Nous avons donc voulu en savoir plus sur les dynamiques de gestion de la main d’œuvre qui prévalent dans une grappe industrielle. Ce chapitre présente ensuite quelques exemples de pratiques de gestion de la main d’œuvre spécifiques aux grappes industrielles.
Revue de littérature et contexte de la recherche
Historique de l’industrie aéronautique montréalaise
- L’aéronautique québécoise au début du vingtième siècle (1900-1945) 6
- La consolidation de l’industrie aéronautique et la formation d’un cluster
La première moitié du XXe siècle laissera donc place à la phase de lancement de l'industrie aéronautique à Montréal et au cours de laquelle seront posés les premiers jalons de cette industrie. À partir de la seconde moitié du XXe siècle, un processus de consolidation de l'industrie aéronautique au Canada s'est mis en place, caractérisé par une augmentation de la demande d'avions et la création de nouvelles entreprises.
L’industrie aéronautique montréalaise contemporaine : survol et
- Survol du secteur
- Les caractéristiques de l’industrie
Son mandat sera de faciliter les activités de recherche et d'innovation entre les différentes entreprises de l'industrie et, ultimement, de promouvoir l'innovation au sein de la grappe industrielle de Montréal. Bref, divers acteurs publics jouent un rôle important au sein de l'aéronautique à Montréal.
Problématique de recherche
Nous avons également vu que le regroupement industriel aéronautique de Montréal regroupe plusieurs institutions pour favoriser le développement de l'industrie. Dans le cadre de nos recherches, nous nous concentrerons sur la dynamique de gestion des effectifs au sein du groupe industriel, et sur l'influence des institutions et des entreprises sur celle-ci.
Introduction
Les clusters : définition et particularités
- Définition et formes de clusters
- Les particularités du cluster : le rôle prépondérant et multiple des
- La gouvernance dans les clusters
- Les formes diverses des clusters et leur stade de développement
Les centres de recherche et les formations proposées constituent donc des ressources attractives pour les entreprises du cluster et leurs collaborateurs. À cette complexité du rôle des institutions s’ajoute la question de la gouvernance au sein du groupe industriel.
La GMDO dans les clusters
- La GMDO, un sujet encore peu abordé dans la littérature sur les clusters
- Exemples de pratiques de GMDO dans les clusters
Ce cadre de réflexion sera présenté dans cette sous-section suite à une discussion des pratiques GMDO identifiées dans la littérature. Wolfe et Gertler soulignent également l'attrait économique des clusters. 2008) se concentrent sur le développement de la chaîne de production de la grappe aéronautique et négligent tout l’aspect de la gestion du travail. On retrouve souvent des analyses sur la manière dont certaines pratiques GMDO peuvent être utilisées pour, par exemple, stimuler l’innovation.
Arnaud et al évoquent brièvement les difficultés d'étudier la gestion des effectifs, soulignant que « selon leur principe de base, . C'est de là que vient l'importance des institutions en termes de gestion des effectifs dans un cluster, car les institutions permettent de le faire, comme nous l'avons fait. Comme nous l'avons mentionné, rassembler des ressources pour initier des projets que les entreprises n'auraient pas nécessairement pu entreprendre seules. Une organisation en cluster induit des conditions particulières dans la gestion du personnel, car de nombreux acteurs s'impliquent dans le processus.
Une certaine tension est signalée dans la littérature entre la coopération et la compétitivité entre les entreprises d'un cluster industriel, car la peur de la concurrence n'est jamais loin. Il s'agit d'un outil précieux à partir duquel développer des stratégies de gestion de la main-d'œuvre. Après avoir vu ce que mentionne la littérature sur la gestion des effectifs en cluster et la pratique mobilisée, nous présenterons le GMDO en général et les différentes manières de le qualifier dans la littérature, car le GMDO spécifique aux clusters est trop limité.
La gestion de la main-d’œuvre : typologies et revue de la littérature
55. Nous souhaitons pousser plus loin cette recherche sur les GMDO dans les grappes industrielles en nous concentrant sur celle de l’aviation à Montréal. L'objet de cette étude s'intéresse moins à la gestion des ressources humaines, dont les pratiques sont propres à chaque entreprise, qu'aux dynamiques qui influencent la gestion des ressources humaines dans l'ensemble de la grappe industrielle. Un courant puissant […] tend à montrer que l’efficacité des organisations, leur pérennité, repose sur l’existence d’une « régulation paritaire », c’est-à-dire la négociation permanente d’accords et de compromis sur les règles de fonctionnement des sites de production.
Cela rejoint l’aspect stratégique de la gestion des effectifs que l’on retrouve chez d’autres auteurs et nous amène à évoquer le rôle des syndicats dans la gestion des effectifs. Son intervention ne doit pas être négligée car il contribue à façonner les termes du GMDO. Elles représentent un bon exemple de la diversité des pratiques regroupées sous le terme de gestion des effectifs.
Les pratiques opérationnelles ne s'appliquent qu'à la chaîne de production, regroupant les activités quotidiennes, tandis que les pratiques stratégiques ont une finalité plus large, avec des objectifs à atteindre, une planification, elles apportent de la valeur. Souvent plusieurs acteurs sont impliqués dans la gestion des effectifs (Pigeyre Valverde, Ryan et Soler ce qui peut être une autre façon d'envisager le GMDO dans un cluster, selon les acteurs impliqués dans le processus. Cet aperçu des différentes caractéristiques du GMDO permet de formuler les différentes typologies en GMDO : l'échéancier des décisions (court, moyen ou long terme), le caractère stratégique ou opérationnel, proactif ou réactif, ainsi que les différents acteurs intégrés dans le processus du GMDO.
