Mejoramiento de la competitividad de la industria de la guayaba a través de estrategias económicas y comerciales

(1)

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica -

Zacatenco

Sección de Estudios de Posgrado e Investigación

Programa de Estudios de Posgrado en Ingeniería de

Sistemas.

Maestría en Ciencias con Especialidad en Ingeniería

de Sistemas

Mejoramiento de la Competitividad de la

Industria de la Guayaba a través de

Estrategias Económicas y Comerciales.

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS

Presenta

Lic. en M.A.C. Rosa del Pilar Rivera Mera

Director de Tesis: Dra. Elvira Ávalos Villarreal

(2)

(3)

(4)

iv

Resumen

(5)

v

Abstract

(6)

vi INDICE

Resumen

Abstract

Justificación

Antecedentes

Objetivos

iv v ix xi xii

Capítulo 1. Marco Metodológico y Marco Teórico Marco Teórico

1.1 TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS 2

1.1.1 El sistema y sus partes

1.1.2 Interacciones e interrelaciones 3

1.1.3 Complejidad de los sistemas

1.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 4

1.2.1 Niveles de la Planeación

1.3 EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN 5

1.3.1 Estudio de Mercado 6

1.3.2 Estudio Técnico

1.3.3 Estudio Económico 7

1.3.4 Evaluación Económica

1.4 FINANCIAMIENTO EMPRESARIAL 8

1.4.1 El contexto del proyecto. 1.4.2 El mercado de capitales

1.4.3 Estructura de Financiamiento 9

1.4.4 Alternativas para el Financiamiento de un proyecto

1.5 COMPETITIVIDAD 10

1.5.1 Ventajas Competitivas

1.6 CADENA DE PRODUCCIÓN DE VALOR 15

1.7 HERRAMIENTAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.

MATRICES DE DIAGNÓSTICO 16

1. 7.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos 17 1. 7.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos 18

1. 7.3 Matriz FODA 19

1. 7.4 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción

1. 7.5 Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica 21

Marco Metodológico

1.8 METODOLOGÍAS SISTÉMICAS Y NO SISTÉMICAS 22

1.8.1 Modelo de Diagnóstico Integral bajo el enfoque de sistemas

1.8.2 Modelo de Competitividad Sistémica 24

1.8.3 Metodología para la Planeación Estratégica 26 1.8.4 Metodología para la Evaluación de Proyectos de Inversión 28

(7)

vii ESTRATEGIAS ECONÓMICAS Y COMERCIALES

Conclusiones 35

Capítulo 2. El Enfoque de sistemas aplicado a las empresas agroindustriales

2.1 ANÁLISIS DEL CONTEXTO DEL CASO DE ESTUDIO 37

2.1.1 Descripción 2.1.2 Ubicación

2.1.3 Situación Actual 38

2.2 EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN EL CASO DE ESTUDIO 42

2.2.1 Empresa Agroindustrial

2.2.2 Sistema Agroalimentario de la Guayaba 43

2.2.3 Sistema Agroindustrial de la Guayaba

2.2.4 Competitividad Sistémica y las empresas agroindustriales mexicanas de la guayaba

45

Las nuevas corrientes de la competitividad

La Competitividad Sistémica aplicada a las empresas agroindustriales mexicanas de la guayaba

46

Conclusiones 47

Capítulo 3. Aplicación de la Metodología Integral propuesta para el Mejoramiento de la Competitividad de un sector agroindustrial a través de estrategias económicas y comerciales.

ETAPA 0. SURGIMIENTO DE LA IDEA 50

Detección de Necesidades

ETAPA I. ACOPIO DE INFORMACIÓN CLAVE 51

Subetapa I.1 Misión y Visión 52

Subetapa I.2 Valores

Subetapa I.3 Objetivos Estratégicos y Metas Iniciales

ETAPA II. DIAGNÓSTICO INTEGRAL DEL SECTOR AGROINDUSTRIAL DE

LA GUAYABA 54

Subetapa II.1 Análisis para el diagnóstico integral del sector. Subetapa II.2 Descripción y análisis del sector como sistema total y

abierto 58

Subetapa II.3 Integración e interpretación de la información 60 Subetapa II.4 Análisis final de la información recabada y elaboración de

conclusiones. 61

ETAPA III. ANÁLISIS DEL MODELO DE COMPETITIVIDAD SISTÉMICA Y

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS 65

Subetapa III.1 Análisis del Modelo de Competitividad Sistémica

Actividad III.1.1 Análisis del Contexto Internacional. 66 Actividad III.1.2 Análisis a Nivel Meta.

Actividad III.1.3 Análisis a Nivel Macro. Actividad III.1.4 Análisis a Nivel Meso.

(8)

viii

Actividad III.2.1 Integración de las estrategias a partir de las matrices EFE, EFI, FODA, PEEA y MCPE.

ETAPA IV. MEJORAMIENTO DE LA COMPETITIVIDAD A TRAVÉS DE LAS

ESTRATEGIAS 70

Subetapa IV.1 Elaboración del Programa de Trabajo.

ETAPA V. EVALUACIÓN DEL PROYECTO DE INVERSIÓN PARA

INDUSTRIALIZAR GUAYABA. 72

Subetapa V.1 Marco de desarrollo y objetivos del estudio 73 Subetapa V.2 Objetivo del Proyecto

Subetapa V.3 Estudio de Gran Visión 74

Subetapa V.4 Estudio de Mercado 76

Subetapa V.5 Estudio Técnico 81

Subetapa V.6 Ingeniería del Proyecto 83

Subetapa V.7 Estudio Económico 95

Subetapa V.8 Evaluación Económica y Conclusiones de la Evaluación

Económica 99

Conclusiones 105

Capítulo 4. Aplicación de las estrategias al caso de la empresa

agroindustrial de la guayaba. 108

ETAPA VI. IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL

Posibles alcances de trabajos futuros. 112

Conclusiones 113

Capítulo 5. Resultados del análisis y Conclusiones Finales

Conclusiones sobre aspectos metodológicos 115

Conclusiones sobre estrategias y competitividad 117

Conclusiones sobre la evaluación del proyecto de inversión para industrializar

guayaba 121

Aspectos adicionales sobre producción y comercialización 122

Conclusiones Personales 123

Referencias bibliográficas y electrónicas A

Relación de Tablas y Figuras B

Anexo I a

(9)

ix

JUSTIFICACIÓN

En la última década, el Sistema Agroalimentario Mexicano (SAAM) y específicamente el Sistema Agroindustrial, ha enfrentado diversos cambios derivados principalmente de los tratados de libre comercio y los efectos de la globalización.

Aun cuando se ha visto afectada por importaciones de productos asiáticos principalmente, que compiten de manera poco leal, el sector de alimentos procesados y bebidas ha sabido destacar incrementando sus exportaciones y generando empleos, obteniendo el mejor crecimiento en la industria manufacturera.

Sin embargo, existen varios factores que han repercutido en el SAAM, ya que las empresas que no se adecuaron a los nuevos requerimientos, no mantuvieron niveles competitivos y tendieron a desaparecer. Como ya es sabido, los atentados del 11 de septiembre en E.U. marcaron grandes retos para dicho sector, por ejemplo para poder exportar es necesario superar barreras no arancelarias como la Ley contra el Bioterrorismo impuesta por E.U. y los requisitos de certificación orgánica establecidos por la Unión Europea (Eurogap). Aún para el comercio al interior del país, las empresas deben enfrentar retos como los cambios climáticos y las nuevas tendencias de consumo de alimentos más sanos.

(10)

x

necesario contar con políticas agroalimentarias adecuadas a las mipymes que sean benéficas tanto económica, financiera, social y legalmente.

