151 Tableau 6.6.4 - Synthèse des éléments liés à la démocratisation de la salle de contrôle stratégique. 186 Tableau 7.4 - Synthèse des rôles et de l'implication des acteurs stratégiques dans l'utilisation de la salle de contrôle stratégique comme outil de contrôle.
Introduction
- Mise en contexte
- Question de recherche
- Méthodologie de recherche
- Structure du mémoire
Comment la salle de contrôle stratégique est utilisée à des fins de contrôle dans les établissements de santé et de services sociaux au Québec. Comment la structure de la salle de contrôle stratégique affecte son utilisation comme système de contrôle.
Revue de la littérature
Le contrôle dans les organisations
- La définition du contrôle organisationnel
- La performance des organisations : définitions et modèles
- La mesure de la performance organisationnelle
- Les systèmes / outils de contrôle dans les établissements de santé
Cette mesure de la performance organisationnelle favorisera ou non le contrôle des activités de l'organisation. La mesure de la performance est au cœur des systèmes de contrôle et constitue un vecteur d'apprentissage organisationnel (Atkinson, Waterhouse et Wells, 1997).
La salle de pilotage
- Les origines de la salle de pilotage - le Lean management
- La salle de pilotage
Enfin, Landry et Beaulieu (2016) définissent le Lean comme « une méthode de management qui vise à améliorer la performance de l'organisation dans un but de création. Les personnes utilisant la salle de contrôle stratégique se tiennent également debout, ce qui peut différer de l'utilisation des deux autres outils.
Le système de santé et de services sociaux québécois
- La structure du système de santé et de services sociaux québécois
- La stratégie dans les environnements pluralistes
- Le partage des pouvoirs dans les établissements de santé et de services sociaux . 38
L’étude de la salle de contrôle stratégique en milieu de santé et son utilisation à des fins de contrôle stratégique par une équipe de direction n’a pas encore fait l’objet d’études académiques. Ainsi, ces caractéristiques de la salle de contrôle stratégique influenceront probablement son utilisation à des fins de contrôle.
Cadre d’analyse
- Le modèle des leviers de contrôle de Simons (1995)
- Le système des croyances
- Le système des contraintes
- Le système de contrôle diagnostique
- Le système de contrôle interactif
- Les limites du modèle des leviers de contrôle de Simons (1995)
- Le cadre d’analyse de la recherche
- Les trois sous-questions de recherche
Pour ce faire, l'auteur a développé quatre leviers de contrôle qui peuvent être équilibrés, selon les besoins de l'organisation, pour gérer la stratégie. La figure 3.1 présente les quatre leviers de contrôle de Simon en relation avec la stratégie organisationnelle. Les deux systèmes de contrôle suivants, le système de contrôle de diagnostic et le système de contrôle interactif, sont utilisés par les organisations pour communiquer et contrôler efficacement la stratégie commerciale.
Enfin, le cadre des leviers de contrôle de Simons (1995) ne semble pas suffisant pour expliquer l'opérationnalisation d'un système de contrôle au sein d'une organisation (Ferreira et Otley, 2009). 1. Comment la structure de la salle de contrôle stratégique affecte-t-elle son utilisation comme système de contrôle. 2. Comment les caractéristiques de l'animation affectent l'utilisation de la salle de contrôle comme système de contrôle.
3. Comment les différents acteurs stratégiques qui utilisent la salle de contrôle influencent son utilisation comme système de contrôle stratégique.
Méthodologie de la recherche
- L’étude de cas comme stratégie de recherche
- L’échantillon de recherche
- Les méthodes de collecte de données choisies
- L’observation directe
- Les entrevues
- L’analyse documentaire
- La triangulation des méthodes de collecte de données
- L’analyse des données recueillies
- Les enjeux éthiques de la recherche
- La présentation des deux établissements choisis comme terrains pour l’étude de
- Le premier cas : le centre intégré de santé et de services sociaux A (CISSS-A)
- Le deuxième cas : le centre intégré de santé et de service sociaux B (CISSS-B) . 69
Ensuite, nous examinons le comportement des membres du conseil d’administration par rapport à l’utilisation de l’espace de pilotage stratégique. En plus des comités administratifs formels, au cours desquels a eu lieu l'animation de l'espace d'orientation stratégique, nous avons également identifié des rencontres informelles. Dans un premier temps, nous avons développé des thématiques qui s’inscrivent dans la dimension du cadre d’analyse sur la structure de la salle de contrôle stratégique.
