Une enquête particulière vise à déterminer si les moyens et méthodes de la société d'État lui procurent une assurance raisonnable que ses actifs sont protégés, que sa gestion des ressources est économique et efficiente et que la conduite de ses activités est efficace. Ce défaut grave peut même compromettre la viabilité de l’entreprise à moyen et long terme.
Constatations, recommandations et réponses
Examen spécial antérieur
Nous avons constaté que depuis la dernière inspection spéciale, la société a fait des progrès et pris des mesures pour améliorer ses ressources et ses méthodes afin de répondre à nos préoccupations. Nous avons remarqué que les hypothèses des derniers business plans étaient plus réalistes.
Gouvernance de la société
Toutefois, les conséquences de la situation décrite dans les paragraphes précédents étaient palpables sur les besoins. La figure 5, dans la section sur la gestion des programmes d'investissement, présente des exemples de projets qui illustrent l'impact négatif des lacunes identifiées lors de la dernière enquête spéciale sur l'atteinte des résultats.
La gouvernance de VIA comporte un défaut grave, malgré les bonnes pratiques relevées dans ce secteur
Gouvernance : Forces et faiblesses
Le conseil a régulièrement évalué sa performance ainsi que celle de ses comités, de son président et de son président et chef de la direction. Le conseil disposait de mécanismes garantissant qu'il disposait de l'indépendance nécessaire pour s'acquitter de ses fonctions et responsabilités et se réunissait régulièrement en l'absence des membres de la direction. De plus, ces plans étaient presque toujours approuvés entre septembre et décembre, soit quelques mois seulement avant la fin de son exercice financier, ce qui ne laissait à VIA que très peu de temps pour les mettre en œuvre de manière économique, efficiente et efficace.
Nous avons constaté qu'en l'absence d'une orientation stratégique à long terme approuvée par le gouvernement et d'un plan d'affaires approuvé pour toute la période prévue, VIA était maintenue dans un mode de gestion réactive et à court terme. VIA n'a pas encore réussi à confirmer son orientation stratégique à long terme dans un plan d'entreprise quinquennal.
Gouvernance : Forces et faiblesses (suite)
Cette situation avait gravement limité la capacité de VIA d'atteindre ses objectifs, de prendre des engagements à long terme et de prendre des décisions opportunes concernant l'équipement, l'infrastructure et d'autres éléments importants liés à ses opérations. Recommandation - VIA Rail Canada Inc. devrait, en coopération avec les autorités publiques, revoir les moyens et les méthodes en place pour le secteur de la gouvernance afin qu'il puisse définir, faire approuver et mettre en œuvre en temps opportun une orientation stratégique à long terme qui lui permettra de remplir son mandat de manière économique, efficace et efficiente. La planification et l'efficacité opérationnelle de l'entreprise seraient grandement améliorées si elle obtenait l'approbation pluriannuelle de son financement et de ses plans à long terme.
En 2015, la direction a développé deux initiatives stratégiques visant à améliorer ses services et à garantir la capacité financière à long terme et l'approbation en temps opportun du plan d'affaires par les autorités de l'État. L'entreprise est optimiste que les différentes initiatives proposées confirmeront une stratégie à long terme qui réduira la dépendance à l'égard du financement de l'État.
Planification stratégique, gestion des risques, mesure du rendement et communication des résultats
Les moyens et méthodes de planification stratégique, de gestion des risques, de mesure du rendement et de communication des résultats sont adéquats
Planification stratégique, gestion des risques, mesure du rendement et communication des résultats : Forces et faiblesses
Chaque année, la Société a tenu une séance de planification stratégique avec le comité de direction et le conseil d'administration pour définir les priorités et hypothèses de planification de VIA. La planification opérationnelle et budgétaire comprenait des objectifs et des cibles et était intégrée aux objectifs stratégiques de la Société. Le processus de planification des ressources humaines de VIA a été intégré à la planification stratégique de la Société.
Les principaux risques auxquels la société est exposée ont été identifiés, évalués, suivis et rapportés à la direction et au conseil d'administration. Le rapport annuel a fourni des informations crédibles et équilibrées sur les opérations et les résultats de l'entreprise.
Exploitation
La Société dispose de procédures d’exploitation adéquates, mais certains aspects nécessitent des améliorations
Exploitation : Forces et faiblesses
VIA a lancé une initiative majeure visant à revoir l'ensemble du système de gestion de la sécurité, à intégrer de nouvelles exigences réglementaires et à mesurer son efficacité. Le système de gestion de la sécurité n'est pas encore totalement intégré au système de gestion des risques de l'entreprise. VIA n'a pas encore élaboré de plans et de stratégies de vérification de son système de gestion de la sécurité basés sur l'évaluation des risques, et n'a pas non plus effectué les vérifications exigées par l'une des normes déjà en vigueur.
VIA avait mis en œuvre une approche pour surveiller la formation et évaluer périodiquement le personnel à bord des trains. VIA disposait de mécanismes pour analyser et surveiller la ponctualité de chacun de ses trains.
Exploitation : Forces et faiblesses (suite)
En raison des contrats de services ferroviaires actuels avec les grands propriétaires ferroviaires qui ne favorisent pas les trains de VIA et de la congestion ferroviaire sur le réseau, la ponctualité des trains de VIA s'est considérablement détériorée depuis 2010, fluctuant généralement entre 84 % et 63 %. Surveiller le développement des clients et un profil a été établi pour garantir que les produits et services répondent aux besoins des clients. VIA a introduit un système de gestion des revenus visant à optimiser les revenus pour chaque départ en proposant des tarifs différents.
