MBA EN ADMINISTRACIÓN CARTILLA DE TRABAJO

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UNIVERSIDAD SANTO TOMAS, SEDE BUCARAMANGA

© 2.013, GUILLERMO ERNESTO CORTÉS TRUJILLO, CONSULTOR Y CONFERENCISTA EN ESTRATEGIA Y MARKETING EMAIL: [email protected] – Celular: 3108742057

PROGRAMA

MBA EN ADMINISTRACIÓN

CARTILLA DE TRABAJO

GERENCIA DE MERCADOS

PARTICIPANTE EMPRESA

CARGO

CONFERENCISTA / FACILITADOR

GUILLERMO ERNESTO CORTÉS TRUJILLO

INGENIERO INDUSTRIAL, ESPECIALISTA EN GERENCIA DE MERCADEO, EXPERTO EN PROSPECTIVA ESTRATÉGICA MAGÍSTER EN MERCADEO, MBA EN GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL MARKETING

CONSULTOR EN ESTRATEGIA Y MARKETING

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CARTILLA DE TRABAJO

ASIGNATURA GERENCIA DE MERCADEO

PRESENTACIÒN

La presente cartilla de trabajo, está diseñada para ser un complemento en el proceso de formación de la Especialización en Gerencia Comercial, para la asignatura Gerencia de Mercadeo. Por lo tanto es muy importante que el participante, desarrolle todos los aspectos de la presente cartilla, como lecturas de apoyo, glosarios, talleres y casos de estudio, con el fin de apropiar conceptos que le permitan resolver dudas con el facilitador y mejorar el desempeño del curso para alcanzar las competencias establecidas.

MODELO

PROCESO SISTÉMICO DE LA GERENCIA DE MERCADOS

(Modelo De Creación De Valor En Las Organizaciones)

Todas las compañías en el mundo, no importa el sector al que pertenezcan, tienen una función en común y es la de crear valor; valor para los empleados o colaboradores, los clientes, los proveedores, los distribuidores, los intermediarios, la comunidad, los accionistas y en general para todos los grupos de interés que impactan el negocio. Para lograr hacer realidad esta función las compañías deben llevar a cabo un proceso sistémico de creación de valor que corresponden hoy en día al proceso de la gerencia de mercadeo de una organización para sus productos y/o servicios.

El concepto de la Gerencia de Mercadeo en las organizaciones, en la actualidad es un concepto sistémico; es decir es un conjunto de funciones consecutivas, alineadas e integradas (función estratégica, función de mercadeo, función comercial y función de servicio) que le permiten a la compañía lograr crear valor para todos los grupos sociales que impactan el negocio (colaboradores, distribuidores, proveedores, intermediarios, comunidad, accionistas y clientes, entre otros) a través de la fidelización de sus clientes. De esta manera la compañía alcanza una rentabilidad sostenible.

La creación de valor en una organización se logra a través del desarrollo del Modelo denominado: “Proceso Sistémico de La Gerencia de Mercadeo”, que explicaremos en detalle en la presente cartilla y cuyo mapa conceptual explicaremos con detalle a continuación.

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FUNCIÓN ESTRATÉGICA (GE)

Entender la Realidad / Marco Estratégico

La creación de valor de una compañía, inicia con el entendimiento de la realidad, que le permite al estratega tener la visión sistémica de la organización y su cadena de valor. Esta realidad está representada en el modelo denominado “El Modelo de las 5Cs”, que se compone de cinco dimensiones:

COMPAÑÍA: Es importante que los estrategas de mercadeo conozcan y apropien los elementos del marco estratégico de la Compañía: Misión, Visión y Valores. Así mismo es fundamental que los estrategas tengan clara la “Estrategia Corporativa”. Una de las herramientas que permiten a la compañía entender la realidad de la empresa y el negocio se denomina: “El triángulo del Core Business”, que se ilustra a continuación:

Herramienta: EL TRANGULO DEL CORE BUSINESS

CLIENTES: Es importante identificar los clientes actuales y potenciales de la UEN (Unidad Estratégica de Negocios) de la compañía, elaborar un perfil de los mismos, utilizando factores cualitativos y cuantitativos. El primer paso es conocer los clientes y sus características, investigando sus tendencias, para posteriormente tener la facilidad de identificar sus tendencias de crecimiento y sus tendencias en cuanto a las características.

