Diseño de una propuesta para la estandarización y control del sistema de distribución y transporte interno de Lec Lee S.A.

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DISEÑO DE UNA PROPUESTA PARA LA ESTANDARIZACIÓN Y CONTROL DEL SISTEMA DE

DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE INTERNO DE LEC LEE S.A.

DIEGO ANDRÉS RESTREPO GIRALDO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL

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2

DISEÑO DE UNA PROPUESTA PARA LA ESTANDARIZACIÓN Y CONTROL DEL SISTEMA DE

DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE INTERNO DE LEC LEE S.A.

DIEGO ANDRÉS RESTREPO GIRALDO

Trabajo de grado de Ingeniería Industrial

Director

MSc. Ing. OSCAR JAVIER JAMOCÓ ÁNGEL

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

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3

Agradecimientos

A Lec Lee S.A. por abrirme sus puertas y permitirme realizar el Trabajo de Grado,

brindándome el espacio y tiempo para obtener la información necesaria.

A mi Director de Tesis, Ing. Oscar Javier Jamocó, por creer desde un principio en mis ideas

dándome un apoyo incondicional para cumplir con las metas propuestas.

Al Ing. José Fernando Jiménez por su asesoría y acompañamiento constante en el desarrollo

de la propuesta de Transporte.

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RESUMEN GERENCIAL

Lec Lee S.A. es una empresa del sector de industria textil, la cual fue fundada en 1943 y traslada su planta a Bogotá en 1957. La empresa diseña y confecciona ropa clásica, principalmente jeans. En 1975 abrió su primer almacén propio. Actualmente cuenta con las líneas Masculina, Femenina y Junior.

A pesar de sus 69 años de trayectoria, Lec Lee S.A. es todavía una empresa fundamentada en procesos empíricos para la realización de sus actividades. Durante este trabajo se realiza un exhaustivo diagnóstico logístico del eslabón de distribución en el cual se identifican factores críticos dentro del mismo, los cuales afectan el desempeño de las actividades impactando directamente en los resultados de la Organización.

A lo largo del diagnóstico fue posible identificar que las decisiones tomadas durante los procesos son netamente empíricas sin ningún estándar en los mismos que permita llevar a cabo su control y mejoramiento continuo. Muestra de lo anterior, no existe ningún tipo de documentación estandarizada de las actividades, los responsables de cada proceso ni indicadores de gestión a sus las mismas. Como consecuencia, el resultado es un tiempo de entrega de pedidos de hasta tres semanas lo cual excede el ciclo de demanda establecido con recurrencia semanal. El impacto en la Organización se ve reflejado en un bajo nivel de servicio (30% actualmente), una presencia constante de faltantes en los almacenes y ventas perdidas.

Por este motivo, durante este trabajo se impactar positivamente los resultados organizacionales a través de la generación de una solución integral basada en el desarrollo de cinco propuestas que atacan directamente los factores más críticos dentro del área de distribución y transporte de la compañía.

Las propuestas son las siguientes:

 Generación de un flujo estratégico de todos los procesos involucrados dentro del ciclo de demanda con sus respectivos tiempos y responsables, pasando de un ciclo de tres semanas inicialmente a una semana.

 Desarrollo de un sistema de información estandarizado que permite llevar a cabo todo el ciclo con el menor número de documentos e información, reduciendo a la mitad los documentos y eliminando todos los datos innecesarios.

 Documentación de todos los procesos involucrados de acuerdo con los responsables que intervienen en los mismos por medio de un flujo de actividades y decisiones estandarizadas y controlables, pasando de un tiempo total de ciclo de 32,5 horas a 16,3 horas a través de la eliminación de ciclos internos y decisiones innecesarias.

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5  Desarrollo de una metodología para el transporte de pedidos a través de un modelo matemático que genere rutas con recorridos eficientes que optimice el uso de los recursos de transporte de la Compañía, reduciendo el tiempo total de 42 horas a sólo 25,2 horas por ciclo.  Definición de los objetivos e indicadores para los principales procesos dentro del sistema de distribución y transporte interno con el fin de hacerles seguimiento e identificar la situación actual del área, desarrollar estrategias preventivas, tomar acciones a tiempo y generar metas a mediano y largo plazo.

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[image:6.612.79.541.82.660.2]

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Tabla de contenido

1. INTRODUCCIÓN ... 9

2. CONTEXTO ORGANIZACIONAL ... 10

2.1. HISTORIA ... 10

2.2. MISIÓN ... 10

2.3. VISIÓN ... 10

3. CONTEXTO DEL PROBLEMA ... 11

4. OBJETIVOS ... 12

4.1. OBJETIVO GENERAL ... 12

4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 12

4.3 FLUJO DE OBJETIVOS ... 13

4.4. RESULTADOS ESPERADOS ... 14

5. DESARROLLO DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 15

5.1. DIAGNÓSTICO LOGÍSTICO Y ESTADO ACTUAL ... 15

5.1.1. ESQUEMA GENERAL DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ... 15

5.1.2. SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN ACTUAL ... 16

5.1.2.1. Descripción ... 16

5.1.2.2. Conclusiones... 17

5.1.3. PARTICIPACIÓN EN VENTAS POR CANAL ... 18

5.1.3.1. Resultado ... 18

5.1.4. MATRICES DE DIAGNÓSTICO ... 19

5.1.4.1. Fortalezas Y Debilidades (Matriz PCI Logística) ... 19

5.1.4.2. Oportunidades Y Amenazas (Matriz POAM Logística) ... 20

5.1.4.3. Matriz DOFA Logística ... 22

5.1.5. CARACTERIZACIÓN DE LAS OPERACIONES ACTUALES ... 24

5.1.5.1. Descripción General del Flujo Actual ... 24

5.1.5.2. Estándar De Caracterización ... 26

5.1.5.2.1. Formato Y Contenido ... 27

5.1.5.2.2. Caracterización Estandarizada Del Sistema De Distribución Y Transporte Interno 28 5.1.5.4. Conclusiones... 35

5.1.6. MEDIDAS ACTUALES ... 35

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7

5.1.6.2. Estado Actual De Medidas ... 36

5.1.7. CLASIFICACIÓN DE INVENTARIOS ... 38

5.1.7.1. Metodología ... 38

5.1.7.2. Resultado y Análisis de la Clasificación de Inventarios ... 38

5.2. SELECCIÓN DE FACTORES CRÍTICOS Y ANÁLISIS DE PLANEACIÓN LOGÍSTICA... 42

5.2.1. SELECCIÓN Y JUSTIFICACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS ... 42

5.2.2. ANÁLISIS COMPLEMENTARIO DE PLANEACIÓN LOGÍSTICA ... 43

5.2.2.1. Sistema de Inventarios ... 44

5.2.2.2. Modelo de Transporte ... 45

5.2.2.3. Análisis de Demanda de Pedidos ... 46

5.2.3. CONCLUSIONES ... 47

5.3. PROPUESTAS DE MEJORA ... 48

5.3.1. METODOLOGÍA Y CONTENIDO ... 48

5.3.2. PROPUESTA DE PROCESOS ... 49

5.3.2.1. Antecedentes (Estado A) ... 49

5.3.2.2. Propuesta (Estado B) ... 50

5.3.2.3. Comparación de Estados ... 52

5.3.2.4. Resultado Esperado ... 53

5.3.2.5. Costo... 53

5.3.2.6. Proyección Y Medición De Éxito ... 55

5.3.3. PROPUESTA DE FLUJO DE INFORMACIÓN ... 56

5.3.3.5. Costo... 59

5.3.4. PROPUESTA DE TOMA DE DECISIONES ... 61

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8

5.3.4.5. Costo... 68

5.3.5. PROPUESTA DE INVENTARIOS ... 70

5.3.5.5. Costo... 75

5.3.6. PROPUESTA DE TRANSPORTE ... 77

5.3.6.5. Costo... 87

5.4. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS DEL ÁREA DE DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE ... 89

5.4.1. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS E INDICADORES DE GESTIÓN ... 89

5.4.2. MEDICIÓN, METAS PROPUESTAS Y METODOLOGÍA DE ANÁLISIS ... 91

5.4.6. CONSOLIDACIÓN DE PROPUESTAS ... 93

5.4.6.1. Resultado General Esperado ... 93

5.4.6.2. Proyección General de Implementación ... 95

5.5. EVALUACIÓN FINANCIERA (COSTO – BENEFICIO) ... 96

5.5.1. OTROS BENEFICIOS ... 100

5.5.2. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ... 102

6. CONCLUSIONES GENERALES ... 104

7. RECOMENDACIONES ... 105

8. BIBLIOGRAFÍA ... 106

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DISEÑO DE UNA PROPUESTA PARA LA ESTANDARIZACIÓN Y CONTROL DEL SISTEMA DE

DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE INTERNO DE LEC LEE S.A.