Para tener una visión clara de la importancia que tienen las mipymes en el SAAM, solo hay que tener como referencia que en la actualidad dicho sistema está integrado principalmente por micro, pequeñas y medianas empresas, tanto en los niveles de producción, industrialización, comercialización y distribución.

(11)

xi

ANTECEDENTES

La Globalización ha venido a ser una fuente muy importante en donde empresas e industrias mexicanas pueden posicionarse en mercados internacionales, por lo que tanto empresarios, profesionales, expertos en desarrollo, académicos, investigadores, etc. estamos obligados a encontrar las mejores soluciones que permitan lograr un mejor futuro a nuestra sociedad.

Actualmente en México se ha iniciado una transición hacia el cambio principalmente hacia la democracia por lo que resulta necesario impulsar las actividades productivas, hacer mejoras en las tendencias económicas, ir limitando el campo de acción de la corrupción, la pobreza y sobre todo ser más competitivos.

La calidad, la productividad, las estrategias y los resultados de una empresa serán los factores que midan su efectividad y serán por lo tanto las mejores armas que pueda tener para poder competir dentro de este mundo globalizado.

(12)

xii

OBJETIVOS

GENERAL

Desarrollar estrategias económicas y comerciales de acción que permitan el mejoramiento de los niveles de competitividad de las empresas agroindustriales de la guayaba.

PARTICULARES

Evaluar la factibilidad de un proyecto de inversión enfocado a la industrialización de la guayaba para diversificar el mercado de comercialización mediante el uso de la Metodología de Evaluación de Proyectos de Inversión.

Analizar las diversas fuentes de financiamiento que existen en el mercado mexicano enfocadas a la agroindustria ubicándolo en el estudio económico para la evaluación de proyectos de inversión.

Analizar las estrategias comerciales que existen actualmente en el Sistema Agroindustrial Mexicano respecto a la guayaba mediante los esquemas de comercialización de productores, mayoristas, agroindustriales, etc.

(13)

INDICE

Capítulo 1. Marco Metodológico y Marco Teórico

Marco Teórico

1.1 TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS 2

1.1.1 El sistema y sus partes

1.1.2 Interacciones e interrelaciones 3

1.1.3 Complejidad de los sistemas

1.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 4

1.2.1 Niveles de la Planeación

1.3 EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN 5

1.3.1 Estudio de Mercado 6

1.3.2 Estudio Técnico

1.3.3 Estudio Económico 7

1.3.4 Evaluación Económica

1.4 FINANCIAMIENTO EMPRESARIAL 8

1.4.1 El contexto del proyecto. 1.4.2 El mercado de capitales

1.4.3 Estructura de Financiamiento 9

1.4.4 Alternativas para el Financiamiento de un proyecto

1.5 COMPETITIVIDAD 10

1.5.1 Ventajas Competitivas

1.6 CADENA DE PRODUCCIÓN DE VALOR 15

1.7 HERRAMIENTAS PARA LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS.

MATRICES DE DIAGNÓSTICO 16

1. 7.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos 17 1. 7.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos 18

1. 7.3 Matriz FODA 19

1. 7.4 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción

1. 7.5 Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica 21

Marco Metodológico

1.8 METODOLOGÍAS SISTÉMICAS Y NO SISTÉMICAS 22

1.8.1 Modelo de Diagnóstico Integral bajo el enfoque de sistemas

1.8.2 Modelo de Competitividad Sistémica 24

1.8.3 Metodología para la Planeación Estratégica 26 1.8.4 Metodología para la Evaluación de Proyectos de Inversión 28

1.9 METODOLOGÍA INTEGRAL PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA COMPETITIVIDAD DE UN SECTOR AGROINDUSTRIAL A TRAVÉS DE ESTRATEGIAS ECONÓMICAS Y COMERCIALES

(14)

Capítulo 1. Marco Teórico y Marco Metodológico

Marco Teórico

1.1 TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

La importancia de la Teoría General de Sistemas (TGS) para los sistemas organizacionales radica en que, a través de sus principios, conceptos y propiedades, es posible llegar a la solución de una gran variedad de problemas a los que se enfrentan las empresas. Para el presente trabajo de tesis, el tomar como base dicha teoría permitirá obtener una solución viable a un problema organizacional.

La TGS establece los principios básicos sobre los que se rigen los sistemas, tomando de varias ciencias y disciplinas, aspectos útiles para su aplicación en las organizaciones. Weaver y Claude Shannon (1948) consideraron que el principal objeto de estudio de la TGS son las complejidades organizadas.1

De acuerdo con Bertalanffy, Buckley(1968) y Rappoport (1985), los puntos sobre los cuales la TGS tiene especial interés son1_:

1. Problemas de relación, de estructuras y de interdependencia de los objetos,

2. Sistemas abiertos que tienen como principales características, el dinamismo, y la interacción entre sus elementos y con sistemas externos.

3. Sistemas sociales con gran interrelación entre sus elementos (Forrester,1961;Aracil,1983), lo cual permite ver que la aplicación de esta tesis tiene gran necesidad de tomar este enfoque para llegar a la solución de la problemática identificada.

Por otra parte, la TGS cuenta con la propiedad emergente, que analiza las interacciones entre los elementos del sistema e influye en todos y cada uno de ellos. Para la presente tesis, esta propiedad se toma como base teórica para el Desarrollo Regional y la Competitividad Sistémica.

1.1.1 El sistema y sus partes

Algunas de las definiciones más generales de sistema son las siguientes:

“Del griego, systima, conjunto. Conjunto de elementos interrelacionados, entre los que existe cierta cohesión y unidad de propósito”.2

“Se considera al conjunto de elementos relacionados entre sí para lograr un objetivo en común”.3

De acuerdo con Martínez y Requena (1986), todo sistema cuenta con tres características esenciales1_:

o los elementos que lo forman, o las relaciones existentes entre ellos y o el límite del sistema.

1_{Navarro, J. 9 junio 2004.}_{http://www.tdx.cesca.es/TESIS_UB/AVAILABLE/TDX-0116102-114349//PARTE1.pdf}_{. P.10-12.Referencia [I]} 2_._{El pequeño Larousse Ilustrado}_{. Larousse. 2004. México. P. 932. Referencia [2]}

(15)

Elementos del sistema

En general, los principales elementos de todo sistema son: entradas, proceso, salidas, subsistemas y el entorno4_.

Las Entradas corresponden a los ingresos al sistema, que pueden ser información, recursos materiales o recursos humanos.

Los Procesos corresponden a todo cambio que sufre una entrada transformándola posteriormente en salida.

Las Salidas son el resultado del procesamiento que sufren las variables entrantes al sistema, por lo que estas pueden ser información, productos o servicios.

Los Subsistemas son sistemas que forman parte de un sistema mayor.

El Entorno corresponde al ambiente del que esta rodeado el sistema y que significa un elemento importante en su desempeño, ya que existen influencias recíprocas entre el sistema y su contexto.

El Límite del sistema o frontera es otro elemento esencial, ya que su definición permite identificar todas aquellas partes a tomar en cuenta al analizar el sistema. Aunque resulta en ocasiones, difícil de definir, el límite del sistema permite distinguir también todas aquellas variables que serán analizadas, que afectan y conciernen al sistema.

1.1.2 Interrelaciones en el sistema

Otra de las principales características de todo sistema y que permite ubicarlo dentro de una clasificación son las interrelaciones que tienen sus variables, ya que el grado de flexibilidad con que se den entre los elementos del sistema y su entorno, marca el grado de complejidad del sistema total5_.

1.1.3 Complejidad de los sistemas

Como ya se había mencionado el principal tema de análisis de la Teoría General de Sistemas son las complejidades organizadas. Dichas complejidades son delimitadas en la Taxonomía de Boulding6_{. En esta} clasificación, entre más interacciones tienen los elementos e intercambio de información con el entorno, mayor es su complejidad. Esto es, la complejidad de la organización tiene una relación directa con el diseño de su estructura, ya que basado en esta se define el índice de desempeño que se pretende lograr. Por lo tanto, el desempeño esta determinado por la claridad con que se definan los objetivos, como se agrupen las actividades, como se delegue la autoridad y su relación con el entorno.