Herramienta: PERFILACIÓN DEL CLIENTE / TENDENCIAS

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estratégicos de la UEN, con el fin de comparar sus propuestas de valor e identificar brechas o “Gaps”, es decir las ventajas competitivas y las desventajas competitivas en la propuesta de valor. Herramienta: MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

COLABORADORES: Es fundamental para el entendimiento de la realidad por parte de los estrategas de la compañía, identificar los grupos de personas o “Actores Sociales” que hacen parte de la cadena de valor de la compañía y pueden llegar a impulsar o frenar el “Core Business” de la compañía. Herramienta: ANÁLISIS DEL MICROENTORNO

CONTEXTO: Otra aspecto importante que asegura el entendimiento de la realidad por parte de los estrategas de la compañía, es conocer los factores del entorno que pueden frenar o impulsar el “Core Business” ó la misión de la compañía. Entre dichos aspectos están: Factores políticos, económicos, sociales, demográficos, culturales, tecnológicos, legales, ambientales, entre otros. Herramienta: ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

FUNCIÓN DE MERCADEO (GM)

Creación de Valor / Mercadeo Estratégico

Una vez se ha logrado comprender la realidad empresarial o marco estratégico de la compañía, se inicia la etapa de Creación de Valor”, donde la innovación cumple un papel fundamental para organización y los clientes. La presente etapa, está representada por los siguientes aspectos:

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO: En esta etapa se identifican los diferentes tipos de clientes y se dividen en grupos homogéneos, utilizando diferentes tipos de variables de segmentación y definiendo los objetivos de segmentación como se ilustra a continuación:

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INVESTIGACIÓN + DESARROLLO + INNOVACIÓN: La innovación es uno de los aspectos más importantes para generar valor para los clientes, porque permite convertir los productos o servicios comunes y/o indiferenciados, en productos y/o servicios únicos ó productos “Sueño”. Herramienta: PROCESO DE INNOVACIÓN PARA LA UEN

POSICIONAMIENTO: Consiste en ubicar un producto o servicio en la mente de las personas del mercado meta, con el fin de que los clientes perciban a la compañía o la diferencia a través de uno o varios atributos. Herramienta: MATRIZ DE POSICIONAMIENTO O MAPA PERCEPTUAL.

BRANDING: Consiste en la construcción de valor de marca, a través de la comunicación de los atributos del producto o servicio, índice de re compra de los clientes, e índice de fidelización de los clientes. Herramienta: ADN DE LA MARCA

FUNCIÓN COMERCIAL (GC)

Captura del Valor / Mercadeo Táctico

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO O SERVICIO

Es fundamental para lograr una excelente gestión comercial del producto o servicio, llevar a cabo un análisis muy concreto del CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO O SERVICIO, con el fin de determinar la etapa en la cual se encuentra el producto o servicio y de esta manera definir estrategias comercial para lograr los objetivos del plan comercial. El CICLO DE VIDA de un producto o servicio, corresponde al comportamiento en ventas en el mercado que tiene un determinado producto o servicio en un periodo de tiempo determinado, desde que inicia la investigación de mercados par determinar su viabilidad de mercado, hasta que se inicia la venta y posterior penetración en el mercado, para llegar a su decrecimiento en ventas.

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Cada de etapa del CICLO DE VIDA de un producto o servicio, comprende diferentes características que se resumen en el siguiente gráfico:

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comercial se lleva a cabo con la mezcla de un conjunto de variables que se utilizan para estimular la venta del producto o servicio:

PRODUCTO: La variable producto estimula la compra a través de los atributos, características y beneficios, corresponde a un elemento esencial de la promesa de valor de la Compañía. A continuación se ilustran todos los aspectos relacionados con la variable producto en una compañía, a través de un mapa conceptual.

