Cette thèse examine les moyens de faciliter la gestion de l'innovation multi-métiers dans les entreprises innovantes. Mots clés : innovation, gestion de l'innovation multi-métiers, communauté de connaissances, culture organisationnelle, gouvernance d'entreprise, collaboration transversale, connaissances, idées, cosmétique, luxe.
INTRODUCTION
- M ISE EN CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE
- Q UESTION DE RECHERCHE
- A PPROCHE METHODOLOGIQUE
- C ONTRIBUTIONS ANTICIPEES
- S TRUCTURE DU MEMOIRE
Cependant, comme nous l'avons vu, l'innovation naît de l'ouverture et de la démocratisation des connaissances (Snyder et Duarte, 2008). Le comité d'innovation de l'entreprise A n'a pas mobilisé de support de communication lors de la première tentative.
REVUE DE LITTERATURE
L’ INNOVATION ET SON PILOTAGE
- La gestion de l’innovation
- La gestion des connaissances nécessaires au management des idées
- Le management des idées
- La gouvernance d’entreprise dans la gestion de l’innovation
La gestion de l'innovation et les différents processus organisationnels qui soutiennent cette gestion font l'objet de la première partie du chapitre. Celui-ci passe à la phase stratégique où il est adapté au plan d'innovation global de l'entreprise.
L ES COMMUNAUTES EN ENTREPRISE
- La création délibérée de nouvelles connaissances par la communauté épistémique
- Gérer des connaissances organisationnelles ciblées par la communauté de pratique
- La communauté de spécialistes : un réservoir de créativité inégalé
- Les communautés homogènes ou hétérogènes : quel impact sur l’innovation ?
- Le pilotage des communautés en entreprise : favoriser la création de capital intangible
C ONCLUSION
Notre intérêt pour la gestion de l'innovation s'est développé lors de notre formation à HEC Montréal. Donner de la visibilité aux projets associatifs contribue à leur reconnaissance par les différents niveaux hiérarchiques de l'entreprise.
MODELE ANALYTIQUE
P ILOTER L ’ INNOVATION TRANSVERSALE PAR UNE DOUBLE ARCHITECTURE DES CONNAISSANCES
- L’architecture souple des connaissances : l’apport des communautés à l’innovation
- L’architecture structurée des connaissances : un processus d’intégration formalisé
- Le « slack » créatif : un réservoir dynamique des connaissances
Il est donc possible que l'engagement de l'animateur soit modulé dans le temps selon la trajectoire de la communauté. Comme expliqué, l’entreprise A n’innove que si elle est cohérente avec la marque ; l’innovation n’est pas un pilier fondamental de la vision. Cette phase consiste principalement à poser les bases nécessaires à l’implantation de la communauté au sein de l’entreprise.
Nous pensons que cette dimension devrait être prise en compte lors de l’élaboration de la définition de l’innovation. Il est essentiel que l’ensemble de l’entreprise – tant les salariés que les membres de la direction – soit impliqué dans la réflexion qui mène au changement. Afin de dresser un tableau global de la collaboration transversale dans la gestion de l’innovation au sein de l’entreprise A, il sera pertinent d’en analyser les dynamiques.
D EVELOPPER UNE COMMUNAUTE DE CONNAISSANCE EN SUPPORT A L ’ INNOVATION TRANSVERSALE
- Définir le projet de la communauté
- Établir les éléments clés de la communauté
- Déployer la communauté
L E PILOTAGE DE L ’ INNOVATION TRANSVERSALE : UN MODELE HYBRIDE ET INTEGRAL
- Le rôle des parties prenantes dans le pilotage d’une communauté
C ONCLUSION
Avec des éléments légèrement modifiés des deux modèles conceptuels cités ci-dessus, nous obtenons un modèle analytique hybride et intégré de gestion des innovations transversales dans une entreprise innovante. Combinant un processus institutionnalisé, une architecture informelle de capital immatériel et un modèle de lancement et de gestion d'une communauté de connaissances, notre modèle est le résultat d'un équilibre délicat entre les forces d'exploration et d'exploitation nécessaires à « l'innovation ». La dimension pragmatique de notre modèle est intentionnelle compte tenu des connaissances théoriques sur lesquelles nous nous sommes appuyés dans son élaboration.
À partir d’une littérature assez abondante au niveau des processus et des communautés d’innovation, l’écart que nous avons observé par rapport à notre problématique nous oriente davantage vers le développement d’un cadre de référence optimal permettant la construction de recommandations adaptées au contexte individuel. Dans ce contexte, notre modèle semble approprié pour clarifier notre question de recherche à la lecture de notre étude de cas. Considérer la gestion de l’innovation dans son ensemble permettra de collecter les données nécessaires pour mettre en évidence les processus organisationnels ainsi que le rôle et les fonctions de la communauté pluraliste de professions hétérogènes qui soutiennent la gestion transversale de l’innovation.