Por otra parte, no hay que perder de vista la principal propiedad de la complejidad de una organización, el orden global emergente el cual ocurre cuando se tienen interacciones entre los subsistemas y el entorno, influyendo estas en el comportamiento de los subsistemas, es decir, se tiene una relación sinérgica, en donde la cooperación conjunta de los subsistemas da origen a un sistema de mayor alcance.

Boulding caracteriza a los sistemas de acuerdo a su complejidad en cuatro niveles. El primer nivel incluye a los sistemas no vivos, por ejemplo la infraestructura de una empresa, máquinas y mecanismos. El segundo nivel incluye a los sistemas vivos tales como células, plantas y animales. El tercer nivel contiene a los

4_{Van Gigch J.P. 2003.}_{Teoría General de Sistemas}_{. Trillas. México. P. 26-29.Referencia [1]}

(16)

sistemas conscientes en donde se encuentra el hombre, las organizaciones sociales. El cuarto nivel contiene a los sistemas trascendentes.6

Para el presente trabajo, el tipo de organizaciones que se analizan se encuentran en el tercer nivel de la taxonomía de Boulding6_{por cumplir con las siguientes características:}

• Son sistemas abiertos y dinámicos

• Su estructura tiene capacidad de automantenimiento

• Recurren al proceso cibernético para asegurar su sobrevivencia

• Amplia relación con su entorno y por lo tanto con homeostasis (equilibrio dinámico entre las partes del sistema)

• Importan Negentropía (orden), es decir, tienen un proceso de organización más completo y con capacidad para transformar los recursos.

• Mantienen un orden global emergente

1.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

A la Planeación Estratégica, es posible verla como un proceso en donde se determinan las metas y estrategias aptas para la organización, tomando en cuenta diversos factores como su entorno o contexto, su misión, visión, objetivos y a la organización misma como un sistema.

1.2.1 Niveles de la Planeación

A este proceso se le puede clasificar en tres niveles. El nivel en donde se lleva a cabo la Planeación general de la empresa se le denomina Estratégica y los niveles en donde se ponen en acción las estrategias planteadas, son Táctico y Operativo. Por lo tanto, se observa en la figura 1.1 que el nivel en donde se formulan las estrategias generales se ubica en los niveles gerenciales de la organización y tienden a prevalecer en el tiempo de 2 a 5 años, en cambio la planeación táctica y la operativa serán consideradas como de corto plazo es decir variando de 6 meses a 2 años para la primera y de 1 semana a 6 meses para la segunda. Por último y como proceso de retroalimentación al pasar de la fase estratégica a la fase táctica a través de los resultados, obtendremos un aprendizaje y del cual se llevará a cabo un seguimiento de aquellas estrategias planteadas.

6

Van Gigch J.P. 2003. Teoría General de Sistemas. Trillas. México. P. 57-58.Referencia [1]

Planeación Estratégica

Planeación Operativa

Planeación Táctica

Alta Gerencia

•Director ejecutivo •Presidente •Vicepresidentes •Gerentes generales

Gerencia Media

•Gerentes divisionales •Gerentes de línea de productos

•Gerentes de departamento •Gerentes de planta

Mandos Operativos

•Gerentes funcionales •Gerentes de unidades

•Supervisores •Jefes

Horizonte en el tiempo

De 2 a 5 años

De 6 meses a 2 años

De 1semana a 6 meses

Planeación Estratégica

Planeación Operativa

Planeación Táctica

Alta Gerencia

•Director ejecutivo •Presidente •Vicepresidentes •Gerentes generales

Gerencia Media

•Gerentes divisionales •Gerentes de línea de productos

•Gerentes de departamento •Gerentes de planta

Mandos Operativos

•Gerentes funcionales •Gerentes de unidades

•Supervisores •Jefes

Horizonte en el tiempo

De 2 a 5 años

De 6 meses a 2 años

De 1semana a 6 meses

(17)

La Planeación Estratégica se ve inmersa en la Dirección Estratégica, ya que la segunda es considerada como arte y ciencia de la formulación, implantación y evaluación de las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos, mientras que la planeación estratégica se ocupa de la formulación de estrategias. 7

La planeación estratégica es un proceso que consiste en la identificación sistemática de oportunidades y amenazas en el futuro, lo que junto con la información que caracteriza la empresa en cuanto a debilidades y fortalezas, permite definir mejores decisiones para aprovechar tales oportunidades y evitar las amenazas.

1.3 EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

Un proyecto de inversión es un plan al cual se le asignan recursos, insumos, capital, etc. para generar un producto o servicio8_{. Por lo que para tomar decisiones acerca de dicho proyecto, es pertinente que se} evalúe basándose en una gran variedad de disciplinas. Dicha evaluación permite conocer su factibilidad o rentabilidad económica y social, de tal forma que la evaluación sirve como soporte para la asignación eficiente de recursos económicos, tecnológicos, humanos, etc. a la mejor alternativa.

La evaluación de un proyecto de inversión, permite determinar las ventajas y desventajas de su realización expresado en términos de costos y beneficios por la asignación de los recursos.

Para iniciar la evaluación de cualquier proyecto de inversión, se realiza un estudio de gran visión, el cual permite a grandes rasgos establecer todos aquellos factores que motivaron la elección por el proyecto. Es decir, la idea de donde surgió el proyecto de inversión, el entorno en el que esta inmerso, las necesidades que se quieren satisfacer y la gama de opciones para satisfacerlas.

En la segunda fase de la evaluación conocida como anteproyecto o estudio de prefactibilidad se realiza la definición conceptual del proyecto, es decir, se definen los objetivos a alcanzar. A continuación se hace propiamente el estudio y la evaluación del proyecto para continuar con la toma de decisiones con respecto a éste y comparado con los objetivos inicialmente establecidos.

Como fase final de la evaluación se tiene la puesta en marcha del proyecto. En la figura 1.2 se presenta un esquema general del proceso para la evaluación de proyectos de inversión.

7_{David, F. 2003.}_{Conceptos de Administración Estratégica.}_{Pearson. México. P.5. Referencia [5]} 8_{Baca Urbina, G. 1995.}_{Evaluación de proyectos.}_{McGraw-Hill. México. P.2.Referencia [6]}

Formulación y evaluación de proyectos

Definición de objetivos

Análisis del mercado

Análisis Técnico operativo

Análisis Económico

financiero

Análisis Socio-económico

Resumen y conclusiones Retroalimentación

Decisión sobre el proyecto Formulación y evaluación

de proyectos

Definición de objetivos

Análisis Técnico operativo

Análisis Económico

financiero

Análisis Socio-económico

Resumen y conclusiones Retroalimentación

Decisión sobre el proyecto

(18)

Por lo tanto, una vez hecho el estudio de gran visión y definidos los objetivos a cumplir se inicia la evaluación del proyecto de inversión con el estudio de mercado.

1.3.1 Estudio de Mercado

El estudio de mercado tiene como principales objetivos:

• Proporcionar al inversionista información correcta sobre el riesgo que tiene un producto de no ser aceptado por el mercado, entendiéndose por mercado aquella área en donde operan las fuerzas de oferta y demanda al realizar transacciones de bienes y servicios a precios determinados.

• Determinar las necesidades insatisfechas para hacer un mejor producto que el existente en el mercado.

• Definir la cantidad de bienes y servicios producidos por una nueva planta que la demanda pueda absorber.

• Verificar los medios empleados para hacer llegar los productos y servicios a los usuarios.