MAPA CONCEPTUAL DE LA VARIABLE PRODUCTO

SERVICIO: La variable servicio, estimula la compra a través de la velocidad de respuesta, características y construcción del servicio, que logre satisfacer las necesidades del mercado meta. Así mismo es fundamental en la captura de valor de la Compañía.

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PRECIO: La variable precio, estimula la compra, a través de su estacionalidad, segmentación y características psicológicas. El precio comunica al mercado meta y determina en gran parte los ingresos y la rentabilidad de la compañía.

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DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA: La variable distribución y logística es fundamental en la captura de valor de la Compañía y determina la entrega oportuna de un producto ó servicio. Esta variable comprende diferentes estímulos para la venta como:

 Cobertura del mercado meta

 Mantenimiento del producto en óptimas condiciones durante su transporte  Velocidad de respuesta en la entrega

 Accesibilidad al producto o servicio  Logística de inversa, entre otros.

A continuación se ilustran todos los aspectos de la variable distribución y logística, a través de un mapa conceptual.

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COMUNICACIÓN: Esta variable se utiliza para comunicar oportunamente la propuesta de valor de la Compañía, a través de la comunicación de las características y los beneficios del producto y/o servicio. Es fundamental en la gestión comercial de la Compañía. Esta variable se compone además de otras variables que se deben mezclar adecuadamente para lograr estimular al cliente para que compre el producto o servicio. Las variables que conforman la mezcla de comunicación son:

 PROMOCIÓN  PUBLICIDAD  MERCHANDISING  MERCADEO DIRECTO  RELACIONES PÚBLICAS  FUERZA DE VENTAS

 COMUNICACIÓN INTERNA.

A continuación se ilustran todos los aspectos que conforman la variable comunicación, a través de un mapa conceptual:

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FUERZA DE VENTAS: La fuerza de ventas de una compañía representa un grupo de actores muy importantes en la función comercial, para lograr la captura del valor que la compañía ha creado para los clientes del mercado meta, porque tienen la responsabilidad de comunicar asertivamente la ventaja competitiva sostenible del producto o servicio a los clientes. Los aspectos más importantes a tener en cuenta en esta variable son:

 PERFIL DE LA FUERZA DE VENTAS  TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS

TRADE MARKETING: Esta variable permite gestionar el canal que la compañía ha seleccionado para la venta de sus productos o servicios y es fundamental en la captura de valor por parte de los clientes y en el logro de la satisfacción total de los clientes del mercado meta. Comprende los siguientes aspectos a tener en cuenta:

 DESCRIPCIÓN DEL CANAL DE COMERCIALIZACIÓN

 ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DEL CANAL DE COMERCIALIZACIÓN

E-MARKETING: Es una variable de la función comercial que permite gestionar la entrega del valor que la compañía ha creado para sus clientes a través de internet. Corresponde a todas las acciones que se lleva la compañía en medios electrónicos y en la web, para estimular la venta del producto o servicio, a través de la comunicación del portafolio de producto o servicio, la interacción con los clientes, la simulación y finalmente lograr transacciones electrónicas en la página web de la compañía.

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Sustentación del Valor / Mercadeo Relacional

Una vez se ha logrado la venta del producto o servicio (capturar el valor), se debe sustentar el valor, es decir se debe lograr que los clientes repitan la compra y compren por siempre.