Nous avons ensuite développé des thématiques illustrant la dimension de l'animation de la salle de contrôle stratégique. Nous avons également développé des thématiques représentant la troisième dimension du cadre d'analyse : le rôle et l'implication des dirigeants dans l'utilisation de l'espace de contrôle stratégique. Le comité de direction se réunit deux fois par mois, une fois lors de l'animation de la salle de contrôle stratégique.
Le conseil d'administration du CISSS-B se réunit deux fois par mois, dont une à la Salle de pilotage stratégique.
La structure de la salle de pilotage et le contrôle stratégique
Les murs de la salle de pilotage stratégique
- Mur 1 – dimension « vision à long terme » (Plan)
- Mur 2 - dimension « actions actuelles » (Do)
- Mur 3 - dimension « indicateurs de performance » (Check)
- Mur 4 – dimension « réponse action » (Act)
La figure 5.4 montre un exemple des éléments qui doivent être présents sur le mur 1, dans la dimension « vision long terme » de la salle de contrôle stratégique. La dimension « Plan », présente sur le mur 1 de la salle de contrôle stratégique, développe les grandes lignes de la planification stratégique de l'organisation. La figure 5.7 présente un exemple de fiche objectif A3 pouvant être utilisée dans la dimension « actions en cours » de la salle de contrôle stratégique.
La dimension « indicateurs de performance » (Check), affichée sur le mur 3 de la salle de contrôle stratégique, représente les indicateurs de performance stratégique de l'organisation. On retrouve des « bons coups » sur le mur le long de la dimension « réponse à l'action » de la salle de contrôle du CISSS-A. La dimension « réponse à l'action » présente sur le mur 4 de la salle de contrôle du CISSS-B a pris plusieurs formes depuis la mise en place de l'outil.
Deuxièmement, la dimension « action-réaction » de la salle de contrôle stratégique peut également favoriser un contrôle de type diagnostic.
L’espace dédié à la salle de pilotage stratégique
- Les balises de l’espace dédié à la salle de pilotage stratégique
- Analyse de l’espace dédié à la salle de pilotage stratégique du CISSS-A
- Analyse de l’espace dédié à la salle de pilotage stratégique du CISSS-B
- Les éléments critiques de l’espace dédié à la salle de pilotage stratégique
Lors des activités dans la salle de contrôle stratégique, les autres directeurs doivent contacter le centre administratif. Cette salle est utilisée pour les réunions du comité de direction, où a lieu l'animation de la salle de contrôle stratégique. Un croquis de la salle de contrôle stratégique CISSS-A ainsi que la disposition des murs est présenté dans la figure 5.17 suivante.
La forme particulière de salle dans laquelle le comité de gestion du CISSS-A a choisi d'aménager sa salle d'orientation stratégique présente plusieurs avantages. La salle de contrôle du CISSS-A possède également un deuxième espace propre à droite de la table. L'étendue des murs est également un élément qui diffère de la salle de contrôle du CISSS-A.
Ainsi, lorsque l'animation a lieu dans la salle de contrôle stratégique, les réalisateurs doivent se déplacer jusqu'au pavillon administratif.
