Intervenciones del Desarrollo Organizacional para lograr una buena gestión de recursos humanos en la Municipalidad Provincial de Virú

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(1)UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LOGRAR UNA BUENA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE VIRÚ. TESIS PARA OPTAR EL TITULO DE LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN. ASESOR: DR. JOSÉ IPANAQUÉ CENTENO. CORREA VALDEZ KAREN AMERICA Bachiller en Ciencias Económicas TRUJILLO - PERÚ 2012.

(2) DEDICATORIA. A Dios, por ser la fuerza inspiradora para realizar este trabajo de investigación.. A mis padres y mi pequeño hermano, por su íntegro apoyo incondicional para lograr este objetivo tan importante en mi vida.. A mi asesor; por su apoyo, dedicación y tiempo para guiarme día a día logrando así la culminación satisfactoria de mi tesis.. 1.

(3) RESUMEN En este estudio se investigó sobre las Intervenciones de Desarrollo Organizacional y la Gestión de Recursos Humanos en los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Virú. El problema que se plantea en este estudio es ¿Cuál de las Intervenciones del Desarrollo Organizacional es la óptima para lograr una buena Gestión de Recursos Humanos?, teniendo como hipótesis que las Intervenciones en Procesos Humanos es la óptima para lograr una buena Gestión de Recursos Humanos. La Municipalidad Provincial de Virú está conformada por 220 trabajadores y para efectos de este estudio se ha trabajado con una muestra de 141 trabajadores. Se utilizaron como técnicas de recolección de datos a la encuesta y un programa piloto de 6 días (el cual sirvió para manipular las variables y medir resultados).Los resultados que se ha obtenido sirven para demostrar que las Intervenciones del Desarrollo Organizacional son de gran importancia para la municipalidad. En conclusión, Intervención. luego de aplicar el programa piloto se obtuvo que la. en Procesos Humanos es la óptima de ser aplicadas en la. municipalidad, corroborando lo que se planteó en un inicio en el presente estudio. Se recomienda la aplicación de un programa de Intervenciones en Procesos Humanos para lograr una buena Gestión de Recursos Humanos. 2.

(4) ABSTRACT This study investigated Interventions Organizational Development and Human Resource Management in workers of the Provincial Municipality of Viru.. The problem posed in this study is Which of the Organizational Development interventions is optimal for good Human Resource Management? with the hypothesis that the Human Process Interventions is optimal for good Human Resources Management.. The Provincial Municipality of Viru is formed by 220 workers and for purposes of this study we have worked with a sample of 141workers. Were used as data collection techniques to the survey and a pilot program of six days (which served to manipulate variables and measure results). The results obtained are used to demonstrate that Organizational Development Interventions are important for the municipality.. In conclusion, after applying the pilot was obtained that the Human Process Interventions are optimal to be implemented in the municipality, corroborating what was initially proposed in the present study. We recommend the implementation of a program of Human Process Interventions to achieve good Human Resource Management.. 3.

(5) ÍNDICE INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 5. I. 1.. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA .................................... 5. 2.. PROBLEMA ............................................................................................................ 8. 3.. OBJETIVOS ............................................................................................................ 8. 4.. MARCO TEÓRICO ................................................................................................. 9. 5.. HIPÓTESIS ........................................................................................................... 34. 6.. VARIABLES.......................................................................................................... 34 DISEÑO DE CONTRASTACIÓN ............................................................................. 36. II.. MATERIAL DE ESTUDIO .................................................................................... 36. 1. 1.1.. POBLACIÓN ..................................................................................................... 36. III.. RESULTADOS ..................................................................................................... 80. IV.. DISCUSIÓN ........................................................................................................ 118. V.. CONCLUSIONES ................................................................................................... 121. VI.. RECOMENDACIONES....................................................................................... 122. VII.. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................. 124. VIII.. ANEXOS ............................................................................................................. 125. 4.

(6) I.. INTRODUCCIÓN 1.. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA. 1.1. ANTECEDENTES. El nuevo siglo XXI, irrumpe con sorprendentes acontecimientos en diferentes esferas: económicas, políticas y sociales. Se agudiza el desarrollo tecnológico, se presentan cambios en el entorno social y geopolítico de varios países, la economía se nos presenta como un factor clave, esto se refleja en diversas empresas latinoamericanas exitosas que en diversos giros han logrado que su liderazgo permanezca al implantar procesos de mejora continua. Lo. único que permanece constante es el. cambio. Vivimos en un mundo de cambio rápido y acelerado también vivimos en un mundo en el que las organizaciones desarrollan un papel fundamental. Nacemos, vivimos, somos educados y trabajamos en las organizaciones sin importar lo que hagamos, sea trabajar en ellas o dependiendo de ellas indirectamente. Así, la sociedad de organizaciones nos pertenece y, por ende, el efecto en la cultura y el cambio en ellas es crucial.. 5.

(7) Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para integrar el cambio tecnológico y de información. Sin embargo,. la. habilidad. de. muchas. organizaciones. para. acomodar, modificar y adaptarse al cambio social y cultural se ha retrasado debido a su mala adaptación para integrar el cambio tecnológico. Las fuerzas externas o exógenas (factores educacionales, factores sociales, factores culturales, factores económicos, factores políticos y factores tecnológicos) y las fuerzas internas o endógenas (funciones como trabajador, objetivos, políticas) son las que originan el cambio. Se puede decir que el Desarrollo Organizacional es una mezcla de ciencia y arte, lo cual se convierte en una disciplina apasionante, es a la vez un área de acción social y un área de investigación científica. La Municipalidad Provincial de Virú al igual que cualquier organización ha atravesado y atraviesa por varias situaciones difíciles como lo son las siguientes: -. El talento humano que posee la Municipalidad Provincial de Virú muestra poco interés para adaptarse a los cambios.. 6.

(8) -. El talento humano no muestra iniciativa de querer emprender cambios en beneficio de esta institución.. -. Las personas que dirigen la Municipalidad Provincial de Virú no muestran el interés debido por el talento humano, siendo este de gran importancia para la organización.. Sobre el tema de Desarrollo Organizacional aplicado a las Municipalidades en la Región La Libertad no se han realizado por cuenta propia de las municipalidades sino por personas externas a las mencionadas instituciones, como por ejemplo tenemos los trabajos de investigación que realizan los egresados para obtener su título profesional. Y en lo que concierne a la Municipalidad Provincial de Virú no se ha hecho ningún estudio sobre este tema.. 1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA. En la Municipalidad Provincial de Virú refleja a una organización en la cual se pueden hacer mejoras para obtener buenos resultados en la Gestión de Recursos Humanos. luego de. 7.

(9) aplicar. las. intervenciones. del. Desarrollo. Organizacional,. cumpliendo así con los objetivos trazados por la organización.. 1.3. ANÁLISIS DEL PROBLEMA. El Desarrollo organizacional posee una serie de intervenciones (Intervenciones. en. Tecnoestructurales,. Procesos. Humanos,. Intervenciones. en. Intervenciones. Administración. de. Recursos Humanos e Intervenciones Estratégicas) las cuales pueden servir para obtener buenos resultados por parte de la Gestión de Recursos Humanos en la Municipalidad Provincial de Virú.. 2.. PROBLEMA ¿Cuál de las intervenciones del Desarrollo Organizacional es la óptima para lograr una buena Gestión de Recursos Humanos en la Municipalidad Provincial de Virú?. 3.. OBJETIVOS Objetivo general: Demostrar que la. intervención en procesos. humanos del Desarrollo Organizacional es óptima para lograr una buena Gestión de Recursos Humanos. 8.

(10) Objetivos específicos - Identificar y describir las intervenciones apropiadas para la Municipalidad Provincial de Virú. - Proponer mejoras para lograr una buena Gestión de Recursos Humanos de la Municipalidad Provincial de Virú.. 4.. MARCO TEÓRICO 4.1. DESARROLLO ORGANIZACIONAL 4.1.1. DEFINICIÓN. No existe una sola definición generalmente aceptada de desarrollo organizacional. Pero hay un acuerdo sustancial acerca de lo que estudia esta disciplina. Analicemos diversas definiciones:.  El desarrollo organizacional es un esfuerzo 1) planeado 2) de toda la organización 3) manejado desde el nivel superior para 4) aumentar la eficacia y salud de la organización a través de las 5) intervenciones planeadas. 9.

