(571)2352500-6346014
Noviembre del 2004
E. S. E. HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS
Revisión anual
BRC INVESTOR SERVICES S. A. CALIFICACIÓN
E. S. E. Hospital San Juan de Dios
Santa Rosa de Osos (Antioquia) BB+ (más)
Millones de pesos a 30/09/2004
Activos totales: $ 5.680 Patrimonio: $ 3.310 Deuda financiera: $ 1.386 Ingresos totales: $ 2.483 Utilidad neta: $ 130
Historia de la calificación: asignada BB+ (más) a largo plazo en noviembre del 2003; mantenida en BB+ (más) a largo plazo en noviembre del 2004.
La información financiera incluida en este reporte está basada en cifras auditadas de los años 2000, 2001 y 2002 y 2003 y en balances de prueba a 30 de septiembre del 2004.
1. F
UNDAMENTOS DE LAC
ALIFICACIÓNBRC Investor Services S. A. –Sociedad Calificadora de Valores– decidió mantener a la Empresa Social del Estado Hospital San Juan de Dios –E. S. E. HSJD– la calificación BB+ (más ). Esta calificación no representa grado de inversión y sugiere que la probabilidad de incumplimiento es considerablemente menor que para emisiones de calificación más baja. Sin embargo, existen considerables factores de incertidumbre que podrían afectar la capacidad de cumplir adecuadamente con los compromisos de servicio de la deuda.
El Decreto 610 del 5 de abril del 2002 reglamentó el artículo octavo de la Ley 358 de 1997, referente a la capacidad de pago de las entidades descentralizadas de los entes territoriales. El artículo primero de este decreto establece la obligación de calificar la capacidad de pago de las entidades mencionadas como condición para que estas puedan gestionar endeudamiento o efectuar operaciones de crédito público externo o interno con plazos superiores a un año.
El proceso de calificación cumplió con lo exigido por el artículo cuarto del Decreto 610 del 2002: análisis de las características de la entidad, de las actividades propias de su objeto y de la composición general de sus ingresos y gastos.
Entre los aspectos fundamentales que sustentan la calificación otorgada se encuentran los siguientes:
Luego de un importante esfuerzo, la administración culminó la reconstrucción de la infraestructura física del hospital, con lo que aumentó los estándares de calidad de los servicios ofrecidos y lo hizo atractivo para las empresas prestadoras de salud, especialmente para aquellas del régimen contributivo. Esto le permitió mejorar la composición de sus
trataba de un cambio en sus instalaciones, se ampliaron sus fuentes de ingresos porque se abrieron nuevas áreas de servicio, incluyendo algunas de mayor complejidad.
Estos logros se han alcanzado gracias al cumplimiento de las metas contempladas en los planes estratégicos diseñados por la presente administración, que ha trabajado consistentemente para sortear las dificultades, sobre todo teniendo en cuenta la crisis actual del sector.
Los planes desarrollados han contemplado las variables de mercado en el área de influencia del municipio, que representan una oportunidad para la sostenibilidad financiera de la institución. Estas variables tienen que ver con el fortalecimiento de la actividad productiva y comercial del municipio, que aumentaría el número de afiliaciones del régimen contributivo y mejoraría las perspectiva s de fuentes de ingresos del hospital.
Con la construcción de las nuevas instalaciones y la apertura de todas sus áreas de servicios, se han comenzado a ver resultados financieros positivos, entre otros, la disminución de la pérdida operacional, indicio de que la administración sigue el camino adecuado para alcanzar los objetivos financieros que se ha impuesto. Sin embargo, a pesar de los esfuerzos realizados, los resultados aún son débiles. Es preciso que el crecimiento se mantenga en los siguientes períodos para lograr una verdadera consolidación.
La administración tiene la intención de contratar un préstamo con el fin de cambiar el perfil de la deuda financiera corriente y pagar a sus proveedores. Pero, debido a la dinámica propia del hospital, difícilmente logrará en el corto plaz o, con generación propia de caja, cubrir el servicio de la deuda, lo que hace indispensable el crecimiento en volumen suficiente para continuar con el oportuno servicio de deuda y evitar el retraso con sus proveedores.
Adicionalmente, el crecimiento de la institución servirá para financiar su operación, por cuanto será cada vez más difícil reducir los gastos y los costos, debido a que comenzó a prestar servicios de mayor complejidad, que requieren más esfuerzos financieros por sus componentes tecnológicos.
A mediano plazo no se esperan inversiones de la magnitud de las que se hicieron en el último año. Se espera que, con el fortalecimiento financiero y el flujo de caja operacional, el hospital genere recursos propios para financiar los planes de inversión.
La administración está en evaluando frecuentemente los resultados obtenidos, gracias a un manejo eficiente de la información. La integración de todas las áreas se refleja en el alto cumplimiento de metas y presupuestos y esto aumenta el reconocimiento del mercado.
2. ANÁLISIS DOFA
Debilidades
Reducida utilidad operaciona l.
Estructura de los gastos administrativos.
Iliquidez recurrente por el alto nivel de endeudamiento generado.
Alta proporción del costo de ventas sobre los ingresos operacionales.
Oportunidades
Alianzas comerciales.