1. INTRODUCCIÓN

Lec Lee S.A. es una empresa del sector de industria textil, la cual fue fundada en 1943 y traslada su planta a Bogotá en 1957. La empresa diseña y confecciona ropa clásica, principalmente jeans. En 1975 abrió su primer almacén propio. Actualmente cuenta con las líneas Masculina, Femenina y Junior.

El Trabajo se enfoca principalmente en el análisis y generación de propuestas de mejoramiento para el de Distribución y Transporte interno de la Compañía a través del cumplimiento de cinco (5) objetivos específicos en tres (3) etapas.

Durante el desarrollo de de la etapa inicial, se elaborará un diagnóstico logístico del Sistema por medio de herramientas de ingeniería que permitan conocer el estado actual del mismo describiendo sus procesos, recursos, información, ventas, inventarios, transporte, entre otros.

Con esta información se identificarán y seleccionarán los factores críticos a los cuales se procederá en la etapa intermedia a generar propuestas para cada uno de ellos con el objetivo de desarrollar una solución integral para el mejoramiento del desempeño logístico en factores tales como la estandarización de las operaciones, toma de decisiones, flujo de información, ruteo e inventarios.

En la etapa final, se definirán objetivos, indicadores y metas que permita controlar el desempeño de las propuestas planteadas y así darle continuidad al proyecto. Por último, se realizará la evaluación financiera de las propuestas generadas durante el Trabajo determinando la viabilidad de las mismas por medio del impacto generado.

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2. CONTEXTO ORGANIZACIONAL

2.1. HISTORIA

Lec Lee S.A. es una empresa del sector de industria textil, su razón social es LUIS EDUARDO CAICEDO S.A. (LEC S.A.) la cual fue fundada en 1943 y traslada su planta a Bogotá en 1957. Desde ese momento la empresa ha venido diseñando y confeccionando ropa clásica, principalmente jeans. Con el tiempo ha ampliado su portafolio y actualmente cuenta con dos líneas (Masculina, Femenina) en productos clásicos que tienen presencia durante todo el año y los de moda los cuales se realizan 3 o 4 veces al año en temporadas específicas.

La empresa inicialmente empezó vendiendo a grandes superficies y prestando servicios de maquila a otras marcas reconocidas tales como GAP®; pero sólo hasta 1975 Lec Lee S.A. abre su primer almacén propio. Hoy en día Lec Lee S.A. cuenta con 24 almacenes propios ubicados en la ciudad de Bogotá y 12 franquicias alrededor del país principalmente en los departamentos de Cundinamarca y Boyacá (ANEXO A).

Hace aproximadamente dos años, la empresa ha empezado a abrir su portafolio para vender sus productos en figura de dotación legal a las empresas. Hoy en día, debido a la calidad de sus productos y el requerimiento puntual del sindicato, Ecopetrol es su mayor cliente en este canal, sin dejar de lado Halliburton, Siemens, entre otros.

2.2. MISIÓN1

Co fe io a os uidadosa e te p e das de vesti de tipo oda lási o, espo die do fiel e te al estilo de vida que inspira nuestra marca, caracterizada siempre por la comodidad, calidad y seguridad que disfrutan nuestros clientes en todo el mundo, manteniendo así, la mejor relación con

el edio a ie te.

2.3. VISIÓN2

T a s iti los valo es o po ativos de LEC “.A. fo jados a t avés de sus 6 años de e iste ia po medio de productos de excelente calidad, estableciendo estrategias comerciales y operativas que dupliquen su capacidad de desarrollo, posicionándola como una marca sólida y de tradición en los

e ados i te a io ales.

1 _{De la a ió fo a de la alta ge e ia de u a o ga iza ió do de se esta le e pa a ué e iste la is a, uál es su}

propósito fundamental, su razón de ser, indicando en detalle quiénes son sus clientes, productos ofrecidos, mercados geog áfi os de i te és, filosofía ad i ist ativa ue p o ueve, te ología ue usa, i age ue tie e de sí is a MARIÑO

NAVARRETE, Hernando. Gerencia De Procesos. 1a Ed. Bogotá. Alfaomega. 2001.

2 _{Defi e la a e te a dó de se uie e llega o o o ga iza ió ,}

cuál es el reto y los asuntos de interés estratégico para

o ie ta fija el al a e de la o ga iza ió a la go plazo MARIÑO NAVARRETE, He a do. Ge e ia De P o esos. a Ed.

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11

3. CONTEXTO DEL PROBLEMA

El fundamento de este Trabajo se basa en la cadena de abastecimiento de Lec Lee S.A., enfocado principalmente en el eslabón de distribución. El autor de este trabajo, después de realizar una observación directa de todo el sistema de distribución dentro de la compañía detectó posibles oportunidades de mejora en los procesos de distribución interna de productos, que siendo implementados en los canales de almacenes propios y franquicias, tendría un alto impacto dentro de la Organización debido a sus características (Ver 5.1.2. SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN ACTUAL) y participación en las ventas (Ver 5.1.3. PARTICIPACIÓN EN VENTAS POR CANAL) con hasta el 70% de participación en temporada alta (Ver ANEXO C).

Por este motivo, el Autor, por medio de la aplicación de diferentes herramientas de diagnóstico, determinó la situación actual de los procesos del área, definiendo el entorno, causas y consecuencias, los cuales se encuentran soportados con el uso de herramientas de ingeniería.

Durante esta observación inicial, el autor logró percibir una serie de posibles mejoras principalmente en los siguientes factores:

 El área no cuenta con un manual de procedimientos que les permita guiarse en la toma de decisiones y el desarrollo de sus labores.

 Existe variabilidad en la toma de decisiones por parte del personal involucrado en estos procesos ya que las decisiones son tomadas basados en fundamentos netamente empíricos.  La entrega de los pedidos no cumple con la totalidad de los requerimientos y especificaciones

del canal interno.

 La empresa no cuenta con estándares3 en los procesos involucrados para la asignación de inventarios ni la distribución de los pedidos de los canales internos de la compañía.

 El área de distribución de la compañía no cuenta con indicadores que le permitan llevar a cabo una gestión constante del desarrollo de los procesos internos, lo cual genera la necesidad de definir objetivos y metas con indicadores que permitan medir y desarrollar estrategias de mejora a mediano y largo plazo dentro del área de distribución.

Teniendo en cuenta lo anterior, el autor define una serie de objetivos específicos que buscan generar propuestas de mejora a estos factores por medio del análisis detallado de los mismos y el uso de herramientas de Ingeniería Industrial.

3 _{No a pa a edi u dese peño LAMBERT, Douglas.}

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12

4. OBJETIVOS

4.1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar para Lec Lee S.A. una propuesta para la estandarización del sistema de distribución y transporte interno4 de la compañía que permita controlar los procesos críticos y cumplir con los objetivos propuestos para el área de distribución y transporte.

