mayo 2010 11
L
a sostenibilidad no es una estrategia estándar que una empresa pueda implementar siguiendo unas reglas. Más bien es consecuencia de los retos a los que se enfrenta cada empresa en su propio mercado. Pen-semos en Nike, cuya marca es sinónimo de un diseño innovador. Como parte de su estrategia para reducir la cantidad de materiales en su calzado y, por tanto, los re-siduos, rediseñar las zapatillas deportivas se convirtió en su elemento central de su enfoque respecto a la sos-tenibilidad.No cabe duda de que hay varios elementos comunes en el modo en el que las empresas intentan capitalizar la sostenibilidad: reducir el consumo de energía, dismi-nuir la generación de dióxido de carbono y ser más efi-cientes en el consumo de agua, en otras palabras, con-vertirse en fabricantes que generen menos residuos y sean más serios respecto a la responsabilidad social cor-porativa. Sin embargo, la trayectoria específica que cada empresa adopta depende de lo que considera más
im-portante para su negocio. En el caso de una start-up co-mo Better Place, un proveedor de vehículos eléctricos de California, eso puede significar ubicarse en países de todo el mundo que sean especialmente receptivos al ne-gocio de los coches eléctricos. Para Wal-Mart, la soste-nibilidad puede significar hacer más ecológica la cade-na de suministro.
Sin embargo, una cosa es evidente: la sostenibili-dad no es tanto un objetivo como un enfoque, razón
Una cosa es evidente:
la sostenibilidad no es tanto un
objetivo como un enfoque,
razón por la cual se está
perfeccionando continuamente
cinco estrategias, cinco ejemplos
de transformación
Desde renovar toda una organización hasta reformular enfoques de diseño,
cadenas de suministro y colaboraciones con la Administración, las inquietudes
relacionadas con la sostenibilidad están impulsando a muchas empresas a realizar
cambios importantes.
Samuel Fromartz
CinCo CompAñíAs, CinCo estrAtegiAs, CinCo ejemplos de trAnsformACión
por la cual se está perfeccionando continuamente. A medida que las empresas incrementan su conocimien-to, también amplían los límites de lo que se puede lo-grar. En resumen, aprender más respecto a lo que ha-cen ha llevado a las empresas a cambiar el modo en el que lo hacen.
A pesar de que requiere inversión y compromiso, las recompensas se miden en ahorro de costes de energía, diseños de nuevos productos, captación de clientes y
compromiso por parte de los profesionales. Juntos, to-dos estos atributos equivalen a la única cosa que entien-den las empresas: la ventaja competitiva.
Nike: del cumplimiento de las prácticas
laborales a la ofensiva del diseño
Golpeado por una campaña contra sus prácticas labora-les en los años noventa, Nike se embarcó en un largo proceso para, en última instancia, reinventar sus
opera-ciones y cumplir los múltiples indicadores de sosteni-bilidad en 2020.
El reto
¿Es posible superar el “cumplimiento” y capitalizar la sostenibilidad integrándola en el tejido de una empre-sa, desde el diseño y la fabricación hasta la cadena de suministro?
Movimientos clave
Nike empezó a analizar detenidamente sus operaciones a principios de los años noventa, tras hacer frente a una tormenta de críticas sobre sus prácticas laborales en sus proveedores asiáticos. Los primeros esfuerzos se desvia-ron a un equipo centrado en el cumplimiento y la res-ponsabilidad social.
Un punto de inflexión se produjo cuando el equipo empezó a preguntar sobre las implicaciones a largo pla-zo de las decisiones de producción y el diseño de los pro-ductos de la empresa. ¿De dónde procedían los materia-les de los productos? ¿Eran tóxicos? ¿Qué ocurría al fi-nal del ciclo de vida de un producto? Afi-nalizando la fa-bricación, descubrieron que para fabricar sólo dos zapa-tillas era necesario el material para fabricar tres; en efec-to, una zapatilla acababa como residuo, con un coste de 700 millones de dólares al año. Como resultado, el ob-jetivo de cero residuos llamó la atención de los altos di-rectivos. Se convirtió en uno de los varios objetivos a lar-go plazo que se debían alcanzar en 2020 –junto con ce-ro materiales tóxicos, sistemas de bucle cerrado y cre-cimien to y rentabilidad sostenibles–. Nike también creó un índice interno para comparar el diseño de los pro-ductos con estos objetivos.