Convertirse en un punto de atención de la población del área de influencia.
Nuevos mercados por explotar. Nuevos servicios por ofrecer.
Gestión de proyectos con respaldo estatal.
Innovación tecnológica para catalogar al hospital como entidad de tercer nivel.
Implantación de sistemas de información dirigidos a la optimización de procesos.
Prestación de servicios cuando hay fallas en la red pública.
Fortalezas
Infraestructura física competitiva. Recuperación del índice de cartera.
Servicios de alta calidad en relación con las instituciones del área de influencia.
Estabilidad y compromiso del nivel directivo con el mejoramiento de la entidad.
Buen reconocimiento de la calidad de los servicios prestados.
Avance de la empresa en el proceso de transformación y cambio organizacional.
Concentración de los ingresos en un cliente sólido financieramente.
Calidad económica del municipio y de su área de influencia.
Cumplimiento de las metas trazadas.
Amenazas
Incertidumbre en la continuidad de la gestión pública en el municipio.
Crisis fiscal, lo que incidiría en una probable reducción de los pagos del régimen subsidiado y vinculado. El desempleo, que incrementa el número de personas por inscribirse al régimen subsidiado.
Cambios en la regulación tarifaria y, en general, los cambios regulatorios.
3. SECTOR
La Ley 100 de 1993 plantea un sistema de salud con dos regímenes paralelos: el contributivo, para los ciudadanos con capacidad de pago, y el subsidiado, para aquellos con baja capacidad de pago, sin empleo o desplazados por la violencia. El aseguramiento definido en esta ley, en particular para los regímenes contributivo y subsidiado, tiene tres funciones básicas: asegurar el riesgo financiero del consumidor, agenciar con racionalidad y eficiencia económica la demanda de servicios de salud, y dar acceso universal al sistema.
financiar el sistema, mientras la Nación, departamentos y municipios hacen las aportaciones para los afiliados al subsidiado.
Si la familia queda en el nivel 1 o en el 2, debe ser afiliada por una administradora de régimen subsidiado (ARS), que le da un carné para que acceda al sistema de salud. Sin embargo, como la carnetización se realiza en función de los cupos disponibles, no se llega a cubrir la demanda existente.
Los afiliados al régimen contributivo le pagan a una entidad prestadora de salud (EPS), que actúa como intermediaria. Esta ingresa el dinero en una cuenta del Fondo de Solidaridad y Garantía del Sistema General de Seguridad en Salud (Fosyga), adscrita al Ministerio de Salud, tras descontar una parte para licencias de maternidad, accidentes y otras eventualidades. El Fosyga devuelve una cantidad de dinero por cada afiliado (lo que se denomina Unidad de Pago por Capitación Subsidiada –UPC-S–, cuya cuantía se fija anualmente). En el régimen subsidiado, las intermediarias son las ARS, que reciben fondos de la cuenta del Fosyga y de instituciones oficiales.
Las instituciones prestadoras de salud (IPS) –hospitales, centros de salud, etc.– funcionan según la demanda: no disponen de un presupuesto previo, sino que dependen de la actividad de las EPS o las ARS, que les pagan cuando prestan los servicios y los facturan. Las IPS están obligadas a prestar servicios a personas de bajos recursos que no puedan garantizar el pago, a quienes se les denomina vinculados y son atendidos por medio del subsidio a la oferta, el cual proviene de la entidad territorial y se dirige a la institución. Sin embargo, no todos los vinculados son atendidos o quedan por fuera del sistema. Por otra parte, mientras los afiliados al régimen contributivo pueden ir a cualquier IPS, pública o privada, los del subsidiado (y los vinculados) solo pueden acudir a los hospitales públicos. Las ARS tienen que garantizar la prestación de los servicios mediante contratos con las IPS. No obstante, el Consejo Nacional de Seguridad Social en Salud permite que las empresas solidarias en salud (ESS), las cajas de compensación familiar y las EPS –públicas o privadas– administren el régimen.
El alto desempleo ha incrementado el número de personas afiliadas al régimen subsidiado, lo cual empeora la estructura de ingresos de los hospitales porque la Nación y las entidades territoriales deben aumentar los aportes para este régimen en un contexto de déficit fiscal.
En relación con las fuentes de la Nación, la Ley 715 del 2001, que modificó la Ley 60 de 1993 en lo relativo a las transferencias y los recursos para la prestación de servicios
sociales, determina que los recursos para el sector salud se giren con base en la población atendida y en unos puntos porcentuales sobre la inflación. Antes, los recursos se giraban teniendo en cuenta el desembolso del año anterior y un incremento equivalente a la inflación, lo que tenía un impacto en el déficit fiscal. Con las medidas de la Ley 715 del 2001 es posible sostener a los afiliados actuales, pero la ampliación de la cobertura se limita a los puntos porcentuales pactados por encima de la inflación. Una limitación a la mejor utilización de los recursos es mantener en forma simultánea los subsidios estatales de oferta (a los prestadores de servicios) y de demanda (a los individuos que requieren la protección de un sistema de salud), lo que genera una competencia por las escasas fuentes de financiamiento del sistema1 y limita el acceso
de las personas que no tienen la posibilidad de financiar su aseguramiento. Por ello, se ha recomendado que el financiamiento del régimen debe buscar alternativas diferentes a los recursos del Estado y una transición progresiva de subsidios a la oferta hacia subsidios a la demanda2. De esta manera, los montos de dinero que se
utilizaban para financiar la oferta se destinarían a la población pobre y vulnerable.