El indicador del objetivo general se encuentra en el ANEXO B.

4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

De acuerdo con el objetivo general planteado, el Autor propone unos objetivos específicos clasificados a su vez en tres etapas del desarrollo del Trabajo. Las etapas son las siguientes:

Etapa Inicial

 Elaborar un diagnóstico de la situación actual del sistema de distribución y transporte interno de la empresa describiendo los procesos, recursos, información para identificar limitaciones y posibles mejoras.

 Identificar los procesos críticos dentro del sistema de distribución y transporte interno para generar propuestas de mejora que permitan un desarrollo estandarizado y control de los mismos.

Etapa Intermedia

 Generar propuestas de estandarización para los procesos críticos orientadas a su gestión por medio de variables controlables y medibles.

Etapa Final

 Definir los objetivos e indicadores de los principales procesos dentro del sistema de distribución y transporte interno con el fin de hacerles seguimiento e identificar la situación actual del área y generar metas a mediano y largo plazo.

 Evaluar el impacto generado por el cumplimiento de las metas establecidas para los principales procesos del área de distribución y transporte (Costo-Beneficio) para determinar la viabilidad de las propuestas generadas.

En resumen, el Autor definió cinco (5) objetivos específicos en tres (3) etapas diferentes y secuenciales. Lo anterior con la finalidad de obtener el alcance necesario para cumplir con el objetivo general propuesto inicialmente. Los indicadores de los objetivos específicos se encuentran en el ANEXO B.

4

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13

4.3 FLUJO DE OBJETIVOS

El orden de los objetivos está definido de tal forma que sus actividades asociadas generen la información suficiente para el desarrollo de las etapas posteriores.

Por este motivo, el flujo de los objetivos específicos comienza en la etapa inicial donde el Autor desarrolla diagnóstico logístico detallado de la situación actual de la organización por medio de matrices (PCI, POAM, DOFA), caracterizando la cadena de abastecimiento, generando una clasificación de los inventarios (ABC), definiendo el modelo de transporte utilizado actualmente y tomando datos de indicadores logísticos por medio de variables asociadas al proceso.

Lo anterior permitirá al autor empezar el desarrollo del trabajo desde una perspectiva global de la empresa para ir entrando en el detalle de los procesos relacionados, hasta identificar y definir específicamente los procesos críticos dentro del área de distribución y transporte.

Con los procesos críticos ya identificados, el autor procede a generar propuestas para cada uno de los factores y procesos que permitirán un mejoramiento integral del desempeño logístico tales como la estandarización de las operaciones, toma de decisiones, flujo de información, ruteo e inventarios.

Adicionalmente, con el fin de tener control de lo anterior, el autor definirá objetivos, indicadores y metas a mediano y largo plazo para el área de distribución y transporte que permita darle continuidad al proyecto.

Por último, el autor realizará la evaluación financiera de las propuestas generadas durante el Trabajo determinando la viabilidad de las mismas por medio del impacto generado.

Con el fin de cumplir con el flujo de objetivos anteriormente propuesto, el Trabajo fue organizado por subcapítulos en los cuales se desarrollan secuencialmente los mismos. Los objetivos específicos junto con sus entregables se encuentran relacionados detalladamente en la Tabla 1.

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[image:14.612.86.439.80.402.2]

14

Tabla 1. Flujo de Objetivos

Fuente: El Autor

4.4. RESULTADOS ESPERADOS

Con el desarrollo de este proyecto de grado se espera generar una propuesta que permita a la compañía tomar decisiones estratégicas del negocio por medio de un sistema de distribución y transporte interno5 estandarizado, dando la posibilidad a todo el personal involucrado de tomar decisiones basadas en información real, con manuales de procedimientos que disminuyan la variabilidad en los resultados generados por las decisiones empíricas actuales y eliminando aquellas operaciones que no agreguen valor al proceso para así cumplir con los tiempos estipulados. Lo anterior logrado a través de la estandarización de procesos de toma de decisiones, operaciones, flujo de información, ruteo e inventarios que a su vez generen un mejoramiento progresivo en el desempeño del área.

Adicionalmente, se espera caracterizar el sistema de distribución interno identificando los procesos críticos y desarrollando medios de control con objetivos claros para el área que puedan ser medidos en el tiempo por medio de indicadores de gestión. Por este motivo, como resultado final se espera una propuesta integral de estrategias que generen impactos económicos y organizacionales a Lec Lee S.A., sustentados en hechos que se puedan reflejar a corto y largo plazo. Lo cual se consolida en la propuesta resultante de estandarización y control del sistema de distribución y transporte interno de Lec Lee S.A.

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5. DESARROLLO DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS

5.1. DIAGNÓSTICO LOGÍSTICO Y ESTADO ACTUAL

[image:15.612.85.391.146.352.2]

5.1.1. ESQUEMA GENERAL DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO6

Figura 1. Esquema general de cadena de abastecimiento Lec Lee S.A.

En la Figura 1 se ilustra la cadena de abastecimiento de Lec Lee S.A., la cual está compuesta principalmente por los tres eslabones de Abastecimiento, Operación y Distribución por los cuales existe un flujo constante de materiales desde el proveedor hasta el cliente y de información en sentido contrario. Igualmente, estos eslabones se encuentran fundamentados en la Gestión Humana, la Gestión Financiera y la Infraestructura con que cuenta la empresa.

En línea con el objetivo general del proyecto, este trabajo se centrará principalmente en el eslabón de Distribución de Lec Lee S.A., teniendo en cuenta los demás eslabones con el fin de mantener el proyecto dentro del contexto organizacional.

A lo largo del documento, el Auto t ata á o ti ua e te el té i o dist i u ió y transporte interno , po lo ue o side a i po ta te defi i lo desde u p i ipio o o todo p o eso ta to de distribución como de transporte desarrollado desde la bodega principal (ubicada en el punto de fábrica) hacia los cinco canales de distribución con que cuenta la compañía tanto en Bogotá como en las demás ciudades.

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5.1.2. SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN ACTUAL 5.1.2.1. Descripción

La empresa cuenta con cinco (5) canales de distribución7 interna de acuerdo al cliente final del producto los cuales están identificados de la siguiente forma:8

Grandes Cadenas: Está compuesto por aquellos establecimientos identificados en el mercado como grandes superficies tales como LA 14, Olímpica, entre otros. Sus pedidos son generados por una orden de compra la cual después de verificar el inventario de producto terminado en la planta se procede a realizar un acuerdo de entrega al canal de un 100% del pedido o parcializado en unos tiempos determinados. El pedido se envía por medio de un operador logístico (TCC9 actualmente) a cualquier destino nacional. Después de entregado el pedido no existe ningún tipo de control del comportamiento de las ventas ni del inventario.

Almacenes Multimarca: Este canal se encuentra compuesto por cualquier cliente que esté dedicado a vender un portafolio de diferentes productos y marcas de ropa en un mismo establecimiento. Sus pedidos son generados por una orden de compra la cual después de verificar el inventario de producto terminado en la planta se procede a realizar un acuerdo de entrega al canal de un 100% del pedido o parcializado en unos tiempos determinados. El pedido se envía por medio de un operador logístico (TCC actualmente) a cualquier destino nacional. El producto es vendido y no entregado en figura de consignación, por lo que no se recibe en caso de que el almacen no lo haya vendido. Después de entregado el pedido no existe ningún tipo de control del comportamiento de las ventas ni del inventario.