La empresa logró la colaboración en este proceso de otros socios como Dow Chemical, DuPont y BASF, ya que sabía que no podía lograr sus objetivos sin mejorar la cadena de suministro. Entonces empezó a reinventar el proceso de diseño. Si las zapatillas de deporte se op-timizaban con el fin de reducir los residuos y los mate-riales limitando el número de componentes, las eficien-cias en la producción podrían compensar el coste de materiales más sostenibles.
Impacto
Nike empezó a implementar su política de cero resi-duos y la producción optimizada en torno a su línea Considered de calzado y ropa deportiva. Esta línea van-guardista comprende en la actualidad el 15% de sus pro-ductos. La compañía pretende adaptar todo el calzado deportivo a sus estándares de la línea Considered De-sign en 2011, toda la ropa en 2015 y todos los
equipa-La pregunta clave
¿Qué cambia cuando una empresa
actúa sobre la base de la
sostenibilidad?
Descubrimientos• las estrategias difieren en gran medida, según los retos o las oportunidades únicas a los que se enfrenta cada empresa.
• las primeras etapas siempre llevan a opciones aún más inesperadas.
• las acciones suelen llevar por lo general a nuevas fuentes de ventaja competitiva.
Cuadro 1
Analizando la fabricación,
en Nike descubrieron que
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mientos como pelotas, guantes y mochilas en 2020. Con los nuevos métodos de producción y diseño, estos productos reducen los residuos hasta un 67%, dismi-nuyen el consumo de energía un 37% y rebajan el uso de disolventes un 80% en comparación con otros pro-ductos Nike.
General Electric: un oportuno impulso a
las iniciativas empresariales sostenibles
General Electric (GE) decidió que la sostenibilidad era una oportunidad en lugar de un coste y entró en este te-rreno en 2005 con su iniciativa Ecomagination. Sin em-bargo, los productos y servicios no eran sólo para sus clientes, en primer lugar transformaron GE.
El reto
¿Cómo se puede crear un nuevo negocio basado en la sostenibilidad y estar en el grupo de los mejores?
Movimientos clave
GE comenzó analizando la sostenibilidad como parte de una tendencia demográfica, dándose cuenta de que la escasez iría en aumento con el crecimiento de la po-blación. El uso de la energía y del agua, los residuos, las emisiones de gases causantes del efecto invernadero, todo ello se reduciría entre las empresas más eficientes y sostenibles. GE vio una oportunidad muy rentable en ayudar a las empresas en esta trayectoria hacia la soste-nibilidad, por lo que creó Ecomagination con el fin de ofrecer soluciones medioambientales.
GE también especuló que las emisiones de carbono serían eventualmente un coste, observando la imple-mentación de anteriores regímenes normativos como la limitación de la lluvia ácida. A pesar de que aún no se sabía exactamente cómo se regularían las emisiones de dióxido de carbono –y sigue sin saberse en la actuali-dad–, la compañía no dudaba de que se acabaría apro-bando una normativa al respecto. En lugar de esperar, GE se unió a una coalición sobre el cambio climático formada por organizaciones no gubernamentales para presionar por un sistema de comercio de derechos de emisión con el fin de desarrollar certidumbre sobre el futuro.
En el seno de la compañía, GE empezó a lograr la par-ticipación de los empleados para ver dónde se podría ahorrar energía. Esto podía incluir apagar las luces cuan-do una fábrica estaba inactiva o incluso instalar un con-mutador de modo que las luces se pudieran apagar. Eco-magination vendió soluciones dentro de GE, tanto si el proyecto implicaba instalar bombillas LED en una
plan-ta, reciclar agua en una central nuclear u ofrecer unida-des combinadas de generación de calor y energía en una planta en Australia. En el seno de GE, se empezó a eva-luar a los directivos en términos de cuánta energía ha-bían logrado ahorrar.