La distribución per cápita de los recursos en función de la totalidad de la población potencial beneficiaria de subsidios no es igual entre los territorios, lo que contrasta con el valor único de la Unidad de Pago por Capitación Subsidiada (UPC-S). A pesar de que la distribución realizada por el Fosyga, a partir de datos sobre necesidades básicas insatisfechas (NBI), muestra excelentes resultados en términos de equidad, en el ámbito territorial presenta dificultades, en razón de que se basa en la metodología del Sisbén. Dado que estos dos instrumentos usan distintos criterios para determinar la pobreza, la equidad en la distribución municipal no cuenta con las mismas garantías en todo el país.
1 Por subsidio a la oferta se entiende –en forma convencional – la
transferencia directa de recursos fiscales al sistema nacional de servicios de salud para financiar las acciones de salud, y por subsidio a la demanda, la transferencia de un cierto monto per cápita a los beneficiarios, para que estos elijan la entidad –pública o privada–según sus preferencias personales.
El hecho de que los recursos financieros del régimen subsidiado provengan de múltiples fuentes (Nación, departamento y municipio) hace complejo el proceso para la administración municipal y genera mayores posibilidades de uso inadecuado. Esto afecta principalmente a los municipios centralizados, que dependen del trámite departamental. La complejidad del manejo del régimen requiere unos procesos de planeación y de operación financiera óptimos. La ausencia de herramientas técnicas que promuevan el mejor desempeño de cada uno de los actores del sistema es una barrera a los grandes retos que el régimen subsidiado debe afrontar: el financiamiento y la afiliación de la población al sistema.
También se puede acceder a los servicios de salud a través de las pólizas de medicina prepagada o mediante el pago directo de los usuarios que no están afiliados al sistema general de seguridad social con sus propios recursos.
En el Congreso de la República cursa un proyecto de ley que el Gobierno Nacional presentó para dar una salida a la crisis del sector salud, que se profundizó en el 2004. La iniciativa contempla el cubrimiento de los ciudadanos que no se encuentran adscritos a ningún régimen y establece políticas para mejorar la rentabilidad de la red pública de hospitales con mejores sistemas de control y vigilancia.
4. LA COMPAÑÍA
En 1994, el hospital se convirtió en Empresa Social del Estado del orden municipal, con patrimonio propio y autonomía administrativa, según la Ley 100 de 1993. Conforme a esta norma y en concordancia con el Plan de Desarrollo Nacional, está obligada a mantener su autosostenibilidad financiera implementando procesos eficientes que le permitan ser competitiva en el mercado del área de influencia.
El actual equipo administrativo inició sus funciones en 1996. Con el desarrollo de la nueva oferta de servicios, surge la necesidad de adecuar la infraestructura física, a la que obligan la Resolución 4445 de 1996, por la cual se dictan normas sobre condiciones sanitarias en las instituciones prestadoras de servicios de salud; la Ley 400 de 1997, por la cual se adoptan normas sobre construcciones sismorresistentes, y la norma NSR 98, adoptada por medio del Decreto 33 de 1998 (Reglamento de Construcciones Sismorresistentes).
Un estudio de patología estructural y de suelos concluye que es necesario cambiar toda la red hidrosanitaria, ya obsoleta por estar hecha con tubería de barro con más de cien años de antigüedad. Igualmente, se ve la necesidad de reforza r muros, cambiar techos y readecuar los ambientes físicos de consulta externa, hospitalización y ayudas diagnósticas.
Las conclusiones del estudio dieron lugar al proyecto ‘Adecuación y reforzamiento de la infraestructura física de la E. S. E. Hospital San Juan de Dios de Santa Rosa de Osos, Antioquia’, el cual se empieza a gestionar en 1997, obtiene el aval definitivo del Ministerio de Salud en diciembre del 2000 y es ratificado en mayo del 2001 por el mismo Ministerio.
Mercado
El hospital se encuentra en el municipio de Santa Rosa de Osos, en el norte del departamento de Antioquia.
La Secretaría de Salud municipal, que se creó en 1996, define las políticas públicas en salud para el municipio, que opera y ejecuta la E. S. E. HSJD. La Secretaría de Salud hace parte de la junta directiva de hospital. Además, dirige el Consejo Territorial de Seguridad Social en Salud. La E. S. E. HSJD hace parte de dicho Consejo y se desempeña como organismo asesor de la Dirección de Salud de Antioquia en cuanto a políticas de seguridad social para desarrollar en el municipio.
La institución es la única entidad pública de salud existente en el municipio y, por lo tanto, la única destinataria de los recursos que llegan a la localidad a través de la Secretaría de Salud, a los que accede por la venta de servicios de salud y no por la transferencia directa. En el municipio es la única prestadora de los servicios de urgencias, hospitalización, atención domiciliaria, cirugías ambulatorias, nutrición y dietética, psicología, fisioterapia, optometría, y el único distribuidor de medicamentos a Coomeva EPS.
