LA VOZ Y LA RAPIDEZ DE LA CONFIANZA

al final, se limitó a levantarse. Me miró a los ojos y, estrechándome la mano, manifestó cuánto me apreciaba y admiraba. Eso fue todo. Me conmovió profundamente su franqueza, su humildad, su gentileza y su escucha atenta y me sentí abrumado por un sentimiento de gratitud y lealtad. Como sentí que me comprendían tan bien y supe que mi apor- tación había sido escuchada y respetada de verdad, estaba totalmente preparado para apoyar cualquier decisión que se tomara.

Aunque había estado con este caballero muchas otras veces antes, esa experiencia de comunicación cara a cara, de persona a persona le confirió tal autoridad moral ante mis ojos que no he necesitado nun- ca otra visita o experiencia con él para renovarla o restablecerla. Me resulta sorprendente, incluso en el momento en que estoy escribiendo esto, sentir el impacto de una conversación tan valiosa.

Hacer promesas y mantenerlas

Nada destruye más rápido la confianza que hacer una promesa y no mantenerla. A la inversa, nada construye y fortalece más la con- fianza que cumplir una promesa que se ha hecho.

Hacer una promesa es fácil. Suele satisfacer rápidamente a los de- más, sobre todo cuando están estresados o inquietos por algo y nece- sitan que nos ocupemos de ello. Cuando están contentos con la pro- mesa, uno les gusta. Y a nosotros nos gusta gustar.

Nos creemos con más facilidad lo que deseamos con mayor fervor. Todo tipo de gente resulta estafada al embarcarse en tratos y acuerdos porque desean algo con tanto afán que se creen cualquier explicación, historia o promesa para conseguirlo. No quieren ver la información negativa y persisten en su creencia.

Pero mantener las promesas es difícil. Suele implicar un proceso de sacrificio doloroso, sobre todo cuando se acaban las agradables ga- nas de cumplir la promesa, cuando se impone la cruda realidad o cambian las circunstancias.

Me he entrenado para no utilizar nunca («Nunca digas: "De este a

gua, no beberé"») la palabra promesa a menos que esté totalmente Preparado para pagar el precio que conlleve cumplirla, sobre todo con ttns hijos. Con frecuencia, me han suplicado: «Promételo» y, luego, se Sle

nten en paz sabiendo que no les fallaré, casi como si tuvieran lo que Quieren ahora. Pero, muchas veces, me he sentido muy tentado de de- Clr

: «Lo prometo» sólo para satisfacerlos rápidamente y mantener la Paz en ese momento. «Lo intentaré», «Ése es mi objetivo» o «Espero Poder hacerlo» no satisfacen; sólo satisface «Lo prometo».

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En alguna que otra ocasión, cuando cambiaban circunstancias que no podía controlar, pedía a mis hijos que me comprendieran y me exoneraran de la promesa. En muchos casos, me comprendieron y lo hicieron. Sin embargo, mis hijos pequeños, muchas veces, no lo en- tendían. Aunque decían que sí y me liberaban de la promesa en el pla- no intelectual, no llegaban a hacerlo en el plano emocional. De mane- ra que yo la mantenía a menos que fuera muy imprudente hacerlo. En tales casos, tenía que vivir temporalmente con la disminución de la confianza y tratar de reconstruirla poco a poco de formas distintas.

Honestidad e integridad

El entrenador de baloncesto Rick Pitino, una leyenda en su cam- po, captó el principio de la honestidad de una manera sencilla y pro- funda: «La mentira hace que un problema forme parte del futuro; la verdad hace que un problema forme parte del pasado».2

Recuerdo que una vez estuve trabajando con un contratista de obras que se mostró increíblemente abierto y franco ante los desafíos a los que se enfrentaba, incluso ante los errores que había cometido en nuestro proyecto. Asumió la responsabilidad de los errores y pre- sentó un informe contable tan completo y coherente, incluyendo ade- más todas las opciones que podíamos considerar en las distintas fases de la construcción, que confié en ese hombre de forma absoluta e ins- tintiva, y me fié de su palabra a partir de entonces. Supe que, llegado el caso, pondría nuestros intereses por delante de los suyos. Su buena disposición para poner su integridad y nuestra relación por encima de su orgullo y su deseo natural de ocultar los errores y evitar la ver- güenza creó un vínculo de confianza poco común entre nosotros. Esa confianza le reportó un gran número de negocios. También he experi- mentado varias veces lo contrario, con el mismo tipo de desafíos del mundo de la construcción.

