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Bibliotecas Bucaramanga
MEJORAMIENTO DE PROCESOS DEL ÁREA DE ACCESORIOS PARA LA
EMPRESA VITELSA S.A., SEDE BUCARAMANGA.
EDINSON RODRÍGUEZ GARCÉS
UNIVERSIDAD SANTO TOMAS
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MEJORAMIENTO DE PROCESOS DEL ÁREA DE ACCESORIOS PARA LA
EMPRESA VITELSA S.A SEDE BUCARAMANGA.
EDINSON RODRÍGUEZ GARCÉS
DIRECTOR VITELSA:
Ing. JUAN CAMILO DUARTE
DIRECTOR USTA:
Ing. JUAN CARLOS CADENA
UNIVERSIDAD SANTO TOMAS
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Dedicatoria
Este logro en mi vida va dedicado con mucho cariño:
A Dios, por las facultades, bendiciones y guía que me ha dado para resolver cualquier situación que se presente en mi camino.
A mi esposa por su dedicación y acompañamiento durante mi carrera profesional, por esas largas noches en las cuales estuvo motivándome a dar lo mejor de mí.
Agradecimientos
A la ingeniera Laura Luna y su padre, Don Luis Fernando Luna por darme la oportunidad de realizarme profesionalmente, obtener la experiencia laboral y alcanzar el objetivo final en su empresa: Vitelsa. S.A.
Al ingeniero Juan Camilo Duarte por su apoyo y acompañamiento en las prácticas realizadas.
Al tutor de la universidad el ingeniero Juan Carlos Duarte
Tabla de contenido
1. Justificación ... 14
2. Objetivos ... 15
2.1 Objetivo general ... 15
2.2 Objetivos específicos ... 15
3. Marco referencial ... 17
3.1 Marco conceptual ... 17
3.2 Marco teórico ... 17
3.2.1. Herramienta de mejoramiento cinco eses ... 18
3.2.2 Inventarios (stock mínimo) ... 20
3.2.3 Lean manufacturing herramientas de eliminación de desperdicio inventario ... 21
3.2.4. Diagrama causa y efecto ... 23
4. Perfil de la empresa ... 25
4.1 Generalidades ... 25
4.2 Misión ... 28
4.3 Visión ... 28
4.4 Valores corporativos ... 28
4.5 Sistema de gestión de la calidad ... 29
4.5.1 Política de calidad ... 29
4.5.2. Objetivos de la empresa ... 29
4.7. Organigrama ... 34
5. Actividades realizadas ... 35
6. Aportes y/o recomendaciones ... 38
7. Lecciones aprendidas ... 59
8. Conclusiones ... 62
Referencias bibliográficas ... 63
Lista de figuras
Figura 1. Presentación de la situación de las 5s. ... 19
Figura 2. Fenómeno efecto rio. ... 21
Figura 3. Valor añadido, no valor añadido pero necesario y despilfarro. ... 22
Figura 4. Ejemplo de espina de pescado. ... 24
Figura 5. Fachada en acero. ... 31
Figura 6. Fachada en aluminio. ... 31
Figura 7. Divisiones de baño batientes. ... 32
Figura 8. Divisiones corredizas... 33
Figura 9. División de baño corredizo en acero. ... 33
Figura 10. Organigrama de la empresa Vitelsa S.A... 34
Figura 11. Diagrama causa y efecto para el área de accesorios. ... 38
Figura 12. Imágenes del área de accesorios: antes. ... 39
Figura 13. Imágenes del área de accesorios: después. ... 42
Figura 14. Diagrama propuesto para dar de baja elementos. ... 45
Figura 15. Evidencia de la organización del Kardex. ... 46
Figura 16. Kardex físico. ... 47
Figura 17. Kardex digital propuesto. ... 47
Figura 18. Visualización general del formato de recepción y despacho de pedidos. ... 49
Figura 19. Visualización general del formato de pronóstico realizado sobre la variación. ... 50
Figura 20. Visualización general del formato de pronóstico realizado. ... 51
Lista de tablas
Lista de anexos
Anexo A. Procedimiento para dar de baja elementos del inventario. ... 65
Anexo B. Control de inventarios. ... 65
Anexo C. Procedimiento de recepción y despachos de pedidos. ... 65
Anexo D. Pronóstico ... 65
Anexo E. Inventario. ... 65
Anexo F. Solicitudes. ... 65
Anexo G. Ofertas de compras. ... 65
Anexo H. Calificación informe final ... 66
Introducción
Hace más de dos décadas nació en Bucaramanga, Vitelsa S.A., una empresa que años más tarde daría lugar al progreso de toda una región y que hasta la fecha se ha hecho reconocida; logrando posicionarse en el mercado nacional como una de las compañías más importantes en el sector de la construcción. Vitelsa S.A., es una empresa santandereana que fabrica y comercializa vidrio de seguridad con sello de calidad que siempre la ha identificado, con una garantía que respalda su experiencia y con la innovación en sus productos que están a la vanguardia de la tecnología.
Entre sus productos más destacados se encuentra el vidrio templado curvo y arquitectónico que a su vez puede ser templado, laminado, termo laminado, además de diferentes tratamientos que hacen que la variación y el diseño se den para cada necesidad de la arquitectura como lo son los vidrios estructurales, acústicos, multilaminados, de control solar, DVH, innovo y los vidrios de seguridad de alto desempeño. Sin olvidar la línea de accesorios para fachadas y divisiones de baño que es el área en la cual se realizaron las prácticas universitarias y en donde se aplicaron conocimientos aprendidos en las aulas de clase.