En Santa Rosa de Osos existen tres instituciones prestadoras de servicios de salud (IPS) privadas que solo ofrecen algunos servicios de primer nivel de atención y, por lo tanto, no compiten con el hospital.
Gráfico 1: Composición de la estructura de ingresos por régimen.
Régimen contributivo
36%
Régimen subsidiado 26% Población
pobre y vulnerable
14%
Regímenes especiales
5%
Particulares 13%
Salud pública 6%
Fue nte: E. S. E. HSJD. Septiembre del 2004.
Se ofrecen los servicios de farmacia, urgencias, hospitalización y sala de partos, consulta externa y especializada, odontología, programas preventivos, ayudas diagnósticas, ambulancia, atención domiciliaria y cirugías. La E. S. E. HSJD cuenta con 12 camas (el sector tiene 19 en promedio).
La institución posee inversiones en la Cooperativa de Hospitales de Antioquia (Cohan), que garantiza la disponibilidad de material médico y quirúrgico, lo que disipa, de alguna manera, el riesgo por falta de suministros de los proveedores.
El hospital es el representante de los 17 hospitales del norte de Antioquia, lo que le proporciona la oportunidad de liderar los procesos de desarrollo de la salud en la región. Esto le ha ayudado a consolidarse como entidad modelo de atención con calidad y a posicionarse en el sector. Además, le ha permitido tener representatividad y capacidad de gestión y llevar a cabo la comercialización de servicios administrativos y asistenciales.
La E. S. E. HSJD les presta asesoría a algunas de las Empresas Sociales del Estado de la región en direccionamiento estratégico, control interno y servicios asistenciales de rayos X, ecografías, laboratorio clínico y optometría, entre otros.
La administración se propone mejorar los servicios de salud en el área de cirugías y aumentar su participación en el mercado de servicios en los regímenes contributivo, de medicina prepagada y de pacientes no afiliados a la
seguridad social con capacidad de pago, teniendo presente que es política del Estado la disminución de subsidios en salud y que los usuarios deben desplazarse a Medellín para algunos de los procedimientos.
Debido a que en el municipio existe demanda en el régimen contributivo y el subsidiado, el hospital presta servicios quirúrgicos ambulatorios en las áreas de estética, ortopedia, otorrinolaringología, salud oral y oftalmología. También ha fortalecido el área de la ginecobstetricia, tanto en procedimientos de mediana complejidad, como en los ambulatorios.
El mercado se extenderá a los municipios circunvecinos, como Entrerríos, San José de la Montaña, Don Matías y, San Pedro, y a los municipios con presencia de usuarios de Saludcoop EPS y Coomeva EPS, principalmente.
Inversión
El proyecto de ‘Adecuación y reforzamiento de la infraestructura física de la E. S. E. Hospital San Juan de Dios de Santa Rosa de Osos, Antioquia’ se gestionó ante el Fondo Nacional de Regalías –entidad que autorizó un desembolso en diciembre del 2002– debido a que las áreas de atención en consulta externa médica, enfermería, odontología, optometría, psicología, nutrición y dietética, fisioterapia, ayudas diagnósticas de laboratorio clínico, rayos X y hospitalización y el servicio de urgencias del E. S. E. HSJD no cumplían con las exigencias técnicas. El hospital, que antes funcionaba en una edificación de una sola planta, ahora lo hace en un edificio.
La entidad era dueña de 3.274 metros cuadrados entre la construcción antigua y un terreno propio, pero para la aprobación del proyecto fue necesario adquirir otro lote de 801 metros cuadrados, colindante con el terreno mencionado. Con tal fin se utilizaron recursos propios por $ 160 millones.
Con el proyecto aprobado, se consideró un área de construcción de 2.362 metros cuadrados y una libre de 912 metros cuadrados, en los cuales se continuarían prestando los servicios de urgencias y hospitalización, de medicina general y especializada, de rayos X, de laboratorio clínico y de odontología. Por escasez de espacio no se prestarían los servicios de optometría, fisioterapia, lavandería, alimentación, cafetería y de parqueadero.
en imprevistos que se presentaron sobre el terreno, en la necesidad de tener una mayor área para seguir con los servicios que el hospital venía prestando y en la de proyectar la empresa para los siguientes cincuenta años.
El área de construcción se aumenta así de 2.362 a 3.912 metros cuadrados.
Por lo tanto, el proyecto inicial, que costaba $ 1.383,3 millones, pasó a costar $ 3.245 millones, que se financiaron del siguiente modo:
Tabla 1: Fuentes de financiación para la inversión
Fuente: E. S. E. HSJD
El proyecto está ejecutado en un 100% e incluye las áreas de quirófano, sala de partos, hospitalización, laboratorio clínico, vacunación, optometría y fisioterapia y ocho consultorios.
