Un processus de gestion des investissements en GI-TI ne peut être efficace s’il ne dispose pas de données précises, fiables et actuelles sur les coûts, les avantages et les risques du projet. La première phase du processus de gestion des investissements en GI/TI est la planification du projet.
Analyse et classement des projets selon les coûts, les avantages et les risques
Les critères de sélection devraient aider à déterminer à quel niveau de l’organisation il serait préférable de prendre la décision. Les projets présentant des coûts et des risques moindres ne devraient pas nécessiter la même justification que ceux présentant des coûts, des risques et un impact plus élevés sur l'organisation.
Sélection d’un portefeuille de projets
Le processus d'examen et de sélection des projets de GI/TI devrait être explicitement lié à d'autres processus administratifs (p. ex. planification, budgétisation, approvisionnement). Le groupe devrait se réunir périodiquement (généralement tous les trimestres) pour discuter de l'état des projets et prendre d'autres décisions dans ce domaine.
Établissement de calendriers d’examen des projets
Aussi rigoureux ou méthodique que soit le processus décisionnel d'une organisation, il n'en demeure pas moins qu'en fin de compte, la sélection des projets à proposer au financement demeure une décision de gestion. Le travail du groupe d'examen des investissements ne se terminera généralement pas après avoir décidé quels projets seront proposés pour constituer le portefeuille d'investissement de l'année en cours.
Données
- Vérification du respect des exigences initiales
- Analyse des coûts, des avantages et des risques de chaque projet Chaque projet soumis devrait être accompagné d’une analyse de rentabilisation justifiant le projet
- Données sur le portefeuille existant
- Résultats de la cotation et du classement par ordre de priorité La phase de la planification devrait produire plusieurs éléments d’information d’après les décisions
- Calendriers d’examen des projets
La rigueur et le type d'analyse effectuée dépendent en partie de l'ampleur de l'investissement et des risques encourus. Les risques liés au projet, tels que l'importance de l'investissement, l'ampleur du projet et sa durée (comprend-il plusieurs modules, dépend-il de la mise en œuvre d'autres systèmes, est-il requis pour d'autres systèmes), le projet votre équipe a déjà géré des projets présentant des risques et une complexité similaires ? Par exemple, les avantages découlant de la mise en œuvre de la technologie EDI découlent de la fonctionnalité et de l’efficacité accrues que cette technologie apporte à l’organisation et à ses clients.
En outre, la circulaire OMB A-94 contient des orientations et des taux d’actualisation pour les analyses coûts-avantages. Toutes les données de ce portefeuille concernant les dépenses, les coûts et les obligations doivent être mises à jour et organisées de la manière la plus utile pour la gestion de l'organisation. Ces informations seront particulièrement importantes pour évaluer les performances, identifier les risques et prendre des décisions pendant les phases de suivi et d’évaluation.
Décisions
Détermination de la conformité des projets aux exigences prévues Dans le cas de chaque nouveau projet, il faut déterminer si le projet satisfait à toutes les exigences
À un moment donné, l'équipe de projet doit élaborer un plan ou une stratégie décrivant comment les acquisitions nécessaires seront réalisées. Une stratégie d'acquisition efficace répartit de manière appropriée les risques entre l'organisation et le sous-traitant, utilise efficacement la concurrence, lie le paiement à la réalisation et tire pleinement parti de la technologie commerciale.
Choix des projets qui composeront le portefeuille global d’investissements en GI/TI
De plus, pour chaque projet du portefeuille, la fréquence des revues et la manière de gérer les risques associés doivent être déterminées.
Suivi et contrôle : La gestion des investissements par les résultats
Processus
- Surveillance continue des projets
- Choix des intervenants
- Consigner toutes les mesures et les décisions
- Intégration des connaissances acquises
Pendant la phase de suivi et de contrôle, les responsables de l'organisation doivent participer activement au suivi des projets du portefeuille d'investissement, prendre des décisions et des actions pour modifier le cours du projet si nécessaire et utiliser les connaissances acquises lors de la phase de sélection des projets. , pour que le processus continue de s'améliorer et de s'améliorer. Compatibilité avec les activités ou les programmes : évaluer l'efficacité du projet par rapport à la mission de l'organisation et sa relation avec les objectifs généraux. Des politiques doivent être établies pour assurer une évaluation uniforme de ces différentes catégories d’éléments au sein de l’organisation.
Malheureusement, l’examen des progrès se concentre souvent presque exclusivement sur les coûts et le calendrier. L'organisation doit disposer d'un processus écrit expliquant comment les examens doivent être menés, quelles données et informations sur le projet sont requises et comment les décisions seront prises en fonction des résultats de l'examen. La collecte et la conservation des informations sur le projet sont importantes à la fois pour l'examen du projet et pour la constitution d'une mémoire organisationnelle.
Données
- Mesure des résultats provisoires
- Revue des analyses des coûts, avantages, calendrier et risques de chaque projet
Il est bon de prendre note des signes avant-coureurs que nous avons découverts plus tard avant le problème, des mesures qui ont été prises pour corriger la situation et des résultats qu'elles ont produit. Documentation des différences entre les performances réelles du fournisseur ou de la société de services informatiques et ce qu'il a promis au début du projet (par exemple calendrier d'exécution, coût, fonctionnalité, solutions techniques, etc.). Les données concernant les coûts, les bénéfices, les échéanciers et les risques présentées dans l'analyse de rentabilisation, incluant les différentes analyses effectuées pour justifier le projet, doivent être mises à jour au fur et à mesure de l'avancement du projet et de l'augmentation des dépenses.