Se definió como objetivo principal o general, implementar actividades de mejoramiento en el área de accesorios de la empresa Vitelsa S.A., con el fin de aumentar la eficiencia de los procesos relacionados.
de control de ofertas de compra de mercancía, creación de instructivos y procedimientos para el área. El aporte más significativo que se dio en las prácticas para el área de accesorios fue la organización, coordinación y estandarización de actividades por medio de los instructivos, la sistematización de actividades y la reducción de desperdicios como inventarios.
El orden en que se desarrolla este informe está dado por:
Introducción
Justificación
Objetivo general y objetivos específicos.
Marco referencial.
Perfil de la empresa.
Actividades realizadas.
Aportes y recomendaciones.
Lecciones aprendidas.
Conclusiones.
1. Justificación
La vida universitaria con sus proyectos, trabajos académicos y sustentaciones en las aulas de clase, son contrastados en la realidad cuando el estudiante se ve responsabilizado de un sin número de actividades y funciones que debe realizar en el ámbito laboral. Es aquí donde las prácticas laborales toman gran importancia, pues son el empalme de salida y entrada de dos ambientes en el cual los jóvenes encuentran, por un lado la inexperiencia que en ocasiones los hace ser rechazados de la demanda laboral, y el desconocimiento de las diferentes funciones en cada cargo, lo que ocasiona el descontento si es no es uno en el cual se sienta plenamente desarrollado y sea de su total interés.
El periodo de practica abre la oportunidad al estudiante de conocer de primera mano acerca de los cargos y responsabilidades que tiene cada área y puesto de trabajo, donde obtienen
experiencia no sólo en el área donde sean designados; sino también en la vida laboral en general como por ejemplo cumplir con un horario de trabajo establecido, tener que responder por un grupo de personas o un departamento y por qué no mencionarlo; lidiar con los compañeros de trabajo (subalternos y superiores) que en ocasiones quieren perjudicar el ambiente de trabajo. De todo se aprende en las practicas, hasta saber administrar el salario recibido.
2. Objetivos
2.1 Objetivo general
Implementar actividades de mejoramiento en el área de accesorios de la empresa Vitelsa S.A., con el fin de aumentar la eficiencia de los procesos relacionados.
2.2 Objetivos específicos
Organizar el área de accesorios mediante la herramienta 5 S’ con el fin de hacer un diagnóstico objetivo del estado actual en que se encuentra y mantener el buen clima laboral.
Sistematizar el kardex de control de inventarios por medio de la creación de una hoja de Excel con los ítems de accesorios que hay en bodega reduciendo tiempos de búsqueda y entrega de los informes que se envían mensualmente a contabilidad y comerciales.
Reformar el procedimiento de entrega de accesorios con la creación de un instructivo para despachos en bodega y en planta, soportando este documento al departamento de calidad con el propósito de evitar errores.
Mejorar el sistema de información y trazabilidad con las áreas y procesos que tenga comunicación a partir de la creación de una hoja de Excel que relacione los datos de interés para cada área (gestión de pedidos, logística, compras área comercial y administrativa si es el caso).
3. Marco referencial
3.1 Marco conceptual
1. Stock: que se refiere a accesorios que están en bodega y pueden ser alistados inmediatamente. 2. Surtido: variedad de artículos de una misma clase que una empresa ofrece a sus clientes
(distintos modelos, distintas tallas, distintos colores).
3. Compras: Son pedidos transitorios y que no se son almacenados, estos llegan a la bodega y son alistados según la OPA a la que pertenezcan. Algunas OPA pueden ser solo de compras y deben anexarse a su respectiva carpeta.
4. Cortes: Son actividades adicionales que algunos accesorios deben tener dada sus especificaciones técnicas: instalación de cerraduras, corte de perfileria, preparación de kits de zócalos. Estas se deben informar al auxiliar y jefe de taller.
5. Valor añadido: Cualquier proceso capaz de cambiar la idoneidad, forma o función del producto o servicio, en línea con los requisitos del cliente.
6. No valor añadido pero necesario: Actividad inevitable con la tecnología o los métodos actuales. Este tipo de tareas no incrementan el valor del producto pero añaden coste o tiempo. 7. Despilfarro: El resto de las actividades sin sentido y no esenciales que no añaden valor al
producto y por las que el cliente no está dispuesto a pagar. Idealmente se pueden eliminar de inmediato.
3.2.1. Herramienta de mejoramiento cinco eses
El movimiento “5S”, originado en Japón, es una herramienta que desarrolla una nueva manera de realizar las tareas en una organización. Esta nueva forma produce un cambio que genera beneficios, así como las condiciones para implantar modernas técnicas de gestión. El nombre - Las “5S” - proviene de las palabras que lo caracterizan, las cuales, en la transcripción fonética de los ideogramas japoneses al alfabeto latino, comienzan con “S”. (Walter, 1995)
Estas son:
SEIRI – SEPARAR: Mantener sólo lo necesario para realizar las tareas.
SEITON – ORDENAR: Mantener las herramientas y equipos en condiciones de fácil utilización. SEISO – LIMPIAR: Mantener limpios los lugares de trabajo, las herramientas y los equipos. SEIKETSU – ESTANDARIZAR: Mantener y mejorar los logros obtenidos.
SEIKETSUKE – AUTODISCIPLINA: Cumplimiento de las normas establecidas.
Los beneficios obtenidos son los siguientes (Universidad del Valle, 2015):
Mejora la calidad.
Mejora la productividad.
Mejora la seguridad.
Mejora el ambiente de trabajo.
Favorece el desarrollo de la comunicación.
Desarrolla la creatividad.
Permite el crecimiento.
Desarrolla la autoestima.
Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que la aplicación de las 5s permiten (Universidad interamericana de Puerto Rico, 2015):
Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.