El nuevo edificio se inauguró en el 2004. De aquí en adelante, los planes de inversión se concentran en actualizar
hardware y software y, a mediano plazo, en la implantación de tecnología para la dotación. Con tal fin, la administración está gestionando con la Dirección Seccional de Salud de Antioquia recursos para dotación por $ 100 millones, de los cuales ya le fueron aprobados $ 33 millones para el primer trimestre del 2005. Además, con Corponorte está tramitando $ 150 millones para el financiamiento de una planta de tratamiento residuos sólidos. Estos recursos son no reembolsables y, por lo tanto, no constituyen una nueva deuda.
5. ANÁLISIS FINANCIERO
Rentabilidad
Durante los años 2002 y 2003, la tasa de crecimiento del 11,5% en promedio, se debió al cierre de algunas áreas del
hospital durante el tiempo de la construcción. A septiembre del 2004 ya se registra una tasa del 17% respecto al mismo período del año anterior como resultado de la apertura del quirófano en el tercer trimestre del 2003. La administración busca, por esta razón, otorgarles mayor importancia a las intervenciones quirúrgicas por sus márgenes de rentabilidad. Se espera que a diciembre del 2004 el crecimiento siga en el 17% y en los siguientes años se mantenga, cuando la sostenibilidad de la operación dependa del aumento en los ingresos vía volumen.
La comercialización de nuevos servicios continuará beneficiando la diversificación de los ingresos del hospital. A pesar del riesgo que significa tener concentradas las ventas en un solo cliente, la contratación de servicios con Coomeva (el 40%) ha representado cierta seguridad por la solidez financiera de esta empresa prestadora de salud y porque el hospital ha incrementado los ingresos por los servicios prestados al régimen contributivo. No obstante, con las obras de construcción ya terminadas, la labor comercial se ampliará a otras empresas prestadoras de salud, que poseen solidez financiera y una eficiente gestión en pagos.
Tabla 2: Evolución del costo de ventas sobre los ingresos
1999 2000 2001 2002 2003 Sep. 2004
76% 73% 75% 74% 72% 67%
Fuente: E. S. E. HSJD. Cálculos: BRC.
La participación del costo de ventas sobre los ingresos tiende a reducirse gracias al fortalecimiento de las ventas. Es primordial, entonces, que los ingresos crezcan para financiar la operación y liberar recursos con destino a la financiación de las actividades del hospital, en particular, cuando la disminución del costo de ventas y los gastos operacionales es rígida. Esta situación afecta al sector en general por tres razones. En primer lugar, porque la prestación de servicios de salud es intensiva en mano de obra, de modo que es necesaria la utilización de personal médico especializado para generar un servicio. En segundo lugar, el material médico y quirúrgico utilizado tiene costos difíciles de controlar, dada su alta rotación. Por último, a medida que una institución hospitalaria avanza en la prestación de servicios de mayor grado de complejidad, se hace necesario incurrir en un mayor nivel tecnológico, lo que conlleva un mayor esfuerzo financiero.
Como consecuencia de la dinámica del costo de ventas, el margen bruto mantiene su tendencia. A septiembre del
Fuente Monto
Fondo Nacional de Regalías $ 1.261 millones
Municipio de Santa Rosa de Osos $ 100 millones
Empresa Privada $ 120 millones
Recursos propios E. S .E . HSJD $ 264 millones
Recursos empréstito IDEA
(Enero y diciembre del 2003) $ 900 millones Recursos empréstito IDEA
(Marzo del 2004 )
$ 400 millones
Recursos empréstito Megabanco (Enero del 2004)
$ 200 millones
2004, este margen continúa en el 33% y se espera que esta tendencia se mantenga. Es de señalar que el 67% del costo de ventas sobre los ingresos se mantiene por debajo del del sector, que es del 70%. La meta de la administración es llegar al 64%.
Por medio del crecimiento en los ingresos es como el margen bruto tiende a mejorarse.
Tabla 3: Evolución del margen bruto
1999 2000 2001 2002 2003 Sep. 2004
24% 26% 25% 26% 28% 33%
Fuente: E. S. E. HSJD. Cálculos: BRC.
En el 2003, la administración efectuó una reducción de personal para disminuir los gastos operacionales. En diciembre de ese año dichos gastos se incrementaron en 58% por las indemnizaciones pagadas a los empleados, que formaron una cooperativa para ofrecer servicios terciarizados al hospital. Asimismo, no se les renovó contrato a 40 empleados. A partir del 2004, se esperaría un ahorro de $ 200 millones por año, que iría a soportar el servicio de la deuda anual. No obstante, la participación de los gastos operacionales sobre los ingresos ha mantenido la tendencia de los años precedentes, debido a la apertura de las nuevas áreas de servicios, que requieren personal asistencial.
Tabla 4: Evolución de los gastos o peracionales sobre los ingresos
1999 2000 2001 2002 2003 Sep. 2004
27% 34% 25% 30% 40% 30%
Fuente: E. S. E. HSJD. Cálculos: BRC.
Tabla 5: Evolución de los gastos administrativos
1999 2000 2001 2002 2003 Sep. 2004
Gastos administrativos / Ingresos operacionales
n/d n/d 28% 24% 30% 25%
Gastos administrativos/ Gastos operacionales
n/d n/d 85% 80% 75% 85%
Fuente: E. S. E. HSJD . Cálculos: BRC.
