Solutions aux causes directes et indirectes 1.1 Solutions aux causes directes 1.2 Solutions aux causes indirectes 2. L'organisation du travail au CP AS constitue donc un problème important pour trois raisons principales. Enfin, la légitimité du CP AS est liée à l'efficacité et à la qualité de ses prestations.
Le développement d'une telle analyse se justifie, d'une part, par la volonté de la direction du CP AS de Liège et de la direction du MADO d'apporter un meilleur service.
PRÉSENTATION DE L'ORGANISATION D' ACCEUIL
- L'historique du CPAS de Liège
- La mission, la vision
- Les ressources humaines
- Les ressources financières
- Les ressources informatiques
- Le mode de gestion
Les prestations proposées par le CP AS de Liège peuvent être divisées en deux catégories. Les décisions prises par le Conseil d'Action Sociale du CP AS de Liège, qui concernent directement ses finances, sont soumises à l'autorisation ou à l'approbation des autorités de tutelle, à savoir la Ville de Liège. En 1986, le SAP du C.P.A.S fusionne avec le service intercommunal d'aide aux familles de la ville de Liège (Gaillarmont).
La SAF du CP AS de Liège tarife ses prestations en fonction des revenus de ses bénéficiaires, sur la base de la réglementation du Ministère de la Région wallonne.
La grille d'analyse
Visualiser la configuration du processus et l'enchaînement des différentes activités qui lui sont inhérentes (configuration du flux global processus/activités). Selon Harrington, trois aspects doivent être pris en compte lors de la description du processus : définir les limites du processus de travail, concevoir un diagramme qui représente un processus et décrire la séquence d'activités. Premièrement, définir les limites des processus est essentiel car le FAS consiste en un ensemble complexe de processus interconnectés.
Premièrement, selon Harrington, le concepteur doit déterminer les limites supérieures puis les limites inférieures du processus pour atténuer la complexité du processus. Deuxièmement, l'illustration du processus permet de mettre en évidence l'avancement d'un processus de travail entre différentes entités du KP AS. Afin de concevoir le tableau d'analyse ou grille d'analyse (Harrington, 1994), nous décrirons la méthodologie choisie pour identifier nos sources de données : les entretiens.
Le but des entretiens semi-dirigés était de permettre aux salariés du CP AS de Liège de nous parler de leur réalité afin de mieux analyser leurs tâches. Les entretiens semi-directifs ont duré une à deux heures et ont été menés auprès de personnes sélectionnées conjointement par la direction de MADO et le stagiaire. L'objectif de la méthode choisie était d'identifier les personnes clés capables de fournir une évaluation valable du processus ; leur objectif n’était donc en aucun cas représentatif.
La première phase a eu lieu au début du stage pour nous permettre d'avoir une compréhension générale du processus, MADO et SAF. L'avancement du processus de travail au sein du SAF (l'avancement des demandes d'aide aux familles (acteurs, tâches, fonctions, activités, modes de livraison, délais d'attente, modes de transport).
LES RÉSULTATS
Les conséquences
Les conséquences humaines du point de vue des salariés sont une surcharge de travail ou du stress provoqué par les appels de destinataires ou de collègues ayant des changements d'horaire, des relations tendues avec les destinataires. Les conséquences économiques du point de vue du SAF sont des augmentations du coût de production des services (délocalisation de l'aide familiale en cas d'absence d'un bénéficiaire ou d'erreurs de planning).
Les impacts
Ces derniers peuvent être en perte d'autonomie et dépendants d'une aide familiale qui n'arrivera pas. Cette section présente une liste des principales causes directes et indirectes principalement responsables de la qualité (accessibilité, inclusivité, continuité et réactivité). Les causes indirectes proviennent d'éléments liés à la gestion, à la culture, à la structure et aux ressources informationnelles dont dispose le service d'accompagnement aux familles du CPAS de Liège.
La vétusté et la lenteur du support informatique ne permettent pas une utilisation optimale du programme CP AS 2000, notamment dans le codage des plannings générés manuellement des aides familiales (sur plaques métalliques accrochées aux murs), ainsi que dans le cryptage des Formulaires F54 (un document signé par le bénéficiaire et l'aidant familial confirmant le nombre d'heures travaillées. Ce document a un impact majeur sur le financement de la SV). Le programme CP AS 2000 n'étant pas compatible avec le programme de la Région wallonne, il nécessite d'abord un codage dans le programme CP AS 2000 par les agents administratifs, puis l'impression des fiches F54 et leur envoi par courrier. Les assistants sociaux de la SAF ne disposent pas d'interface avec le CPAS 2000 pour leur permettre d'annoter un dossier d'allocataire ou un rapport d'enquête sociale.