Dotación: Este canal atiende a todos aquellos clientes que realizan una compra a la empresa con motivo de cumplir con los requerimientos legales de dotación a sus empleados. Su cliente más importante es Ecopetrol. Debido a la calidad de sus productos, los sindicatos prefieren que su dotación sea proveniente de Lec Lee S.A. Este contrato es licitado y renovado anualmente. Los pedidos de dotación son generados por una orden de compra la cual se programa dentro de la producción en la planta. Las entregas de los pedidos son del 100% del mismo. El pedido se envía por medio de un operador logístico (TCC actualmente) a cualquier destino nacional. El producto es recibido por el cliente y entregado a sus empleados en figura de dotación legal.

Franquicias: Como lo determina el nombre de la clasificación, este canal está compuesto por aquellos almacenes que venden únicamente el producto de Lec Lee S.A. en sus almacenes, pero no es de propiedad directa del establecimiento. Actualmente cuenta con 12 franquicias las cuales se encuentran ubicadas a lo largo del territorio nacional, sin embargo su mayor concentración se encuentra en Boyacá y Cundinamarca (ANEXO A). A diferencia de los anteriores canales de distribución, los pedidos son generados por medio de órdenes de reordenamiento (reposición de cantidades vendidas durante el periodo), las cuales son realizados con frecuencia semanal. La entrega del pedido depende de la disponibilidad de producto en planta. El envío se realiza por

7 _{Co ju to de u idades o ga iza io ales, i stitu io es o age ias i te as o e te as ue u ple}

con funciones de

e adeo del p odu to o p a , ve de , t a spo ta , al a e a , e t e ot os LAMBERT, Douglas. Fundamentals of Logistics Management. Boston. McGraw-Hill. 1998.

8

Información suministrada por Mauricio Cortés – Jefe Mercadeo y Ventas Lec Lee S.A. (Julio 2011)

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17 medio de un operador logístico (TCC actualmente) a cualquier destino nacional. El producto es recibido por la franquicia en figura de consignación para exhibición y el inventario va rotando de acuerdo con las necesidades de la misma ajustado por el volumen de ventas semanales. Es posible tener conocimiento de la situación de los inventarios en las franquicias pero no es en tiempo real y en algunos casos la información no es completamente confiable.

Almacenes propios: Como lo define el nombre del canal, son todos aquellos almacenes que son propiedad de la empresa y venden exclusivamente productos Lec Lee S.A. dentro de los mismos. Actualmente cuenta con 24 almacenes propios ubicados en puntos estratégicos de la Ciudad de Bogotá (ANEXO A). Por medio de un correo electrónico semanal (los dos primeros días hábiles de la semana) es posible consolidar el pedido de reordenamiento de cada sede el cual se comprueba con los inventarios de la misma sede para confirmar que se encuentre por debajo de los niveles acordados para continuar con la verificación de disponibilidad de los productos requeridos en la bodega de la planta y demás almacenes. De acuerdo con lo anterior se procede a generar una orden de despacho de la bodega, un traspaso de mercancía de sede a sede ó una programación de la producción para este pedido (tercer día hábil de la semana). Todos los envíos de pedidos de los almacenes propios son entregados por las flotas de la compañía. Desde la instalación inicial del almacén se define una cantidad determinada de unidades y con cada reordenamiento se espera mantener esta cantidad constante a lo largo del tiempo. El producto es recibido por el almacén en figura de consignación para exhibición y el inventario va rotando de acuerdo con las necesidades de la empresa con único objetivo de mantener el inventario por encima del definido como inventario de seguridad.

5.1.2.2. Conclusiones

[image:17.612.87.393.471.617.2]

La Tabla 2 resume las características de los cinco canales descritos anteriormente.

Tabla 2. Resumen canales de distribución Lec Lee S.A.

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18 propios y Franquicias cuentan con un mayor número de variables medibles y controlables por parte de la compañía lo cual facilita la realización de cualquier estudio y el desarrollo de cualquier proceso de implementación de posibles propuestas generadas durante el Trabajo de Grado aumentando el impacto de las mismas dentro de la Organización.

5.1.3. PARTICIPACIÓN EN VENTAS POR CANAL

Como parte del diagnóstico de la situación actual del sistema de distribución, el autor consideró importante realizar un análisis histórico de ventas para lograr dimensionar la participación de los canales de distribución y por lo tanto de los canales internos y externos de la compañía. Lo anterior permite definir patrones de comportamiento de las ventas por medio de series de tiempo10.

5.1.3.1. Resultado

La información recolectada hace referencia a las ventas mensuales en millones de pesos desde el mes de Julio de 2010 hasta Diciembre de 2011 por cada uno de los cinco (5) canales identificados por la empresa. Los valores detallados se encuentran relacionados en los anexos del trabajo (ANEXO C). El comportamiento de los datos es posible observarlo en gráfica de la Gráfica 2.

Gráfica 1. Gráfico de ventas mensuales (millones de pesos) por canales de Lec Lee S.A.

Fuente: El Autor con cifras de la Empresa

En la Gráfica 2 se observa que el canal de almacenes propios es el canal que genera el mayor ingreso por ventas mensuales en comparación de los demás canales, lo cual demuestra que en caso de proponer alternativas de estandarización es importante empezar implementándolas en este canal inicialmente y así ir replicando las mismas progresivamente en los demás canales, con la finalidad de tener no sólo un mejor servicio sino también generar la posibilidad de medir y controlar los procesos críticos de estos canales.

10

KRAJEWSKI, Lee J. RITZMAN, Larry P. MALHORTA, Manoj. Operations Management: Processes and Value Chains. 8th Ed. Upper Saddle River, New Jersey. Pearson Prentice Hall. 2007.

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19

5.1.4. MATRICES DE DIAGNÓSTICO

5.1.4.1. Fortalezas Y Debilidades (Matriz PCI Logística)

[image:19.612.84.430.266.514.2]

De acuerdo con Humberto Serna en la Planeación y Gestión Estratégica11, el PCI es un medio para evaluar las fortalezas12 y debilidades13 de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. Basado en lo anterior, el autor construyó la Matriz PCI Logística para Lec Lee S.A. por medio de observación directa, reunión con expertos en las diferentes áreas de la compañía, y análisis histórico de cifras e información tales como pedidos, traspasos, inventarios, rotaciones, entre otras variables determinantes. El detalle de la Matriz PCI Logística desarrollada para la empresa se encuentra en los anexos del trabajo (ANEXO D). La Tabla 3 y la Tabla 4 resumen y analizan horizontalmente los resultados obtenidos.

Tabla 3. Resumen resultados de Matriz PCI Logística Lec Lee S.A.

[image:19.612.95.430.421.538.2]

Tabla 4. Análisis horizontal de Matriz PCI Logística Lec Lee S.A.

De acuerdo con los resultados reflejados en las tablas anteriores, fue posible identificar fortalezas dentro de la mayoría de áreas diagnosticadas. Las fortalezas con mayor impacto son las siguientes:

1. El número de sucursales es superior al de sus competidores. 2. La calidad de sus materias primas es mejor que de la competencia. 3. La empresa tiene una flota propia de transporte para sus sedes. 4. El cliente final siente afinidad por la calidad de sus productos.

11

SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica: Planeación Y Gestión. 5a Ed. Bogotá. 3R. 1997.

12 _{A tividades at i utos i te os de u a o ga iza ió ue o t i u e apo a el log o de los o jetivos de u a e p esa}

Humberto Serna.

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20 5. Existen proveedores identificados y con acuerdos a largo plazo.

6. La rotación del personal está entre las menores del sector.

Teniendo en cuenta el conjunto de estas fortalezas, es posible concluir que uno de los principales factores diferenciadores de la empresa es la calidad de sus productos basados en materias primas de buena calidad y una buena gestión con proveedores. La empresa cuenta con flota propia de transporte la cual consiste en tres camiones destinados al transporte de productos desde la bodega hacia canales internos o intercambio de mercancía entre los mismos. La rotación del personal operativo es menor al 1% lo cual tiene como causa principal el modelo salarial que maneja la empresa.

