L’objectif de cette thèse est également de déterminer le modèle de réforme administrative actuellement adopté par la D.D.E.S. Deuxièmement, nous avons analysé les données pour identifier la nature et le contenu des projets sélectionnés et pour identifier le processus utilisé concernant le séquençage des réformes à travers les différents sous-systèmes internes de l'organisation.
INTRODUCTION
INTRODUCTION
Essai de définition
Il ressort de la littérature spécialisée que le contenu et la stratégie de la réforme administrative dépendent souvent de la typologie de l'administration en question. 26 Georges Hérault et Y annick Portebois (1990) sous la direction de La réforme administrative en Afrique francophone : le développement des ressources humaines, Institut de développement et de coopération internationale, Ottawa, p.
Projets retenus
En 1978, l'Assemblée générale des Nations Unies a créé le Département de coopération technique pour le développement (D.C.T.D.) pour assurer une coopération technique efficace et uniforme avec certains États membres de l'ONU et en particulier avec les pays en développement. Ces dernières années, en raison de la crise persistante des économies des pays en développement et de la nécessité de réduire les dépenses publiques, le D.D.E.S.
Mode de financement du D.D.E.S
Cela conduit à réaliser, en coopération avec les pays demandeurs et les bailleurs de fonds, dont le PNUD, une évaluation des besoins et la mise en place de projets de réformes. L'objectif immédiat est le but attendu du projet à atteindre à la fin de sa mise en œuvre. Les produits ou résultats contrôlent à leur tour une série d’activités qui sont des tâches concrètes à entreprendre dans le cadre du projet.
Ce sont ces risques qui peuvent intervenir et perturber la mise en œuvre du projet pour les prendre en compte. Détermination des mesures à prendre par le gouvernement avant d'entreprendre les activités du projet (conditions à remplir pour bénéficier d'une aide extérieure et conditions à remplir pour une mise en œuvre efficace du projet). Il s'agit des modalités de suivi et de contrôle impliquant le gouvernement hôte, le bailleur de fonds et l'agence d'exécution, à savoir entre autres : .. une évaluation tripartite avec des personnalités indépendantes non impliquées dans la mise en œuvre du projet mais désignées par les trois parties.
En conclusion de ce travail, nous précisons que l'étude des projets sélectionnés pour les besoins de nos travaux se fera par l'analyse du contexte pour déterminer l'environnement des projets d'une part et d'autre part par l'analyse des produits. (résultats) et activités pour déterminer la nature et le processus (chemin) des réformes mises en œuvre.
L'ORGANISATION UN SYSTEME. , INSPIRE DE KATZ ET ROSENZWEIG
Ces éléments peuvent être regroupés comme suit sous la terminologie établie et la plus utilisée, celle de Kast et Rosenzweig. Beaudoin) correspond au psychosocial de Kast et Rosenzweig ; .. la direction identifiée par Kast et Rosenzweig vient en complément des autres auteurs ; .. enfin Beaudoin et Kast et Rosenzweig se réunissent pour préciser que l'organisation se développe dans un environnement dont elle dépend. Le résultat de ce processus est un appariement entre le « design » dont les éléments sont situés au milieu du schéma et les facteurs situationnels, situés à gauche.
Au niveau statique, l'approche structurelle, qui met l'accent et la rigueur sur la régulation des structures et des procédures comme point central de la réforme, favorise davantage le sous-système structurel selon les termes et concepts de K.&R. En comparaison, l’approche humaniste favoriserait davantage le sous-système psychosocial car elle met l’accent sur le comportement humain. Transposé au schéma de Kast et Rosenzweig, cela correspond respectivement au sous-système objectifs et valeurs, au sous-système structure, au sous-système technologie, au sous-système psychosocial et au sous-système gestion.
Cela nous permet finalement de retenir le parcours et le contenu suivants pour notre étude, dans le diagramme de Kast et Rosenzweig (page 52).
L'ORGANISATION UN SYSTEME
INSPIRÉ DE KATZ ET ROSENZWEIG
CHAPITRE 5-
- Activités préparatoires au choix du sujet
- Synthèse des résultats de l'analyse des projets
- Analyse du contenu des étapes des projets
- Degré de concordance entre parcours théorique et parcours effectifs de réalisation des projets
Le nombre de résultats et le nombre d'activités seront convertis en pourcentages respectifs par sous-système correspondant en divisant chacun d'eux par leur nombre total respectif au niveau du projet. Cela se traduira au niveau du réseau par les mots « domination absolue » au bas des deux colonnes relatives au sous-système structurel tant au niveau de la production qu'au niveau de l'activité. Premièrement, au niveau du contenu, pour valider notre hypothèse, il faut que le pourcentage d'activités et de résultats attendus soient des pourcentages absolument dominants pris séparément par rapport à tous les éléments des projets du sous-système structurel.
Au niveau horizontal, nous avons obtenu au niveau de la ligne 1, le décompte exact et quantitatif du nombre de réalisations et d'activités selon le sous-système et au niveau de la deuxième ligne, leurs pourcentages respectifs. Ces pourcentages ont été obtenus en divisant le nombre de résultats d'une part et celui des activités d'autre part dans chaque sous-système par leur nombre total respectif au niveau du projet considéré. Ainsi, notre hypothèse de dominance du sous-système structurel se confirme par rapport aux résultats.