Como se observa, los gastos operacionales participan con el 25% sobre los ingresos, mientras el mercado está en el 30%. Lo mismo que con el costo de ventas, el propósito es disminuirlo al 23%.
Luego de cinco años de pérdida operacional, a septiembre del 2004 el hospital arroja una utilidad operacional de $ 77 millones, que, aunque reducida, es efecto de las estrategias que la administración ha implementado. Esto quiere decir
que la administración va por el camino de la consolidación de la sostenibilidad económica y financiera de la institución. Sin embargo, es necesario que continúe el control de costos y gastos con el fin de que su incremento no deteriore dicho margen.
Tabla 6: Evolución del margen operacional
1999 2000 2001 2002 2003 Sep. 2004
-3% -7% -8% -4% -12% 3%
Fuente: E. S .E. HSJD. Cálculos: BRC.
El margen operacional se ha fortalecid o gracias al robustecimiento de la estructura de los ingresos.
Tabla 7: Evolución del margen Ebitda
1999 2000 2001 2002 2003 Sep. 2004
2% -2% -3% 2% -7% 7%
Fuente: E. S .E. HSJD. Cálculos: BRC.
Así mismo, el margen Ebitda ha arrojado un resultado positivo a septiembre del 2004. Además de dar lugar a la mejoría de la utilidad operacional, revela que la empresa está vigorizando su generación interna de fondos a raíz de una intensificación de la dinámica de su operación.
La obtención de utilidad neta se debe a las transferencias del municipio que van a unos fondos para el pago de las prestaciones sociales de los empleados del hospital. No obstante su fortalecimiento, esta utilidad aún no es lo suficientemente robusta y aunque se espera su sostenibilidad será necesario esperar el impacto del retorno de las inversiones realizadas para la prestación de nuevos servicios. El 2002 presentó un resultado atípico porque el hospital recibió transferencias por $ 1.262 millones destinadas a financiar la construcción de hospital. Se espera que, en adelante, manteniendo la tendencia de crecimiento cercana al 13% en promedio, será posible la generación de utilidad neta.
A septiembre del 2004, el margen neto es del 5%. Así que, con un crecimiento de las ventas del 13% en condiciones normales y sin tener ingresos extraordinarios, dicho margen podría llegar al 11% en el 2006.
Tabla 8: Evolución del margen neto
1999 2000 2001 2002 2003 Sep. 2004
5% 5% 3% 55% -8% 5%
Eficiencia
A septiembre del 2004, la cartera participa con el 16% de los activos totales, y con respecto al nivel de ingresos operacionales, representa el 36%. La cartera por venta de servicios asciende a $ 834 millones con los siguientes vencimientos:
Tabla 9: Vencimientos de la cartera
0-60 días 61-180 días 181-360 días Mayor de 1 año
$ 453 $ 60 $ 162 $ 1.590
Fuente: E. S .E. HSJD.
El 69% de la cartera que tiene un vencimiento de entre 0 y 60 días corresponde a Coomeva, entidad que también participa con el 76% de la cartera de entre 61 y 180 días. Estas cifras se explican porque Coomeva, el cliente más importante para el hospital, concentra el 40% de la contratación. La cartera descrita no representa un alto riesgo por la solidez financiera de la entidad prestadora de salud. Además, al contratar con Coomeva los servicios para los regímenes contributivo y subsidiado, el hospital no tiene problemas con la recuperación de las cuentas por servicios prestados a la ARS, a diferencia de lo que les ha sucedido a otras instituciones hospitalarias.
La cartera mayor de 180 días está compuesta, en su gran mayoría, por servicios prestados a entidades públicas como Caprecom, el Instituto de Seguros Sociales, Cajanal, el Inpec, la Dirección de Salud de Antioquia y el municipio, entre otras. Estas cuentas están en proceso de conciliación, pero su recuperación puede demorar.
La rotación de los proveedores y las cuentas por pagar ha aumentado ya que la administración ha tenido que atrasarse en los pagos para servir el crédito que contrató. Hay escasa liquidez y alto endeudamiento.
La rotación de los inventarios se mantiene por la dinámica propia de esta clase de instituciones. Además, como el hospital tiene farmacia para el despacho exclusivo de los usuarios de Coomeva y para la venta al público, los días de inventarios tienden a disminuir. Así mismo, con la apertura de nuevos servicios y el aumento de las intervenciones quirúrgicas, es probable que se intensifique la utilización de inventarios. A pesar de la participación del hospital en el Cohan, la demora en pagar a sus proveedores puede afectar la continuidad del suministro de material médico y quirúrgico.
Tabla 10: Rotación de las cuentas del capital de trabajo
2000 2001 2002 2003 2004 Sep.
Crédito en ventas 98 84 130 82 98 Plazo en
proveedores 33 30 30 71 121
Plazo en cuentas
por pagar 13 4 9 12 15
Inversiones en
inventarios 10 10 9 9 7
Fuente: E. S .E. HSJD . Cálculos: BRC.
Deuda
En el año 2003, el hospital adquirió una deuda con el Idea por $ 900 millones –que se empezaron a desembolsar en enero de 2003–, con un plazo de 6 años y una tasa de interés de la DTF + 5,5 puntos.