• Precisar la estrategia comercial.

En la figura 1.3, se muestra la estructura del análisis del mercado. El estudio de mercado a través de las fuentes primarias y fuentes secundarias, obtiene valiosa información sobre las preferencias del cliente acerca del producto o servicio que se quiere generar. Una vez realizado el estudio de mercado, se obtiene una evaluación parcial sobre el proyecto de inversión y se continúa con el estudio técnico.

1.3.2 Estudio Técnico

El estudio técnico consta de las siguientes fases:

• Análisis y determinación de la localización y tamaño óptimos del proyecto.

• Análisis de la disponibilidad y el costo de los suministros e insumos.

• Identificación y descripción del proceso.

• Descripción de la organización humana y jurídica necesaria para la correcta operación del proyecto.

Análisis de la oferta

Análisis de la demanda

Análisis de los precios

Análisis de la Comercialización

Conclusiones del análisis del mercado

Análisis de la oferta

Análisis de la demanda

Análisis de los precios

Análisis de la Comercialización

[image:18.612.242.350.577.717.2]

Conclusiones del análisis del mercado

Figura 1.3. Estructura del análisis del mercado. Baca Urbina. 1995

Análisis y determinación de la Localización optima del proyecto

Análisis y determinación del Tamaño optimo del proyecto

Análisis de la disponibilidad y el Costo de los suministros e insumos

Identificación y descripción del proceso

Determinación de la organización humana y jurídica que se requiere para correcta operación del proyecto Análisis y determinación de la Localización optima del proyecto

Análisis y determinación del Tamaño optimo del proyecto

Análisis de la disponibilidad y el Costo de los suministros e insumos

Identificación y descripción del proceso

Determinación de la organización humana y jurídica que se requiere para correcta operación del proyecto

(19)

El objetivo del estudio técnico es determinar todos aquellos requerimientos técnicos necesarios para que se pueda llevar a cabo la elaboración del producto o servicio. En la figura 1.4, se muestra un diagrama por bloques del procedimiento a seguir en dicho estudio. El estudio técnico arroja información sobre las necesidades técnicas del proyecto a partir de lo cual se continúa con el estudio económico.

1.3.3 Estudio Económico

A través del estudio económico es posible:

• Calcular y determinar los recursos económicos necesarios para llevar a cabo el proyecto.

• Determinar los costos totales de operación de la planta, así como generar los indicadores para realizar la Evaluación Económica.

Los datos que sirven como base para dicho estudio son los costos totales, la inversión inicial, la amortización y depreciación, el cálculo del capital de trabajo, la tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR) y el cálculo de los flujos netos de efectivo (FNE). Una vez calculados los ingresos y costos anuales y el estado de resultados se continúa con la evaluación económica. La figura 1.5 muestra la estructura de dicho análisis económico.

1.3.4 Evaluación Económica

La Evaluación Económica toma el valor del dinero a través del tiempo por medio de las técnicas de tasa interna de rendimiento (TIR) y el valor presente neto (VPN). A través de esta evaluación se toma una decisión sobre el proyecto de inversión apoyándose en los resultados de las evaluaciones parciales de los anteriores estudios. Los criterios para la aceptación del proyecto, a través de las técnicas VPN Y TIR son:

Técnica Aceptación Rechazo

VPN ≥ 0 < 0

TIR ≥ TMAR < TMAR

Una vez obtenida toda esta información se toma la decisión de poner en marcha el proyecto o descartarlo y someter a evaluación otra opción. La evaluación de proyectos de inversión cobra importancia al ser una metodología de gran utilidad para todo aquel inversionista que no está dispuesto a arriesgar su dinero a ojos cerrados.

Ingresos

Costos financieros Tabla de pago de la deuda

Costos totales

Producción-administración-ventas-financieros

Inversión total Fija y diferida

Depreciación y amortización

Capital de trabajo

Costo de capital

Estado de resultados

Punto de equilibrio

Balance general

Evaluación económica Ingresos

Costos totales

Capital de trabajo

Costo de capital

Punto de equilibrio

Balance general

Evaluación económica Ingresos

Costos totales

Capital de trabajo

Costo de capital

Punto de equilibrio

Balance general

Evaluación económica

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1.4 FINANCIAMIENTO EMPRESARIAL

Una vez formulado un proyecto de inversión, hay que decidir la forma de financiamiento adecuado para lograr el retorno óptimo de la inversión, con el mayor beneficio.

Un factor clave para tomar dicha decisión es el conocimiento de las diferentes fuentes de financiamiento que se tienen disponibles, adecuadas al tipo de proyecto y al contexto, ya que en función de esta elección, el proyecto es más o menos rentable. Sin embargo, antes de pensar en un financiamiento hay que estar seguros de haber agotado al mínimo la necesidad de la obtención de éste, aprovechando otras posibilidades como franquicias, subsidios, etc.

1.4.1 El contexto del proyecto

El contexto en el que está inmerso el proyecto es muy importante para la elección adecuada de la fuente de financiamiento.

Diversos factores condicionan dicha elección, como:9

J El programa de desarrollo que este imperando en ese momento.

J El planteamiento de un esquema, programa y planeación dados, los cuales generan una situación propia del momento en el que se formuló el proyecto.

1.4.2 El mercado de capitales

Ya que se ha evaluado el contexto en el que esta el proyecto, se continúa con el análisis de las opciones de financiamiento con que cuenta en el mercado de capitales nacional e internacional, independientemente de que se tengan recursos propios para financiarlo.

Si se evalúa minuciosamente la fuente de financiamiento, se obtienen ventajas relacionadas directamente con las condiciones y características del mercado de capitales. Por lo que la evaluación del proyecto de inversión y específicamente dentro del estudio de prefactibilidad, es oportuno evaluar las opciones que existen y detectar la viabilidad del proyecto en cuanto a éstas fuentes.

Otras variables importantes en la decisión por una fuente de financiamiento, dependiendo del mercado de capitales, son:

9La obtención del crédito,

9Las tasas de interés,

9La liquidez del mercado de capitales, ya que dependiendo de ello se obtienen créditos a largo plazo y con tasas de interés atractivas,

9El periodo en que se encuentre la economía, ya que si esta en un período de recesión, provoca incertidumbre e inseguridad.

En la búsqueda de la fuente de financiamiento adecuada es necesario tener ubicados todos los costos del proyecto, ya que puede ser que a cada costo le corresponda una fuente de financiamiento distinta.

(21)

1.4.3 Estructura de Financiamiento

La estructura de financiamiento es la forma en que se financian los activos de la empresa. Esta representada por el lado derecho del Balance General, incluidas deudas a corto y largo plazo y capital aportado por los dueños o accionistas. Su objetivo es conseguir fondos a partir de varias opciones planteadas, de tal forma que sea adecuada y preserve el valor total de la empresa. El uso de esta alternativa genera un costo, representado por una tasa de interés y por la rentabilidad necesaria para justificar el uso de dicha fuente de financiamiento, sin poner en riesgo el valor actual de la firma10_.

El criterio que se tome para decidir sobre la estructura de financiamiento adecuada para el proyecto, se hace con la finalidad de maximizar el valor actual neto de los flujos futuros.

1.4.4 Alternativas para el Financiamiento de un proyecto

La elección de la alternativa de financiamiento debe ser adecuada al proyecto evaluado. Por lo que el empresario tiene que decidir entre alguna de las siguientes opciones10_:

9Capital propio,

9Asociación con otras personas (parientes, amigos, etc.) o empresas,

9Instituciones financieras,

9Prestamos,

9Financiamiento internacional (para proyectos de gran envergadura),

9Financiamiento gubernamental.

Sin embargo también puede acudir a otras alternativas para disminuir sus necesidades de capital a través de:

9Venta de activos,

9Arrendamiento de espacios, vehículos o maquinaria,

9Créditos de proveedores.