Reducción del 70% del número de accidentes.
Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
Figura 1. Presentación de la situación de las 5s.
3.2.2 Inventarios (stock mínimo)
Se analizaran algunos factores que motivan la acumulación de stock y permiten comprender mejor
la importancia de su gestión.
1. Escasez: en primer lugar, se debe considerar el stock como un recurso para evitar la escasez. Ya los
primeros graneros o almacenes faraónicos de Egipto se construyeron para afrontar el futuro con
mayor seguridad y evitar así posibles momentos de penuria. Esta acumulación sirve, pues, para
proteger ante la posibilidad de que las provisiones lleguen tarde o la demanda sea mayor de lo
previsto (Universitat Politècnica de València, 2012)
2. Economía de escala: en el caso de las empresas industriales, es necesario tener en cuenta que el
coste de producir cada artículo (el coste unitario) disminuye a medida que aumenta el número de
éstos. Así, la fabricación de grandes cantidades de producto puede servir para abaratar los costes de
producción y, finalmente, el precio de venta del producto. No obstante, esto puede suponer un
inconveniente si el coste de almacenaje aumenta tanto que deja de compensar el ahorro obtenido.
3. Razones comerciales: la acumulación de stocks es una garantía de que pueden cubrirse la demanda
de un producto; dicho de otro modo, un motivo para almacenar es tener el artículo disponible cuando
lo demande el cliente. Hay que tener cuidado con esto, pues un stock excesivo puede conllevar unos
mayores costes de almacén, que repercutirán en el precio de venta y, en consecuencia, en la
demanda. El nivel de stock debe estar equilibrado. Esto supone que se debe vigilar mucho la gestión
del stock si se quiere ser competitivo. (McGraw-Hill Interamericana de España, 2015)
i. El efecto rio: Se puede comparar el nivel de stock con el caudal de un río. Cuando una empresa
reduce sus niveles de stock (es decir, reduce el nivel del agua) en todo el proceso productivo y/o
comercial, en una gran proporción y de una forma continuada, puede sufrir el llamado efecto río: el
agua deja ver las rocas que interfieren el proceso. Por ejemplo, al ajustar al máximo nuestros niveles
que la producción es poco flexible, que el transporte ineficiente; problemas que hasta entonces
desconocía o a los que no prestaba atención. Puesto que pone al descubierto los problemas, este
fenómeno tiene un efecto muy beneficioso en la empresa, ya que salen a relucir todas las
ineficiencias antes enmascaradas por un stock sobredimensionado o excesivo. (McGraw-Hill
Interamericana de España, 2015)
Figura 2. Fenómeno efecto rio
Fuente: McGraw-Hill Interamericana de España.
3.2.3 Lean manufacturing herramientas de eliminación de desperdicio inventario
El Lean se compone de una serie de principios, conceptos y técnicas diseñadas para eliminar el
despilfarro y establecer un sistema de producción eficiente, justo a tiempo, que permite realizar entregas a
los clientes de los productos requeridos, cuando son requeridos, en la cantidad requerida, en la secuencia
requerida y sin defectos.
El enfoque de mejora tradicional se basa en el incremento de valor añadido mediante el aumento de
principales esfuerzos recaen en la eliminación de despilfarros. Estos despilfarros suponen en el sector
aeronáutico el mayor porcentaje del tiempo de ciclo. (Escuela Superior de Ingenieros de Sevilla., 2014)
Figura 3. Valor añadido, no valor añadido pero necesario y despilfarro.
Fuente: Lean Manufacturing, Escuela Superior de Ingenieros de Sevilla.
La operativa de una empresa que pretende producir acorde con la filosofía Lean debe basarse en el
denominado Templo Lean. El Templo Lean es un esquema que tiene como objetivo mostrar los pasos
desde los inicios o cimientos de la implantación hasta completar un sistema que sea sólido ante variantes
internas o externas del proceso productivo. Se muestra a continuación, la ilustración de este modelo
implementación lean. En primer lugar hay que realizar un enfoque sistemático del puesto de trabajo o
5S’s, junto con la estandarización de las actividades y la gestión visual de los diferentes procesos
(Prodintec, 2014). Una vez conseguida esta base, se procedería a la implantación de una metodología de
resolución de problemas, que tiene como objetivo agilizar el tratamiento de las posibles contingencias
para encontrar cuanto antes la causa raíz y desplegar las medidas oportunas. Posteriormente se
producir en vista a entregar el servicio y producto en la fecha requerida. Todo ello sin olvidar nunca que
el trabajo debe tener en cuenta siempre a la persona y no al puesto que desempeña. Por último, una
empresa que ya ha alcanzado una determinada eficiencia debe seguir apostando por la mejora continua,
llegando a ser una empresa con el máximo compromiso en calidad, coste y entrega (EADS, 2012).
3.2.4. Diagrama causa y efecto
Es una herramienta que representa la relación entre un efecto (problema) y todas las posibles causas
que lo ocasionan (Villafaña,R. 2016). Es denominado Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de
Pescado por ser parecido con el esqueleto de un pescado. Se utiliza para clarificar las causas de un
problema, clasifica las diversas causas que se piensa que afectan los resultados del trabajo, señalando con
flechas la relación causa – efecto entre ellas (Ministerios de salud de Perú, 2015, esta no sé si es textual).
Analisis de factores causales:
Escoja Problema de calidad
Trace la espina dorsal
Escriba las causas primarias
Escriba las causas secundarias
Escriba las causas terciarias
Figura 4. Ejemplo de espina de pescado.