En el último trimestre del 2003 gestionó un crédito con el Idea por $ 400 millones, que desembolsó en marzo del 2004, a un plazo de seis años y una tasa de interés de la DTF + 5 puntos . Este crédito se destinó a financiar la inversión ejecutada.
En enero del 2004 adquirió un crédito de corto plazo con Megabanco por $ 200 millones, con una tasa de interés de la DTF + 7 puntos.
A noviembre del 2004 las obligaciones financieras se encontraban con los siguientes saldos:
Tabla 11: Saldos pendientes de los créditos contratados
Idea $ 1.013,4 millones
Megabanco $ 100 millones
Fuente: E. S. E. HSJD. Noviembre del 2004
Actualmente, se gestiona un crédito por $ 270 millones, con un plazo de 18 meses y una tasa de interés de de la DTF + 5,5 puntos. Se estima que se desembolse en diciembre y será respaldado con recursos propios. Su objetivo es el de cancelar los $ 100 millones con Megabanco y la diferencia, de $ 170 millones, se destinará a financiar el capital de trabajo atrasado.
que la consolidación financiera, aunque positiva, no es lo suficientemente sólida para contratar más deuda.
Estructura financiera
Hasta el 2002, el nivel de endeudamiento del hospital – medido este como la relación del pasivo total sobre el activo total– era del 10%. No obstante, con la contratación de deuda, dicho nivel se ha mantenido en los últimos dos años en promedio en el 39%.
A septiembre del 2004, el pasivo corriente participa con el 50% del pasivo total, a causa de las obligaciones financieras de largo plazo. El pasivo financiero representa el 58% del total del pasivo y el 24% del activo.
Entre septiembre del 2003 y el mismo mes del 2004, los reclamos de los proveedores se incrementaron en 88% a causa del atraso en los pagos por material médico y quirúrgico para cumplir oportunamente con la deuda financiera. Esta situación se viene presentando desde el 2003, cuando se adquirió el mayor endeudamiento. En ese mismo año, se registra un apalancamiento con los trabajadores, ya que la deuda laboral aumentó en 161%, debido también al endeudamiento financiero. En enero del 2004 la entidad se pone al día con los trabajadores, pero a septiembre ya lleva una demora de 2 meses. Una vez continúe el crecimiento sostenido del hospital, las necesidades de apalancamiento en el capital de trabajo tenderán a reducirse.
El incremento de 19% en los activos fijos entre septiembre del 2003 y el mismo mes del 2004 se debe a que hubo una valorización de $ 627 millones por el avalúo comercial del edificio que se realizó en julio del 2004.
Flujo de caja
En los años precedentes el Ebitda fue negativo, por lo que el servicio de la deuda dependía en gran parte del ahorro derivado de la flexibilización en planta. Sin embargo, como este ahorro no se hizo, el hospital ha dependido de los proveedores y de los trabajadores para cumplir sus obligaciones financieras. La cobertura de la deuda se ha logrado, pues, por medio del capital de trabajo.
A diciembre del 2003, la cobertura Ebitda sobre servicio de la deuda fue negativa, mientras que la del flujo de caja operacional fue de 3 veces gracias al efecto positivo del capital de trabajo.
Aun con el resultado positivo del 2004 y las expectativas de fortalecimiento de la rentabilidad, las coberturas serán estrechas. En los escenarios de tensión diseñados por BRC,
se puede esperar una cobertura de la deuda desde el punto de vista de Ebitda –junto con los $ 270 millones que se van a contratar– de 1,1 veces para los dos años siguientes. La cobertura de solo intereses, por su parte, llega a 2,5 veces. Sin embargo, para que esta situación se mantenga es necesario que el hospital crezca al menos el 13%, cifra que podría registrarse si se tienen en cuenta los resultados del último año, derivad os del esfuerzo en la oferta de nuevos serv icios. Con un crecimiento del 8,5%, la cobertura de intereses podría llegar a 2 veces y la del total de la deuda a 0,8 veces.
Desde el punto de vista del flujo de caja operacional, con el crecimiento del 13%, la cobertura de intereses estaría en 2,5 veces y la del servicio de la deuda en 1 vez en promedio, los dos siguientes años. Con un crecimiento del 8,5% , estas coberturas serían de 1,9 y 0,75 veces, en promedio, respectivamente. Dando continuidad a un flujo de caja operacional positivo y con un crecimiento sostenido del 8,5%, en el 2007 la cobertura del servicio de la deuda estaría en solo 1 vez.
Como no se planea hacer inversiones con generación propia a partir del 2005, en las proyecciones financieras se pronostica que la entidad generará flujo de caja libre positivo, prácticamente el mismo flujo de caja operacional que se destina al pago de la deuda. Es de anotar que el escenario futuro también se ve favorecido porque ya se realizó el mayor esfuerzo en inversiones y su retorno es de largo plazo.