Cada una de estas alternativas se diferencia tanto cuantitativa como cualitativamente, ya sea por10_:

• las condiciones de plazo

• tasas de interés

• formas de amortización

• garantías requeridas

La obtención de un crédito en el mercado financiero depende de las garantías que ofrece la empresa y su capacidad para obtener los recursos en el corto plazo una vez hecho el estudio por el departamento de finanzas. Sin embargo, cuando un empresario se ha decidido por alguna de las alternativas se tiene que enfrentar a ciertas barreras como10_:

0 Cumplir con las características cualitativas de los trámites

0 Avales exigidos 0 Período a transcurrir desde la solicitud del crédito hasta su obtención.

(22)

Las principales fuentes de financiamiento se clasifican en internas y externas11_{. El costo de utilizar los} recursos que ofrecen estas fuentes se llama costo de capital.

Financiamiento con fuentes internas 1. Financiamiento con Capital Propio

Financiamiento con fuentes externas 1. Crédito de Proveedores

2. Préstamo de Particulares o Parientes. 3. Instituciones Financieras.

a. Bancos,

b. Sociedades financieras de objeto limitado (SOFOLES), c. Corporaciones de Ahorro y Vivienda,

d. Corporaciones Financieras (Bancos de Desarrollo), e. Sociedades de Arrendamiento Financiero (Leasing12_),

f. Crédito de Entidades Públicas (Instituciones Estatales o Nacionales.

1.5 COMPETITIVIDAD

Actualmente, la gran mayoría de las empresas en México son PYMES y enfrentan el desafío de incrementar su competitividad mediante el cambio de aspectos clave de la organización en torno a su cultura, sus capacidades, sus estrategias, su diseño organizacional y el mercado. Por lo que es necesario delimitar aquellos factores críticos de éxito para que aseguren el desempeño competitivo y exitoso de la empresa. Estos factores deben apoyar las metas y objetivos de la organización a través de estrategias que incrementen su competitividad y permitan mejorar la situación económica y social de la región a la que pertenecen. Por lo que es conveniente basarse en el enfoque sistémico a fin de mejorar el sistema total.

Incrementar el nivel competitivo de las empresas apoyado en el uso de estrategias económicas y comerciales, trae consigo el incremento del nivel competitivo de la región. En esta idea se fundamenta el desarrollo regional. Es necesario, por lo tanto, plantear nuevos esquemas que permitan la integración productiva de las empresas con su entorno y el mejoramiento de sus niveles competitivos. Dichos esquemas se pueden basar en un enfoque que se ha denominado Competitividad Sistémica.

Podemos entender a la competitividad como “el proceso mediante el cual la empresa genera valor agregado a través de aumentos en la productividad, y ese crecimiento en el valor agregado es sostenido, es decir, se mantiene en el mediano y largo plazo”. Para poder hablar de competitividad adecuadamente “será necesario ir a la empresa y al sector para identificar cuáles son los factores que determinan que las empresas generen valor agregado y que ese valor se venda en el mercado, y si realmente esos factores son sostenibles en el mediano y largo plazo”[Porter, 1999]13.

1.5.1 Las Ventajas Competitivas.

Las ventajas competitivas se generan cuando se ponen en marcha estrategias que le garantizan el éxito a una empresa superando a la competencia, por lo que la formulación de estrategias tiene como fin

11_{Sapag Chain, N. Sapag Chain, R. 1989.}Preparación y Evaluación de Proyectos._{McGraw-Hill. México. P. 243-248.Referencia [8]}

12_{del verbo en inglés “to lease” que significa arrendar o dar en arriendo y del sustantivo “lease” que significa arriendo, escritura de arriendo, etc.}

13

(23)

adaptarse a la competencia y considerar a esta como benéfica y su intensidad variada de una industria a otra. En la competencia por el mercado, además de la economía de la organización, existen fuerzas que se encuentran más allá de los propios competidores de la industria. A dichas fuerzas se les denomina fuerzas competitivas.

El origen de la competitividad en una industria está influida por 5 fuerzas de acuerdo con Porter:14_entrada potencial de nuevos competidores, poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los consumidores, rivalidad entre empresas competidoras y desarrollo potencial de productos sustitutos, tal y como lo muestra la figura 1.6 Modelo de las Cinco Fuerzas de Competencia.

Estas fuerzas son las que dan origen a la presión competitiva y que en conjunto determinan la utilidad en una industria, por lo que el papel del estratega de la organización consiste en encontrar para la empresa la mejor posición en donde pueda hacer frente y sacar provecho sobre dichas fuerzas. Su tarea es analizar el origen de cada fuerza y formular un plan estratégico de acción de acuerdo a la situación de la organización: fortalezas y debilidades; ubicación dentro de la industria, obtención de mayor rendimiento a través de cambios estratégicos en departamentos clave de la organización; análisis de las tendencias de la industria para detectar en donde existen mayores oportunidades y riesgos, etc.15

Rivalidad entre empresas competidoras. Considerada la fuerza más poderosa de las cinco planteadas por Porter, las empresas generan ventajas competitivas sobre sus competidores haciendo sobre sus productos: baja de precios, incremento de la calidad, de las características, de los periodos de garantía, de la publicidad, mejoras en la entrega de servicios, etc.16 _{Es la fuerza central y afecta} directamente a las cuatro restantes. El beneficio de esta fuerza lo obtienen los clientes, ya que en la constante búsqueda que hacen las empresas por cumplir con sus necesidades, la calidad de los productos se eleva.

Entrada potencial de nuevos competidores. Cuando una nueva empresa ingresa a cierta industria, la competencia se incrementa, sin embargo pueden enfrentarse a ciertos obstáculos como inexperiencia, necesidades de dinero, saturación del mercado, preferencia de los clientes a otras marcas, impuestos, proveedores confiables, canales de distribución efectivos, etc. Por lo que entre los principales retos que tienen las empresas que se estrena en una industria es ofrecer calidad, precios bajos, y mejor mercadotecnia.16

Desarrollo potencial de productos sustitutos. Cuando en una industria se desarrollan productos sustitutos que pueden significar una competencia para las empresas existentes, la presión competitiva se incrementa, ya que los precios de los productos no sustitutos en general tienden a bajar con la finalidad de no perder a los clientes. 16

14_{David, F. 2003.}_{Conceptos de Administración Estratégica.}_{Pearson. México. P. 98-101. Referencia [5]}

15_{Mintzberg, H. 1993.}_{El Proceso Estratégico. Conceptos, contextos y casos.}_{Prentice Hall Hispanoamericana. México. P.71-72.Referencia [9]} 16_{David, F. 2003.}_{Conceptos de Administración Estratégica.}_{Pearson. México. P.98-101. Referencia [5]}

Ent rada pot encial de nuevos compet idores

Desarrollo pot encial de product os sust it ut os Poder de negociación

de los proveedores

Poder de negociación de los consumidores Rivalidad ent re empresas

compet idoras Ent rada pot encial de nuevos compet idores

Desarrollo pot encial de product os sust it ut os Poder de negociación

de los proveedores

Poder de negociación de los consumidores Rivalidad ent re empresas

compet idoras

(24)

Poder de negociación de los proveedores. Esta fuerza afecta la intensidad de la competencia de la industria si existen muchos proveedores ó solo hay algunas materias primas sustitutas adecuadas ó el costo de cambiar de materias primas es muy alto. La negociación con los proveedores se hace con la finalidad de acordar buenos precios, calidad en las materias primas, mejores servicios, tiempos de entrega, etc.16

Poder de negociación de los consumidores. Esta fuerza afecta la competencia si los clientes se localizan en un solo lugar , hay gran cantidad, compran por mayoreo, son productos estandarizados, por lo tanto, el compromiso de las empresas es ofrecer mejores precios y servicios, garantías mas amplias, etc. y todo ello con la finalidad de ganar adeptos con los clientes.16

Desarrollo de la Ventaja Competitiva.