(11) en los “procesos” de la organización, por medio del conocimiento de las ciencias del comportamiento.1. 1) Es un esfuerzo de cambio planeado. Un programa de Desarrollo Organizacional incluye un diagnóstico. sistemático. de. la. organización,. el. desarrollo de un plan estratégico para mejorar y la movilización de recursos para realizar el esfuerzo.. 2) Incluye el “sistema” total. Un esfuerzo de Desarrollo Organizacional se relaciona con. un. cambio. organizacional. total. como. una. modificación profunda de la cultura o los sistemas de recompensas o la estrategia administrativa total. Puede haber esfuerzos tácticos que trabajan con subpartes, o partes más pequeñas de la organización pero el “sistema” que se va a cambiar es la organización total, relativamente autónoma. Esto no es por fuerza una corporación total o todo un gobierno pero se refiere a un sistema que es relativamente libre. 1. BECKHARD Richard, “DESARROLLO ORGANIZACIONAL” 1era Edición.. 10.

(12) para determinar sus propios planes y su futuro dentro de restricciones muy generales del ambiente.. 3) Es administrado desde el nivel superior. Es un esfuerzo de Desarrollo Organizacional, la administración superior del sistema debe realizar una inversión personal en el programa y sus resultados. Participa en forma activa en la administración del esfuerzo. Esto no significa que deben participar en las mismas actividades que los demás o que deban tener tanto conocimiento como compromiso con las metas del programa pero es necesario que respalden de manera activa los métodos utilizados para lograr los objetivos fijados.. 4) Es diseñado para aumentar la eficacia y la salud organizacional. Para. entender. las. metas. del. Desarrollo. Organizacional, es necesario tener una imagen de cómo debe ser una organización “ideal” eficaz y sana. Una organización eficaz es una en la que:. 11.

(13) a) La organización total, las subdivisiones e individuos significativos, manejan su trabajo con respecto a metas y aplican planes para lograrlas. b) La forma sigue a la función (el problema, o tarea, o proyecto, determina la forma en la que son organizados los recursos humanos). c) Las decisiones se toman cerca de las fuentes de información sin importar dónde se localicen éstas dentro del organigrama organizacional. d) El sistema de recompensas es. tal que los. administradores y supervisores son recompensados (y castigados) con base en: Ganancias. a. corto. plazo. o. desempeño. de. producción. El crecimiento y desarrollo de sus subordinados. Creación de un grupo de trabajo viable. e) La comunicación lateral y vertical es relativamente poco distorsionada. Las personas por lo general son abiertas y directas. Comparten todos los hechos relevantes, incluidos los sentimientos. f) Hay. una. cantidad. mínima. de. actividades. inapropiadas ganar/perder entre los individuos y los 12.

(14) grupos. Existe un esfuerzo constante en todos los niveles para tratar el conflicto y las situaciones conflictivas, como problemas sujetos a métodos de solución de problemas. g) Hay un alto “conflicto” (choque de ideas) acerca de las tareas y proyectos y relativamente poca energía empleada. en. desacuerdos. por. dificultades. interpersonales porque por lo general ya se han trabajado. h) La organización y sus partes se ven a sí mismas como interactivas entre ellas y en un ambiente más grande. La organización es un “sistema abierto”. i) Hay. valores. compartidos. y. una. estrategia. administrativa para respaldarla que tratan de ayudar a cada persona (o unidad) de la organización a mantener su integridad y condición única en un ambiente interdependiente. j) La organización y sus miembros operan en forma de “investigación de acción”. La práctica general es construir mecanismos de retroalimentación para que los individuos y los grupos puedan aprender de su propia experiencia. 13.

(15) 5) El Desarrollo Organizacional logra sus metas a través de. intervenciones. planeadas. utilizando. el. conocimiento de la ciencia conductual. Se desarrolla una estrategia para intervenir o moverse hacia una organización existente y ayudarla, en efecto, a “detener la música”, analizar sus formas de trabajo, normas y valores presentes y ver las formas alternativas de. trabajar. o relacionarse. o de. recompensar..  El desarrollo organizacional 2 (DO) es una respuesta al cambio, una estrategia educacional compleja que tiene la intención de modificar creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones para que éstas se puedan adaptar. mejor a las nuevas tecnologías,. mercados y desafíos y al paso sorprendente del cambio mismo..  “El desarrollo organizacional implica el fortalecimiento de los procesos humanos en las organizaciones que 2. BENNIS, Warren: “DESARROLLO ORGANIZACIONAL NATURALEZA, ORIGENES Y PERSPECTIVAS” Segunda Edición.. 14.

(16) mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para lograr sus objetivos”.3.  “El. Desarrollo. Organizacional. es. la. tendencia. al. mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio para impulsar a la empresa”.4. 4.1.2. INTERVENCIONES. DEL. DESARROLLO. ORGANIZACIONAL. Intervención: Medios de los que se vale el Desarrollo Organizacional (ejemplo:. para llevar. Reuniones. de. a cabo el cambio planeado confrontación,. consultoría. de. procesos, administración del estrés, etc.). Tenemos los siguientes tipos de intervenciones: a. Intervenciones en Procesos Humanos b. Intervenciones Tecnoestructurales c. Intervenciones de Administración de Recursos Humanos d. Intervenciones Estratégicas y del Medio. 3. LIPPITT Gordon, Organization Renewal, Nueva York, Appleton – Century – Croft, 1969, p.1. BECKARD ,R. HARRIS, R : TRANSMISIONES ORGANIZACIONALES, México, Fondo Educativo Interamericano, 1980. 4. 15.

(17) a. Intervenciones en Procesos Humanos. Están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como a sus procesos de interacción, tales. como. comunicación,. solución. de. problemas,. liderazgo y dinámicas de grupo. Como su nombre lo indica, se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones. Tenemos las siguientes intervenciones:.  Grupos “T”. Su nombre proviene del inglés “Training”, que significa entrenamiento. Es una herramienta útil para detectar por qué el comportamiento de un individuo afecta a los miembros de la organización, ya sea positiva o negativamente. Los objetivos de los grupos “T” son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en que otros los perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo.. 16.

(18) Los resultados específicos que se logran incluyen una mayor capacidad de empatía, el perfeccionamiento de las. técnicas. para escuchar, mayor. apertura. y. tolerancia ante las diferencias individuales y el mejoramiento de las habilidades para la solución de conflictos.. Según Argyris, para lograr el éxito de estos grupos se den cubrir tres importantes requisitos: 1) Deben ser estructurados de tal manera que el aprendizaje pueda ser transferido a la organización y estar atento a los resultados que ésta obtiene, 2) el grupo “T” debe vigilar el desarrollo del programa de Desarrollo Organizacional y 3) el grupo “T” es más eficaz en organizaciones donde se comparte la información, están orientadas hacia el cambio y encaminadas a resolver conflictos..  Consultoría de procesos. Consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente, generalmente un administrador, a 17.

(19) percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar..  Intervención de la tercera parte. Se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o más miembros. de una misma. organización. El conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo, o cuando se distorsiona o se percibe erróneamente a otros miembros de la organización..  Formación de equipos. Las organizaciones están constituidas por personas que trabajan juntas para alcanzar un fin común. El desarrollo de equipos puede aplicarse dentro de grupos. o. en. un. nivel. intergrupal. cuando. las. actividades son interdependientes.. 18.

(20) Desarrollo de equipos. El desarrollo de equipos es aplicable al caso de interdependencia, como sucede en el fútbol. Su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinación de los integrantes del equipo, lo cual incrementará el rendimiento del grupo. Puede servir para aclarar la actividad que cada miembro desempeña en el grupo, pues cada papel se identifica y define, lo cual pone al descubierto las ambigüedades.. Desarrollo intergrupal. Un. área. de. gran. interés. en. el. Desarrollo. Organizacionales el conflicto que existe o puede existir entre los grupos, por lo que se han centrado en ella diversos métodos e intentos de cambio. El desarrollo intergrupal pretende. modificar las. actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre sí.. 19.

(21) Equipos de trabajo autodirigidos. Tienen su antecedente inmediato en el concepto de círculos de calidad, estos equipos además de analizar y proponer soluciones a los problemas, tienen autoadministración permanente, por lo cual conviene que no estén integrados por más de 15 miembros para facilitar su clara y abierta comunicación. Son autónomos y se involucran y comprometen totalmente con la alta dirección para lograr un producto o brindar un servicio con mayor calidad..  Encuestas de retroalimentación. Probablemente el más popular de esta categoría consiste. en. recolectar. datos. acerca. de. una. organización o departamento mediante cuestionarios. Los. datos. una. vez. sintetizados. sirven. para. retroalimentar a los miembros de la organización y se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos.. 20.