Sin embargo, en el caso de las debilidades, éstas fueron identificadas en su gran mayoría en dos áreas, Procedimiento de Pedidos y Talento Humano. Las debilidades con mayor impacto son las siguientes:

1. En la empresa no existe un estándar en la gestión de inventarios (pronósticos). 2. En la empresa no existe un estándar en procedimientos de transporte y entrega. 3. La empresa no cuenta con una programación estandarizada de pedidos internos. 4. Los pedidos no son entregados a tiempo al canal interno.

5. La empresa no cuenta con un estándar en procedimientos de pedidos (manuales). 6. La empresa no tiene un cronograma de capacitación para sus empleados.

7. El personal de la empresa no tiene conocimiento de manuales de procedimientos.

Alineado con las debilidades de alto impacto identificadas en el PCI Logístico, es posible observar una carencia de estructura y estandarización en todo el sistema de distribución y transporte, lo cual junto con un trabajo realizado de forma netamente empírica, deja totalmente vulnerable a la empresa para adaptarse fácilmente a cambios inesperados de demanda por parte del consumidor final. Por otro lado, es evidente la ausencia de conocimiento y capacitación constante de los empleados dentro de la empresa lo cual es un pilar fundamental para el desarrollo de los procedimientos que permitan mantener un estándar en sus productos finales.

Durante el desarrollo de la Matriz PCI Logística el autor encontró que no existe ningún historial de datos tomados con respecto al desarrollo de los procedimientos internos del procesamiento de pedidos, por lo que se consideró necesario realizar un capítulo orientado a generar las medidas de la situación actual que sustente con datos reales los hallazgos encontrados en esta matriz (Ver 5.1.6. MEDIDAS ACTUALES).

5.1.4.2. Oportunidades Y Amenazas (Matriz POAM Logística)

De acuerdo con Humberto Serna14, el POAM es la metodología que permite identificar y valorar las amenazas15 y oportunidades16 potenciales de la empresa en el medio. El detalle de la Matriz POAM

14

SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica: Planeación Y Gestión. 5a Ed. Bogotá. 3R. 1997.

15

Eve tos, he hos o te de ias e el e to o de u a o ga iza ió ue i hi e , li ita o difi ulta su desa ollo ope ativo

(21)

[image:21.612.84.434.134.270.2]

21 desarrollada por el autor para la empresa Lec Lee S.A. se encuentra en los anexos del trabajo (ANEXO E). A continuación la Tabla 5 y Tabla 6 resume y analiza horizontalmente los resultados obtenidos.

Tabla 5. Resumen resultados Matriz POAM Lec Lee S.A.

[image:21.612.87.432.256.350.2]

Tabla 6. Análisis horizontal de Matriz POAM Lec Lee S.A.

De acuerdo con los resultados obtenidos por la Matriz POAM, fue posible concluir que las principales oportunidades fueron identificadas en el factor tecnológico. Las oportunidades de mayor impacto son las siguientes:

1. El sector textil está orientando sus procesos a la automatización de procesos como medio para optimizar el uso del tiempo.

2. El mundo con tendencia a la globalización de la información.

3. El auge del comercio electrónico como nueva alternativa del mercado.

4. Implementación de procesos de producción limpia como factor diferenciador. 5. Aceptación del índigo en la población.

En línea con lo anterior, el comercio electrónico es un mercado emergente en los países en desarrollo por lo que es una oportunidad latente para aumentar su participación en el mercado. La globalización de la información permite conocer de forma más detallada al consumidor final haciendo que aquella empresa que analice y desarrolle estrategias basadas en la misma logre impactar en mayor proporción el mercado textil. Adicionalmente, el índigo es un textil de alta aceptación por parte de la población no sólo nacional sino internacional debido a su gran flexibilidad de uso. Por otro lado, la empresa, a pesar de haber adquirido recientemente algunas máquinas con alto nivel tecnológico en la industria textil, la mayoría de sus máquinas tienen más de diez (10) años de uso lo cual afectan directamente la posibilidad de automatizar los procesos y no facilitan la implementación de producción limpia a los mismos, lo cual se presenta como una oportunidad para la organización.

16

(22)

22 De igual forma, gran parte de las amenazas fueron identificadas dentro del factor competitivo. Las principales amenazas de gran impacto de acuerdo con la Matriz POAM son las siguientes:

1. La política cambiaria como factor clave para la importación de materia prima. 2. El TLC como medio más competitivo en el sector para mercados globales. 3. Aumento de competencia en el sector textil especialmente índigo.

4. Proximidad de locales de la misma naturaleza en la ubicación de sus establecimientos. 5. Posicionamiento de otras marcas con respecto a la posición actual de la empresa. 6. Fidelización de clientes en otras marcas de textiles.

El resultado de las amenazas se debe principalmente a que existen empresas con mayor posicionamiento en el mercado nacional dentro del portafolio de productos con que compiten lo cual hace que la empresa busque la forma de adaptarse de forma adecuada a estas amenazas con el fin de no afectar negativamente el desarrollo de la organización, buscando la posibilidad de que la cadena de distribución de la compañía se convierta en un factor competitivo dentro el mercado. Adicionalmente, la empresa importa algunas materias primas de China lo que hace que la política cambiaria sea una amenaza constante para la organización perjudicando directamente las utilidades de la compañía en caso de devaluación de la moneda colombiana.

5.1.4.3. Matriz DOFA Logística

De acuerdo con Humberto Serna17_{, DOFA es un acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y}

Amenazas. Como método complementario del perfil de capacidad (PCI) y del perfil de amenazas y oportunidades en el medio (POAM), el análisis DOFA ayuda a determinar si la organización está capacitada para desempeñarse en su medio. Esta simple noción de competencia conlleva consecuencias poderosas para el desarrollo de una estrategia efectiva.

[image:22.612.85.383.557.670.2]

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en las Matrices PCI Logística y POAM, la Tablas 7 y 8 mostradas a continuación analizan verticalmente cada uno de los resultados con el objetivo principal de identificar aquellas áreas en donde se concentra el mayor número de variables críticas y así direccionar de una forma efectiva las estrategias de la Matriz DOFA buscando el mayor impacto posible dentro de la organización.

Tabla 7. Análisis vertical de Matriz PCI Logística Lec Lee S.A.

17

(23)

[image:23.612.85.382.262.365.2]

23 De acuerdo con la Tabla 7, las áreas con mayor impacto, en orden de importancia, son Servicio al cliente (23%), Procesamiento de pedidos (18%) e Inventarios (18%). Las fortalezas se encuentran divididas en un porcentaje equitativo en la mayoría de las áreas lo cual no permite definir un área principal de enfoque. Contrario a esto, las debilidades se encuentran concentradas principalmente en dos áreas, Procesamiento de pedidos (44%) y Talento Humano (33%). Teniendo en cuenta la concentración y el impacto generado, las estrategias de la matriz DOFA orientadas a las debilidades deben enfocarse principalmente en el Procesamiento de pedidos. Por este motivo, el Autor desarrolla dos capítulos en los cuales relaciona detalladamente las actividades involucradas en el procesamiento de pedidos (Ver 5.1.5. CARACTERIZACIÓN DE LAS OPERACIONES ACTUALES) y las medidas iniciales de desempeño del proceso (Ver 5.1.6. MEDIDAS ACTUALES), reflejando en los datos obtenidos la fundamentación de los resultados hallados en el análisis vertical de la Matriz PCI Logística.

Tabla 8. Análisis vertical de Matriz POAM Lec Lee S.A.

De acuerdo con la Tabla 8, el factor competitivo cuenta con el mayor impacto teniendo una participación del 50% con respecto a los demás factores. Las oportunidades se encuentran concentradas en un alto porcentaje en el factor tecnológico (60%) lo cual la identifica como el área principal de enfoque. De igual forma, las amenazas tienen una concentración del 67% de sus variables críticas en el factor competitivo que sumado con su alto porcentaje de participación en el impacto organizacional, lo convierte en el factor fundamental a tener en cuenta en la definición de estrategias DA y FA en la Matriz DOFA.