De plus, un problème de suivi des dossiers se pose puisqu'il est impossible de savoir si le programme CPAS 2000 est disponible, quel travailleur social gère ou suit le dossier d'un allocataire. La traçabilité d'un dossier est inefficace lorsqu'il est utilisé ou sur le bureau d'un intervenant du service d'aide aux familles. Les agents administratifs et les travailleurs sociaux ont tenté de pallier individuellement les lacunes du programme informatique CPAS 2000, en utilisant des outils papier tels que des dossiers personnels, des listes et des bases de données.
Afin de compenser la perte de poste, les agents administratifs, en plus de leurs fonctions respectives, doivent remplir les formulaires d'assurance en cas de blessure d'un aide familial d'un bénéficiaire ou prendre en charge les frais de déplacement des salariés. L'étendue des locaux ne permet pas d'assurer l'intimité des soins aux assistantes familiales, aux assistantes familiales stagiaires et aux assistantes sociales bénéficiaires.
Identification des causes indirectes
Mais il y a un manque de canalisation de cette motivation vers un objectif précis directement lié à la performance de la FSA en matière de mobilisation. Ce manque de retour d’expérience de la part de ces deux autorités ne permet pas aux salariés de corriger ou de s’améliorer. Malgré leurs efforts dans l’exercice de leurs fonctions, les parties prenantes manquent de critères précis pour mesurer les réalisations des missions et les progrès vers les missions futures.
L'ergonomie des équipements du poste de travail (téléphones sans kit mains libres, petit écran, clavier, table) et leur placement peuvent provoquer des douleurs musculo-squelettiques à moyen terme (lésion ou dysfonctionnement des muscles, tendons, ligaments, articulations, nerfs et articulations). vaisseaux sanguins) aux salariés et augmentent ainsi l’absentéisme pour cause de maladie. Même si la direction prévoit déménager dans un nouveau bâtiment d'ici trois ans, nous constatons que la chaleur de l'été affecte les employés de SAF et ralentit leur performance. Au cours de cette expertise, nous avons observé quatre forces motrices clés qui auront un impact sur la mise en œuvre du changement organisationnel.
Comme évoqué dans la section (Méthode de gestion SAF), les projets (travail en équipe, branchmarking ou benchmarking) illustrent les efforts du directeur pour prendre le virage vers une gestion de qualité. Les entretiens avec les travailleurs sociaux, les agents administratifs et les aides familiales au sein des SAF ont permis de découvrir dans la plupart des cas un intérêt pour la qualité du service rendu au bénéficiaire et la recherche de l'exécution des processus de travail. Au cours de cette expertise, nous avons observé deux forces restrictives majeures qui vont influencer la mise en œuvre de changements organisationnels. avoir.
On observe une incompatibilité des modalités de financement de la SAF avec les besoins de la population liégeoise. Il faut anticiper les résistances de certains personnels à la mise en place de nouvelles méthodes de travail.
CHAPITRE IV: LES RECOMMANDATIONS POUR RÉSOUDRE LES PROBLÈMES
Solutions aux causes indirectes
Les pratiques en ressources humaines du CP AS de Liège doivent se moderniser et prendre en compte la planification des ressources humaines, adopter une politique de recrutement, de sélection, de gestion des carrières, de mobilisations, de gestion des connaissances et un programme d'aide aux employés. Descriptions de poste et mécanismes d'évaluation périodique de l'évolution de la planification de la gestion des ressources humaines. Mobiliser les employés vers les objectifs et la mission du CPAS et de la SAF.
Elle est reconnue comme un élément déterminant de la performance individuelle du personnel (Tremblay, 2005). Il convient de déterminer les meilleurs moyens au meilleur coût et de considérer la formation comme un élément fondamental de la stratégie SAF et CP AS. De plus, la politique de formation doit répondre aux attentes des salariés ainsi qu’à celles du management.
L'espace minimum entre le clavier et le bord de la table ne doit pas être inférieur à 20 centimètres. Les récompenses peuvent être non financières si le personnel valorise la conscience morale, le développement de nouvelles connaissances et la reconnaissance de la direction. Le traitement de la demande sera effectif une fois que l'assistante sociale aura rencontré le bénéficiaire.
Discutez de l’état actuel des choses et des recommandations par rapport aux objectifs et aux résultats. Considérez l’ergonomie des postes de travail et leurs effets sur le processus de traitement des demandes. L’accompagnement de la haute direction dans la mise en œuvre du changement, la communication (bottom-up et top-down), la participation des salariés concernés par le changement et le plan de formation de ces derniers sont les clés d’une mise en œuvre du changement gagnante.
Agir sur les leviers organisationnels de mobilisation du personnel : le rôle de la vision, de.
ORGANIGRAMME DU SERVICE MAINTIEN A DOMICILE