7. CONTINGENCIAS
BALANCE GENERAL
En Millones de pesos 1999 2000 2001 2002 2003 Sep.2004
Activo
Efectivo 21,2 89 73 80 37 103 Inversiones 0 5 5 211 6 7 Cuentas por cobrar 398 481 527 915 639 904 Inventario 28 35 47 49 50 45
Otros activos 49 32 19 11
-Total Activo Corriente 496 641 671 1.266 732 1.058 Propiedad, planta y Equipo 617 673 641 1.564 3.252 3.879 Otros activos 8 4 20 10 13 25
Valorizaciones 190 190 190 190 190 718
Total Activo No Corriente 815 867 851 1.763 3.456 4.622 Total Activo 1.311 1.508 1.522 3.029 4.188 5.680 Pasivo Obligaciones Financieras - - - - 1 196 Proveedores 98 119 144 157 398 749 Cuentas por Pagar 31 49 21 46 69,4 93 Obligaciones Laborales 6 9 16 86 225 73 Impuestos 4 0,1 - - 10 13 Pasivos Estimados 0 0 0 0 56 Total Pasivo Corto Plazo 138 176 182 289 702 1.180 Obligaciones Financieras - - - - 833 1.190 Total Pasivo Largo Plazo - - - - 833 1.190 Total Pasivo 138 176 182 289 1.536 2.370 Patrimonio Institucional Capital 12 12 12 118 118 118
Superávit por Donación 49 59 59 59 59 59
Revalorización del Patrimonio 217 274 274 163 -
-Utilidades Retenidas 626 705 739 806 2.210 2.122 Utilidades 79 92 66 1.404 (88) 130
Superávit por Valorizaciones 190 190 190 190 190 718
Ajustes por Inflación - - - - 163 163
Total Patrimonio 1.173 1.331 1.340 2.740 2.653 3.310 Total Pasivo + Patrimonio 1.311 1.508 1.522 3.029 4.188 5.680 ESTADO DE RESULTADOS En Millones de pesos 1999 2000 2001 2002 2003 Sep.2004 Ingresos Operacionales 1.629 1.792 2.299 2.573 2.862 2.483 Venta de bienes y servicios de salud 1.629 1.792 2.299 2.573 2.862 2.483 Transferencias - - - - -Operación Interinstitucional Total Costo de Ventas 1.242 1.319 1.733 1.905 2.056 1674 Gastos Operacionales 432 601 761 769 1.008 732 Utilidad/Pérdida Operativa (45) (128) (194) (101) (202) 77
Total Ingresos&Gastos No Operativos 123 221 260 1.506 114 52
Ingresos no Operacionales 235 229 329 1.522 205 177
Ingresos financieros 40 22 23 26 23 0,5 Otros ingresos - - - - 9 2 Tranferencias situación fiscal 194 207 306 235 173
Tranferencias construcción hospital - 1.262 - 174
Gastos no Operacionales (111) (9) (69) (17) (91) (124)
Corrección Monetaria (91) - (60) -
-Intereses - - - (70) (123)
Otros Egresos (21) (9) (9) (17) (21) (2)
INDICADORES
1999 2000 2001 2002 2003 Sep.2004
Rendimiento
Margen Bruto 23,8% 26,4% 24,6% 26,0% 28,2% 32,6%
Margen Operacional -2,8% -7,2% -8,4% -3,9% -7,1% 3,1%
Margen Ebitda
Margen Neto 4,8% 5,2% 2,9% 54,6% -3,1% 5,2%
Rendimiento del Patrimonio (ROE) 6,7% 6,9% 4,9% 51,2% -3,3% 3,9%
Rendimiento del Activo (ROA) 6,0% 6,1% 4,4% 46,4% -2,1% 2,3%
Eficiencia
Gastos operacionales/Ingresos Operacionales 26,5% 33,5% 33,1% 29,9% 35,2% 29,5%
Rotación de Proveedores (Días) 29 33 30 30 71 40
Rotación de Cuentas por Pagar (Días) 9 13 4 9 12 20
Rotación de Cuentas por Cobrar (Días) 89 98 84 130 82 33
Rotación de Inventarios (Días) 8 10 10 9 9 2
Endeudamiento Nivel de Endeudamiento 10,5% 11,7% 11,9% 9,5% 36,7% 41,7% Concentración Deuda Financiera 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 54,3% 58,5% Apalancamiento Total 11,8% 13,2% 13,6% 10,5% 57,9% 71,6% Apalancamiento Financiero 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 31,4% 41,9% Liquidez Razón Corriente (Veces) 3,6 3,6 3,7 4,4 1,0 0,9 Activo Corriente / Pasivo Financiero Corriente (Veces) NA NA NA NA 967 5,4 Activo Total / Pasivo Financiero (Veces) NA NA NA NA 5,0 4,1 Activo Corriente / Cuentas por pagar (Veces) 16 13 32 27 11 11 Activo Corriente / Proveedores (Veces) 5 5 5 8 1,8 1,4 Activo Corriente / Proveedores + Cuentas por pagar (Veces) 4 4 4 6 1,6 1,3 Capital Neto de Trabajo $ 358 $ 464 $ 489 $ 977 $ 30 $ -122
Cobertura Deuda
Ebitda/Intereses Financieros (Veces) N.A N.A N.A N.A -3 2
Ebitda/Pasivo Financiero N.A N.A N.A N.A -3 2
Flujo de Caja Operacional/Intereses Financieros (Veces) N.A N.A N.A N.A 7 1