Una vez definidas las variables críticas de alto impacto en las matrices PCI y POAM, es posible entonces diseñar una serie de estrategias que busquen resolver los factores claves de la organización. Lo anterior se realiza por medio de la relación entre oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades plasmadas en estrategias FO18, FA19, DO20 y DA21 respectivamente.

La Tabla 9 muestra la Matriz DOFA y las estrategias resultantes.

Tabla 9. Matriz DOFA Logística

18

Fortalezas-Oportunidades: Estrategias agresivas. Fuente: Ing. Ricardo Bernal – Proyectos de Mercadeo

19

Fortalezas-Amenazas: Estrategias competitivas. Fuente: Ing. Ricardo Bernal – Proyectos de Mercadeo

20

Debilidades-Oportunidades: Estrategias conservadoras. Fuente: Ing. Ricardo Bernal – Proyectos de Mercadeo

21

(24)

24

5.1.5. CARACTERIZACIÓN DE LAS OPERACIONES ACTUALES

5.1.5.1. Descripción General del Flujo Actual22

El funcionamiento del proceso de distribución interna en Lec Lee S.A. se puede relacionar como un engranaje que se activa ya sea a partir de una orden de compra generada por un canal externo (Grandes Cadenas y Almacenes Multimarca) o por un reordenamiento proveniente de un canal interno (Almacenes Propios o Franquicias), los cuales después de una serie de procesos se busca finalmente entregar el pedido según los requerimientos (Ver ANEXO F).

22

(25)

25 Teniendo en cuenta los objetivos y alcance del Trabajo, durante este subcapítulo el Autor se centrará en explicar de forma detallada el flujo dentro del procesamiento de órdenes de pedido para canales internos de Lec Lee S.A.

Cabe resaltar que durante esta descripción no se tendrán en cuenta los tiempos de cada proceso. Estos tiempos se encuentran detallados dentro de este capítulo en la Caracterización Estandarizada Del Sistema De Distribución Y Transporte Interno (Subcapítulo 5.1.5.2.2.).

El diagrama de flujo da inicio en el momento que el Jefe de Mercadeo y Ventas de Almacenes Propios y Franquicias recibe el formato de reordenamiento el Lunes en la mañana, el cual fue diligenciado por el Administrador de cada establecimiento de acuerdo con los estados actuales del inventario y los límites mínimos y máximos de cada una de las referencias el día Viernes en la noche o Sábado en la tarde.

El reordenamiento es recibido por medio de correo electrónico en un archivo de Excel® el cual cuenta principalmente con la referencia, la descripción del producto, talla y el número de unidades que está solicitando el establecimiento.

El Jefe de Mercadeo y Ventas toma el formato y realiza una revisión de los estados de inventarios de cada una de las referencias solicitadas. De igual forma repite este procedimiento revisando cada una de las referencias en cada uno de los establecimientos que ha solicitado tantas veces como el número de formatos de reordenamiento recibidos.

En caso que el nivel de inventario de la referencia revisada sea superior al límite inferior determinado para cada uno de los establecimientos, la orden no es tenida en cuenta y se termina el proceso. En caso que sea inferior, esta orden es aprobada por el Jefe de Mercadeo y Ventas y es enviada al Jefe de Bodega para el siguiente proceso.

El Jefe de Bodega recibe el formato ya filtrado con aquellas referencias que efectivamente se encuentran por debajo del nivel de inventario permitido y verifica si hay inventario disponible dentro de la bodega para proceder a la asignación del mismo a las órdenes. En caso que haya inventario de esta referencia en la bodega, se genera una orden de despacho a los Auxiliares de Bodega quienes son los encargados de seleccionar el lote de productos solicitado, empacarlo y posicionarlo en el punto destinado para el canal de destino (ANEXO G). En caso que no haya inventario en bodega, se devuelve esta información al Jefe de Mercadeo y Ventas quien revisa la disponibilidad en los demás establecimientos que tengan inventario de esta referencia y presenten un alto volumen o una baja rotación del producto. Cuando otro establecimiento cuenta con inventario disponible se genera una orden de traspaso. Si no hay inventario en bodega y tampoco es posible generar una orden de traspaso entre establecimientos se realiza un requerimiento para producir un lote de esta referencia el cual es pasado al Jefe de Producción quien programa la producción del mismo y lo entrega al Jefe de planta para ser programado en la producción.

(26)

26 netamente empíricas de acuerdo con el destino y tamaño de los pedidos comenzando la distribución de estos a los establecimientos de destino. Las órdenes de traspaso son enviadas por el Jefe de Mercadeo y Ventas a los Administradores de las sucursales, quienes en el momento de recibir el pedido solicitado entregan a su vez al conductor del camión el lote de productos solicitados para dicho proceso.

Finalizado este proceso se da por terminado el diagrama de flujo donde se explica todo el procesamiento de las órdenes de pedido del canal interno.

[image:26.612.86.380.249.495.2]

Teniendo en cuenta la anterior descripción, en la Tabla 2 se relacionan los documentos utilizados en las transacciones con su finalidad, contenido y responsables.

Tabla 2. Documentos del flujo de información actual

El uso y generación de los documentos relacionados en la Tabla 2 serán relacionados dentro de este capítulo en la Caracterización Estandarizada Del Sistema De Distribución Y Transporte Interno (Subcapítulo 5.1.5.2.2.).

5.1.5.2. Estándar De Caracterización

Según Germán Escobar23_{, el objetivo general de la caracterización es la acumulación y análisis de} información en forma de variables identificables que contribuyan a explicar la presencia y posibles causas de problemas detectados a partir de la información general disponible. Esta recolección de información y su correspondiente análisis implica un ordenamiento que lleve a describir y cuantificar

23

(27)

27

los p o esos a ie tes ue ge e al e te odea , dete i a ge e a el o ju to de

interacciones que son justamente las partes que conforman el problema.

En línea con lo anterior y debido a que la empresa no cuenta con ningún tipo de documentación sobre el flujo de los procesos del Sistema de Distribución y Transporte interno, el Autor, como aporte al Trabajo, realizó un proceso de caracterización de los procesos actuales en un formato estándar con el objetivo de describir detalladamente los procesos involucrados teniendo en cuenta las variables principales de control de los mismos. De igual forma, estos formatos servirán en capítulos posteriores para determinar más fácilmente las variables críticas generando propuestas de mejora orientadas a la estandarización de los mismos para finalmente ser difundidos en la organización y utilizarlos como herramienta de capacitación y control.

5.1.5.2.1. Formato Y Contenido

El formato fue diseñado con la finalidad de ser lo suficientemente sencillo para que cualquier persona dentro de la organización, sin importar su rango o experiencia, tenga la posibilidad de entenderlo y aplicarlo en los procesos de los cuales es responsable. Adicionalmente, el contenido de la caracterización es conciso pero con el detalle suficiente para no permitir ambigüedades en su interpretación. Los factores estándar que se tendrán en cuenta son los siguientes:

 Nombre del Proceso (Qué)

 Descripción: Descripción general del proceso realizado.

 Responsable (Quién): Persona encargada de realizar el proceso descrito.

 Frecuencia (Cuándo): Determina cuándo y cuántas veces se realiza este proceso en un periodo determinado.

 Duración Promedio24 (Cuánto): Tiempo promedio de duración en minutos. El tiempo se toma basado en dos rangos de tiempo:

o Por ciclo: Tiempo promedio de duración por cada uno de los ciclos internos del flujo. (e.g. revisión, aprobación y/o asignación de cada documento).

o Total Proceso: Tiempo promedio de duración del flujo completo de cada proceso (de inicio a fin).