4. Perfil de la empresa
4.1 Generalidades
VITELSA S.A en este momento cuenta una certificación del Sistema de Gestión de Calidad (SGC) bajo la norma ISO 9001:2000, que junto con la experiencia, el conocimiento técnico, la avanzada tecnología en los procesos, los productos y atención al cliente, han
representado un alto reconocimiento y prestigio en el mercado a nivel nacional e internacional; lo cual la ubica en cuarto lugar a nivel nacional. Esta empresa distribuye sus productos en
importantes zonas de todo el país y actualmente ha incursionado en el exigente mercado estadounidense. También ha llegado a importantes mercados como Panamá y República Dominicana (Vitelsa S.A., 2016).
En la actualidad la empresa ofrece 2 líneas de productos: línea de vidrio curvo conocida como línea automotriz y línea de vidrio plano que es más utilizada en arquitectura y divisiones de baño, que son el vidrio templado y laminado, de esta forma abastece la variedad de
necesidades de los clientes.
El vidrio templado en su uso arquitectónico, presenta variedad de posibilidades para grandes estructuras, fachadas, ventanearía, balcones, puertas de acceso, decoración y
edificaciones brindando características ópticas, planimetrías y de resistencia acordes con los requerimientos del cliente. Los calibres oscilan desde 4mm a 12mm, en colores, como bronce, bronce reflectivo, verde, verde reflectivo, gris, azul lite, azul lite reflectivo, artic blue y el más comercializado, el vidrio incoloro.
López, Olarte y Acevedo, contemporáneas y de gran experiencia en este negocio, decidieron crear VIDRIOS TEMPLADOS Y LAMINADOS DE SANTADER VITELSA Ltda., con el objetivo de abastecer el mercado de la industria de la carrocería de la ciudad, iniciando con la producción de vidrio templado utilizado en parabrisas, ventanas, laterales y traseros de autobuses y el mercado de la reposición de vidrio para automóviles.
Sin un mayor aporte técnico, y con poco conocimiento empírico se inició la empresa, con una producción artesanal que aportaba un pequeño margen de rentabilidad en el negocio; al cabo de 2 años y ante la difícil situación originada por la ausencia de tecnología y bajo crecimiento, VITELSA estuvo a punto de ser cerrada y varios de los empresarios se retiraron de la sociedad. Ante esta situación se hacía necesario un cambio, el cual consistió en adquirir nueva tecnología, obteniendo capital a través de la venta de una gran proporción de la Empresa a inversionistas nacionales, convirtiéndose en VITELSA S.A.; Esto fue en 1998, año en el que se inició la fabricación de vidrio templado en horno horizontal, siendo en ese momento el cuarto horno de temple horizontal existente en el país. La respuesta del mercado ha sido muy positiva desde el año 1998 hasta el día de hoy, y los siguientes eventos han determinado el éxito de la visión del grupo empresarial:
1998 a 2002, Conocimiento y desarrollo del mercado nacional, atención personalizada y entrega oportuna, organización industrial, establecimiento de procesos, incursión en el mercado internacional exportaciones a Estados Unidos y Centro América.
2002 Ante el aumento de la demanda se hace necesaria la creación de una fábrica filial en la ciudad de Medellín, bajo el nombre de VISA S.A.
2003 Se adquirió el nuevo horno de temple horizontal marca TAMGLASS,
2005, La planta de Bucaramanga consigue su certificación en Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001: 2000, y los sellos de producto bajo la NTC 1578 y NTC 1467. Apertura de nuevos mercados atención de Zona sur occidente, Cali, eje cafetero. Participación en
EXPOCONSTRUCCION 2005, promocionando los cristales de gran formato.
2006 Fortalecimiento Comercial a nivel nacional, apertura de regionales en Bogotá, y Barranquilla, brindando mejor atención y servicio a los clientes. Organización de Equipo comercial a nivel nacional.
2007. Apertura de VITELSA DEL PACIFICO. Constitución del Grupo Empresarial Vitelsa, participación en EXPOCONSTRUCCION 2007 promocionando el grupo empresarial y los cristales curvos en temple en horno horizontal en serie.
2007. apertura de VITELSA S.A. Barranquilla para ofrecer ventas y servicios en esta región del país.
2008. Ampliación de nuestra capacidad y cubrimiento en Medellín para ofrecer un mejor servicio.
2011. Apertura de VITELSA S.A. Bogotá, ampliando la cobertura del grupo empresarial y brindando soluciones de nuestro producto en esta importante región del país.
4.2 Misión
Entregamos soluciones en vidrio para la vida diaria, con eficiencia y cumplimiento.
Nuestra prioridad es la seguridad y total satisfacción de los clientes, basados en nuestra avanzada tecnología, agilidad y calidad (Vitelsa S.A., 2016).
4.3 Visión
Para el 2014 el grupo empresarial VITELSA, será líder en Colombia en productos y servicios de vidrio para la vida diaria, con presencia en el mercado internacional y con alto reconocimiento por la innovación, excelencia operativa, servicio al cliente, y enfocado en el desarrollo integral de su talento humano.
4.4 Valores corporativos
RESPETO: Valoramos la dignidad humana de todos los grupos con los que nos relacionamos.
HONESTIDAD: Nuestra actuación se rige por los principios de rectitud, transparencia y ética.
RESPONSABILIDAD: Cumplimos nuestras promesas y compromisos.
PROACTIVIDAD: Fomentamos las ideas y las acciones positivas de nuestro grupo humano.
4.5 Sistema de gestión de la calidad
4.5.1 Política de calidad
Producimos y comercializamos vidrio de seguridad, comprometidos con el cumplimiento de los requisitos del producto y el cliente, con apoyo y respaldo para lo cual contamos con un equipo humano competente, comprometido y responsable, infraestructura operativa funcional, un sistema de calidad que asegure el mejoramiento continuo de los procesos, logrando la
satisfacción del cliente, el crecimiento y sostenibilidad de la empresa.