Synthèse et analyse de la structure de la salle de pilotage stratégique comme levier
- Le contenu des murs de la salle de pilotage stratégique comme leviers de contrôle
- L’espace dédié à la salle de pilotage stratégique, plus qu’un enjeu physique
Cependant, dans le CISSS-B, l'affichage de la matrice de cohérence et du tableau d'indicateurs s'inscrit plus fortement dans un système de contrôle de contraintes que de croyances. Ainsi, ces éléments permettent de suivre la mise en œuvre de la stratégie, qui s'inscrit dans un système de contrôle diagnostique. Deux éléments critiques ressortent de l'analyse structurale des salles de contrôle stratégique des CISSS-A et CISSS-B : la configuration de la salle choisie pour implanter la salle de contrôle stratégique;
Premièrement, la configuration de la salle choisie pour afficher les dimensions de la salle de contrôle stratégique affecte à la fois l'aménagement. Le dernier élément lié au choix du lieu où est placée la salle de contrôle stratégique est l’utilisation de la salle à des fins autres que le divertissement. Ainsi, une utilisation autre que les animations stratégiques de la salle de contrôle peut entraîner certaines modifications du contenu des dimensions.
Le diagramme suivant présente l'importance des quatre leviers de contrôle de Simons (1995) basés sur l'analyse de la structure stratégique de la salle de contrôle.
Les caractéristiques de l’animation de la salle de pilotage et le
Le déroulement des animations de la salle de pilotage stratégique
- Le déroulement des animations selon le cadre de référence
- Le déroulement de la phase de préparation T-1
- Le déroulement de la phase T-0 de l’animation de la salle de pilotage stratégique
- Déroulement de la phase de suivi T+1
Extraits d'entrevues avec les dirigeants du CISSS-A portant sur la préparation au fonctionnement de la salle de contrôle stratégique. Extraits d'entrevues avec les dirigeants du CISSS-B portant sur la préparation au fonctionnement de la salle de contrôle stratégique. Observation d'une animation de la salle de contrôle stratégique sur le CISSS-A : fin de l'animation, dimension 3 « indicateurs de performance ».
Observation d'une animation d'une salle de contrôle stratégique en CISSS-A : suite de l'animation, dimension 4 "action réponse. Observation d'une animation d'une salle de contrôle stratégique en CISSS-B : animation des dimensions 3 et 4. Notes brutes associées au contrôle stratégique surveillance de l'animation de la salle en CISSS-A.
Notes brutes attachées au suivi de l'animation de la salle de contrôle stratégique au CISSS-B.
La démocratisation de l’animation de la salle de pilotage stratégique
- La démocratisation des animations selon le cadre de référence
- La démocratisation des animations au CISSS-A
- La démocratisation des animations au CISSS-B
- Comparaison des éléments en lien avec la démocratisation de l’animation au
Lors des animations dans la salle de contrôle stratégique du CISSS-A, certains aspects de l'animation propres au PDG ont été observés. Le fait que le PDG ait dirigé la salle de contrôle stratégique du CISSS-A durant sa première année d'utilisation a donc permis aux dirigeants de comprendre la dynamique d'animation souhaitée par la haute direction de l'entreprise. R. « J'ai vu deux générations de régie et je trouve que ce qui apporte vraiment un grand changement, c'est la démocratisation de l'animation.
Notes d'observation de l'animation de la salle de contrôle stratégique du CISSS-B Observation du 22 août 2017. L'ensemble de l'animation de la salle de contrôle stratégique qui a lieu deux fois par année est à son tour dirigé par le PDG ou le PDG de l'établissement. L'engagement des membres du comité de direction de l'établissement est un autre bénéfice important de la démocratisation de la gestion de la salle de contrôle stratégique.
La démocratisation des activités au sein du pilotage stratégique a ainsi permis aux membres du comité de direction de s'approprier les enjeux abordés lors des activités des différentes dimensions, et ainsi de participer activement aux discussions.
Synthèse et analyse des caractéristiques de l’animation de la salle de pilotage
Les PDG et les PDG doivent être les premiers à comprendre et à diriger la position d'orientation stratégique. Ce système permet aux membres du conseil d'administration d'effectuer exceptionnellement du management lors de l'animation de l'espace de pilotage stratégique. Au CISSS-B, la gestion de la salle de contrôle stratégique s'est démocratisée depuis l'introduction de l'outil Act 10 au printemps 2015.