Les mécanismes d'analyse de rentabilité n'ont pas permis à VIA de disposer à temps de l'information nécessaire pour établir des liens entre les coûts d'exploitation par route et leurs prix afin d'optimiser les revenus. La planification et la gestion du parc de matériel roulant n'ont pas encore été intégrées au système de gestion des revenus afin d'optimiser l'achalandage et les revenus pour chaque voyage.
Gestion du programme d’investissements en immobilisations
Pour les services longue distance dans les régions de l'ouest et de l'est, ainsi que pour les services dans les régions éloignées, la Société poursuivra ses efforts auprès des sociétés ferroviaires propriétaires pour améliorer la ponctualité de ses trains. VIA entamera des discussions avec son actionnaire pour identifier des alternatives possibles au cadre contractuel actuel. Les informations de ce système seront intégrées dans la prise de décision issue du système de gestion des revenus en 2016.
Les lacunes dans la gestion des projets du programme d’investissements en
Comparaison entre les bénéfices escomptés et les résultats obtenus
Portée révisée des travaux Ajout de 230 millions de dollars pour construire 100 milles de voie triple sur l'infrastructure du lotissement de Kingston, à un coût estimé de 1,6 million de dollars par km. Remise à neuf des voitures LRC (légères, rapides, confortables) Budget initial : 80 millions de dollars (y compris les coûts du prototype 2007). Travaux prévus Remise à neuf de 98 voitures LRC pour un coût estimé à 0,8 million de dollars par voiture.
Améliorer l'esthétique • Améliorer l'esthétique • Améliorer l'esthétique Pièce 5 Comparaison entre les bénéfices attendus et les résultats obtenus (suite). Certaines d'entre elles ont débuté en 2008 et ont été achevées en totalité ou en partie au cours de la période considérée.
Constatations découlant de l’examen de l’échantillon de projets du programme d’investissements en immobilisations et du processus de gestion de ces projets : Forces et faiblesses
Nous avons constaté que les ressources et les méthodes de gestion de projet ne soutenaient pas adéquatement la planification et la mise en œuvre de plusieurs des projets étudiés. Plusieurs audits internes ont également été menés pour identifier les problèmes liés à la mise en œuvre du projet. L'application de la méthode de gestion de projet variait d'un projet à l'autre, notamment dans le cas des projets technologiques.
VIA ne disposait pas de mécanismes pour effectuer une analyse de l'impact possible des changements de projets sur l'atteinte des résultats et sur l'atteinte des bénéfices attendus. VIA ne disposait pas d'indicateurs, ni de moyens et de méthodes pour surveiller systématiquement l'atteinte des bénéfices attendus des projets.
Constatations découlant de l’examen de l’échantillon de projets du programme d’investissements en immobilisations et du processus de gestion de ces projets : Forces et faiblesses (suite)
Au cours de la dernière année, l'entreprise a mis en place une structure de gestion qui assure le suivi et le contrôle de la gestion des projets. Dans certains projets, nous avons constaté un manque d'uniformité et de cohérence quant aux moyens et méthodes d'identification, d'évaluation et de gestion des risques. Une rotation considérable du personnel du service informatique tout au long de la mise en œuvre des projets a entraîné des pertes importantes d'informations les concernant en raison de nombreux transferts de connaissances entre les personnes.
Au cours des dernières années, la Société a mis en place une structure de gouvernance pour surveiller la gestion des projets. Ce bureau a déjà permis une standardisation des méthodes de travail et apportera courant 2016 une plus grande standardisation des évaluations, mesures des risques et des bénéfices.
Conclusion
À propos de l’audit
Objectif
Étendue et méthode
Moyens et méthodes examinés et critères
Ils s'appuient sur notre expérience en matière d'audit de performance – notamment l'examen spécifique des sociétés d'État – et sur la nôtre. Planification de la relève pour les postes de haute direction et la main-d'œuvre spécialisée. La Société dispose d'un cadre de gouvernance efficace qui s'aligne sur les meilleures pratiques en matière de gouvernance du conseil d'administration, de relations avec les actionnaires et de communications publiques afin de maximiser son efficacité et sa capacité à équilibrer les buts et objectifs d'intérêt public.
L'entreprise dispose d'orientations stratégiques bien définies et d'objectifs précis et mesurables pour remplir son mandat législatif, commercial et public. Ses orientations et objectifs stratégiques tiennent compte des priorités fixées par le gouvernement et des risques identifiés ainsi que de la nécessité de contrôler et de protéger ses actifs et d'assurer une gestion économique et efficace de ses ressources.
Période visée par l’examen spécial
Audit interne
Équipe d’audit
Le numéro précédant chaque recommandation correspond au numéro du paragraphe de la recommandation dans le rapport. Les chiffres entre parenthèses correspondent au nombre de paragraphes où le sujet de la recommandation est abordé. VIA Rail Canada inc., en collaboration avec les autorités gouvernementales, doit revoir les moyens et méthodes en place pour le secteur de gestion afin qu'il puisse définir, approuver et mettre en œuvre en temps opportun une orientation stratégique à long terme qui lui permettra de remplir son mandat sur le plan économique, efficacement et exécuter efficacement.
La direction de VIA Rail Canada inc. en collaboration avec le conseil d'administration, il convient d'examiner et de définir régulièrement la nature, la quantité et la pertinence des informations qui doivent être communiquées en temps utile aux administrateurs afin d'évaluer correctement les risques et d'appuyer la prise de décision. VIA devrait également achever l'intégration de ce système au système de gestion des risques de l'entreprise afin de garantir que les risques de sécurité sont maintenus à un niveau acceptable.