4.5.2. Objetivos de la empresa
1. Disminuir las no conformidades del producto. 2. Cumplir con la capacidad de planta establecida. 3. Cumplir con la eficacia de la programación. 4. Aumentar el nivel de satisfacción del cliente.
5. Aumentar la competencia de nuestros colaboradores. 6. Elevar el nivel de compromiso de nuestros colaboradores. 7. Disminuir las fallas en los equipos.
8. Mejorar la eficacia del SGC.
4.6 Portafolio de productos
Entre los productos más destacados de Vitelsa s.a podemos nombrar: vidrio templado, vidrio laminado, vidrio termo-laminado en sus presentaciones plano curvo y serigrafiado con diversos diseños según el estilo de cada usuario y también los diferentes usos como es la arquitectura, el ámbito automotriz, la parte estructural y las aplicaciones que hacen espacios térmica y acústicamente controlados. Haciendo un paréntesis entre los productos que Vitelsa fabrica y comercializa, cabe mencionar los accesorios para vidrio templado los cuales son el grueso de este informe y también el área en donde se realizaron las prácticas empresariales. Los accesorios para acoplar el vidrio en sus diferentes presentaciones se dividen en dos: accesorios para fachadas y accesorios para divisiones de baño.
Los destinados para fachadas vienen en dos tipos de materiales quienes definen sus diseños.
Fachadas en acero: botellas de giro, puntos sencillos, puntos dobles, esquineros superiores, esquineros inferiores, manijas con cerraduras centrales y de piso con sus respectivos recibidores, manijas tipo roma, chapetas con cerraduras picoloro, monedas, topes, tubo postes, tubo botellas, pasamanos por así nombrar los más representativos.
Figura 5. Fachada en acero.
Fuente: Vitelsa S.A.
Figura 6. Fachada en aluminio.
Para división de baño se diferencian dos tipos; las batientes y las corredizas.
Las divisiones de baño batientes:
Se compran en dos diferentes materiales que son: acero y cromados, los accesorios que más rotan en esta categoría son: bisagras sencillas, bisagras dobles a grados especiales, chapetas centrales, chapetas esquineras, botones haladeras, manijas mariposa, toallero en barra, botones sencillos y compuestos, bisagras Mickey mouse, esquineros puerta ducha, entre otras.
Figura 7. Divisiones de baño batientes.
Fuente: Vitelsa S.A.
Figura 8. Divisiones corredizas.
Fuente: Vitelsa S.A.
Divisiones de baño corredizo en acero como los glassvit para vidrio de 8 mm y vidrio de 6 mm.
Figura 9. División de baño corredizo en acero.
Para más información sobre los accesorios para vidrio templado utilizadas en fachadas, divisiones de baño y sistemas corredizos se puede observar el catálogo de los proveedores: Catalogo Induar
http://online.fliphtml5.com/byue/wfri/#p=1 Catalogo vea y cia
http://www.veaycia.com/catalogo.htm Catálogo de Acvicol
http://www.acvicol.com/sitio/
4.7. Organigrama
Figura 10. Organigrama de la empresa Vitelsa S.A.
5. Actividades realizadas
Durante la práctica fue designado por el departamento de talento humano el cargo de Coordinador del área de accesorios, las funciones primordiales fueron:
Regular el inventario en bodega con el fin que exista un equilibrio entre lo que se va a vender y lo que se ha de tener en bodega.
Alistar los diferentes despachos de pedidos por transportadora y por camión de la empresa.
coordinar las actividades de los auxiliares para cumplir con las tareas del área. Durante las prácticas se realizaron adicional a las funciones preestablecidas por la empresa, las siguientes actividades:
Tabla 1. Actividades realizadas durante la práctica.
Actividad Descripción Observaciones
Realizar diagnóstico del estado actual.
Se revisó el estado actual del área de accesorios entrevistando al personal que trabaja allí
(auxiliares).
Se tomó fotos de evidencia del área y detalles a mejorar.
Elpersonal que labora tiene experiencia de muchos años y saben los problemas y retos que se ha de afrontar.
Aplicación de la herramienta 5 S
Se sacó afuera de la bodega las cajas de cartón y los elementos que no generaba valor al proceso de accesorios. (Accesorios en mal estado y garantías de bisagras hidráulicas ya efectuadas).
Se liberó espacio en los cubículos al pasar al área central los accesorios que no tenían rotación en muchos años y los que tenían poca rotación se llevaron a los extremos superior e inferior de los estantes.
Se realizó un aseo general desde arriba hasta debajo de los estantes.
Determinar el estado en que se encuentra mercancía que lleva más de 10 años en bodega es extenuante; pero aunque muchas de ellas están en mal estado, no se pueden sacar de la bodega pues figuran en inventario. Se envió un reporte a la gerencia y a la directora comercial con
Se demarcan los estantes de izquierda a derecha columnas con letras y filas con números. Se socializo con los auxiliares y se definieron turnos para el orden y aseo.
tiene poca o ninguna rotación.
Sistema de información.
Se creó una hoja de Excel para llevar la trazabilidad de las órdenes de compra de accesorios, la cual se envía a las áreas comerciales, logística, compras y gestión de pedidos para que estén informados del estado actual en que se encuentran los pedidos.
Aunque en un principio las asesoras no participan y se muestran resistentes al cambio sistemático, más adelante colaboran con sugerencias acerca de
columnas que hay que incluir o eliminar de la tabla
propuesta.
Determinación del mínimo nivel de inventario.
Se revisó el histórico de ventas mensuales para cada accesorio y se sacó un promedio para cada cuatrimestre del año considerando que las ventas varían según la parte del año en que este.