METHODOLOGIE
- S TRATEGIE DE RECHERCHE
- Approche méthodologique qualitative
- L’étude de cas
- L’étude de cas unique
- C OLLECTE DE DONNEES
- Choix du terrain
- Observation directe participante
- Entretiens ouverts et semi-structurés
- Données secondaires complémentaires
- T RAITEMENT ET ANALYSE DES DONNEES
- L IMITES DE LA METHODE
- E NJEUX D ’ ETHIQUE
- C ONCLUSION
Notre description de la gestion de l’innovation dans l’entreprise A est le résultat d’observations et d’informations recueillies lors d’entretiens. Dans l’entreprise A, la première étape – le processus d’innovation – active le processus après réception du brief marketing. Or, ce lien dans la gestion optimale de l’innovation dans une entreprise innovante nous semble sous-utilisé voire pas du tout dans l’entreprise A.
À l’origine, le rôle de parrain du comité d’innovation était assumé par le président de l’entreprise. Ce qui nous ramène à la nécessité d’une prise de conscience à l’échelle de l’entreprise des avantages d’une culture d’innovation dans une perspective à long terme (Snyder et Duarte, 2008). Enfin, la tâche du processus d’innovation est de contrôler et d’orienter les étapes transversales de l’innovation.
PRESENTATION DU CAS
U NE NOTE SUR L ’ INDUSTRIE DU LUXE
- Les caractéristiques de l’industrie du luxe
- Les secteurs et les acteurs de l’industrie du luxe
- L’industrie du parfum et de la beauté
Tout le monde1 s’accorde à dire que dans l’entreprise A, l’innovation n’est pas une obligation à tout prix, mais le reflet d’une recherche de pertinence et de sens pour la marque et le consommateur final. La phase de développement du produit, qui consiste en la production industrielle d'un prototype validé, est la dernière étape du processus d'innovation de l'entreprise A. Ainsi, l'employé, le pilote et le créatif sont introduits dans l'entreprise A en réponse aux besoins spécifiques. de gestion de l’innovation.
Pour que l’innovation circule dans toute l’organisation, la direction doit formuler une vision stratégique à laquelle tout le monde peut adhérer (Snyder et Duarte, 2008). À cette fin, le type de management privilégié doit également refléter la vision stratégique de l’innovation. En bref, notre recherche cherche à élucider les moyens qui favorisent la gestion de l’innovation multi-métiers dans une entreprise innovante.
Leur impact sur le système social de l'entreprise ne peut pas être modifié aussi facilement. Cette externalisation localisée ne peut être utile que pour les premières étapes du processus d'innovation et alimente la « fatigue » créatrice de l'organisation dans le processus.
P RESENTATION DE L ’ ENTREPRISE A
L A VISION DE L ’ INNOVATION DANS L ’ ENTREPRISE A
En R&D, l’innovation est un objectif en soi, un objectif business à réaliser selon la vision de la création et les attentes du marketing. Alors que l'innovation dans la production industrielle est un moyen de devancer la concurrence en introduisant un produit innovant sur le marché. En adéquation avec l'image de la marque, ces axes ne correspondent pas à une vision globale de l'innovation.
Sur ce sujet, certains dirigeants interrogés regrettent le manque de synergie et de concertation entre les directions innovation. L’innovation doit donc être intégrée à la marque pour assurer sa pérennité, selon l’un des créateurs interrogés. L'innovation est en quelque sorte au service de la marque et doit être utilisée comme un levier de son influence.
L E PILOTAGE DE L ’ INNOVATION DANS L ’ ENTREPRISE A
- Étape 1 : la démarche innovation
- Étape 2 : La stratégie de mise en marché
- Étape 3 : le pré-développement
- Étape 4 : le développement
Place-t-on l’innovation dans le quotidien d’aujourd’hui ou dans une vision futuriste ? Le [comité] ne peut pas exister si chacun des métiers n'est pas clair sur ce qu'il veut faire en matière d'innovation. Plus tôt dans la discussion, nous avons proposé le concept de communauté d’innovation multi-entreprises à la lumière des entretiens menés dans l’entreprise A.
L ES CONDITIONS DE SUCCES ET LES FREINS DU PROCESSUS D ’ INNOVATION
L E COMITE INNOVATION « PREMIERE GENERATION »
- Les fonctions du comité innovation
- Les facteurs de succès du comité innovation
- Les éléments liés à l’insuccès du comité innovation
L E COMITE INNOVATION « DEUXIEME GENERATION » : DES REFLEXIONS DE FOND
C ONCLUSION
Une commission chargée de la stratégie de l'axe supervise les travaux approfondis du groupe ad hoc. La présentation du cas nous a montré à quel point le contexte organisationnel de l’entreprise A est idiosyncrasique. Autrement, la communauté risque de ne jamais se consolider en tant qu'entité, comme l'a démontré la première tentative de la société A.
Transformer les rôles des membres du comité selon les besoins du processus d'innovation Dans notre modèle analytique, nous avons mis en évidence trois rôles clés dans l'établissement d'une communauté de connaissances : sponsor, connecteur et membres. La suspension du fonctionnement du comité d'innovation créé en 2010 a permis d'identifier certains freins à l'insertion des métiers de l'innovation. Il sert de structure de contrôle dans la gestion de l’innovation en raison de la séquence relativement fluide des phases du processus.