Ningún hombre puede poner mucho tiempo^ una cara para sí mismo y otra para la \multitud sin que, finalmente, se quede perplejo

por cuál será la verdadera* NATHANIEL HAWTHORNE

Otra vez que estuve trabajando en una universidad, tuve el privile- gio de ser el anfitrión de un destacado psicólogo que, tiempo atrás,

LA VOZ Y LA RAPIDEZ DE LA CONFIANZA 195 había presidido una asociación psicológica nacional. A este hombre se le consideraba el padre de la «terapia integral», un método de trata- miento psicológico basado en la idea de que la paz mental, la felicidad y el equilibrio verdaderos dependen de vivir una vida de integridad con la conciencia. Creía que la conciencia explota el sentido universal de lo que está bien y lo que está mal, común a todas las culturas, reli- giones y sociedades que han perdurado a lo largo del tiempo.

Una tarde, entre conferencia y conferencia, le llevé a las montañas para que contemplara las impresionantes vistas. Aproveché aquella oportunidad para preguntarle cómo había llegado a creer en la tera- pia integral.

Y contestó: «Fue algo muy personal. Yo era maniaco-depresivo y casi toda mi vida había sido una serie de altibajos. Con el tiempo, al orientar a la gente, me empecé a sentir estresado y muy vulnerable y caí en una depresión, casi hasta el punto de querer quitarme la vida. Tenía la suficiente conciencia de lo que estaba sucediendo, por mi educación profesional y mi trabajo, como para saber que era peligro- so. Llegado a este punto, me interné en una institución para impedir que me quitara la vida. Transcurridos uno o dos meses, salí y volví al trabajo. Entonces, aproximadamente un año después, volví a caer en la misma situación, ingresé en un hospital por voluntad propia y, de forma gradual, fui retomando la investigación y la escritura.

En un momento dado, cuando presidía la asociación, me puse tan enfermo, estaba tan deprimido, que era incapaz de asistir a las reu- niones y seguir ejerciendo mi cargo. Entonces me pregunté a mí mis- mo: "¿Es posible que esté desarrollando un marco equivocado en mi vida y en mi profesión?" En lo más profundo de mi ser, sabía que du- rante muchos años había vivido en una mentira. Existía una parte os- cura de mi vida que no había confesado».

Cuando empezamos a conducir y él empezó a contarme esas co- sas, me puse más serio y sentí que me estaba dando una lección de humildad. También me asustaba un poco lo que pudiera decir. Prosi- guió: «Decidí hacer un cambio importante. Dejé a mi amante y se lo confesé a mi esposa. Y, por primera vez en muchos años, me sentí en Paz, un tipo de paz distinto a lo que había vivido cuando salí de las de- presiones y volví al trabajo productivo. Era una paz mental interior, u

na especie de honestidad con uno mismo, una especie de unidad con uno mismo, una integridad.

Fue entonces cuando empecé a explorar la teoría según la cual quizá muchos de mis problemas eran consecuencia de hacer caso OI

ttiso a la conciencia natural, negarla, no respetarla y provocar una Pérdida de integridad personal. Así que empecé a trabajar con esa

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idea. La investigué e impliqué a otros médicos, que empezaron a tra- bajar con sus pacientes tomando ese paradigma como punto de parti- da. Los datos me convencieron de que estaba en lo cierto. Y así es có- mo me metí en la terapia integral».

La franqueza de ese hombre y la hondura de su convicción me im- presionaron sobremanera, igual que a cientos de estudiantes al día si- guiente, en un foro universitario, donde, para mi sorpresa, relató la misma historia. El modelado y la franqueza eran elementos funda- mentales de su enfoque terapéutico. También me impresiona cómo no tenía la menor duda de que la integridad personal resulta fundamen- tal no sólo para todas nuestras relaciones, sino también para nuestra salud psicológica y nuestra capacidad de ser efectivos en las activida- des por las que hemos optado en la vida.

Detalles y atenciones

Con las personas, las pequeñas cosas son las importantes. En una ocasión, un estudiante se me acercó al final del semestre y, tras elogiar la clase, me dijo básicamente: «Doctor Covey, usted es un experto en relaciones humanas, pero ni siquiera sabe cómo me llamo».

Tenía razón. Me sentí apesadumbrado, incómodo y recibí un cas- tigo con toda la razón. Tengo que superar mi tendencia a sumergirme en la conceptualización intelectual, la orientación laboral y la eficien- cia todo el tiempo. Mire, hasta que las relaciones no son fuertes y no se comparten los objetivos, esa eficiencia resulta ineficaz, sobre todo con las personas inseguras, «que necesitan mucho mantenimiento». No sucede lo mismo con las cosas; éstas no tienen sentimientos. Pero las personas sí, incluso los denominados «famosos», los VIPS. Las atenciones y los detalles constantes proporcionan enormes beneficios. Es la esfera de la IE.

Por otra parte, las personas calan las técnicas «amables» y super- ficiales, y saben cuándo están siendo manipuladas. Los detalles autén- ticos, las atenciones y el respeto brotan de un importante depósito de ÍES en el carácter e, incluso, ahorran la necesidad de sutilezas socia- les y atenciones de tipo ceremonial.