(22)  Reuniones de confrontación. Es una herramienta para movilizar los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios así como “blancos” o “centros de huracán” que permitan detectar los mismos. Para que se lleve a cabo una reunión de confrontación debe. existir. un. conflicto. entre. dos. partes. involucradas, el cual puede ser proactivo reactivo. El primero. es. consecuencias. aquel. que. positivas. genera para. la. resultados. o. organización,. mientras que el conflicto reactivo la perjudica..  Relaciones intergrupos. En ocasiones es necesario ayudar a dos o más grupos o departamentos a resolver conflictos que tienden a romper el equilibrio del sistema.. El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo en sí mismo. En algunos casos el conflicto entre 21.

(23) departamentos es necesario y productivo, sobre todo en. aquellas. organizaciones. donde. existe. poca. interdependencia entre los departamentos. En otras organizaciones, especialmente aquellas con alta interdependencia, el conflicto puede ser severamente disfuncional..  Enfoques normativos. Los teóricos normativos sostienen que existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener su dirección. Los principales exponentes de la teoría normativa son Likert y Blake y Mouton.. Perfiles de Likert. Renis Likert categoriza las organizaciones en cuatro diferentes estilos de liderazgo, a saber:. Sistema 1: Administración autocrática, imperativa, explotadora.. 22.

(24) Sistema 2: Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no explotadora. Sistema 3: Administración consultiva (consulta a los empleados respecto de problemas y decisiones, pero es ella quien toma las decisiones). Sistema 4: Administración participativa (las decisiones de políticas clave se toman en grupo, por consenso).. El enfoque de Likert del Desarrollo Organizacional se puede. medir. y. representar. gráficamente.. Para. comenzar debe aplicarse un cuestionario llamado “Perfil de las características organizacionales” que comprende seis aspectos importantes:. Liderazgo Motivación Comunicación Decisiones Metas Control. 23.

(25) Método GRID(“Cuadrícula” o “parrilla”) de Blake y Mouton El método GRID es estructurado. Existe un mejor método para dirigir una organización al cual denominan 9.9, basado también en una administración de estilo participativo. Blake y Mouton escogieron escalas de 9 puntos para describir y calificar el grado de interés de los administradores por la producción y las personas. El número 1 representa un interés mínimo, mientras que el 9 indica un gran interés, aunque hay 81 combinaciones posibles.. 24.

(26) Ilustración n° 1 Representación gráfica del modelo GRID administrativo, o “parrilla” administrativa, de Blake. y. 1,9 Administrac ión del club campestre. ALTA. 10. 9,9 Administra ción de equipo 5,5 Administra ción de hombre organiza ción. 9 8 Interés por las persona. Mouton. 7 6 5 4. 9,1 Autoridad Obediencia. 3. 1,1 Administra 2 ción pobre 1 0. BAJA. 0. 2. 4 6 8 Interés por la produccción. ALTA. 10. Fuente: Guizar, Rafael: “Desarrollo Organizacional” Autor: Guízar Rafael. Los principales estilos son: 1.1 Administración pobre: La dedicación de un esfuerzo mínimo para hacer el trabajo necesario. 25.

(27) 9.1 Autoridad-obediencia: La eficiencia de las operaciones es resultado de disponer de las condiciones de trabajo. 1.9 Administración del club campestre: La cuidadosa atención a la necesidad de contar con relaciones satisfactorias con el personal genera un ambiente y un. ritmo de trabajo. placentero y amistoso. 9.9 Administración de equipo: La realización del trabajo es un compromiso de todo el personal; la interdependencia debida a que “algo común está en juego” en los objetivos de. la. organización. origina. relaciones. de. confianza y respeto. 5.5. Administración de hombre-organización: La marcha adecuada de la organización se debe al equilibrio entre la necesidad de que se realice el trabajo y la moral de los empleados.. 26.

(28) b. Intervenciones Tecnoestructurales. Están orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para “ligarlas” con las intervenciones en procesos humanos.. c. Intervenciones. en. Administración. de. Recursos. Humanos. Se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, tales como los sistemas. de recompensas y. planeación y desarrollo de carreras. Para ello se utilizan mecanismos. para. integrarlas. a. las. organizaciones,. tradicionalmente están relacionadas con el campo de los recursos. humanos. más. que. con. el. Desarrollo. Organizacional.. d. Intervenciones Estratégicas y del Medio. Estas intervenciones están dirigidas hacia la estrategia general de la organización, es decir, a la manera en que utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva 27.

(29) en el. medio, además. se pretende que con estas. intervenciones las organizaciones hagan “parte suya”, en plena fase de “recongelamiento”,. los procesos de. Desarrollo Organizacional.. 4.2. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 4.2.1. DEFINICIÓN. La. Gestión. de. Recursos. Humanos. comprende. las. actividades encaminadas a obtener y coordinar los recursos humanos de una organización. Los recursos humanos (RH) de una organización representan una de sus mayores inversiones5. La Gestión de Recursos Humanos es una expresión moderna. para. designar. lo. que. tradicionalmente. se. denominaba administración o dirección de personal.. 5. BYARS, L: “GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS”.. 28.

(30) 4.2.2. FUNCIONES. Las funciones de la Gestión de Recursos Humanos según la Society for Human Resource Management (SHRM) ha identificado cinco funciones principales:. a. Planificación, reclutamiento y selección de los recursos humanos. b. Desarrollo de los recursos humanos. c. Remuneración y prestaciones. d. Relaciones con los empleados y relaciones laborales. e. Investigación de los recursos humanos.. a. Planificación, reclutamiento y selección de los recursos humanos. La planificación de recursos humanos, ha sido definida como el proceso que permite “situar el número adecuado de personas cualificadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado”.. 29.

(31) El primer reto de la Planificación de Recursos Humanos consiste en expresar los planes y objetivos de la organización. en un calendario de necesidades de. personal. Por reclutamiento se entiende la búsqueda y atracción de un conjunto de personas entre las que puedan elegirse candidatos cualificados para los puestos ofertados. “Selección” es elegir la persona que pueda desempeñar correctamente el puesto entre el conjunto de candidatos. El análisis de puestos de trabajo, la planificación de recursos humanos y el reclutamiento son condiciones previas necesarias. Un fallo en cualquiera de ellas puede. hacer ineficaz incluso el mejor tema de. selección.. Actividades de esta función: -. Realizar análisis de los puestos de trabajo a fin de establecer requisitos específicos para los mismos.. -. Prever las necesidades de recursos humanos de la empresa para lograr los objetivos de ésta. 30.

(32) -. Elaborar y ejecutar un plan para satisfacer esas necesidades.. -. Reclutar los recursos humanos requeridos por la organización para lograr sus objetivos.. -. Seleccionar y contratar recursos humanos para cubrir determinados puestos de trabajo dentro de la organización.. b. Desarrollo de los recursos humanos. Una vez contratados, los empleados han de ser orientados sobre la organización y sus objetivos; han de ser formados para desempeñar sus puestos. Además han de actualizar periódicamente sus habilidades y aprender. otras. nuevas.. Toda. organización. debe. preocuparse por el desarrollo de la capacidad de su equipo de gestión, formado por los supervisores, los mandos intermedios y los directivos. Otro punto es la planificación realista de la carrera que obliga. a. preocuparse. por. la. búsqueda. de. las. oportunidades más ajustadas a la preparación de que se dispone. 31.

(33) Esta función contiene las siguientes actividades: -. Orientación y formación de los empleados.. -. Diseño y aplicación de programas de desarrollo de la gestión y organización.. -. Diseño de sistemas de evaluación de resultados de los distintos empleados.. -. Ayuda a los empleados a desarrollar sus planes de carrera.. c. Remuneración y prestaciones. La remuneración es el conjunto de retribuciones extrínsecas. recibidas. a. cambio. del. trabajo.. Normalmente, la remuneración está compuesta por el sueldo o salario base, los incentivos o primas y las prestaciones que procedan. El sueldo o salario base es la paga por horas, semanas o meses recibida por el trabajo, los incentivos son retribuciones que se suman al sueldo o salario base y que normalmente tiene relación directa con los resultados y las prestaciones son retribuciones recibidas en relación con el empleo y con el cargo desempeñado en una organización, tales como 32.