Las oportunidades competitivas varían de una industria a otra y por consiguiente también sus estrategias de éxito. Sin embargo podemos tomar 3 bases fundamentales como estrategias para conducir a ventajas competitivas dentro de una industria17_:

¾ Definición de la industria

¾ Identificación de acciones competitivas

¾ Selección entre Estrategias Genéricas

Las empresas que empiezan desde cero, generalmente ya cuentan con una ventaja, ya que están en la posibilidad de aprovechar aquellos nichos que han pasado inadvertidos por los competidores existentes. Además de que no están contaminados por los vicios del sector y pueden percibir fácilmente nuevas formas de competir poseyendo flexibilidad.18

Definición de la Industria. La definición de la industria tiene por objetivo establecer o identificar sus límites, conocer el comportamiento de los clientes sobre el valor percibido de los productos con respecto a su precio y reconocer a la competencia. 19

Definición de los límites de la industria. Para ello es necesario tomar en cuenta todas las actividades necesarias para distribuir el producto o servicio y que estas cubran las expectativas y requisitos del mercado.

Aprender de la variación valor-precio de los productos. Este aprendizaje consiste en crear un desequilibrio entre el valor y el precio estipulado del producto o servicio. El valor para el consumidor son los beneficios acumulados que percibe al obtener un producto o servicio. A diferencia del precio que es lo que se está dispuesto a pagar por esos beneficios. Por lo tanto, si el precio es alto, el valor del producto o servicio que se provee también debe ser alto. Al jugar con estos dos factores, se modifican los términos de la competencia y de no aprender a jugar los competidores van saliendo del mercado.

Reconocer a la competencia. Al hacer este reconocimiento, no se solo identifican a los competidores sino también a todos los integrantes de la cadena de valor.

17_{Mintzberg, H. 1993.}_{El Proceso Estratégico. Conceptos, contextos y casos.}_{Prentice Hall Hispanoamericana. México. P.95-106.Referencia [9]} 18_{David, F. 2003.}_{Conceptos de Administración Estratégica.}_{Pearson. México. P.98-101. Referencia [5]}

(25)

Identificación de Acciones Competitivas. Al detectar todas aquellas estrategias competitivas con las que cuenta la organización, hay que tener en cuenta que su efectividad varía durante el ciclo de vida de la industria y son influidas por la competencia. Una acción competitiva consiste en saber utilizar el sistema de negocios para dar al cliente un producto a bajo costo y alto valor.

Las ventajas competitivas que ofrece el Sistema de Negocios. Consiste en la creación de estrategias exitosas que se transforman en ventajas competitivas. Entre los ejemplos que podemos encontrar para generar ventajas competitivas derivadas del sistema de negocios tenemos: Distribución de productos a bajo costo y con alto valor percibido, obteniendo rentabilidad del negocio; Canales de distribución con ventas al mayoreo a tiendas especialistas; Distribución masiva directa con bajos márgenes de ganancia pero con bajos costos de distribución.

Etapa de Desarrollo de la Industria. La acción competitiva a desarrollar dependiendo de la etapa del ciclo de vida en la que se encuentre la industria, influye tanto en los costos como en el valor percibido. En el ciclo de vida de las industrias existen básicamente cinco etapas: Surgimiento, Estandarización, Crecimiento, Madurez y Rejuvenecimiento. En la figura 1.7 se esquematiza el ciclo de vida de una industria a través de una curva.

Identificación de grupos estratégicos. La identificación de dichos grupos, permite ubicar a la principal competencia, aprender de su sistema de negocios, identificar la situación de la industria, reconocer las expectativas del mercado, ubicar nichos de mercado que no se han aprovechado, etc. y con toda esta información generar ventajas competitivas para la empresa.

Selección entre Estrategias Genéricas. Las estrategias genéricas propuestas por Michael Porter para lograr ventajas competitivas son: liderazgo en costo, diferenciación y enfoque20_{, que son útiles para tener} estratégicas alternativas dentro de un sector. La variedad de estrategias necesarias para generar ventajas competitivas dependen de la industria, el tamaño de la empresa y la naturaleza de la competencia. En la figura 1.8 se muestran dichas estrategias.

20_{David, F. 2003.}_{Conceptos de Administración Estratégica.}_{Pearson. México.P.174-177. Referencia [5]}

Est andarizacion

Rej uvenecimient o

Madurez Crecimient o

Surgimient o

Volumen

Tiempo

Est andarizacion

Rej uvenecimient o

Madurez Madurez Crecimient o

Surgimient o Surgimient o

Volumen

Tiempo

(26)

Estrategia de liderazgo en costos. La estrategia se basa en hacer productos a bajo costo, estandarizados y dirigidos a clientes sensibles al precio20_.

Estrategia de diferenciación. A través de ésta, se fabrican productos considerados como únicos en la industria para clientes poco sensibles al precio20_.

Estrategias de enfoque. Esta estrategia consiste en elaborar productos enfocados a satisfacer necesidades de grupos específicos, de determinados mercados geográficos, líneas de productos específicos, etc20_.

Las estrategias genéricas varían de una empresa a otra, de acuerdo con su organización, sus métodos de control, sus sistemas, etc. Por ejemplo, a los corporativos les conviene usar la estrategia de liderazgo en costos y de diferenciación y las pequeñas organizaciones pueden usar la estrategia de enfoque.

Sin embargo, no son suficientes las estrategias genéricas, es necesario buscar, generar y revitalizar las ventajas competitivas y lograr una posición superior a la competencia. Un ejemplo de ventaja competitiva es la calidad.

Por lo tanto, una de las formas para obtener ventajas competitivas es a través de las estrategias genéricas propuestas por Porter: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Sin embargo, también se tienen las estrategias basadas en los recursos de la empresa: activos y capacidades obtenidos a lo largo de su existencia, conocidas también como Ventajas Competitivas Sostenibles.

Ventajas Competitivas Sostenibles21_.

Este tipo de ventajas se obtienen de las habilidades, recursos y relaciones que se combinan al hacer negocios, no limitándose solo a las capacidades operativas como son las capacidades del personal, sus procesos, el conocimiento de la organización, etc., ya que a través de ellas solamente no se obtienen ventajas competitivas.

Las ventajas competitivas sostenibles se obtienen de capacidades que distinguen a una organización de otra y que le hacen ganar más dinero y obtener más valor de nuevas oportunidades. Entre ellas tenemos: los activos privilegiados, habilidades que permiten el crecimiento y relaciones especiales.

21_{López, C. 22 junio 2006. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/20/nuecap.htm. Referencia [IX]}

1. Liderazgo en

cost os 2. Diferenciación

3a. Enfoque en

cost os 3b. Enfoque endiferenciacion

Ventaja competitiva

Cost o mas baj o Diferenciación

Obj et ivo amplio

Obj et ivo limit ado

Alcance competitivo

1. Liderazgo en

cost os 2. Diferenciación

3a. Enfoque en

cost os 3b. Enfoque endiferenciacion

Ventaja competitiva

Cost o mas baj o Diferenciación

Obj et ivo amplio

Obj et ivo limit ado

[image:26.612.213.403.65.214.2]

Alcance competitivo

(27)

Activos Privilegiados. Son tangibles o intangibles que dan ventaja competitiva a sus dueños porque son difíciles de imitar, por ejemplo, marcas, patentes, reputación, imagen corporativa, ética, infraestructura, información de los clientes.

Habilidades que permiten el crecimiento. Estas habilidades son útiles para hacer adquisiciones, estructura de negocios, financiamiento, manejo del riesgo y la administración del capital.