 Documentos (Con qué): Información utilizada dentro del proceso tales como origen y destino de los documentos (entrada/salida), tipo de formato y tecnología informática de los mismos (Magnético/Físico) y los responsables de los mismos.

 Diagrama de Flujo (Cómo): Secuencia de operaciones realizadas durante el proceso junto con los documentos utilizados o generados dentro del mismo.

Los anteriores factores serán descritos en cada uno de los procesos por medio de matrices las cuales serán clasificadas por procesos y responsables, con la finalidad que cada persona involucrada en el proceso tenga conocimiento total de sus responsabilidades y procesos que debe realizar dentro de la cadena.

24

(28)

28

5.1.5.2.2. Caracterización Estandarizada Del Sistema De Distribución Y Transporte Interno

Teniendo en cuenta el estándar de formato y contenido determinado anteriormente, la caracterización estandarizada del Sistema de Distribución y Transporte interno es el siguiente:

Proceso # 1

Nombre del Proceso: Aprobación suministro

Descripción: Se recibe la solicitud de reordenamiento para verificar si se encuentra por debajo de su nivel de seguridad y aprobar cantidades.

Responsable: Jefe de Mercadeo y Ventas

Frecuencia: Semanalmente (Lunes)

Duración promedio: 13,7minutos por ciclo 287,7minutos Total Proceso

Documentos: Entrada/Salida Documento Tipo Origen Destino

Entrada Formato de Reordenamiento Magnético

(Excel) Administrador de sede

Jefe Mercadeo y Ventas

Salida Formato de Reordenamiento (revisado por

Jefe Mercadeo y Ventas) Físico

Jefe Mercadeo y

Ventas Jefe de Bodega

(29)

29

Proceso # 2

Nombre del Proceso: Asignación inventario bodega y autorización despacho

Descripción: En este proceso se recibe el total requerido de suministro para asignar el producto disponible en bodega y autorizar despacho a las sedes que lo solicitan.

Responsable: Jefe de Bodega

Frecuencia: Semanalmente (Martes)

Entrada Formato de Reordenamiento (revisado por

Jefe Mercadeo y Ventas) Físico

Jefe Mercadeo y

Salida Orden de Despacho Físico Jefe de Bodega Auxiliar de Bodega

Salida Formato de Reordenamiento (devuelto por

Bodega) Físico Jefe de Bodega

(30)

30

Proceso # 3

Nombre del Proceso: Selección y empaque de pedido

Descripción: Se reciben las órdenes de despacho para seleccionar el producto del inventario en bodega para finalmente empacarlo y dejarlo listo para ser despachado a las sedes de destino.

Responsable: Auxiliar de Bodega

Frecuencia: De Martes a Viernes

Entrada Orden de Despacho Físico Jefe de Bodega Auxiliar de Bodega

Salida Orden de Despacho (procesada) Físico Auxiliar de Bodega Transportador

(31)

31

Proceso # 4

Nombre del Proceso: Aprobación traspaso

Descripción: Se reciben devoluciones por falta de inventario en bodega y se verifica exceso de inventario en las sedes para asignar este inventario por a otras sedes que lo requieren por medio de órdenes de traspaso. Si no hay producto para traspaso se genera una solicitud de producción.

Responsable: Jefe de Mercadeo y Ventas

Frecuencia: Miércoles

Entrada Formato de Reordenamiento (devuelto por

Bodega) Físico Jefe de Bodega

Salida Orden de Producción Físico Jefe Mercadeo y

Ventas Jefe de Producción

Salida Orden de Traspaso Físico Jefe Mercadeo y

(32)

32

Proceso # 5

Nombre del Proceso: Asignación orden de traspaso

Descripción: Se reciben órdenes de traspaso y se asignan a los transportadores para realizar el transporte entre las diferentes sedes determinadas para este proceso.

Responsable: Jefe de Bodega

Frecuencia: Jueves

Entrada Orden de Traspaso Físico Jefe Mercadeo y _Ventas Jefe de Bodega

Salida Orden de Traspaso Físico Jefe de Bodega Transportador

(33)

33

Proceso # 6

Nombre del Proceso: Ajuste en Planeación de Producción

Descripción: Se reciben órdenes de producción y se pasan a un costeo de producción para finalmente planearlo en la producción del mes. En caso que sea una emergencia de suministro, es comunicado informalmente y es priorizado el lote.

Responsable: Jefe de Producción

Frecuencia: Viernes

Duración promedio: 29,5minutos por ciclo 177minutos Total Proceso

Entrada Orden de Producción Físico Jefe Mercadeo y

Ventas Jefe de Producción

Salida Planeación de Producción (modificada) Físico Jefe de Producción Planta

(34)

34

Proceso # 7

Nombre del Proceso: Cargue y transporte

Descripción: En este proceso se cargan órdenes de despacho para transportar y entregar a las sedes destino. Adicionalmente, se realizan los traspasos requeridos entre sedes.

Responsable: Transportador

Frecuencia: Jueves y Viernes

Entrada Orden de Despacho (procesada) Físico Auxiliar de Bodega Transportador

Entrada Orden de Traspaso Físico Jefe de Bodega Transportador

Entrada Orden de Despacho (entregada) Físico Transportador Administrador

(sede destino)

Entrada Orden de Traspaso (entregada) Físico Transportador Administrador

(sede destino)

(35)

35

Al observar el estado actual del flujo general de los procesos involucrados en el Sistema de Distribución y Transporte Interno de Lec Lee S.A. es posible concluir lo siguiente:

 La secuencia los procesos no es realizada a cabalidad por parte de los responsables aumentando la cantidad de devoluciones y retrasos en la cadena.

 Existe una asignación errada de responsables a procesos lo cual genera confusiones y falta de criterio en el desarrollo de los mismos.

 Existen procesos innecesarios dentro del flujo general que pueden ser simplificados e incluso eliminados.

 De ocho (8) documentos, siete (7) son físicos los cuales son modificados sin ningún estándar lo cual dificulta ejecución de procesos posteriores.

 La frecuencia de los procesos no se cumple a cabalidad lo cual genera retrasos en los procesos posteriores y aumentando el tiempo total de flujo.

 No existe conocimiento global del Sistema de Distribución y Transporte interno por parte de las personas involucradas lo cual impide generar conciencia de causas y consecuencias en los responsables de cada proceso.

5.1.6. MEDIDAS ACTUALES

5.1.6.1. Indicadores Actuales

Teniendo en cuenta que en la Matriz PCI Logística y las conclusiones obtenidas hasta el momento, el Autor consultó qué tipo de objetivos y metas tenía el área con respecto a los procesos relacionados con el Sistema de Distribución y Transporte interno. La respuesta obtenida es que no existen objetivos ni indicadores de gestión para ningún procedimiento dentro del Área.

El Autor, debido a la necesidad de definir un punto de partida basado en medidas de desempeño, procedió a realizar una prueba piloto del procesamiento de pedidos en el cual se tendrán en cuenta las siguientes medidas:

 Lead Time25: Este tiempo fue definido desde el momento en que se recibe el documento de reordenamiento por parte del canal interno hasta que el pedido es entregado en el establecimiento del mismo. Lo anterior abarca en su totalidad todos los procedimientos del pedido para determinar una situación actual de los mismos. La base de la medida son semanas.  Nivel de cumplimiento de la orden26: Debido a que la anterior medida únicamente determina el

tiempo en que es entregado el pedido, sin importar si fue o no entregada en su totalidad con los requerimientos del canal interno. Esta medida sirve como complemento a la anterior determinando en qué porcentaje fue entregado el pedido con respecto al detalle recibido en el

25

I te valo de tie po e t e el o de a ie to la e t ega de la o de . Operations Management, Eighth Edition, by William J. Stevenson. McGraw-Hill.