(34) las vacaciones pagadas, el seguro de enfermedad o los planes de pensiones. Esta función comprende las siguientes actividades: -. Diseñar y aplicar sistemas de remuneración y prestaciones para todos los empleados.. -. Asegurar que la remuneración y prestaciones son equitativas y congruentes.. d. Relaciones. con. los. empleados. y. relaciones. laborales. Con el paso de tiempo, la sociedad adquirió más conciencia de las demandas de los trabajadores, se promulgaron. disposiciones. legales. mucho. más. favorables a éstos y a los sindicatos. Esta función contiene las siguientes actividades: -. Servir de enlace entre la empresa y sus sindicatos.. -. Diseñar sistemas de manejo de la disciplina y de las reclamaciones.. 33.

(35) e. Investigación de los recursos humanos. Esta función comprende las siguientes actividades: -. Crear una base informática de recursos humanos.. -. Diseñar y aplicar sistemas de comunicación con los empleados.. 5.. HIPÓTESIS La. intervención. en. Procesos. Humanos. del. Desarrollo. Organizacional es la óptima para lograr una buena Gestión de Recursos Humanos Municipalidad Provincial de Virú.. 6.. VARIABLES. Variable. Independiente:. Intervenciones. del. Desarrollo. Organizacional.. Variable Dependiente: Gestión de Recursos Humanos. 34.

(36) Variable 1: Intervenciones del Desarrollo Organizacional.. Indicadores: - Cumplimiento de atribuciones y funciones - Procesos ordenados y eficientes.. Variable 2: Gestión de Recursos Humanos. Indicadores: - Capacitación - Rotación de personal - Ausentismo - Prestaciones - Horas trabajadas. 35.

(37) II.. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN 1.. MATERIAL DE ESTUDIO. 1.1.. POBLACIÓN. Los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Virú que son 220 personas.. 1.2.. MUESTRA. Se utilizará la técnica del muestreo aleatorio simple para obtener la muestra respectiva, para lo cual aplicaremos la siguiente fórmula:. n. E2. Z2 p q N N 1 Z2 p q. Donde:. n. :. Tamaño de la muestra. Z. :. nivel de confianza de 95%. = 1,96. p. :. probabilidad de acierto. = 0.5. q. :. probabilidad de error. = 0.5 36.

(38) E. :. error permisible. = 5%. La muestra es de 141 trabajadores que laboran en la Municipalidad Provincial de Virú.. 1.3. MÉTODOS Y TÉCNICAS. Se diseñó una encuesta, la cual se elaboró según las necesidades de información que se requiere, las cuales se aplicaron a los integrantes de la muestra utilizando como instrumento al cuestionario.. 1.4. DISEÑO. Diseño no experimental: Descriptivo Tipo: Estudio de interrelaciones 37.

(39) Para el siguiente estudio el diseño X. Y. Donde: X:. Intervenciones del Desarrollo Organizacional.. Y:. Gestión de recursos humanos en la Municipalidad Provincial. de. Virú.. 38.

(40) DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE VIRÚ. Un programa de Intervenciones del Desarrollo Organizacional se inicia con un diagnóstico, que no es más que una recolección y análisis de datos sobre la Municipalidad Provincial de Virú así como de su entorno externo. Primero. veremos. el perfil de. Oportunidades y Amenazas,. luego. lo. comprenderemos en un cuadro resumen.. 1.. Perfil de Oportunidades y Amenazas(Análisis Externo). La municipalidad se encuentra en interacción con el medio que lo rodea. Este medio tiene varios puntos como oportunidades y amenazas; es por ello la importancia de conocerlas para adaptarse a los constantes cambios inmersos en el ambiente en el estamos.. El identificar acertadamente las oportunidades permite que la municipalidad. se. anticipe. y. tome. medidas. de. carácter. administrativo para minimizar riesgos y convertir un problema en una oportunidad.. 39.

(41) a. Variable Política. Tenemos a las siguientes, están divididas en oportunidades y amenazas:. Oportunidades  Política. fiscal:. En. del. año. septiembre pasado. Amenazas. se. adoptaron. medidas. fiscales. preventivas. ante. el. . Inestabilidad política del Perú 7 : El cambio de tres gabinetes. en. periodo. del. grado. internacional. política.. medidas poco. ascienden. más. de. 7. corto actual. gobierno revela un alto. deterioro de la economía (estas. el. de. inestabilidad. a mil. millones de nuevos soles y fueron destinadas a acelerar la ejecución de la inversión pública)6.. Fuente: http://gestion.pe/2012/07/28/economia/humala-resalto-crecimientoeconomico-y-politica-fiscal-2008636 7 Fuente: http://www.larepublica.pe/columnistas/el-zorro-de-abajo/economia-establey-politica-inestable-29-07-2012 6. 40.

(42) b. Variables Económicas Existen diversas variables económicas de gran impacto, las más resaltantes. son. las. siguientes,. que. están. divididas. en. oportunidades y amenazas: Oportunidades. Amenazas.  Tendencia positiva del Producto Bruto Interno (PBI): se proyecta. . La. ineficiencia. de. inversión pública11.. que durante los años 2012 y 2013 el crecimiento del PBI será del orden del 6% anual8.  Tendencia. de. la. inflación. a. mantenerse y ser la más baja en Latinoamérica9.  Tendencia a la baja de la tasa de desempleo: cayó a un 6.7% en. el. trimestre. móvil. junio-. agosto10.. Fuente: http://www.proinversion.gob.pe/0/0/modulos/JER/PlantillaStandardsinHijos.aspx?ARE=0 &PFL=0&JER=62 9 Fuente: http://elcomercio.pe/economia/1415540/noticia-peru-registrara-mayorcrecimiento-region-este-ano-proximo 10Fuente: http://gestion.pe/empleo-management/desempleo-peru-baja-67-periodojunio-agosto-2012352 8. 41.

(43) Ilustración n° 1 Producto Bruto Interno 2000-2011. Fuente: BCRP Elaboración: ProInversión. c. Variables Socioculturales. A pesar que,. las cifras reflejan un crecimiento económico de. nuestro país, éste no se ha distribuido equitativamente entre todo el país ocasionando que sigamos siendo un país subdesarrollado con una serie de deficiencias y en algunos aspectos sociales se ha mejorado. Fuente: http://www.larepublica.pe/05-07-2012/conflictos-son-amenaza-seria-para-laeconomia 11. 42.

(44) Tenemos las siguientes variables en oportunidades y amenazas:. Oportunidades  Programas social. 12. CUNA. de. Amenazas apoyo. . (QALI WARMA, MÁS,. ha incrementado en el. JUNTOS,. presente. PENSION 65).. área. de. año. (hurto,. lesiones, robos, asaltos, extorsiones, etc.)14..  Programas de apoyo en el. Índice delincuencial: Se. educación. superior (BECA 18)13.. . Crisis de valores15.. . Distribución de la renta: Desigual distribución. de. los ingresos16. Fuente: http://www.sopenut.net/site1/files/congreso2012/5_domingo/A.M.%20Quijano.%20MIDIS .%20Programas%20Sociales.pdf 13 Fuente: http://larevista.aqpsoluciones.com/2012/05/09/programa-beca-18-en-peru2012/ 14 Fuente: http://www.larepublica.pe/infografias/cifras-de-la-delincuencia-en-lima-1903-2012 15 Fuente: http://elmirador.pe/hogar/38-hogar/124-en-el-peru-existe-crisis-de-valores.html 16 Fuente: http://www.larepublica.pe/columnistas/en-construccion/peru-un-pais-deingresos-medios-28-02-2012 12. 43.

(45) d. Variable Tecnológica. Actualmente se tiene más accesibilidad a las nuevas tecnologías, las cuales proporcionan ahorro de tiempo y dinero, mejora de los procesos dentro de una organización y. optimización de los. resultados. La tecnología es la base fundamental de cualquier sistema de información gerencial además de ser pieza clave en la toma de decisiones. Oportunidades  Uso de la. Amenazas. internet: Se. . No. hay. ha difundido no a través. tecnológico:. de. ranking. la. tenencia. de. computadoras. en. el. hogar,. en. los. países. como. desarrollo Según. el. mundial. presentado en el informe, Perú,. en. su. desarrollo. desarrollados,. tecnológico, se encuentra. sino por el uso de las. detrás de los 11 países. cabinas públicas17.. latinoamericanos y ocupa.  Globalización información18.. de. la. el. puesto. 106. (a. retrocedido los 14 puestos. Fuente: http://cibercult.me/2012/07/09/peru-entorno-tecnologico-2012/ Fuente: http://angellstudentsite.bligoo.com.pe/media/users/18/930241/files/220669/informe1.pd f 17 18. 44.