Impacto
Hasta el momento, la compañía ha ahorrado 100 millo-nes de dólares con estas medidas y ha recortado su tensidad de emisiones de gases que causan el efecto in-vernadero –un indicador de las emisiones comparadas con la producción– un 41%, según el informe de la com-pañía sobre sostenibilidad. El trabajo en el seno de GE se convirtió en una prueba de concepto para los clientes externos que se enfrentaban a problemas similares. Eco-magination se dirigió a los directivos de nivel C para que desarrollaran este negocio, ya que la mayor parte de los problemas trascienden los límites de las divisiones
(me-jorando la eficiencia energética, por ejemplo). Hasta el momento, GE ha invertido 4.000 millones de dólares en este esfuerzo, gran parte en investigación y desarro-llo. Sin embargo, logró ventas de 17.000 millones de dólares en 2008, un 21% más que el año anterior, y pre-tende alcanzar los 25.000 millones de dólares en ven-tas en 2010.
Como afirmaba Steve Fludder, vicepresidente de Ecoimagination: “Creo que los días de: ‘¡eh!, jefe, sólo dígame lo que tengo que hacer y lo haré’, no son el fu-turo. El futuro se trata de ‘Vamos a ver cómo podemos lograr que el mundo vaya en una dirección diferente y cómo podemos hacerlo todos juntos’”.
Rio Tinto: explotar las dimensiones
sociales de sus extensas operaciones
Si observamos su negocio de explotación minera de más de 5 millones de toneladas de roca al día, Rio Tin-to tiene una importante presencia en el mercado. Las minas son caras, son necesarias décadas hasta lograr su pleno rendimiento y no se pueden trasladar si algo sale mal. Para reducir el riesgo político y económico y,
En el seno de GE, se empezó
a evaluar a los directivos
en función de cuánta energía
CinCo CompAñíAs, CinCo estrAtegiAs, CinCo ejemplos de trAnsformACión
por tanto, garantizar una rentabilidad constante, Rio Tinto ha intentado lograr el respaldo de las comunida-des y los gobiernos locales, así como de las sociedacomunida-des en las que opera.
El reto
¿Cómo obtiene una compañía una “licencia social” pa-ra funcionar y alimentar la mano de obpa-ra local que precisa?
Movimientos clave
Hace más o menos diez años, Rio Tinto propuso el con-cepto de trabajar en la asistencia y el desarrollo social y económico de las comunidades. A la sazón, la compa-ñía estaba desarrollando una mina en Madagascar que era una fuente de discordia con las ONG, a las que les preocupaban las amenazas para la biodiversidad y la co-munidad local. El 90% de la isla ya había sido devasta-do por la agricultura, el pastoreo y la producción de car-bón; la mina estaba situada en una de las últimas regio-nes sin explotar de la isla.
El reto era crear una explotación “respetuosa con el entorno, respetuosa con nuestros empleados, que se
considerara sostenible”, explicó su consejero delegado, Tom Albanese. Se desarrolló un plan para proteger el entorno y crear oportunidades económicas en las comu-nidades cercanas al proyecto, estableciendo estándares y objetivos que la compañía debía cumplir. Esto, a su vez, se alineó con políticas más amplias de la compañía sobre responsabilidad medioambiental, bienestar social, gobierno corporativo y prosperidad económica.
Para poner en marcha esta estrategia, Rio Tinto creó una larga lista de medidas, entre ellas las siguientes:
• Políticas para proteger la biodiversidad y la calidad del agua cerca de las explotaciones mineras.
• Empleo para los indígenas que viven cerca de sus minas.
• Programas de formación para lograr que los emplea -dos pasen del trabajo manual a puestos más especia-lizados.
• Planes para el día cuando se lleven a cabo trabajos de extracción, intentando evitar las “ciudades fan-tasma”.
• Objetivos para las emisiones de gases que causan el efecto invernadero y uso energético.