26

(36)

36 documento de reordenamiento, con el fin de identificar si se están entregando todos los productos y referencias que el canal interno está solicitando. La base de la medida es el porcentaje resultante del pedido entregado sobre pedido recibido.

 Fill Rate: Representa el nivel de servicio al consumidor (Zipkin 2000), calculado como el nivel de u pli e to de la de a da del e ado. La edida se evalúa ada Δt la se ie te po al reproduce la historia de la eficacia del sistema de entega 27

. La base de la medida es el porcentaje resultante del total de número de pedidos entregados sobre el número de pedidos recibidos.

El Autor, después de consultar varios autores relacionados con indicadores de gestión logísticos, definió las tres (3) medidas anteriores como indicadores de gestión para medir el desempeño total del área en su estado inicial, ya que abarcan completamente el desarrollo de todos los procesos dentro del Sistema de Distribución y Transporte interno.

Sin embargo, el Autor, en un capítulo posterior retomará estas medidas (5.4. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS DEL ÁREA DE DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE) en el cual después de haber generado una serie de propuestas de mejoras (5.3. PROPUESTAS DE MEJORA) determinará finalmente cada uno de los objetivos para el área, tanto generales como específicos, con sus respectivos indicadores de gestión.

5.1.6.2. Estado Actual De Medidas

[image:36.612.86.263.519.634.2]

La toma de medidas fue realizada por el Autor con base en el número de documentos de reordenamiento recibidos durante la primera semana y se hizo un seguimiento a los mismos durante tres (3) semanas consecutivas. El número de reordenamientos esperados era de 24 correspondientes al número de sedes con que cuenta la empresa (ANEXO A), sin embargo sólo se recibieron 20 ya que cuatro (4) de las mismas no hicieron ningún reordenamiento durante esta semana. La Tabla 3 muestra los resultados obtenidos.

Tabla 3. Matriz resumen estado inicial del procesamiento de pedidos.

Antes de realizar esta toma de medidas, las personas involucradas dentro del procesamiento de pedidos afirmaban que su lead time era de una (1) semana. Sin embargo, la Tabla 3 demuestra que

27

CIANCIMINO, Elena. CANNELLA, Salvatore. CANCA ORTIZ, José David. Análisis multinivel de cadenas de suministros: dos técnicas de resolución del efecto bullwhip. Revista de Métodos Cuantitativos para la Economía y la Empresa, vol. 8, diciembre, 2009, pp. 7-28. Universidad Pablo de Olavide. Sevilla, España.

1 2 3

< 65% 4 1 5 25%

65% - 85% 2 5 1 8 40%

> 85% 4 3 7 35% 6 12 2

30% 60% 10% 30% 90% 100% Lead Time (Semanas)

(37)

[image:37.612.86.454.154.255.2]

37 sólo el 30% de los pedidos es entregado en este tiempo y más de la mitad (60%) son entregados en dos semanas. Adicionalmente, el 40% de loa pedidos es entregado con un nivel de cumplimiento entre el 65% al 85%. Como complemento, la Tabla 4 muestra el análisis horizontal y vertical de los resultados.

Tabla 4. Análisis vertical y horizontal estado inicial del procesamiento de pedidos

Como complemento de la Tabla 3, en la Tabla 4 se observa que los pocos pedidos que son entregados la primera semana (30%), son aquellos que mejor nivel de cumplimiento tienen (>85%). Con lo anterior, es posible concluir que el aumentar el lead time de una (1) a dos (2) semanas, no necesariamente se verá reflejado en un mayor nivel de cumplimiento en los pedidos.

De acuerdo con los resultados obtenidos en la prueba piloto, las conclusiones generadas por el Autor son las siguientes:

 La medida del fill rate demuestra que los pedidos son entregados en un 90% durante las dos primeras semanas donde más de la mitad del total de pedidos son entregados durante la segunda semana (60%), lo cual complica la logística de los mismos debido a que la empresa maneja un reordenamiento semanal generando intersecciones entre pedidos de las mismas sucursales y duplicando, en algunos casos, el reordenamiento de los mismos productos debido a que la primera semana no fueron recibidos. Por otro lado, existe un 10% de pedidos que toman 3 semanas para ser procesados y entregados.

 El autor por medio de esta prueba logró demostrar con datos reales que el lead time es de incluso hasta tres (3) semanas, evidenciando la necesidad desarrollar propuestas que permitan reducirlo progresivamente.

 La empresa no está entregando el total de productos solicitados por el canal interno en sus reordenamientos (65% de los pedidos son entregados con menos del 85% de lo solicitado).  El funcionamiento actual del reordenamiento de pedidos ha generado una cultura en donde se

destacan tres factores principales.

1. Doble reordenamiento de pedidos por parte de las sucursales. 2. Reordenamiento prematuro.

3. Tendencia a realizar pedidos con un incremental de volumen comparado con el real para así recibir un volumen más ajustado al requerido.

1 2 3 1 2 3

< 65% 33% 50% < 65% 0% 80% 20% 100%

65% - 85% 33% 42% 50% 65% - 85% 25% 63% 13% 100%

> 85% 67% 25% 0% > 85% 57% 43% 0% 100% 100% 100% 100%

N ive l d e cu m p lim ie n to TOTAL

Lead Time (Semanas)

TOTAL N ive l d e cu m p lim ie n to

(38)

38 En línea con lo anteriormente expuesto, es evidente la necesidad de realizar una mejor gestión del procesamiento de pedidos de la empresa por medio de herramientas de ingeniería industrial que permitan mejorar no sólo el tiempo de entrega de sus pedidos sino también cumpliendo con los requerimientos del canal interno para recuperar la confianza de los mismos con respecto a los procesos establecidos por la organización.

5.1.7. CLASIFICACIÓN DE INVENTARIOS

5.1.7.1. Metodología

Para llevar a cabo la clasificación del inventario de Lec Lee S.A., el Autor definió la siguiente metodología:

1. Relacionar todas las referencias con que cuenta actualmente Lec Lee S.A. en su portafolio. 2. Catalogar las referencias por:

a. Línea: Básico ó Moda.

b. Género: Masculino ó Femenino.

c. Tipo de producto: Jeans, Pantalones, Camisas, Camisetas, Chaquetas, entre otros.

3. Determinar para cada referencia las siguientes variables durante un periodo de tiempo28: a. Volumen: Cantidad de unidades vendidas durante el periodo de tiempo.

b. Venta Total: Valor total vendido (COP$) por unidad de producto.

c. Precio Unitario: Valor de venta al público (COP$) por unidad de producto.

d. Utilidad Bruta Unitaria (UBU): Utilidad bruta percibida (COP$) por unidad de producto.

4. Definir subgrupos del portafolio y analizar la información recolectada.

5. Clasificar referencias de cada subgrupo por medio de un Análisis de Inventarios ABC29 para las dos variables más determinantes de acuerdo con el Autor.

6. Clasificar las referencias de cada subgrupo por medio de un ponderado entre las variables usando los criterios definidos por el Autor.

7. Analizar y generar conclusiones sobre resultados obtenidos.

5.1.7.2. Resultado y Análisis de la Clasificación de Inventarios

Los resultados de la clasificación se basan principalmente en la ejecución de los pasos que fueron definidos por el Autor en la metodología anteriormente descrita. El portafolio de Lec Lee S.A. ha tenido una tendencia de crecimiento exponencial constante en los últimos cuatro (4) años (Gráfica 2), por lo que Autor definió trabajar con el último año del cual se contaba con datos confiables para el análisis de los inventarios. En línea con lo anterior, a Diciembre del 2011 la Empresa cuenta con 2116 referencias las

28

El periodo seleccionado fueron las ventas del mes de Diciembre de 2011 en almacenes propios ya que además de pertenecer al canal interno, su participación en ventas mensuales es del 61% del total (Ver ANEXO C)

29