(46)  El boom de las redes sociales. durante el último año) con. (Facebook,. el. Twitter)19.. índice. de. la. competitividad tecnológica (ICT) 3,34 (3,38 el año pasado)20. . Poder de los medios de comunicación.. . Tráfico. ilegal. de. información virtual. Ilustración n° 2 Acceso de los hogares peruanos a las Tecnologías de Información. Fuente: INEI años 2009,2010 y 2011. Elaboración: INEI. Fuente: http://noticias.terra.com.pe/internacional/son-un-boom-las-nuevas-redessociales,0beb7000a8da7310VgnVCM5000009ccceb0aRCRD.html 20 Fuente: http://cibercult.me/2012/07/09/peru-entorno-tecnologico-2012/ 19. 45.

(47) e. Variables Ecológicas. Es innegable la importancia que ha adquirido, en los últimos tiempos, la conciencia ecológica y la conservación del medio ambiente como una preocupación de primer orden para la humanidad, así como una responsabilidad para con las futuras generaciones. Tenemos las siguientes divididas en oportunidades y amenazas:. Oportunidades  Protección ambiente:. del Se. Amenazas medio. el medio ambiente una de es. la. Internacional. II. Feria. de. Medio. Ambiente (FIMA). Amenazas de desastres naturales23.. difunden. actividades para proteger. ellas. . . Deterioro de la capa de ozono24.. Perú. 2012 que se llevó a cabo en agosto21.. Fuente: http://portal.concytec.gob.pe/index.php/concytec/actualidad/3327-fimaperu-2012-plataforma-de-encuentro-para-la-proteccion-del-medio-ambiente-y-labiodiversidad.html 23 Fuente: http://perueconomico.com/ediciones/53-2011-jan/articulos/901--el-talon-deaquiles-del-modelo 21. 46.

(48)  Cultura reciclaje: se están realizando medidas para promover la cultura de reciclaje, tenemos a la empresa Perú. que. Kimberly-Clark promovió. el. reciclaje de papel a nivel de colegios 22 y también tenemos a la empresa ACEROS AREQUIPA que se le unió a la anterior empresa;. además. también a la empresa MOVISTAR que recicla sus celulares desfasados.. Fuente: http://www.perueduca.edu.pe/web/visitante/docentes/articulos2012/consecuenciasde-la-destruccion-de-la-capa-de-ozono 22 Fuente: http://www.fundades.org/blog/wp-content/uploads/2012/09/FlyerInterschool-resultados_colegios3-set-679x1024.jpg 24. 47.

(49) f. Variable Legal. Entre las variables del aspecto legal tenemos las siguientes divididas en oportunidades y amenazas:. Oportunidades. Amenazas.  Estabilidad en el ámbito legal25.. Marco jurídico amplio, con.  Modificación de la Ley Orgánica Municipalidades:. . Se. varias. organizaciones central. de. gobierno. ha. municipal, que asignan. entrado a debate nueva. simultáneamente. modificación de esta ley26.. responsabilidades.  Cumplimiento normas legales.. de. del. las. y. que. no pueden ser asumidas totalmente o se ejecutan débilmente.. Fuente: http://www.connuestroperu.com/economia/18-economia/23823-peru-tieneestabilidad-juridica-genera-confianza-y-abre-sus-puertas-a-las-inversiones 26 Fuente: http://www.radiouno.pe/noticias/26839/amre-debate-modificatoria-leyorganica-municipalidades 25. 48.

(50) 2.. Perfil de Fortalezas y Debilidades (Análisis Interno). Para realizar el análisis interno se procede a analizar 3 aspectos de. la. municipalidad:. Cultura. organizacional,. Estructura. organizacional y Procesos organizacionales.. 2.1. Cultura Organizacional. En cuanto a Cultura organizacional. tenemos los siguientes. aspectos:. Fortalezas  Valores -. La municipalidad ha definido los valores, que son el pilar fundamental de su vida institucional..  Direccionamiento estratégico. -. Existe una visión y misión muy definidas en la Municipalidad, las cuales están difundidas a todos los empleados de la municipalidad.. 49.

(51) Debilidades.  El Estilo de Dirección. -. En la municipalidad el estilo es autoritario benevolente (según encuesta aplicada a los trabajadores, ellos perciben este estilo).. -. Existe excesiva centralización en la Alta dirección..  Evaluación del desempeño. -. La Municipalidad Provincial de Virú ha realizado estudios de evaluación de desempeño pero sólo hasta el año 2010, quedando esta información desfasada.. -. Sería de gran utilidad los resultados de un estudio de evaluación del año 2012..  Estímulo al riesgo. -. Existe el temor al riesgo, no se estimula la agresividad e innovación en los trabajadores.. 50.

(52)  Talento humano. -. El. talento. humano. de. la. Municipalidad. posee. deficiencias en cuanto a capacitación.. 2.2. Estructura Organizacional. Fortalezas.  Planificación estratégica. -. Existen diversos instrumentos de gestión que son fundamentales. en. toda. organización,. entre. ellos. tenemos: Reglamento de Organización y Funciones (ROF), Manual de Organización y Funciones (MOF), Cuadro de Asignación de Personal (CAP), Manual de Procedimientos y. Texto Único de Procedimientos. Administrativos (TUPA).. 51.

(53)  Capacidad Financiera. -. Los ingresos corrientes han incrementado en estos últimos años 2009, 2010 y 2011; los cuales sirven para financiar los gastos corrientes.. -. Las. transferencias. y. donaciones. también. han. incrementado con gran notoriedad en estos últimos años 2009, 2010 y 2011; siendo éstos de gran beneficio para la municipalidad..  Capacidad tecnológica. -. Se ha tratado de utilizar la tecnología para brindar información a los pobladores, ejemplo de ello es que ahora hay una sección “Programa de Modernización Municipal” en la página web de la Municipalidad Provincial de Virú. En esta sección se brindan formularios y legislación sobre: Tributos municipales, Licencias de Edificación y Licencias de Funcionamiento.. 52.

(54) Debilidades  Estructura orgánica -. No se ha hecho ninguna modificación a la estructura orgánica desde. el año 2008, en beneficio de. la. institución.. 2.3. Procesos Organizacionales. Fortalezas  Comunicación -. Existe una comunicación fluida entre los diversos niveles jerárquicos.. Debilidades  Administración de Recursos Humanos -. La capacitación es un punto muy resaltante, debido a que en la municipalidad no se promueve la capacitación del personal.. -. El sistema de compensación es muy limitado, ya que sólo se rige al marco de la Ley de Municipalidades.. 53.

(55)  Liderazgo -. Según la encuesta aplicada, el tipo de liderazgo que se tiene en la Municipalidad es Autoritario – Benevolente, el cual precisamente no es el más adecuado para lograr mejores resultados.. 54.

(56) Tabla n° 1 ANÁLISIS FODA FORTALEZAS      . Valores Direccionamiento estratégico. Planificación Estratégica Capacidad financiera. Capacidad tecnológica. Comunicación dentro de la municipalidad.. OPORTUNIDADES  Política fiscal  Tendencia positiva del PBI  Tendencia de la inflación a mantenerse.  Tendencia a la baja de la tasa de desempleo.  Programas de apoyo social.  Programas de apoyo en el área de educación superior.  Uso de la internet.  Globalización de la información.  El boom de las redes sociales (Facebook, Twitter).  Protección del medio ambiente.  Cultura reciclaje.  Estabilidad en el ámbito legal.  Modificación de la Ley Orgánica de Municipalidades.  Cumplimiento de las normas legales.. DEBILIDADES       . El Estilo de Dirección. Evaluación de desempeño. Estímulo al riesgo. Talento humano. Estructura orgánica. Administración de Recursos Humanos. Liderazgo.. AMENAZAS           . Inestabilidad política del Perú La ineficiencia de inversión pública. Índice delincuencial. Crisis de valores. Distribución de la renta. No hay desarrollo tecnológico. Poder de los medios de comunicación. Tráfico ilegal de información virtual. Amenazas de desastres naturales. Deterioro de la capa de ozono. Marco jurídico amplio.. Fuente: Elaboración Propia. 55.