Cette recherche a révélé des lacunes théoriques dans la gestion de l'innovation dans les grandes entreprises et les multinationales dans la revue de la littérature. La gestion de l'innovation transversale et l'élimination des silos organisationnels ne peuvent se faire sans tenir compte du contexte, des pratiques de gestion idiosyncrasiques et des parties prenantes de l'entreprise.
ANALYSE DES DONNEES
A NALYSE DES DONNEES SELON LE MODELE ANALYTIQUE
- L’architecture structurée des connaissances dans l’entreprise A
- L’architecture souple des connaissances dans l’entreprise A
- Le développement du « slack » créatif
- Le pilotage de la communauté d’innovation multi-métiers
- La gouvernance d’entreprise
C ONCLUSION
En intégrant les données collectées dans le modèle analytique, nous avons identifié quels éléments du domaine correspondaient à la théorie et aux bonnes pratiques et lesquels présentaient des sources d'amélioration pour gérer l'innovation multi-métiers dans une entreprise innovante. En analysant notre modèle composante par composante, nous constatons que l’architecture structurée des connaissances dans l’entreprise A est relativement alignée sur la théorie ; il intègre un processus de connaissance formalisé avec des jalons et des instances d'approbation qui permettent de coordonner les différentes parties prenantes de l'entreprise. C'est au niveau de l'architecture informelle des connaissances et du « slack » créatif que la gestion de l'innovation transversale présente le plus grand écart avec les meilleures pratiques répertoriées dans la littérature.
Parmi les éléments à fixer, nous avons noté la définition d'une vision d'innovation portée par la direction, l'identification de sujets de travail en amont et une sélection de membres qui reflètent les besoins du processus d'innovation. Cela dit, même si la théorie suggère de gérer une communauté de connaissances comme solution optimale, le contexte organisationnel de l’entreprise A nécessite certains ajustements quant au modèle analytique. En raison de la singularité de son organisation et de l'environnement dans lequel elle évolue, ce serait une erreur de croire que la mise en place de recettes génériques résoudrait les difficultés rencontrées dans la gestion de l'innovation transversale.
DISCUSSION ET CONCLUSION
C ONSTATS ET RECOMMANDATIONS LIES AU CONTEXTE D ’ ETUDE
- La collaboration multi-métiers : au cœur de la culture organisationnelle
- Le comité innovation, vers une communauté de connaissance ?
- Le processus d’innovation : une structure encadrante
C ONSTATS ET RECOMMANDATIONS GENERIQUES EN GESTION DE L ’ INNOVATION
- Apports pour la pratique
- Apports pour la théorie
L IMITES DE LA RECHERCHE
- Limites méthodologiques
- Limites conceptuelles
À la lumière des recommandations génériques exposées ci-dessus, nous pensons que notre cas contribue à la connaissance de la gestion de l’innovation transversale dans une entreprise innovante. Notre recherche empirique s’est principalement portée sur la présentation du point de vue des managers N-2 de l’entreprise A, d’autant plus qu’ils sont les principaux acteurs du comité d’innovation. Néanmoins, nous sommes conscients que notre problème vient de la transformation des paradigmes économiques et de l’ouverture des industries et des entreprises ; le caractère contemporain de notre recherche justifie donc l’absence de théorie sur la question de recherche et le choix du cas d’étude.
Des questions sur le leadership et la stratégie en matière de gestion de l’innovation surgiront et les décisions qui en résulteront influenceront les prochaines étapes, pour le meilleur ou pour le pire. Les membres du comité innovation auront-ils été suffisamment sensibilisés aux bénéfices de l’entraide pour continuer sur la même voie ? Nous pensons que notre travail ne représente que la pointe de l’iceberg et mérite de se poursuivre au-delà de cette première incursion.
P ISTES DE RECHERCHE FUTURES
Comme mentionné dans la présentation du dossier, nous avons laissé l'entreprise sous enquête dans les jours qui ont suivi la réunion d'autopsie de la première génération du comité d'innovation, sans avoir décidé quelle forme devrait prendre la deuxième génération, même s'il y aura une deuxième génération. Ainsi, il serait intéressant de continuer à collecter des données dans l'entreprise A pour comprendre comment ce groupe multidisciplinaire se transforme pour soutenir l'innovation transversale et comment il évolue dans le temps s'il maintient ses activités. Dans la même veine d'idées, la pratique de collaboration multi-métiers de l'entreprise A sera encouragée à se transformer à mesure qu'elle définira la nouvelle structure du comité d'innovation.
L’analyse de ces pratiques contextualisées contribuera à la connaissance de la collaboration transversale en entreprise, sujet qui reste central dans la gestion des connaissances et de l’innovation. La difficulté à établir des pratiques de communication et d'ouverture interdisciplinaires est-elle une particularité de la culture locale (française en l'occurrence) ou est-elle due aux besoins originels de l'industrie du luxe. Une comparaison entre les différentes branches de la société A permettrait d’éclairer ces questions qui méritent une plus grande attention.