Con frecuencia, cuando hablo con niños en casa o en el colegio, les digo que si aprenden y utilizan cuatro expresiones (que, en total, sólo suman ocho palabras) de forma sincera y consecuente, pueden conseguir lo que quieran en la mayoría de los casos.

Una expresión: «Por favor». Una palabra: «Gracias».

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Un verbo: «Te quiero».

Una pregunta: «¿Cómo puedo ayudar?». Los adultos son niños grandes.

Pensar en ganar/ganar o no hay trato

Pensar en ganar/perder es el supuesto en que se fundamentan casi todas las negociaciones y la resolución de problemas. Surge de una sociedad con mentalidad de escasez, que afirma que cuánto más ga- ne o consiga el otro, menos quedará para mí. El objetivo es conseguir lo que usted quiere, algo que, normalmente, implica calcular el modo de manipular al otro o sacarle ventaja para lograr que ceda el máxi- mo posible. Muchos tratan de urdir diferencias con otros, incluso miembros de la familia, de la misma manera. Ambos bandos se en- frentan hasta que uno de ellos cede o se opta por una solución inter- media.

Recuerdo cuando hice una presentación donde enseñaba la idea de que la clave para acabar con esta mentalidad de ganar/perder radi- ca en estar decidido, tanto desde el punto de vista emocional como mental, a abogar por que el otro bando «gane» tanto como el tuyo. Se requiere coraje, abundante reflexión y una gran creatividad para no optar por algo que suponga una transigencia para ambos bandos. En- señé que otra clave era empezar con la opción de «no hay trato». De hecho, hasta que el «no hay trato» no se haya convertido en una op- ción viable en su mente, es decir, hasta que usted no esté totalmente preparado para escoger el «no hay trato», para desentenderse, para estar de acuerdo o discrepar agradablemente a menos que ambos bandos sientan realmente que supone una victoria para ellos, acabará manipulando y, a menudo, presionando o intimidando a otros para que acompañen su victoria. Sin embargo, cuando el «no hay trato» es una opción realmente viable, uno puede decir con honestidad al otro: «A menos que sea una verdadera victoria para ti y lo sientas de un mo- do profundo y sincero, y a menos que sea una verdadera victoria para ^í y lo sienta de un modo profundo y sincero, pongámonos de acuer- do ahora mismo y optemos por el "no hay trato"». Ese proceso resulta tan liberador, aporta tanta libertad y exige una combinación tan

e

norrne de humildad y amabilidad con fuerza y valor que, cuando se ha negociado de verdad, ambos bandos se transforman; se crea una

Vl

nculación afectiva tan intensa que, después, siempre se tendrán leal-

a

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Tras la presentación, un hombre que se había sentado en la pri- mera fila se me acercó y me agradeció una idea tan oportuna. Era re- presentante de Disney-Epcot y me dijo que tenía intención de ponerla en práctica al día siguiente, en una situación relacionada con la re- presentación de un determinado país en el parque temático Epcot Centén Me explicó que las personas que estaban dispuestas a aportar gran parte de los fondos querían un pabellón que Disney consideraba sin excesivo interés general. Estaban recibiendo presiones para que cedieran y, de este modo, se consiguiera poner en marcha a tiempo la financiación y la construcción. Sin embargo, ahora veía una nueva posibilidad.

Tiempo después, me contó que, de un modo respetuoso, había di- cho a la fuente de financiación: «Realmente queremos decantarnos por un acuerdo y una relación con usted que nos permitan ganar/ga- nar. Es indudable que necesitamos los fondos que nos está ofreciendo; sin embargo, teniendo en cuenta las diferencias fundamentales que nos separan, hemos llegado a la conclusión de que, si nuestro acuer- do y proyecto conjunto no va a suponer una gran victoria para ambos, sería preferible un "no hay trato"». En cuanto la fuente de financia- ción captó la sinceridad, la franqueza y la honestidad en la expresión, ellos mismos dejaron de manipular y presionar. Retrocedieron, se reagruparon y, entonces, se inició una auténtica comunicación hasta que se alcanzó un acuerdo que permitiera ganar/ganar, verdadera- mente sinérgico.

El lector habrá advertido ya que la fuerza del depósito «Pensar en ganar/ganar o no hay trato» radica en la buena disposición inicial a sacrificarse, dejar en suspenso los propios intereses el tiempo sufi- ciente como para comprender lo que más desea la otra persona y por qué. De este modo, es posible ponerse a trabajar juntos para hallar una solución nueva y creativa que contemple los intereses de ambos.