Par exemple, il peut avoir été difficile d'estimer avec précision les coûts et les avantages d'un projet au moment où il a été proposé, mais il sera possible d'affiner ces données lorsque les résultats de projets pilotes ou d'essais de prototypes seront disponibles. Les informations et l'analyse présentées dans l'analyse de rentabilisation doivent également être mises à jour pour justifier toute exigence fonctionnelle supplémentaire au sein du projet. Il est bon de conserver les anciennes versions de ces analyses pour pouvoir les comparer avec les versions ultérieures et tirer les leçons de l’expérience.
Décisions
- Annuler, modifier, poursuivre ou accélérer un projet
- Regroupement des données et examen des mesures prises à ce jour
Il peut également être décidé de suspendre le financement du projet ou de n'autoriser le déblocage des fonds qu'une fois que des mesures correctrices auront été prises. De plus, lorsque des décisions prises sur un projet entraînent des impacts, ceux-ci doivent être clairement définis. Un examen indépendant doit être effectué avant le rétablissement du financement pour confirmer que toutes les mesures correctives nécessaires ont été prises et pour déterminer si d'autres changements sont nécessaires.
C’est l’une des principales raisons pour lesquelles il est important de consolider les informations. Les décideurs peuvent ensuite prendre en compte ces informations lors de l'évaluation des risques liés aux capacités de l'organisation et de l'élaboration des calendriers d'évaluation des projets. De plus, les tendances positives que nous observons peuvent contribuer à mettre en valeur et à renforcer les forces de l'organisation.
Évaluation : Mise à profit de l’expérience
Processus
Données
Décisions
- Intégration des connaissances acquises
- Mesure du rendement réel par rapport au rendement prévu
- Dossier (projet et processus)
- Évaluation de l’incidence du projet sur la réalisation de la mission et détermination de l’avenir du projet
- Révision des phases de la planification et du suivi et contrôle selon les connaissances acquises
Les données de l’évaluation devraient être utilisées pour améliorer les processus de sélection et de suivi. Cette méthode doit être mise en œuvre à tous les niveaux de l’organisation et délimiter clairement les rôles et les objectifs. Les données recueillies lors de la phase d'évaluation sont essentiellement de nature historique et portent sur les résultats du projet en lien avec les prévisions des gestionnaires.
Les résultats de l'évaluation post-mise en œuvre doivent inclure une évaluation de l'efficacité du projet du point de vue des utilisateurs, une ventilation des coûts réels par catégorie et des paramètres. Il doit également donner suite aux recommandations (visant à améliorer le projet ou l'ensemble du processus de gestion des investissements) découlant de l'évaluation post-mise en œuvre. Au fur et à mesure que les données seront collectées et consolidées, ce fichier sera d'une valeur inestimable pour clarifier et améliorer les processus de l'organisation.
QUESTIONS DU GUIDE D’ÉVALUATION DES INVESTISSEMENTS EN TECHNOLOGIE DE
L’INFORMATION PLANIFICATION
L'organisation a-t-elle mis en place une équipe d'examen des investissements en GI/TI (ou un autre mécanisme d'examen) ? Les décisions en matière de GI/TI sont-elles prises dans le cadre du processus global de planification des immobilisations ou les projets de GI/TI sont-ils considérés séparément ? Le processus exige-t-il de conserver des données sur les engagements, les décaissements et les dépenses réelles pour toutes les dépenses de GI/TI ?
La rapidité et le type de dépenses en GI/TI sont-ils conformes aux attentes de la direction ? Le processus détermine-t-il la façon dont les décisions prises au niveau de l'unité ou du bureau concernant les investissements en GI/TI seront évaluées ? Les coûts et les revenus du portefeuille de dépenses en GI-TI sont présentés sous forme agrégée (passée, présente, future).
SUIVI ET ÉVALUATION Surveillance continue des projets
Si différentes unités de l'organisation disposent de processus d'examen des investissements (par exemple, département, direction générale, secteur, région, direction générale, unité, etc.), elles ont des politiques, des pratiques et des procédures cohérentes concernant le contrôle des projets et la prise de décision. Existe-t-il un processus permettant de regrouper les données ou les informations provenant des principaux projets de GI/TI (ou par catégorie de dépenses) afin de créer un registre des coûts et des avantages attribuables à la GI/TI pour l'ensemble de l'organisation. L'organisation effectue-t-elle des examens de projet et des analyses de données pour déterminer l'avenir de chaque projet.
Les décisions prises ont-elles été raisonnables compte tenu de la situation et de l’état du projet ? Un groupe de gestion prend-il des décisions périodiques concernant la poursuite des projets clés de GI/TI conformément aux politiques, procédures et pratiques organisationnelles ? Si les projets sont autorisés à se poursuivre lorsque les données et analyses de l'examen des investissements soulèvent des questions importantes, l'explication de la direction pour cette décision est-elle présentée par écrit ?
ÉVALUATION
Existe-t-il un mécanisme de suivi (au fil du temps et pour différents types de projets) et de collecte des résultats des examens post-mise en œuvre ? Existe-t-il des procédures en place pour communiquer périodiquement les résultats des examens post-mise en œuvre à la haute direction ? L’organisation collecte-t-elle des données sur les coûts, avantages et risques réels par rapport aux estimations dans le cadre des examens post-mise en œuvre ?
L'examen post-lancement inclut-il les notes de satisfaction des clients (utilisateur, sponsor, etc.). L'organisation a-t-elle effectué des analyses de tendances (descriptives ou statistiques) avec les résultats des examens post-mise en œuvre. Des recommandations pour des projets spécifiques et des processus décisionnels de la haute direction sont-elles préparées dans le cadre des examens post-mise en œuvre ?