Relaciones Especiales. Estas relaciones generan oportunidades para poder crecer y se pueden dar con proveedores, clientes, otras empresas, etc.

1.6 CADENA DE PRODUCCIÓN DE VALOR

“La cadena de producción de valor agrupa las actividades de la empresa en varias categorías, distinguiendo entre las que participan directamente en la producción, comercialización, entrega y reparación del producto; las que crean, adquieren y mejoran los materiales y las tecnologías; y las que realizan funciones globales como la captación de capital o la toma de decisiones generales. Cada una de estas categorías comprende una serie de actividades concretas o procesos económico-organizativos concretos. Las actividades específicas dependen del tipo de negocio al que se dedica la empresa. La creación de valor depende de la forma en que la empresa influye en las actividades de sus canales de distribución y de sus usuarios finales.“ 22

En la figura 1.9 se muestra un esquema general de la cadena de producción de valor de una empresa.

22_{Porter, M. 1999.}_{Ser Competitivo. Nuevas Aportaciones y Conclusiones.}_{Deusto. España. P. 314-315. Referencia [7]}

Valor ¿qué est án dispuest os a pagar los client es? Infraestructura de la empresa

(financiación, planificación, relaciones con los inversores)

Gestión de los recursos humanos

(selección, formación, sist ema de ret ribución)

Desarrollo de tecnología

(diseño de product os, pruebas, diseño de procesos, Invest igación de mat eriales, invest igación de mercados)

Compras

(mat erias primas, maquinaria, publicidad, servicios)

Logística interna

(almacenamient o de los mat eriales recibidos, recogida de dat os, acceso del client e a las inst alaciones)

Producción

(fabricación de component es, mont aj e, act ividades de las divisiones)

Marketing y ventas

(vent a personal, promoción, publicidad, ferias comerciales) Servicio posventa (inst alación, at ención al client e, resolución de reclamaciones, reparación) M a r g e_n

Act ividades Primarias

A ct iv id ad es A u xi li ar es Logística externa

(t ramit ación de pedidos, Almacenes, Preparación de informes) Valor ¿qué est án dispuest os a pagar los client es? Infraestructura de la empresa

Compras

Producción

Act ividades Primarias

(t ramit ación de pedidos, Almacenes, Preparación de

informes)

Infraestructura de la empresa

Compras

Infraestructura de la empresa

Compras

Producción

Act ividades Primarias Act ividades Primarias

(t ramit ación de pedidos, Almacenes, Preparación de

[image:27.612.88.517.409.652.2]

informes)

(28)

Otro concepto equivalente a la cadena de producción de valor es el Sistema de Negocio que considera desde la fase de diseño del producto hasta llegar al consumidor final. Dicha cadena proporciona una visión de todas las actividades en donde cada eslabón añadirá valor al producto.23

Para formular efectivamente una cadena de valor es necesario tomar en cuenta todas las actividades necesarias para distribuir el producto y que se cubran las expectativas y requisitos del mercado.

Dentro del conjunto de actividades que pueden constituir esta cadena de valor, dado que en una industria determinada son similares, se tienen: obtención de materias primas, diseño del producto, construcción de instalaciones de manufactura, establecimiento de acuerdos de cooperación, provisión del producto o servicio al cliente. El conocimiento de todas las actividades que constituyen dicha cadena permite generar el valor deseado a los productos y servicios.

De acuerdo con Porter, el negocio de una empresa se describe mejor como una cadena de valor en la que, los ingresos totales menos los costos totales de todas las actividades que se llevan a cabo para desarrollar y comercializar un producto o servicio, da como resultado que se genere valor.24

La parte esencial de una estrategia está fundamentada en la forma de organizar las actividades dentro de la cadena de valor, procurando que sea diferente a la competencia pero siguiendo el mismo objetivo: satisfacer las necesidades del cliente.

1.7 HERRAMIENTAS PARA LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS. MATRICES DE

DIAGNÓSTICO

La formulación de estrategias parte de la elaboración de la misión, visión, objetivos a corto, mediano y largo plazo, oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas de la organización, idear estrategias alternativas y estrategias concretas. Todo ello con la finalidad de brindar a la organización el aprovechamiento óptimo de todos sus recursos y contar con varias alternativas para hacer frente a los constantes cambios del entorno; ya sea fusionarse con otra empresa, diversificar su mercado, entrar a la competencia internacional, etc.25

Es por lo que las estrategias marcan las ventajas competitivas con las que la empresa cuenta y una decisión tomada erróneamente le repercutirá de forma seria.

La formulación de estrategias se deriva de la toma de decisiones hechas a lo largo de 3 etapas:26_:

W 1ª etapa: Etapa de Aportación de Información W 2ª etapa: Etapa de Ajuste

W 3ª etapa: Etapa de Decisión

Etapa de Aportación de Información. En la primera etapa se obtendrá toda aquella información que represente factores críticos de éxito para la organización y basados en su misión, visión y objetivos. Para dicha etapa es posible apoyarse en técnicas como:

23_{Mintzberg, H. 1993.}El Proceso Estratégico. Conceptos, contextos y casos. _{Prentice Hall Hispanoamericana. México. P.95.Referencia [9]} 24_{David, F. 2003.}_{Conceptos de Administración Estratégica.}_{Pearson. México. P. 177. Referencia [5]}

(29)

• Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)

• Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)

• Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Etapa de Ajuste. Para la segunda etapa, es posible ajustar aquellos factores tanto internos como externos para generar estrategias basadas en la combinación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; estrategias agresivas, conservadoras, competitivas, etc.; estrategias para líneas de negocios específicas, estrategias adecuadas al ritmo de crecimiento del mercado o a la posición competitiva, etc. En esta etapa se encuentran técnicas como:

• Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas (FODA)

• Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA)

• Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

• Matriz Interna y Externa (IE)

• Matriz de la Estrategia Principal

Etapa de Decisión. En la tercera etapa basada en la información obtenida de las dos anteriores se ponderan y califican e integran cada uno de los factores críticos de éxito detectados y así poder tomar la decisión de la estrategia más atractiva y adecuada a la situación que vive la organización. Para dicha etapa se cuenta con la técnica:

• Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica (MCPE)

Las matrices de diagnóstico son fuertes herramientas para la formulación de estrategias, por lo que para el presente trabajo de tesis se ha decidido hacer uso de las matrices EFE, EFI, FODA, PEEA y MCPE, sobre las cuales se hará una descripción brevemente a continuación.

1.7.1 Matriz de evaluación de los factores externos (EFE).

A través de la matriz EFE, es posible hacer un análisis de la industria en donde se encuentra inmersa la organización, es decir, un análisis de la información económica, política, competitiva, social, tecnológica, cultural, ambiental, jurídica, etc.27

Para elaborar esta matriz son necesarios 5 pasos:

1. Listar aquellos factores que sean determinantes para el éxito de la organización, tomando en consideración de 10 a 20 factores en donde se incluyan tanto amenazas como oportunidades. En dicho listado se tomarán en primer lugar las oportunidades y luego las amenazas, dando porcentaje que permita hacer comparativos de las cifras.

2. A cada factor, de acuerdo a su importancia para el logro del éxito de la organización dentro de la industria, se le asignará un peso partiendo de que 0.0 significa “no es importante” y 1.0 significa “muy importante”. La suma de los pesos dados a los factores sumarán 1.0. Dichos valores se pueden dar haciendo un consenso entre los directivos de la organización.

3. A cada factor, también se le da una calificación de 1 a 4 en donde se evalúa si las estrategias de la empresa están respondiendo con eficacia al factor por lo que 4 significa “una respuesta superior”, 3 “una respuesta superior a la media”, 2 “una respuesta media” y 1 “una respuesta mala”.