Clarificar las expectativas

Clarificar las expectativas es, en realidad, una combinación de to- dos los depósitos mencionados, por la cantidad de comprensión mu- tua y respeto necesarios para impulsar ese tipo de comunicación, so- bre todo cuando se trata de clarificar las expectativas sobre roles y objetivos. Si se analizan las causas subyacentes que son responsables de todas las interrupciones en la comunicación o de culturas rotas o enfermas, se descubre que proceden de expectativas ambiguas o no cumplidas con respecto a roles y objetivos: en otras palabras, quién de-

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be desempeñar ese rol y cuáles son los objetivos de esos roles que tie- nen máxima prioridad.

Recuerdo que una vez tenía que construir un equipo con los más altos ejecutivos de una gran asociación de restaurantes. Estaba tan claro que había prioridades y objetivos en conflicto que fue imposible obviar o tolerar la situación sin que ello tuviera terribles consecuen- cias para toda la organización. Me limité a tomar dos grandes piza- rras y escribí en la parte superior de cada una: «Cómo ve MIS roles y objetivos» y «Cómo ve SUS roles y objetivos». No expresaron ningún juicio, acuerdo o desacuerdo hasta que se rellenaron las dos pizarras a gusto de quien las estaba rellenado. En cuanto todo el mundo pudo ver con sus propios ojos que esas diferencias aparentemente irrecon- ciliables eran resultado de expectativas distintas sobre roles y objeti- vos, la humildad y el respeto se impusieron de nuevo. Fueron capaces de iniciar una verdadera comunicación clarificando las expectativas.

Guardar lealtad a los ausentes

Guardar lealtad a los ausentes constituye uno de los depósitos más

difíciles de todos. Es una de las más altas pruebas tanto para el carác- ter como para la vinculación afectiva que se da en una relación; sobre todo cuando todo el mundo parece sumarse a las críticas y los ataques dirigidos a alguien que no está presente. Usted, de forma desinteresa- damente justificada, puede decir lo que piensa afirmando: «Yo lo veo de forma distinta», o «Mi experiencia ha sido distinta», o «Tal vez ten- ga razón; hablémoslo con ella o con él». Haciendo esto, transmite al momento que la integridad es lealtad, no sólo con los ausentes, sino también con los presentes. Tanto si lo reconocen como si no, todas las personas presentes le admirarán y respetarán en su fuero interno. Sa- brán que su nombre tiene gran valor para usted cuando ellos no están. Por otra parte, cuando la lealtad es un valor más preciado que la inte- gridad, si usted cede, secunda y también se suma a las críticas, todos los presentes sabrán, de igual modo, que en condiciones de presión y estrés, usted hará lo mismo con ellos.

Recuerdo cuando dirigí una reunión de una gran organización donde los líderes oficiales estaban tratando distintas cuestiones de Personal. Parecían estar totalmente de acuerdo sobre las debilidades de un individuo en concreto. Incluso empezaron a contar chistes y anécdotas divertidas sobre este individuo de un modo que jamás hubieran hecho si él hubiera estado delante. Más tarde, ese mismo día, uno de los ejecutivos se me acercó y me dijo que, por primera vez,

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podía fiarse de mis manifestaciones de aprecio y afecto hacia él. «¿Y por qué?», le pregunté. Y él contestó: «Porque cuando estábamos acu- chillando a esa persona en la reunión anterior, navegó a contraco- rriente y mostró una preocupación, una inquietud y una atención auténticas hacia los demás». Le pregunté por qué le había impresio- nado y él me dijo: «Porque yo tengo unos puntos débiles parecidos, sólo que los suyos son peores. Nadie lo sabe, ni siquiera usted. Así que cada vez que ha expresado el aprecio y la estima que siente por mí, he dicho para mis adentros: "Pero es que no lo entiende". Hoy he sentido que sí. He sentido que se comportaría conmigo de forma sincera y le- al incluso en mi ausencia y que puedo confiar en usted y creerme sus amables manifestaciones».

La clave para llegar a muchos suele ser llegar a uno; es cómo con- sideras y hablas de una persona en ausencia o presencia de esa perso- na lo que transmite a muchos cómo considerarías y hablarías de ellos en su presencia o ausencia.

Pedir disculpas

Aprender a decir «Estaba equivocado; lo siento» o «Se me subió el ego a la cabeza, reaccioné de forma exagerada, te ignoré y, por un mo- mento, puse la lealtad por encima de la integridad» y, después, vivir con arreglo a eso constituye una de las disculpas más contundentes que pueden pedirse. He visto relaciones rotas durante años y que se han salvado en un período de tiempo relativamente corto gracias a la profundidad y sinceridad de una disculpa de esta naturaleza. Si dijo algo al calor del momento y realmente no lo pensaba, explique cómo se dejó llevar por el orgullo y lo que quería decir en realidad. Si lo di-