Esta etapa se sustenta en las siguientes dimensiones:

COMPRA DEL CONSUMIDOR: Es importante conocer el modelo de compra de cliente, con el fin de asegurar la entrega de la promesa de valor de la Compañía. Herramienta: MAPA PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA

CRM V CEM: Esta variable permite recolectar información con el objetivo de conocer mucho más a fondo al cliente del mercado meta, con el fin de generar oportunidades de negocios y diseñar propuestas de valor personalizadas, que permitan la recompra y del desarrollo del cliente. Herramienta: MAPA PROCESO DE CRM Y CEM DE LA COMPAÑÍA

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Fuente: http://www.influx.com.mx/crm.asp

FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE: Son todos aquellos aspectos emocionales, como admiración de la compañía, sentimientos, emociones, aprecio, entre otros que logran fidelizar al cliente. La fidelización es una acción voluntaria del cliente para repetir la compra. Herramienta: PROGRAMA Y/O ESTRATEGIAS DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

Una vez la compañía ha logrado fidelizar a los clientes del mercado meta del producto o servicio, debe generar un proceso que le permita incrementar permanentemente los beneficios de la propuesta de valor para el producto o servicio, de acuerdo a las tendencias del mercado y requerimientos de los clientes del mercado meta.

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CASOS DE ESTUDIO

PESO DE LA NOTA DEFINITIVA

25%

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CASO GUANABANA LTDA

Guanábana Ltda., es una empresa con 27 años de funcionamiento en el sector gráfico editorial, específicamente produciendo revistas y libros infantiles.

La industria creció en el año 2003 tres (3) puntos y las utilidades en un 8%, previéndose un crecimiento similar para los próximos 5 años. La estabilidad financiera del sector es limitada ya que los créditos para hacer desarrollos e inversiones se reducen a los otorgados por el sector bancario con tasa de interés y plazos de pago inadecuados. Si se confía en la reinversión de las utilidades generadas por el sector, los inversionistas se muestran escépticos.

La tecnología dura y blanda en el sector frente a la competencia internacional es calificada de promedio con tendencia a ser obsoleta, aunque la apertura le ha permitido algunos avances significativos que requieren de capital intensivo y personal capacitado para consolidar su desarrollo. De ahí que la productividad sea baja frente a la competencia extranjera.

Guanábana Ltda., posee 70 empleados, el promedio de antigüedad entre ellos es de 15.5 años y evidencian un sentido de pertenencia sólido hacia la empresa. Debido a las utilidades anuales ($70.000.000.oo) tiene dificultades para emprender programas de bienestar social y desarrollo de personal. También por ello no tiene establecidos programas de capacitación y entrenamiento de manera sistemática.

La productividad ha descendido en un 32% y sus utilidades se han visto afectadas en un 18% respecto al año anterior. La tecnología que posee es convencional, aunque respecto a la competencia más peligrosa (Telaraña Ltda. y Radar Ltda.) ya es tanto obsoleta, aunque comparadas con otras compañías es similar.

Los precios que utiliza son competitivos excepto en la línea de libros infantiles en donde son un 40% más costosos aunque de mejor calidad, pero esa consideración no es tenida muy en cuenta por las amas de casa pertinentes al segmento medio en que se ubica la empresa.

La carga financiera de Guanábana Ltda., es demasiado alta aunque se cumplen con los compromisos bancarios y por esta razón gozan de créditos permanentes que no han sido retomados últimamente por la empresa. La tasa interna de retorno de la inversión es baja debido al proceso productivo que poseen. En determinados procesos del año la empresa es ilíquida lo que le ocasiona sobre costos financieros.

El capital de trabajo es adecuado para la dinámica que posee la compañía en estos momentos, pero no ha recibido una inyección desde hace dos años. En estos momentos la dificultad para salir del mercado es alta por los compromisos bancarios que ascienden a $70.000.000.oo

Los clientes (distribuidores) de guanábana son sólidos y poseen buena opinión de los productos dado que la empresa tiene un fuerte equipo de edición y diseño.

Las posibilidades de exportación se han acrecentado con Venezuela y Ecuador, países donde se compite con calidad pero no con precio. Preocupa la situación interna de Venezuela para poder negociar con ellos.

En lo que toca al servicio al cliente (distribuidores), se destaca por ser familiar su trato aunque tienen problemas en la entrega de pedidos. La calidad de los productos que ofrecen es buena para el estrato medio, pero no conocen muy de cerca el consumidor final del producto sino al distribuidor.