(57) TABLA Nº 2 MATRIZ DE IMPACTO FODA FORTALEZAS      . Valores Direccionamiento estratégico. Planificación Estratégica Capacidad financiera. Capacidad tecnológica. Comunicación dentro de municipalidad.. IMPACTO A M B. la. X X X X X X. OPORTUNIDADES  Política fiscal  Tendencia positiva del PBI  Tendencia de la inflación a mantenerse.  Tendencia a la baja de la tasa de desempleo.  Programas de apoyo social.  Programas de apoyo en el área de educación superior.  Uso de la internet.  Globalización de la información.  El boom de las redes sociales (Facebook, Twitter).  Protección del medio ambiente.  Cultura reciclaje.  Estabilidad en el ámbito legal.  Modificación de la Ley Orgánica de Municipalidades.  Cumplimiento de las normas legales.. IMPACTO A M B X X X X X X X X X X X X. X. 56.

(58) DEBILIDADES       . El Estilo de Dirección. Evaluación de desempeño. Estímulo al riesgo. Talento humano. Estructura orgánica. Administración de Recursos Humanos. Liderazgo.. IMPACTO A M B  . X X X X X X X. AMENAZAS.         . Inestabilidad política del Perú La ineficiencia de inversión pública. Índice delincuencial. Crisis de valores. Distribución de la renta. No hay desarrollo tecnológico. Poder de los medios de comunicación. Tráfico ilegal de información virtual. Amenazas de desastres naturales. Deterioro de la capa de ozono. Marco jurídico amplio. IMPACTO A M B X X X X X X X X X X X. Fuente: Elaboración Propia LEYENDA: A: ALTO M: MEDIO B: BAJO. 57.

(59) PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE VIRÚ. Las intervenciones del Desarrollo Organizacional son instrumentos novedosos en nuestro medio que involucra analizar, evaluar, examinar y sugerir cursos de acción respecto a la actuación de una organización. Lo que s ebusca es un cambio orientado a un reordenamiento para así mejorar la Gestión de recursos Humanos en la municipalidad. Teniendo en cuenta la situación actual que atraviesa la Municipalidad Provincial de Virú, se va a desarrollar un programa de. Intervenciones de Procesos. Humanos aplicada a los empleados. La implementación de una técnica de desarrollo organizacional consta en una serie de actividades estructuradas en las cuales los individuos seleccionados se comprometen con una serie de tareas en las cuales las metas están ligadas a lograr una buena Gestión en Recursos Humanos.. A.. OBJETIVOS Objetivo general:. Lograr una buena Gestión de Recursos Humanos de la Municipalidad Provincial de Virú a través de las diferentes intervenciones del Desarrollo Organizacional. 58.

(60) Objetivos específicos:. a. Concientizar a los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Virú la necesidad de cambio. b. Promover. las acciones a realizarse para mejorar la Gestión de. Recursos Humanos de la Municipalidad Provincial de Virú.. B.. POLÍTICAS. a. Capacitar a los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Virú en temas de Desarrollo Organizacional. b. Promover a la fuerza de trabajo desde adentro haciendo énfasis en la necesidad de cambio.. C.. PROCEDIMIENTO. En un programa de Desarrollo Organizacional las acciones son las intervenciones. En este caso, sólo se tendrá en cuenta la Intervención en Procesos Humanos, esta intervención contiene una serie de actividades las cuales han sido seleccionadas para mejorar la institución. Se realizará en 2 fases: 59.

(61) *Programa Piloto *Programa propuesto para el año 2013. PROGRAMA PILOTO. A. INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS. Tenemos las siguientes intervenciones:. a. GRUPOS. “T”,. CONSULTORÍA. DE. PROCESOS. E. INTERVENCIÓN DE TERCEROS. GRUPOS “T” Los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana.. Puntos a tratar ¿Qué es un Grupo “T”? Objetivo del Grupo “T”. 60.

(62) CONSULTORÍA DE PROCESOS Esta intervención consiste en la creación de una relación que permite a la municipalidad percibir, entender y realizar los pasos del proceso que ocurre en su ambiente interno y externo, a fin de corregir la situación inicial de la municipalidad. Se. pretende. ayudar. a. mejorar. los. procesos. humanos:. comunicación, relaciones interpersonales, toma de decisiones y ejecución de tareas. La consultoría de procesos sensibiliza al grupo ante sus procesos internos y despiertan el interés por analizarlos.. Puntos a tratar: Introducción ¿Quién es un consultor? Fases del proceso de consultoría. INTERVENCIÓN DE TERCEROS. Se centran en los conflictos que surgen entre dos o más integrantes de la municipalidad. La intervención a menudo consiste en resolver disputas entre trabajadores y gerentes a través del arbitraje y la mediación. 61.

(63) Puntos a tratar: Intervención de terceros (definición y objetivo) Tips para lograr una buena relación. Etapas de operatividad Resumen. Especialista:. Ms. Julio Anticona Leyva. Periodo Duración:. Fecha 21-09-2012. Intervención GRUPOS. Hora de. Hora de. Inicio. término. “T”, 5:30 pm. 7:00 pm. CONSULTORÍA DE PROCESOS INTERVENCIÓN 7:00 pm. 8:30 pm. DE TERCEROS. Participantes: 1 Consultor externo. Alcalde: José Urcia Cruz.. 62.

(64) Gerente Municipal: Roger Ubillús Gutierrez. Gerente de Obras y Desarrollo Urbano y Rural: César terrones Monzón. Gerente de Administración Tributaria: Julio Bazán Esquerre. Gerente de Servicios Comunales y Sociales: Adolfo Danós Marreros. Gerente de Desarrollo Económico Local: Segundo Rodríguez Salvatierra. Jefe de la Oficina de Planificación y Presupuesto: Pedro Morales Garcia. Todos los demás trabajadores.. b. DESARROLLO DE EQUIPOS Y JUNTA DE CONFRONTACIÓN. DESARROLLO DE EQUIPOS. Es una intervención utilizada en los programas de Desarrollo Organizacional orientada a mejorar la coordinación de las actividades a realizarse, eliminar barreras de comunicación,. 63.

(65) resolver conflictos y lograr que los empleados cumplan sus metas personales, de grupo y en consecuencia de la municipalidad.. Puntos a tratar: Equipos y grupos de trabajo Características de un equipo efectivo Junta de diagnóstico del grupo formal Junta de formación de equipo de grupo formal. JUNTA DE CONFRONTACIÓN. El fin de esta intervención es movilizar los recursos de la Municipalidad Provincial de Virú a fin de identificar problemas, fijar las prioridades y los objetivos. Puede utilizarse en cualquier momento, aunque su utilidad es mayor cuando la institución está estresada (por ejemplo cambio de autoridades dentro de la municipalidad). Puntos a tratar: Junta de confrontación (definición). 64.

(66) Pirámides de conflictos. Etapas del perdón Elementos a considerar. Especialista:. Ms. Julio Anticona Leyva. Periodo Duración:. Fecha. Intervención. Hora de. Hora de. Inicio. término. 24-09-. DESARROLLO DE 5:30 pm. 2012. EQUIPOS JUNTA. DE 7:00 pm. 7:00 pm. 8:30 pm. CONFRONTACIÓN. Participantes: 1 Consultor externo. Alcalde: José Urcia Cruz. Gerente Municipal: Roger Ubillús Gutierrez. Gerente de Obras y Desarrollo Urbano y Rural: César terrones Monzón. 65.

(67) Gerente de Administración Tributaria: Julio Bazán Esquerre. Gerente de Servicios Comunales y Sociales: Adolfo Danós Marreros. Gerente de Desarrollo Económico Local: Segundo Rodríguez Salvatierra. Jefe de la Oficina de Planificación y Presupuesto: Pedro Morales Garcia Todos los demás trabajadores.. c. RELACIONES INTERGRUPOS Y ENFOQUES NORMATIVOS. RELACIONES INTERGRUPO. La resolución sirve para que los grupos corrijan las relaciones disfuncionales.. Puntos a tratar: Definición Elementos EL conflicto y sus tipos. 66.

(68) ENFOQUES NORMATIVOS:. Se. hace. referencia. a. la. GRID. Administrativa. (“Parrilla. Administrativa”) que se ha de aplicar en la municipalidad.. Puntos a tratar: Definición El enfoque del sistema abierto Diagnóstico del sistema organizacional El modelo de Renis Likert (La organización según su liderazgo) El modelo de Blake y Mounton (La Parrilla Administrativa). Especialista: Ms. Julio Anticona Leyva Periodo Duración:. Fecha 25-09-2012. Intervención. RELACIONES. Hora de. Hora de. Inicio. término. 5:30 pm. 7:00 pm. 7:00 pm. 8:30 pm. INTERGRUPO ENFOQUES NORMATIVOS. 67.