Mais l’animation permet également aux comités de direction d’utiliser la salle de contrôle stratégique comme système de contrôle diagnostique. La démocratisation de l'animation favorise l'utilisation de la régie comme système de contrôle interactif par tous les réalisateurs, mais aussi à des fins de diagnostic. La figure 6.1 suivante présente le diagramme intégrateur du niveau d'intensité de chaque poignée de commande en fonction des caractéristiques de l'animation de la salle de contrôle stratégique.
Les caractéristiques de l'animation stratégique de la salle de contrôle favorisent ainsi plus intensément ces deux leviers de contrôle.
Les rôles et l’implication des acteurs stratégiques dans l’utilisation de
- Les rôles désignés et émergents dans l’animation de la salle de pilotage
- L’arbitre et le gardien du temps
- L’animateur
- Le gardien du sens
- Synthèse et analyse des rôles désignés et émergents dans l’animation de la salle de
- Les directeurs cliniques et les directeurs administratifs, des acteurs aux rôles
- La DQEPE
- Synthèse et analyse des rôles et de l’implication des directeurs cliniques,
- L’influence du leadership du PDG sur l’utilisation de la salle de pilotage
- Le rôle du PDG du CISSS-A dans l’utilisation de la salle de pilotage stratégique –
- Le rôle du PDG du CISSS-B dans l’utilisation de la salle de pilotage stratégique
- Synthèse et analyse de l’influence du leadership des PDG sur l’utilisation de la
- L’engagement du corps médical envers l’utilisation de la salle de pilotage
- La vision des DSP au sujet de l’utilisation de la salle de pilotage stratégique
- L’engagement des médecins de l’organisation envers la culture d’amélioration
- Analyse de l’engagement du corps médical envers l’utilisation de la salle de
- Le rôle du MSSS dans l’utilisation de la salle de pilotage stratégique comme outil
- Analyse des rôles et de l’implication des acteurs stratégiques dans l’utilisation de
Dans le cadre de référence, le rôle d'arbitre est décrit comme servant à gérer le temps alloué à chaque étape du fonctionnement de la salle de contrôle stratégique. A son tour, le chronométreur accompagne l'arbitre et l'animateur dans la bonne gestion du temps alloué à l'animation de la régie stratégique et de ses quatre dimensions. Notes d'observation où l'arbitre et le chronométreur sont intervenus dans l'animation au CISSS-A.
À son tour, le rôle de chronométreur est joué par le DAQEPE, qui signale au PDG – l'animateur – qu'il est temps de conclure sur ce sujet pour passer aux prochains indicateurs à discuter. En CISSS-B, les rôles d'arbitre et de chronométreur sont moins bien définis dans les activités qu'en CISSS-A, mais sont tout de même attribués séparément. Bien que ce rôle n'ait pas été relevé lors des observations d'animation, nous avons observé par la suite que le gardien du temps est assumé par le DAQEPE du CISSS-B, tel qu'enregistré dans les commentaires complémentaires de la vignette 7.1.1.2 – HAS.
Travailler avec l'arbitre, le chronométreur et le gardien de sens pour assurer le bon déroulement de l'animation selon les principes directeurs.
Discussion
Les constats de la recherche
Conclusion
Recommandations pour les établissements
- Considérer les avantages de la démocratisation de l’animation
- Favoriser le partage des bonnes pratiques entre les établissements
- Favoriser l’identification et la présentation des enjeux ainsi que la collaboration
Limites de la recherche
Idées de recherches futures
Formulaire de consentement à conduire la recherche dans les
Feuillet d’information s’adressant aux participants aux réunions des
Guide d’observation des réunions des comités de direction
Formulaire de consentement à une entrevue en organisation
Guide d’entrevue pour la première vague d’entrevues
Guide d’entrevue pour la deuxième vague d’entrevues
Formulaire d’autorisation de consultation ou de transferts de
Courriel envoyé aux directeurs pour les entrevues