La publicidad en todas las empresas que se ubican en este segmento es considerada como un gasto innecesario y solo Telaraña invierte en afiches y pósters.

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financieramente son solventes y tienen posibilidades de desarrollar innovaciones tecnológicas y ampliaciones en el mediano plazo.

En el caso de Radar Ltda., los precios de sus productos y la calidad son un tanto por encima de los de Guanábana Ltda.., pero venden bien dos de sus líneas de productos. Las relaciones con los clientes son buenas y conocen las expectativas de los consumidores finales. Financieramente gozan de posibilidades de crédito sin que lleguen a utilizarlo con frecuencia, pues su flujo de caja les permite liquidez sin que tengan previstos desarrollados tecnológicos cercanos.

Por ser una mediana empresa, guanábana posee el 5% del mercado total y se enfrenta a una lealtad baja de los consumidores por su marca.

Su poder de negociación sobre proveedores es equilibrado dado que ellos tan solo negocian con distribuidores de tamaño mediano. Entre tanto el poder de negociación frente a los distribuidores es poco pues en cuatro de ellos descansa el 80% de las ventas anuales. Ellos determinan los plazos de pago, el manejo de la mercancía y las condiciones generales de venta.

La presión que los competidores han ejercido es fuerte al punto que es difícil incrementar precios aunque hacia abajo el rango es demasiado amplio (50% menos que los precios de Guanábana Ltda.)

Cuadro de anexo de Ingresos y Utilidades año 2003.

PRODUCTO INGRESO % UTILIDAD % PRM% TCV%

Libro animado $ 90.000.000 $ 25.000.000 18 +10 Libro de cuentos $ 21.000.000 $ 5.000.000 30 -15 Revista tejido $ 15.000.000 $ 7.000.000 47 -10 Revista deporte $ 55.000.000 $ 29.000.000 80 -7 Revista hogar $ 70.000.000 $ 8.000.000 40 -3

TOTAL $251.000.000 100 $ 74.000.000 100

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CASO 2

ANÁLISIS DE PERFIL COMPETITIVO

PASOS EN LA IDENTIFICACIÓN DE BRECHAS O “GAPS” COMPETITIVOS

1º. IDENTIFICAR VENTAJAS COMPETITIVAS TOTALES

Estoy por encima de todos los competidores del análisis, en el valor de resultado de la matriz

2º. IDENTIFICAR LAS VENTAJAS COMEPTITIVAS PARCIALES

Estoy al menos por encima de uno de los competidores del análisis, en el valor de resultado de la matriz

3º. IDENTIFICAR LAS DESVENTAJAS COMPETITIVAS PARCIALES

Estoy al menos por debajo de alguno de los competidores del análisis, en el valor de resultado de la matriz

4º. IDENTIFICAR LAS DESVENTAJAS COMPETITIVAS TOTALES

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CASO 3

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CASO 4

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CASO 5

CASO: LA ILUSION S.A.

Tabla No.1 - Ventas en el año 2.007 de la Compañía La Ilusión S.A. (En millones)

PRODUCTOS VENTAS UTILIDAD

Salchichón $ 1,080 $ 130

Mortadela $ 540 $ 135

Jamonada $ 180 $ 18

Tabla No.2 - Evolución de la Demanda del mercado en cada uno de los Segmentos (En millones)

AÑO

Salchichón Mortadela Jamonada

TIENDAS TCM SUPERMERCADOS TCM CARNICERIAS TCM

2003 $ 3,350 $ 760 $ 165

2004 $ 3,200 $ 800 $ 180 2005 $ 3,400 $ 1,010 $ 220 2006 $ 3,640 $ 930 $ 300

Tabla No.3 - Ventas de la Competencia en c/u de los Productos durante el año 2.007 (En millones)

COMPETIDOR SALCHICHON MORTADELA JAMONADA

La Española $ 700 $ 425 $ 200 Suizo $ 750 $ 400 $ 30 Rica $ 650 $ 200 $ 0 Zenú $ 500 $ 0 $ 0 La Pola $ 200 $ 0 $ 0

Análisis del Portafolio de UEN (Productos ó Servicios)-LA ILUSION S.A. – Matriz de BOSTON

UEN Ingreso Vtas. % ingreso Utilidad %Utilidad PM PRM TCM

SALCHICHON

MORTADELA

JAMONADA

PREGUNTAS DEL CASO:

1- Elabore la gráfica del Ciclo de Vida para cada uno de los productos.