Los volúmenes de ventas son muy volátiles en los 2
primeros y últimos meses del año pues las ventas caen y suben respectivamente.se planea analizar y estudiar mejor la manera de mantener un promedio mínimo.
Creación de un pronóstico de venta para el año 2017
Se recopilo información histórica de ventas de accesorios para determinar el incremento mensual con respecto a los años anteriores. Estimando cual sería la cantidad necesaria para abastecer mensualmente el inventario en el año próximo.
Se determinó un stock mínimo mensual según los datos recolectados.
La información que se encuentra en medios magnéticos son solo los saldos con los cuales se pasó cada mes; las cantidades vendidas hubo que sacarlas del kardex para cada producto.
Creación de instructivos y procedimientos
se creó instructivos para estandarizar procedimientos como :
Recepción y despacho de órdenes de pedidos de accesorios (opa).
Procedimiento para alistamiento de órdenes de producción de accesorios:
Procedimiento para descargue del inventario físico (kardex) y digital (Excel).
Se enviaron los
procedimientos anterior mente descritos en espera de la corrección y aprobación del departamento de calidad con el fin de que se
Procedimiento para alistamiento de pedido para cargue
Procedimiento para despacho de pedidos.
Creación de kardex en Excel
Se creó una hoja de Excel con las columnas básicas de un control de inventarios “kardex”. Se formuló una columna teniendo en cuenta un stock mínimo para agilizar el proceso de compras de la mercancía que se está desabasteciendo.
El sistema de inventarios es eficiente siempre y cuando se tabulen bien las operaciones de entrada y salida. El
departamento de contabilidad no autorizo dejar de llevar el kardex manual.
Hoja de control de ofertas de compra.
Se crea una hoja de Excel para registrar las ofertas de compra que se suben al SAP y hacer seguimiento a las fechas de entrega de los pedidos.
En muchas ocasiones las ofertas de compra son entregadas parcialmente y se necesita llevar un control de los saldos pendientes.
Realización de documento llamado propuestas de mejora.
Se estudiaron diferentes propuestas de mejora para el área de accesorios proponer al
subgerente con el fin de que fueran evaluadas e implementadas
Se envió un documento con las diferentes propuestas de mejora en locación y procesos está pendiente su aprobación.
6. Aportes y/o recomendaciones
Los aportes se describirán según los objetivos planteados.
1. Organizar el área de accesorios mediante la herramienta 5 S’ con el fin de hacer un diagnóstico objetivo del estado actual en que se encuentra y mantener el buen clima
laboral.
Se emplearon diferentes métodos de recopilación de información con el fin de implementar la herramienta 5 S’. Inicialmente con la observación y entrevistas al personal de bodega se sacaron algunos datos importantes por lo que se realizó un diagrama de causa y efecto
determinando diferentes elementos que contribuyen al problema, el cual es la desorganización del área de accesorios.
Figura 11. Diagrama causa y efecto para el área de accesorios.
De igual forma se empleó otra herramienta empleada para la implementación de las 5s como lo es la toma de fotografías del antes y después con el fin de apreciar los cambios.
Fuente: autor.
elementos del inventario, el cual se muestra en el anexo A y su diagrama de procesos en la figura 14.
Figura 14. Diagrama propuesto para dar de baja elementos.
Fuente: autor.
2. Sistematizar el kardex de control de inventarios por medio de la creación de una hoja de Excel con los ítems de accesorios que hay en bodega reduciendo tiempos de búsqueda y
entrega de los informes que se envían mensualmente a contabilidad y comerciales. El cumplimiento de esta actividad comenzó con la organización por años del Kardex físico el cual seguirá siendo empleado junto con el kardex digital (figura 15).
INICIO
Identifica necesidad de dar de baja los
elementos
Establece justificación de baja
Diligenciamiento de formato
Descargar del inventario físico y digital
Si
Figura 15. Evidencia de la organización del Kardex.
Fuente: autor.
El kardex físico tiene un nombre y un código que identifica el accesorio, cuenta con datos como fecha, descripción, valor unitario, entradas, salidas y saldo, mientras que el kardex digital, llamado control de inventario el cual se maneja mediante la herramienta ofimática Excel, en el cual se encuentra diferentes columnas preestablecidas como: código ACC, descripción ítem (nombre del accesorio), total entradas, total salidas, stock mínimo, saldo mes. Se formuló una columna teniendo en cuenta un stock mínimo para agilizar el proceso de compras de la
Figura 16. Kardex físico.
Fuente: autor.
Figura 17. Kardex digital propuesto.
3. Reformar el procedimiento de entrega de accesorios con la creación de un
instructivo para despachos en bodega y en planta, soportando este documento al departamento de calidad con el propósito de evitar errores.
La empresa no tenía documentado el proceso de recepción y despacho de órdenes de pedidos de accesorios (OPA) por lo que fue propuesto y enviado al departamento de calidad para su posterior aprobación (anexo C). En este documento se estandarizaron procesos como la Recepción y despacho de órdenes de pedidos de accesorios (OPA), Procedimiento para alistamiento de órdenes de producción de accesorios, Procedimiento para descargue del inventario físico (kardex) y digital (Excel), Procedimiento para alistamiento de pedido para cargue, Procedimiento para despacho de pedidos.
A continuación se muestra una imagen de las primeras dos páginas de un total de 10 del formato en el que se describen procedimiento y diagramas de flujo para mayor entendimiento. El formato fue socializado con los auxiliares con el fin de que aportaran sus conocimientos,
Figura 18. Visualización general del formato de recepción y despacho de pedidos.
Fuente: autor.