Ils forment donc la première et la deuxième phases de la séquence du parcours de réalisation des projets à travers les différents sous-systèmes de l'organisation, parcours identifié dans le schéma 6 du chapitre V. C'est le cas du projet GUI/88/002 où le sous-système de gestion est successivement dominant dans un même projet aux 3ème, 4ème, 6ème et 7ème étapes. Chaque étape peut soit correspondre à un sous-système, soit être mixte (celle qui intègre plus d'un sous-système).
CONCLUSION GÉNÉRALE
Mais le plus grand défi que pose cette perspective est la détermination de structures et de règles appropriées et efficaces, capables de maintenir une flexibilité suffisante pour répondre aux changements qui se produisent dans l’environnement64. L'idéal serait peut-être, dans ce cadre de coopération technique qu'est le transfert de connaissances et de technologies, d'amener ces Etats à assurer leurs propres réformes au niveau structurel et technologique. Pour ce faire, il faudra d'abord sensibiliser les personnels gouvernementaux, à quelque niveau que ce soit, à leur rôle essentiel dans la mise en œuvre des programmes de construction et de développement de leur pays, et les amener à acquérir des compétences. seulement et exclusivement pour mettre en place une structure et des systèmes administratifs nouveaux et suffisants avec un soutien extérieur pour "travailler", mais aussi et peut-être surtout pour pouvoir imaginer de nouvelles formules et de nouveaux mécanismes à introduire en cas de besoin pour prédire l'avenir.
Il s'agit en fin de compte de faire prendre conscience à l'ensemble des personnels concernés de leur rôle irremplaçable et de leur donner une liberté de manœuvre compatible avec leur position individuelle dans leur système en tant qu'agents de changement de l'État et citoyens responsables de leur pays et de lui fournir la possibilité et le droit d’acquérir les connaissances et les compétences constamment renouvelées nécessaires à l’exercice de sa fonction. Mais en réalité, il faudrait peut-être admettre que les changements au niveau humain (changements de mentalités, d’attitudes et de comportements) sont une tâche de longue haleine. Compte tenu des avantages et des inconvénients que nous rencontrerions selon que nous créons le changement soit par les structures et la technologie, soit par le facteur humain, peut-être une approche mixte qui combine les différentes composantes organisationnelles dans une dose qui dépendra du contexte de chaque État, il serait préférable pour les pays francophones d’Afrique subsaharienne que cette approche mixte minimise les inconvénients et renforce les avantages prévisibles.
Nous tenons donc pour acquis que toute approche utilisée pour apporter les changements souhaités présente nécessairement des avantages et des inconvénients ; sachant également qu'il faut tenir compte du contexte spécifique des pays bénéficiant de réformes administratives, sachant que la D.D.E.S.
ANNEXES
PRINCIPA1.JX SUJETS DISCUTÉS PENDANT LES ENTREVUES. conception, mise en œuvre et évaluation – différentes approches. philosophie de base ou de référence. Le contenu et la procédure de la réforme administrative de la D.D.E.S. La nature de la réforme administrative de la D.D.E.S. Paramètres de la réforme administrative de la D.D.E.S. - le rôle de l'Etat. - contexte socio-économique - contexte électoral ou non. Après la réforme : évaluation d'impact. RÉSUMÉ DES OBJECTIFS, COMPLÉMENTAIRES ET ACTIVITÉS DU PROJET BKF/91/005.. et gestion des structures publiques.
Mise en place d'un système de communication et de transmission des données administratives du personnel entre la DGFP, l'OMF et les services du personnel du territoire. Analyser le système actuel de transfert des données administratives entre la DGFP, la DAAF et les Services à Domicile, discuter des résultats de l'étude. Création et mise en œuvre d'un système de gestion informatisé du personnel gouvernemental, rapide, fiable et sécurisé et permettant un stockage à long terme des données.
Mise en place et utilisation d'un système informatisé de genèse des actes du personnel administratif et des procédures de gestion opérationnelle. Mise en place, utilisation et gestion d'un système de prévision de l'emploi et de la gestion des effectifs dans le secteur public.
Objectif 1 : mise en place des structures de réforme 1) Institutionnalisation de la réforme L 1 Transformation des textes. CHAPEL, Yves (1972), Stratégies et tactiques pour la modernisation de l'administration publique dans les pays en développement, Recueil de textes, Institut international des sciences administratives, Bruxelles, p. DOERR, Audrey (1991), « Réforme de la fonction publique : faire les choses différemment » dans Gestion et secteur public, vol.
Osbin (1992), « Administration et changement : l'exemple américain de planification stratégique » dans Revue internationale des sciences administratives, Vol. RUFFAT, Jean (1991), « Renouveler la fonction publique du Canada : fonction publique 2000 » dans Politiques publiques et gestion, v. NATIONS UNIES (1981), Département de la coopération technique pour le développement, Domaines prioritaires pour l'administration publique et les finances dans les années 1980, ST/ESA/SER-E/26, Nations Unies, New York, p.
NATIONS UNIES (1985), Département de coopération technique pour le développement, la gestion moderne et les systèmes d'information pour les administrations publiques des pays en développement, ST/ESA/SER.E/36, New York, p.