2- Elaborar un gráfico del Market Share Para cada uno de los Productos en el año 2.007 3- Realice un análisis Boston, que le permita diagnósticar el comportamiento del mercado. 4- Defina una Postura Estratégica para cada uno de los Productos de la Compañía la Ilusión S.A.

FORMULAS:

TCM = V(n) - V(n-1) PM = Ventas de la Compañía

(n): ventas periodo actual (n-1): ventas periodo anterior

PRM = Ventas de la Compañía

Tasa Crecimiento Ventas del Mercado: Participación Del Mercado (Market Share):

Ventas Competencia + Ventas de la Cia.

Ventas Compañía Líder (en ventas) en el Mercado

Participación Relativa Del Mercado:

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CASO 6

FIJACIÓN DE PRECIOS

CASO PRÁCTICO No.1

•

• CAPACIDAD DE PRODUCCION AÑCAPACIDAD DE PRODUCCION AÑOO 27.000.000 UNDS27.000.000 UNDS •

• CAPITAL INVERTIDO ( K )CAPITAL INVERTIDO ( K ) $140.000.000$140.000.000 •

• TASA DE RENTABILIDAD ESPERADA ( r )TASA DE RENTABILIDAD ESPERADA ( r ) 30%30% •

• COSTOS DIRECTOS POR UNIDAD ( CV )COSTOS DIRECTOS POR UNIDAD ( CV ) 235235 •

• CARGAS DE ESTRUCTURA AÑCARGAS DE ESTRUCTURA AÑO ( CF )O ( CF ) $52.000.000$52.000.000 •

• ESTIMADO DE VENTAS AÑESTIMADO DE VENTAS AÑO ( QE )O ( QE ) 13.000.000 UNDS13.000.000 UNDS •

• ESTIMADO PESIMISTAESTIMADO PESIMISTA 10.000.000 UNDS10.000.000 UNDS •

• ESTIMADO OPTIMISTAESTIMADO OPTIMISTA 16.000.000 UNDS16.000.000 UNDS LA COMPA

LA COMPAÑÍÑÍA SUPER RICAS DESEA LANZAR AL MERCADO SUS PAPAS A SUPER RICAS DESEA LANZAR AL MERCADO SUS PAPAS FRITAS BAR

FRITAS BAR--BB--Q, Y QUIERE CALCULAR EL PRECIO QUE POSIBLEMENTEQ, Y QUIERE CALCULAR EL PRECIO QUE POSIBLEMENTE DEBERIA COLOCARLE A SU PRODUCTO.

DEBERIA COLOCARLE A SU PRODUCTO.

CALCULEN LOS TRES PRECIOS INTERNOS Y SUGIERA CON BASE EN CALCULEN LOS TRES PRECIOS INTERNOS Y SUGIERA CON BASE EN OTROS CRITERIOS EL PRECIO PUBLICO DEL PRODUCTO EN MENCI

OTROS CRITERIOS EL PRECIO PUBLICO DEL PRODUCTO EN MENCIÓÓN.N.

ANALISIS DE COSTOS

PRECIO UMBRAL Ó LIMITE:

PL= CV

PRECIO TECNICO:

PT= CV + (CF/QE)

PRECIO OBJETIVO:

PO= CV + (CF/QE) + (r.K/QE)

CV = COSTOS VARIABLES

CF = COSTOS FIJOS

QE = CANTIDADES ESTIMADAS

r = RENTABILIDAD

K = CAPITAL

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CASO 7