4. Determinar el stock mínimo mensual de accesorios analizando el histórico de ventas y por medio de la formulación de la hoja de Excel de inventarios, consolidar los accesorios que estén por debajo del límite para que genere los ítems que deben ser
solicitados al área de compras.
incurrir en errores y encontrar la cantidad necesaria para abastecer mensualmente el inventario en el año próximo.
En la figura 19 se observa la imagen de la variación analizada por meses mientras que en la figura 20 se muestra el pronóstico por años en ventas por cantidades y monetarias, el formato se encuentra en el anexo D.
Figura 19. Visualización general del formato de pronóstico realizado sobre la variación.
Figura 20. Visualización general del formato de pronóstico realizado.
Fuente: autor.
Figura 21. Visualización del formato inventario.
Fuente: autor.
5. Mejorar el sistema de información y trazabilidad con las áreas y procesos que
tenga comunicación a partir de la creación de una hoja de Excel que relacione los datos de interés para cada área (gestión de pedidos, logística, compras área comercial y
administrativa si es el caso).
Con el fin de mantener los canales de comunicación que permitan la actualización de todos los datos con las diferentes dependencias como comercial, logística, compras y gestión de
En la figura 22 se muestra el formato de solicitudes que igualmente se encuentra adjunto en el anexo F, y el cual fue propuesto con difícil aceptación para el personal que se reúsa en cierta manera al empleo de la tecnología pero que finalmente tuvo acogida y se realizaron modificaciones como la inclusión de observaciones por parte del personal.
Figura 22. Visualización del formato solicitudes.
Fuente: autor. .
Figura 23. Visualización del formato ofertas de compra.
Fuente: autor.
6. Crear un instructivo interno de procedimiento para las actividades principales del
equipo de trabajo (auxiliar y jefe de taller de accesorios) con el propósito atender diligentemente los requerimientos del área.
En el desarrollo del procedimiento de recepción de órdenes y despachos de pedidos se mencionaron actividades del coordinador de accesorios y del auxiliar mencionadas a
continuación:
a. Selección y separación de los productos que conforman una OPA, indicando con una línea horizontal al lado izquierdo de cada ítem para llevar una lista de chequeo de lo que se va separando.
b. Transporte de los accesorios al área de revisión y empacado.
c. Se realiza la revisión haciendo una línea bajo la descripción de cada ítem
resaltando los detalles más relevantes de cada artículo; como color, sentido, tipo de materia y cantidad.
Actividades del auxiliar de accesorios
a. Revisión comparativa entre los accesorios que fueron seleccionados por parte del coordinador de accesorios con la OPA, indicando con una línea horizontal al lado derecho frente a la cantidad indicando que está conforme y resaltando de igual manera los detalles importantes de cada ítem.
b. Se realiza el empaque y revisión de cantidades trazando con una línea vertical a la primera marca, luego se coloca en la orden y sobre el paquete el número de unidades que lleva.
Con el fin de dar cumplimiento al objetivo planteado se muestran en la siguiente tabla las funciones del personal descrito que deben ser actualizados con los de la empresa.
Nombre del cargo: Jefe del taller de accesorios o bodega Jefe inmediato: Gerente
Función principal
Realizar todas las actividades descritas como funciones generales velando por la mercancía de la empresa, su rotación y reportes generales.
Funciones generales
Velar porque las deficiencias de mercancía dañada, faltante, sobrante, problemas de infestación, Humedad, estado, fecha de vencimiento, calidad de producto detectado en la descarga de productos sean reportados y documentados.
Revisar el adecuado almacenaje de los productos en la bodega.
Verificar que sean enviados diariamente los reportes de bodega.
Verificar que los documentos de despacho, ordenes de embarque y consolidados, facturas de consumo, requisición a los diferentes departamentos y cualquier otro documento sea debidamente autorizado.
Verificar la rotación adecuada de los productos por fecha de antigüedad y de vencimiento.
Reportar por medio del documento estipulado las bajas por vencimiento, mal estado, rotos o no actos para uso.
Perfil del cargo Educación: Bachiller
Formación: Conocimientos en administración de bodegas y servicio al cliente Experiencia: dos año de experiencia
Habilidades: capacidad de trabajo en equipo, responsabilidad por el trabajo asignado, cumplimiento con el tiempo de producción, compromiso por el logro y alcance de los objetivos.
Fuente: autor.
Nombre del cargo: Auxiliar de bodega
Jefe inmediato: Jefe del taller de accesorios o bodega Función principal
Asistir en las actividades de almacén, recibiendo, revisando y organizando los materiales y equipos, a fin de despachar oportunamente a las unidades de la empresa.
Funciones generales
Diligenciar formatos de entrada y salida del almacén, se le debe asignar esta función para que él pueda saber cuándo llego o salió la mercancía, que cantidad, cuántas unidades de una referencia, que artículos, a quien se le compro o vendió y quien la recibió.
Realizar inventarios para el reporte de mercancía agotada o que productos tiene en mayor cantidad.
Diligenciar los documentos necesarios que certifiquen el recibo o despacho de la mercancía.
Realizar los reportes respectivos al jefe de bodega.
Reportar si al momento de la descarga detecta daños en los productos tales como humedad, empaques dañados, problemas de infestación, faltantes o sobrantes.
Embalar y rotular de los productos que lo necesiten.
Almacenamiento adecuado de las materia primas Perfil del cargo
Educación: Bachiller
Formación: Conocimientos en manejo de bodegas y servicio al cliente Experiencia: dos año de experiencia
Habilidades: capacidad de trabajo en equipo, responsabilidad por el trabajo asignado, cumplimiento con el tiempo de producción, compromiso por el logro y alcance de los objetivos.