Impacto
Mediante estas iniciativas coordinadas, Rio Tinto ha lo-grado lo que denomina una “licencia social para ope-rar”. La compañía se dio cuenta de esta imperiosa nece-sidad porque fue consciente del riesgo global de la mar-ca si operaba sin esa licencia. Rio Tinto también ayudó a crear el International Council on Mining & Metals, or-ganismo que fomenta las prácticas sostenibles en el sec-tor de la explotación minera.
Better Place: recargar por adelantado
en un clima normativo favorable
Better Place vio un futuro en los coches eléctricos y una demanda en el modo para recargarlos. No obstante, ¿cuándo serán una realidad las estaciones para recargar vehículos eléctricos?
El reto
¿Cuál es la forma más rápida para comercializar la “es-tación de recarga” eléctrica, una tecnología del futuro?
Movimientos clave
Shai Agassi fundó Better Place en 2007 utilizando un sencillo razonamiento: el petróleo es limitado, los precios del petróleo seguirán subiendo de forma inevitable y el calentamiento global ha creado el impulso para reducir las emisiones de dióxido de carbono. Los coches eléctri-cos serán parte de la respuesta para reducir las emisio-nes, siempre y cuando haya puntos para recargarlos.
Sin embargo, existía un gran vacío entre ese conoci-miento y el tipo de políticas favorables necesarias para crear una masa crítica de coches eléctricos, por lo me-nos en la mayoría de los mercados. Por consiguiente, Better Place decidió analizar qué áreas geográficas ya habían realizado avances políticos y culturales impor-tantes respecto al fomento del uso de los vehículos eléc-tricos, en esencia, “externalizando” su trabajo sobre cam-bios en las políticas normativas a comunidades en las que ya estaba en marcha.
Entre los criterios de Better Place para identificar ubi-caciones favorables para operar se hallaban que la
opi-Mediante sus iniciativas
coordinadas, Rio Tinto ha
logrado lo que denomina una
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nión pública fuera receptiva a los coches eléctricos, creando de este modo un mercado subyacente, y que el gobierno estuviera desarrollando un clima político pa-ra que el tpa-ransporte eléctrico fuepa-ra una realidad. A la cabeza de su lista estaba Israel, país que quiere que to-dos los coches nuevos sean eléctricos en 2020. Los cen-tros urbanos en Israel se hallan a una distancia de me-nos de 150 kilómetros y el 90% de los propietarios de coches conducen menos de 70 kilómetros al día, una distancia perfecta para un vehículo eléctrico. Si añadi-mos los impuestos sobre la gasolina y una creciente in-dustria eólica, Israel surge como el hábitat perfecto pa-ra utilizar vehículos eléctricos y, por tanto, puntos de recarga.
En segundo lugar, y a escasa distancia, se hallaba Di-namarca, país que cuenta con un fuerte movimiento ecologista entre los consumidores y que se ha compro-metido a reducir las emisiones de dióxido de carbono un 21% en 2012. Better Place también se asoció con la ciudad de Copenhague con el fin de promover el rápido despliegue de puntos de recarga para vehículos eléctri-cos. Además de estos dos países que se encuentran a la vanguardia, la compañía está trabajando en Australia, los Estados Unidos (Los Ángeles) y Japón para desple-gar una red de estaciones de recarga.
Impacto
Gracias a la identificación de estas ubicaciones favora-bles, Better Place está incrementando su ventaja com-petitiva al eliminar las principales barreras para la adop-ción generalizada de los coches eléctricos. También se ha posicionado como la primera empresa en lograr be-neficios cuando la infraestructura y la red para la recar-ga de baterías sean aceptados de forma más general, al haber probado el concepto en países avanzados.
Wal-Mart: rediseñar la cadena
de suministro
Wal-Mart, la mayor cadena de distribución minorista del mundo, con más de 7.800 establecimientos, ha es-tado trabajando de forma constante para mejorar la sostenibilidad. Desde la instalación de techos ecológi-cos hasta el despliegue de una flota de camiones más eficiente, la empresa ha avanzado internamente, pero ahora quiere lograr que también participen sus pro-veedores.