(69) Participantes 1 Consultor externo. Alcalde: José Urcia Cruz. Gerente Municipal: Roger Ubillús Gutierrez. Gerente de Obras y Desarrollo Urbano y Rural: César terrones Monzón. Gerente de Administración Tributaria: Julio Bazán Esquerre. Gerente de Servicios Comunales y Sociales: Adolfo Danós Marreros. Gerente de Desarrollo Económico Local: Segundo Rodríguez Salvatierra. Jefe de la Oficina de Planificación y Presupuesto: Pedro Morales Garcia. Todos los demás trabajadores.. B. INTERVENCIONES TECNOESTRUCURALES. Se ha de tomar en cuenta las siguientes intervenciones:. 68.

(70) a. Diferencia e integración, Diseño estructural y Organización colateral Puntos a tratar:. Diferencia e Integración * Modelo de Lawrence (dimensiones ambientales): Demanda ambientales. Diferenciación Integración Manejo de conflictos Contrato empleadoadministración.. Diseño estructural Organización colateral *Aspectos básicos *Nociones básicas. *Diferentes *Características opciones de diseños de estructural. b. Calidad de vida en el trabajo y Enriquecimiento del trabajo Calidad de vida en el trabajo. Enriquecimiento del trabajo. *Introducción *Definición *Criterios para elaborar un *Principales factores proyecto de calidad de vida en *Fases el trabajo. Especialista Ms. Julio Anticona Leyva.. 69.

(71) Duración Intervención. Fecha 26-09-2012. Diferencia e integración, Diseño estructural y Organización colateral. Hora de. Hora de. Inicio. término. 5:30 pm. 7:00 pm. Calidad de vida 7:00 pm en el trabajo y Enriquecimiento del trabajo. 8:30 pm. Participantes. 1 Consultor externo. Alcalde: José Urcia Cruz. Gerente Municipal: Roger Ubillús Gutierrez. Gerente de Obras y Desarrollo Urbano y Rural: César terrones Monzón. Gerente de Administración Tributaria: Julio Bazán Esquerre. Gerente de Servicios Comunales y Sociales: Adolfo Danós Marreros.. 70.

(72) Gerente de Desarrollo Económico Local: Segundo Rodríguez Salvatierra. Jefe de la Oficina de Planificación y Presupuesto: Pedro Morales Garcia. Todos los demás trabajadores.. C. INTERVENCIONES DE ADMNISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. a. Instalación de objetivos y metas, Sistema de recompensas y La planeación y desarrollo de la carrera. Puntos a tratar Instalación de objetivos y metas. Sistema de recompensas. *Administración por objetivos (APO) * Proceso de la APO. * Introducción * Tipos de sistemas de recompensa. La planeación y desarrollo de la carrera *Conceptos principales *Factores esenciales para el desarrollo. 71.

(73) b. Administración del estrés, Planeación de sistemas abiertos y Cultura corporativa Puntos a tratar Administración del estrés *Síntomas y causas del estrés *Procedimientos para reducir la tensión. Planeación de sistemas abiertos *Introducción *Supuestos de la relación medio ambienteorganización. Cultura corporativa *Definición *Tipos de cultura. Especialista Ms. Julio Anticona Leyva. Duración Fecha 27-09-2012. Intervención. Hora de. Hora de. Inicio. término. Instalación de objetivos y metas. Sistema de recompensa. La planeación y desarrollo de la carrera. 5:30 pm. 7:00 pm. Administración del estrés, Planeación de sistemas abiertos y Cultura corporativa.. 7:00 pm. 8:30 pm. 72.

(74) Participantes. 1 Consultor externo. Alcalde: José Urcia Cruz. Gerente Municipal: Roger Ubillús Gutierrez. Gerente de Obras y Desarrollo Urbano y Rural: César terrones Monzón. Gerente de Administración Tributaria: Julio Bazán Esquerre. Gerente de Servicios Comunales y Sociales: Adolfo Danós Marreros. Gerente de Desarrollo Económico Local: Segundo Rodríguez Salvatierra. Jefe de la Oficina de Planificación y Presupuesto: Pedro Morales Garcia. Todos los demás trabajadores.. D. INTERVENCIONES ESTRATÉGICAS a. Administración del cambio estratégico Puntos a tratar Introducción Herramientas administrativas para alinear los sistemas. 73.

(75) Especialista Ms. Julio Anticona Leyva. Duración Intervención. Fecha 28-09-2012. Administración del cambio estratégico. Hora de. Hora de. Inicio. término. 5:30 pm. 7:00 pm. Participantes 1 Consultor externo. Alcalde Gerente Municipal: Roger Ubillús Gutierrez. Gerente de Obras y Desarrollo Urbano y Rural: César terrones Monzón. Gerente de Administración Tributaria: Julio Bazán Esquerre. Gerente de Servicios Comunales y Sociales: Adolfo Danós Marreros. Gerente de Desarrollo Económico Local: Segundo Rodríguez Salvatierra. Jefe de la Oficina de Planificación y Presupuesto: Pedro Morales Garcia. Todos los demás trabajadores. 74.

(76) D.. MÉTODO. Se ha de utilizar el siguiente método:. El método inductivo: Para analizar cada una de las intervenciones a aplicarse en la municipalidad. Se ha de utilizar la técnica del cuestionario para conocer los resultados luego de aplicar las intervenciones, además esta técnica permite recoger mayor cantidad de información de las personas y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el análisis estadístico.. E.. PRESUPUESTO La inversión o el costo del programa será cubierta por los ingresos que se recaudan por concepto de impuestos y tasas en la Municipalidad Provincial de Virú.. 75.

(77) FECHA. INTERVENCIONES DEL DESARROLLO COSTO ORGANIZACIONAL (S/.) EN PROCESOS 21, 24 y INTERVENCIONES HUMANOS 25/09/2012 21-092012. 24-092012. 25-092012. 26-092012. 27-092012. GRUPOS “T”, CONSULTORÍA DE PROCESOS INTERVENCIÓN DE TERCEROS Material de trabajo( Folder y copias) Especialista Local (ambiente y mobiliario) Equipos multimedia SUBTOTAL DESARROLLO DE EQUIPOS JUNTA DE CONFRONTACIÓN Material de trabajo(copias) Especialista Local (ambiente y mobiliario) Equipos multimedia SUBTOTAL RELACIONES INTERGRUPOS ENFOQUES NORMATIVOS Material de trabajo( Folder y copias) Especialista Local (ambiente y mobiliario) Equipos multimedia SUBTOTAL INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES Material de trabajo (copias) Especialista Local (ambiente y mobiliario) Equipos multimedia SUBTOTAL INTERVENCIONES DE ADMINISTRACIÓN EN RECURSOS HUMANOS. 12.00 20.00 0.00 0.00 32.00. 110.00 20.00 0.00 0.00 130.00. 08.00 20.00 0.00 0.00 28.00. 10.00 20.00 0.00 0.00 30.00. 76.

(78) 28-092012. F.. Material de trabajo (copias) Especialista Local (ambiente y mobiliario) Equipos multimedia SUBTOTAL INTERVENCIONES ESTRATÉGICAS DEL MEDIO Material de trabajo (copias) Especialista Local (ambiente y mobiliario) Equipos multimedia SUBTOTAL CERTIFICACIÓN COSTO TOTAL. 110.00 20.00 0.00 0.00 130.00 Y 10.00 20.00 0.00 0.00 30.00 0.00 380.00. TECNOFACTOR Utilizando un enfoque técnico a un factor seleccionado, tal como el tiempo, el tecnofactor representa un tipo de plan importante. Se utiliza el diagrama de PERT, que consiste en una descripción gráfica del trabajo necesario. Esta red está compuesta por las actividades (Intervenciones en procesos humanos) que comprende el programa. A continuación se presentan las intervenciones en procesos humanos en forma de un diagrama de PERT.. 77.

(79) Tabla nº 2 Actividades del programa de Desarrollo Organizacional ACTIVIDAD FECHA A. 21,24 25. DURACIÓN y 3 días. INTERVENCIÓN INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS. -09-. 2012 B. 26-09-2012 1 día. C. 27-09-2012 1 día. D. 28-09-2012 1 día. INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES INTERVENCIONES EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS INTERVENCIONES ESTRATÉGICAS Y DEL MEDIO. Ilustración n° 3 Diagrama de PERT 3 0. 1 A. 1 B. 1 C. D. Ruta Crítica Actividades A-B-C-D Para la aplicación de. Tiempo 3+1+1+1=6 días este programa piloto sólo se necesita 6 días.. 78.