4. Se obtiene una calificación ponderada resultado de multiplicar el peso de cada factor por su calificación.

5. Determinar el total ponderado de la organización sumando las calificaciones ponderadas de cada uno de los factores.

(30)

En la figura 1.10 se esquematiza de manera general una matriz EFE como se presenta a continuación.

Matriz EFE FACTORES DETERMINANTES

DEL ÉXITO PESO CALIFICACION PONDERADO PESO

Oportunidades

1 2 3 … 10

Amenazas

1 2 3 … 10

Figura 1.10 Esquema general de una matriz EFE

1.7.2 Matriz de evaluación de los factores internos (EFI).

A través de la matriz EFI, es posible resumir y evaluar las debilidades y fortalezas de mayor importancia dentro de la organización realizando un análisis por áreas, detectando y evaluando las relaciones entre ellas. Por lo tanto es necesario que para detectar dichos factores se haga un análisis a fondo de cada uno de ellos. Al igual que la matriz EFE, la matriz EFI se desarrolla en 5 pasos28_:

1. Listar de manera muy específica, los factores determinantes de éxito detectados dentro de la organización, tomando entre 10 y 20 factores incluyendo en ese orden fortalezas y debilidades. 2. A cada factor, de acuerdo a su importancia para el logro del éxito de la organización, se le asigna

un peso partiendo de que 0.0 es “no importante” y 1.0 “absolutamente importante”. La suma de los pesos dados a los factores sumarán 1.0. la asignación de los pesos mayores esta dada en base a los factores que mas afectan en el desempeño de la organización tanto en las fortalezas como en las oportunidades. La suma de los pesos debe ser igual a 1.0.

3. A cada factor, también se le da una calificación de 1 a 4 para señalar si representa una “fuerza mayor” equivaliendo a 4, para una “fuerza menor” se asigna 3, para una “debilidad menor” se asigna calificación de 2 y para una “debilidad mayor” se da una calificación 1.

4. Se obtiene una calificación ponderada resultado de multiplicar el peso de cada factor por su calificación.

5. Determinar el total ponderado de la organización sumando las calificaciones ponderadas de cada uno de los factores.

A continuación, en la figura 1.11 se esquematiza de manera general una matriz EFI.

Matriz EFI FACTORES DETERMINANTES

DEL ÉXITO PESO CALIFICACION PONDERADO PESO

Fortalezas

1 2 … 10

Debilidades

1 2 … 10

Figura 1.11 Esquema general de una matriz EFI

(31)

1.7.3 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).

La matriz FODA permite formular estrategias a partir de amenazas que se pueden convertir en oportunidades y las debilidades en fortalezas. Es una herramienta de ajuste que permite generar esencialmente 4 diferentes tipos de estrategias: estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fortalezas y debilidades, estrategias de debilidades y amenazas y estrategias de fortalezas y amenazas, pero que sin embargo, y por tratarse de una herramienta de la fase de ajuste, de las cuales no será necesario seleccionarlas todas29_.

La matriz FODA esta dividida en 4 celdas para los factores clave, 4 celdas para estrategias y la celda superior izquierda que se deja en blanco. Para iniciar el llenado de la matriz es necesario llenar las cuatro celdas de factores clave con las Fortalezas “F”, Oportunidades “O”, Debilidades “D” y Amenazas “A” para posteriormente seguir con el llenado de las cuatro celdas de las estrategias llamadas FO, DO, FA, DA. Por lo tanto la elaboración de dicha matriz se realiza en 8 pasos:

1. Listar las oportunidades externas que son factores clave en la organización. 2. Listar las amenazas externas que son factores clave en la organización. 3. Listar las fortalezas internas que son clave en la organización.

4. Listar las debilidades internas que son clave en la organización.

5. Registrar las estrategias FO en la correspondiente celda, adaptando las fortalezas internas a las oportunidades externas.

6. Registrar las estrategias DO en la correspondiente celda, adaptando las debilidades internas a las oportunidades externas.

7. Registrar las estrategias FA en la correspondiente celda, adaptando las fortalezas internas a las amenazas externas.

8. Registrar las estrategias DA en la correspondiente celda, adaptando las debilidades internas a las amenazas externas.

En la siguiente figura 1.12 se muestra un esquema general de la matriz FODA.

Celda en blanco

Fortalezas – F

1.

2. Anotar Fortalezas 3.

…

Debilidades – D

1.

2. Anotar Debilidades 3.

…

Oportunidades – O

1.

2. Anotar Oportunidades 3.

…

Estrategias – FO

1.

2. Usar las Fortalezas para aprovechar las Oportunidades 3.

…

Estrategias – DO

1.

2. Superar las Debilidades aprovechando las Oportunidades 3.

…

Amenazas – A

1.

2. Anotar Amenazas 3.

…

Estrategias – FA

1.

2. Usar las Fortalezas para evitar las Amenazas

3. …

Estrategias – DA

1.

2. Reducir las Debilidades y evitar las Amenazas

3. …

Figura 1.12 Esquema general de la matriz FODA

1.7.4 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA).

Otra de las herramientas útiles para la etapa de ajuste en la formulación de estrategias es la matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción, ya que toma en cuenta 4 factores críticos para colocar en una situación estratégica a la organización, los cuales se dividen en 2; para la dimensión interna (fuerzas financieras FF y ventaja competitiva VC) y para la dimensión externa (estabilidad del ambiente EA y fuerza de la industria FI). Al estar dividida en 4 cuadrantes se identificará si la estrategia es agresiva, defensiva,

(32)

y

El vect or direccional

Ej e x: 2. 35

Ej e y: 1. 5-5-4-3-2-1 x

-2 -3 -4 -5

La empr esa debe seguir la estr ategia de intensiva

competitiva o conservadora30_{. A continuación, en la figura 1.13 se muestra el plano cartesiano en donde se} ubicará la estrategia más conveniente de acuerdo a la evaluación obtenida de la matriz.

El desarrollo de la matriz PEEA consta de 6 pasos:

1. Hacer una selección de aquellas variables que tomen en cuenta la fuerza financiera FF, la fuerza de la industria FI, la estabilidad del ambiente EA, y la ventaja competitiva VC, siguiendo el orden antes mencionado.

2. Asignar un valor numérico a cada variable que forman las dimensiones FF y FI de +1 para “peor“ hasta +6 para “mejor”. Por otra parte asignar un valor numérico a cada variable que forman las dimensiones VC y EA de -1 para “mejor “ hasta -6 para “peor”.

3. Obtener el valor promedio por cada una de las dimensiones (FF, VC, EA y FI) sumando los valores numéricos y dividiéndolos entre el número de variables tomadas en consideración en cada dimensión.

4. Indicar en el eje correspondiente de la matriz PEEA las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI. 5. En el plano cartesiano indicar el punto resultante en X al sumar las dos calificaciones del eje “x” (VC y FI). Indicar el punto resultante en Y al sumar las dos calificaciones del eje “y” (EA y FF). Indicar en el plano cartesiano la intersección del punto “xy”.

6. Para saber cual es la estrategia recomendable para la empresa ya sea agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es necesario por último trazar un vector direccional del origen al punto de intersección obtenido.

A continuación se muestra en la figura 1.14 el esquema general de la matriz PEEA.

Fuerza Financiera

--- Calificaciones

Fuerza de la Industria --

Estabilidad del Ambiente --

Ventaja Competitiva --

Conclusión

El promedio para EA es= El promedio para FI es= El promedio para VC es= El promedio para FF es= El vector direccional coordina: Eje x:=

Eje y:= Por lo tanto se debe seguir una estrategia de tipo:

Figura 1.14 Esquema general de la matriz PEEA

30_{David, F. 1997.}_{Conceptos de Administración Estratégica.}_{Prentice-Hall Hispanoamericana. México. P. 202-206. Referencia [14]}

Fuerza Financiera 5