El reto
¿Cómo conseguir que la cadena de suministro sea más ecológica?
Movimientos clave
Wal-Mart ha estado fomentando la sostenibilidad desde que adoptó la estrategia en 2005, estableciendo objeti-vos como utilizar energía totalmente renovable, gene-rando cero residuos y vendiendo productos que contri-buirán a sostener el medio ambiente.
Por tanto, ¿cómo se logra esto? En un famoso ejem-plo, la compañía empezó a colaborar con Unilever en
2005 para la venta de detergente concentrado en un pa-quete de 1 kilo más o menos (equivalente a casi 3 kilos según el formato anterior). Los consumidores tenían un detergente más potente en un paquete más pequeño. Tres años después del lanzamiento, el nuevo envase ha-bía ahorrado unos 36 millones de kilogramos de resina de plástico, 2.000 millones de litros de agua y unos 58 millones de kilos de cartón, según una ficha de infor-mación de la compañía. Y lo que es más importante, se
Wal-Mart quiere que su índice
de sostenibilidad esté abierto a
todo el mundo, convirtiéndose
en un estándar para medir y
comunicar las credenciales
CinCo CompAñíAs, CinCo estrAtegiAs, CinCo ejemplos de trAnsformACión
Si desea más información relacionada con este tema, introduzca el código 21385 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
«Cinco compañías, cinco estrategias, cinco ejemplos de transformación». © massachusetts institute of technology. este artículo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el título “5 Companies, 5 strategies, 5 transformations”. referencia n.o 3591.
convirtió en un estándar del sector, instando también a otras empresas de productos envasados a cambiar a los detergentes concentrados.
La iniciativa de Wal-Mart de cero residuos también sigue avanzando. La empresa, cuyo objetivo es eliminar todo sus residuos de vertederos en 2025, pudo reducir los residuos un 57% entre 2008 y 2009. Lo logró me-jorando la gestión de las existencias, incrementando las donaciones y aumentando el reciclado (incluyendo unos 12.000 millones de kilos de cartón).
En la actualidad está intentando imponer estos crite-rios en la cadena de suministro en una trayectoria de
tres fases. En primer lugar, quiere que los proveedores clasifiquen sus productos según criterios de sostenibi-lidad. En segundo lugar, quiere recoger datos sobre el ciclo de vida de los productos. En tercer lugar, está crean-do un índice de sostenibilidad que aumentará la trans-parencia para los consumidores.
La primera iniciativa, iniciada a principios de este año, incluye un cuestionario enviado a más de 100.000 proveedores. Les plantea preguntas sobre cuatro catego-rías: sus emisiones energéticas y de gases que causan el efecto invernadero, iniciativas de calidad y residuos, materiales “producidos de forma responsable” y produc-ción ética.
Los productos también se evalúan a lo largo de sus ci-clos de vida. En colaboración con académicos,
minoris-tas, ONG, proveedores y el gobierno en un consorcio, el objetivo de Wal-Mart es crear una base de datos global sobre información de los productos. Tal y como el ase-sor sobre medio ambiente Joel Makower escribió en su blog (http://makower.typepad.com), “la intención del consorcio es centrarse en cómo evaluar los productos, algo que Wal-Mart espera que se convierta en la base pa-ra los estándares, clasificaciones u otpa-ras evaluaciones del producto que se utilizarían en sus establecimientos”.
Los datos servirán para desarrollar un índice que los consumidores podrán utilizar para evaluar los produc-tos, aunque aún no está claro cómo se evaluará y se pre-sentará esa información, ni hay un plazo para imple-mentar un índice de este tipo.
Impacto
Wal-Mart quiere que su índice de sostenibilidad esté abierto a todo el mundo, convirtiéndose en un estándar para medir y comunicar las credenciales ecológicas de un producto y, por consiguiente, en “una herramienta para el consumo sostenible”. En el proceso, el propio ejercicio de evaluación puede recoger beneficios me-diante una producción más eficiente, menos residuos y menos emisiones, todo lo cual no deja de ser también medidas para ahorrar costes.