(80) ETAPA. INTERVENCIÓN. 1. Grupos “T” Consultoría procesos. de -. 2. Intervención de terceros. -. 3. Desarrollo de equipos. -. 4. Junta de confrontación. -. 5. Relaciones intergrupos.. -. 6. Enfoques normativos.. -. MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE VIRÚ PROGRAMA DE INTERVENCIONES AÑO 2013 TALLER RESULTADOS MES/ DURACIÓN MES DURACIÓN ENERO 1 día/ mes Pautas para - Encuentra mejorar la soluciones a los FEBRERO efectividad. problemas de los Procesos Resolución de Organizacionale problemas. s. 1 día/ mes Grupos en - Controlar y MARZO ABRIL conflicto. resolver conflictos dentro de la organización. 1día/mes Relaciones - Formación de un MAYO JUNIO interpersonales mejor equipo. y consigo mismo. JULIO 1 día/mes Resolver - Resolución de AGOSTO conflictos diferencias. mediante la confrontación. SETIEMBRE 1día/mes Efectividad de - Buenas trabajo relaciones de los OCTUBRE intergrupos. grupos en el trabajo. Liderazgo. Rejilla Administrativa.. -. Lograr un liderazgo participativo. Lograr una “Administración de Equipos”. NOVIEMBRE DICIEMBRE. 1 día/mes. PARTICIPANTES El representante de cada gerencia u oficina dentro de la Municipalidad.. Personal de la Oficina general de Administración.. Todos trabajadores.. los. El representante de cada gerencia u oficina dentro de la Municipalidad. El representante de cada gerencia u oficina dentro de la Municipalidad. El Alcalde. El representante de cada gerencia u oficina dentro de la Municipalidad.. 79.

(81) III.. RESULTADOS. Aplicada la encuesta n°01(ver en ANEXOS) antes de ser aplicado el Programa Piloto, a los miembros de la muestra se obtuvo los siguientes resultados: Cuadro n° 1 Cumplimiento por parte de los trabajadores las funciones asignadas a su trabajo: Alternativas N° Totalmente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo Total Fuente: Encuesta, Julio 2012 Elaboración: La autora Gráfico n°1. 31 47 26 24 13 141. Porcentaje 22% 33% 18% 17% 9% 100%. Cumplimiento por parte de los trabajadores las funciones asignadas a su trabajo Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo De acuerdo. Porcentaje. Totalmente de acuerdo 0%. 10%. 20%. 30%. 40%. Fuente: Encuesta, Julio 2012 Elaboración: La autora 80.

(82) Análisis: Se puede observar que un 33% está “de acuerdo” en que cumple con las funciones asignadas a su trabajo, seguido de un 22% que está “Totalmente de acuerdo”, un 18% está “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, un 17% está en “desacuerdo” y por último un 9% está “totalmente en desacuerdo”. Cuadro nº2 Consideración de la formación de “Grupos T”. Alternativas Útil, para proporcionar información a los empleados sobre su conducta y la forma en la que otros la perciben. Inútil, ya que no se considera importante para la organización. Total Fuente: Encuesta, Julio 2012 Elaboración: La autora. N°. Porcentaje. 113. 80%. 28 141. 20% 100%. Gráfico nº2 Consideración de la formación de "Grupos T" Inútil, ya que no se considera importante para la organización.. 20%. Útil, para proporcionar información a los empleados sobre su conducta y la forma en la que otros la perciben.. 80% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Porcentaje. Fuente: Encuesta, Julio 2012 Elaboración: La autora 81.

(83) Análisis: Se observa que un 80% considera que la formación de “Grupos T” es útil, mientras que un 20% considera que es inútil. Cuadro nº3 Realidad de la institución. Alternativas La gerencia muestra interés en el trabajo La gerencia muestra interés en las relaciones interpersonales. La gerencia no muestra interés en ningunos. La gerencia muestra interés en ambos. La gerencia muestra un interés medio en ambos Total Fuente: Encuesta, Julio 2012 Elaboración: La autora. N°. Porcentaje 31. 22%. 28. 20%. 24. 17%. 12. 9%. 46 141. 33% 100%. Gráfico nº3 Realidad de la institución La gerencia muestra un interés medio en ambos La gerencia muestra interés en ambos. La gerencia no muestra interés en ningunos. La gerencia muestra interés en las relaciones interpersonales. La gerencia muestra interés en el trabajo. Porcentaje. 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%. Fuente: Encuesta, Julio 2012 Elaboración: La autora 82.

(84) Análisis: Se observa que la gerencia muestra un interés medio en ambos (trabajo y relaciones interpersonales) con un 33%, seguido de un 22% que piensa que la gerencia muestra interés en el trabajo, un 20% percibe que la gerencia muestra interés en las relaciones interpersonales, un 17% percibe que la gerencia no muestra interés en ningunos y por último un 9% percibe que la gerencia muestra interés en ambos. Cuadro nº4 Estilo de Liderazgo Alternativas N° Autocrático, autoritario o impositivo Democrático o participativo Autócrata benevolente(consulta, pero la decisión la toma él) Participativo Total Fuente: Encuesta, Julio 2012 Elaboración: La autora. Porcentaje 45 32% 19 13% 56 21 141. 40% 15% 100%. 83.

(85) Gráfico nº4 Estilo de Liderazgo Participativo Autócrata benevolente(consulta, pero la decisión la toma él) Porcentaje Democrático o participativo Autocrático, autoritario o impositivo 0%. 20%. 40%. 60%. Fuente: Encuesta, Julio 2012 Elaboración: La autora Análisis: Se observa que un 40% considera que el estilo de Liderazgo es Autócrata Benevolente, seguido de un 32% que considera que es Autocrático, un 15% piensa que es Participativo y por último un 13% considera que es Democrático. Cuadro nº 5 Flujo de la Comunicación. Alternativas N° La comunicación es descendente y autoritaria. Se promueve la comunicación ascendente. La comunicación es fluida. Total Fuente: Encuesta, Julio 2012 Elaboración: La autora. Porcentaje 64. 45%. 46 31 141. 33% 22% 100%. 84.

(86) Gráfico nº5 Flujo de la Comunicación La comunicación es fluida.. Se promueve la comunicación ascendente.. Porcentaje. La comunicación es descendente y autoritaria.. 0%. 10% 20% 30% 40% 50%. Fuente: Encuesta, Julio 2012 Elaboración: La autora Análisis: Se observa que un 45% considera que la comunicación es descendente y autoritaria, un 33% considera que se promueve la comunicación ascendente y por último un 22% considera que la comunicación es fluida. Cuadro nº6 Interés en formar y desarrollar “Equipos de trabajo”. Alternativas N° Hay interés. Interés relativo. Poco interés. Ningún interés. Total Fuente: Encuesta, Julio 2012 Elaboración: La autora. 34 57 22 28 141. Porcentaje 24% 40% 16% 20% 100%. 85.

(87) Gráfico nº6 Interés en formar y desarrollar "Equipos de trabajo" Ningún interés.. Poco interés. Porcentaje Interés relativo.. Hay interés. 0%. 10%. 20%. 30%. 40%. 50%. Fuente: Encuesta, Julio 2012 Elaboración: La autora Análisis: Se observa que un 40% considera que hay un interés relativo, un 24% considera que hay interés, un 20% considera que no hay ningún interés y un 16% considera que hay poco interés.. Cuadro nº7 Participación en algún evento (capacitación, seminario, etc.) Alternativas N° Ninguna vez Una sola vez Pocas veces Muchas veces Total Fuente: Encuesta, Julio 2012 Elaboración: La autora. 129 6 2 4 141. Porcentaje 92% 4% 1% 3% 100%. 86.

(88) Gráfico nº7 Participación en algún evento Muchas veces. Pocas veces. Porcentaje Una sola vez. Ninguna vez 0.0%. 20.0%. 40.0%. 60.0%. 80.0% 100.0%. Fuente: Encuesta, Julio 2012 Elaboración: La autora Análisis: Se observa que un 92% de los trabajadores encuestados considera que ninguna vez ha participado en algún evento, seguido de un 4% que participó una sola vez, un 3% considera que participó muchas veces y un 1% considera que participó pocas veces. Cuadro nº8 Cambio de cargo dentro de la organización Alternativas N° Ninguna vez 115 Una sola vez 16 Pocas veces 10 Muchas veces 0 Total 141 Fuente: Encuesta, Julio 2012 Elaboración: La autora. Porcentajes 82% 11% 7% 0% 100%. 87.

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