La GMDO dans la grappe industrielle à Montréal
Les entrepreneurs jouent donc un rôle important dans la gestion et la prise de décision du secteur. Il apporte également des financements conséquents, ce qui en fait un acteur important, mais a priori peu stratégique du GMDO et des autres domaines du pôle. 2008 : 8) et comme nous l'avons vu dans le premier chapitre, il semble que la grappe industrielle de Montréal ait une structure pyramidale (les dirigeants sont au sommet, délégués aux plus petites entreprises, et avec une série d'institutions qui entourent la grappe) .
Mais il semble que la survie économique de chaque entreprise, ou du moins des principaux donneurs d'ordre, reste une priorité parmi les initiatives communes du cluster, puisque sans donneurs d'ordres, il n'y a plus d'activité dans le cluster. L'aspect formation de la main-d'œuvre est principalement pris en charge par le CAMAQ, par l'intermédiaire de ses écoles affiliées (ENAM, ENA) et par l'intermédiaire de programmes offerts dans les universités créées grâce au CAMAQ (par exemple, maîtrise conjointe spécialisée). Chaque entreprise semble décider à sa manière de la gestion de son personnel, de manière isolée, notamment pour les clients, filiales de sociétés multinationales.
L'objectif de notre recherche est de répondre à la question : « Comment l'intégration dans une grappe industrielle, qui implique l'existence d'institutions de travail spécifiques, peut-elle faciliter la gestion du travail pour les entreprises. La collaboration facilite le partage du travail, de l'innovation et des technologies au sein d'une grappe industrielle. Ces concepts et notre connaissance du cluster aéronautique nous amènent à formuler les propositions de recherche suivantes, que notre collecte de données permettra de confirmer ou d'infirmer.
Méthodologie
- Contexte de la recherche
- Justification du mandat
- Sélection de l’échantillon
- Étapes de la collecte de données
- Techniques d’analyse utilisée
- Limites et aléas de l’approche utilisée
Plus précisément, 14 entrevues semi-dirigées ont été réalisées auprès des différents acteurs de la grappe industrielle aéronautique de Montréal. Les horaires des entretiens ont en effet été aménagés en fonction des interlocuteurs et de leur situation, afin de garantir la pertinence des questions posées. La taille de l'échantillon dans un plan qualitatif dépend toujours de la question posée (Pratt,.
Dans un premier temps, nous répertorierons et caractériserons les pratiques patronales-syndicales selon ces six aspects dans les conventions collectives des entreprises de notre échantillon. A cet effet, des questions ont été posées sur les relations de l'entreprise avec les clients, les fournisseurs et les institutions du cluster. En outre, une série de questions abordaient plus en détail le recrutement et la gestion du travail (mouvement des travailleurs, recrutement, formation, gestion des performances).
Ces sections étaient toujours lues, mais plus rapidement pour se concentrer sur ce qui était pertinent pour la gestion du personnel. Ces informations, combinées aux informations obtenues lors des entretiens, ont permis de dresser un portrait relativement complet de la gestion des effectifs dans les entreprises interrogées. Les résultats obtenus en matière de gestion des effectifs dans la grappe de l'industrie aéronautique de Montréal seront donc difficiles à généraliser à d'autres grappes, tant le contexte et les acteurs varient trop.
Présentation des données
Introduction
Présentation de la GMDO dans les entreprises interrogées
- Entreprise 1
- Entreprise 2
- Entreprise 3
- Entreprise 4
La possibilité de recourir au travail intérimaire dans l'entreprise 1 est prévue dans la convention collective. Une certaine mention de la formation est faite dans la convention collective, ce qui permet de comprendre son importance pour l'entreprise. Dans la convention collective, il est mentionné qu’un comité paritaire du mouvement syndical a été mis en place dans l’entreprise 2.
De plus, la convention collective traite des possibilités de déplacement des travailleurs entre les services de l'entreprise. La direction et le syndicat s'accordent sur l'importance pour une entreprise de pouvoir compter sur la mobilité de la main-d'œuvre pour répondre à ses besoins opérationnels. La production de l’entreprise 3 est moins spécialisée que la production de la première, ce qui ne veut pas dire que la formation n’y est pas valorisée.
Quant à l'entreprise 2, ces clauses révèlent un certain soutien de l'entreprise envers les salariés. L'externalisation est assez bien développée et encadrée dans la convention collective de travail de l'entreprise 4. L'embauche de salariés ayant travaillé pour d'autres entreprises du cluster est également une pratique intéressante et originale de l'entreprise 4.
Conclusion
Les intérimaires partent en premier en cas de licenciement. maximum de la population active totale. Cette institution est donc la mieux à même de faire face aux différents défis de gestion des effectifs qui existent dans le cluster aéronautique. Elle est un partenaire important du cluster aéronautique, à travers les financements qu'elle accorde à l'institution 1.
C'est certain que ce sont eux qui ont l'expertise, en termes d'orientations et de planification. Nous avons notamment pu constater l'ampleur des apports des institutions en matière de gestion des effectifs. D’un autre côté, la menace de déplacement continue de peser sur les entreprises, grandes et petites.
Il apparaît clairement que les institutions ont contribué au développement de la grappe industrielle (notamment à travers les institutions de formation, les financements apportés pour soutenir les activités de collecte dans le secteur). Avez-vous remarqué des changements dans la source de main-d'œuvre au cours des trois dernières années ? Quels sont les principaux enjeux de la mise en place au niveau GRH (équité, compétitivité, cohérence, etc.) ?
Avez-vous remarqué des changements dans l'origine de la main d'œuvre (locale, régionale, internationale). Quels sont les principaux enjeux de l'entreprise en matière de gestion du travail et de l'emploi (équité, compétitivité, cohérence, etc.).