7. Lecciones aprendidas
Tabla 2. Recopilación de lecciones aprendidas en el tiempo de práctica. Actividad
Organizar el área de accesorios mediante la herramienta 5 S’ con el fin de hacer un diagnóstico objetivo del estado actual en que se
encuentra y mantener el buen clima laboral
Se encontró mercancía en mal estado la cual requiere ser retirada de bodega, solicitud que fue negada por encontrarse inventariada. La solución inmediata fue enviar un reporte a la directora comercial con copia a gerencia para la autorización de la salida de los materiales. De igual forma se realizó una descripción del procedimiento para la salida de bienes, la cual fue propuesta a la empresa (anexo A).
Con el fin de organizar el espacio se colocó en el centro respetando los espacios de transición los materiales que están a espera de ser dados de baja y por medio del dialogo con los auxiliares que
finalmente son las personas que se encargan de acomodar la mercancía se acordó un sistema de demarcación la cual es alfanumérica y de fácil recordación.
Sistematizar el kardex de control de inventarios por medio de la
creación de una hoja de Excel con los ítems de accesorios que hay en bodega reduciendo tiempos de búsqueda y entrega de los informes que se envían mensualmente a contabilidad y comerciales.
Entre las diferentes propuestas se aconsejó eliminar el Kardex manual con el fin de no realizar doble trabajo reemplazándolo con el manejo de un back-up pero el departamento de contabilidad no autorizó llevar a cabo tal acción apegándose al kardex digital como método seguro y económico pues no
Reformar el procedimiento de entrega de accesorios con la creación de un instructivo para despachos en bodega y en planta, soportando este documento al departamento de calidad con el propósito de evitar errores.
Se evidencia cierta demora en las correcciones y aprobaciones correspondientes a documentos controlados por parte del departamento de calidad, esto en gran parte porque las directrices finales son realizadas desde Bogotá demorando el proceso. Se considera devengar cierta autonomía a los
departamentos para mayor agilidad.
Determinar el stock mínimo
mensual de accesorios analizando el histórico de ventas y por medio de la formulación de la hoja de Excel de inventarios, consolidar los accesorios que estén por debajo del límite para que genere los ítems que deben ser solicitados al área de compras.
La empresa manejaba en digital los saldos pero no las cantidades vendidas las cuales se obtuvieron del Kardex físico manejado inicialmente. Por lo que se reitera el manejo del Kardex digital únicamente con copia de seguridad y tener la información
sistematizada.
Mejorar el sistema de información y trazabilidad con las áreas y
procesos que tenga comunicación a partir de la creación de una hoja de Excel que relacione los datos de interés para cada área (gestión de pedidos, logística, compras área comercial y administrativa si es el caso).
Se evidencio el desinterés del personal en emplear el formato solicitudes pero con charlas informativas y apoyo de la gerencia poco a poco las asesoras lo acogieron y realizaron modificaciones requeridas lo que mejora los canales de comunicación no solo sistemáticos sino personales.
En muchas ocasiones las ofertas de compra son entregadas parcialmente y se necesita llevar un control de los saldos pendientes.
Finalmente se presentó al subgerente diferentes propuestas de mejora con el fin de dejar un documento con los procesos pendientes de aprobación. Las propuestas son las siguientes:
Generar una rotación del inventario que no tiene movimiento, por parte del departamento comercial para liberar espacio.
Autorización para dar de baja a los accesorios deteriorados y en mal estado.
Autorización para implementar 5´s
Modernización de los stands para mejorar la apariencia visual, las condiciones de almacenamiento y la seguridad.
Mejorar el despacho de pedidos:
Autorizar para que un trabajador de accesorios pueda hacer uso de uno de los vehículos para transportar las OPA a despachar a la bodega 118.
Que el correo de despachos por parte de logística se envié sobre las 4:30 pm
Que un conductor se quede hasta las 5:30 pm para que transporte las OPA a despachar.
8. Conclusiones
Se logró organizar el área de accesorios respetando los espacios de tránsito y realizando la debida señalización de la mercancía que fuera entendible por el personal y se dejó como evidencia entre las propuestas de mejora la autorización para la aplicación de la herramienta 5S.
Se sistematizo el kardex de control de inventarios por medio de la creación de una hoja de Excel con los ítems de accesorios que hay en bodega reduciendo tiempos de búsqueda y entrega de los informes que se envían mensualmente a contabilidad y comerciales.
Se propuso el documento de recepción y despacho de pedidos a espera de ser aprobado al igual que el documento para dar de baja los elementos de inventario.
Se determinó el stock mínimo mensual de accesorios analizando el histórico de ventas de los años 2015 y 2016 para generar los elementos que deben ser solicitados al área de compras.
Se propusieron dos formatos de Excel que juntos con el Kardex permiten mejorar el sistema de información y trazabilidad con las áreas y procesos de la empresa.
Referencias bibliográficas
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Vitelsa S.A. (25 de Enero de 2016). Vitelsa. Obtenido de http://vitelsa.com.co/ Walter, J. S. (1995). Las 5S, herramientas de cambio. Obtenido de
Anexos
Anexo A. Procedimiento para dar de baja elementos del inventario. Documento adjunto.
Anexo B. Control de inventarios. Documento adjunto.
Anexo C. Procedimiento de recepción y despachos de pedidos. Documento adjunto.
Anexo D. Pronóstico Documento adjunto. Anexo E. Inventario. Documento adjunto. Anexo F. Solicitudes. Documento adjunto.
Anexo G. Ofertas de compras.
Anexo H. Calificación informe final
Información para completar por el tutor empresa (jefe inmediato)
Evaluación del desempeño por parte del jefe inmediato (por favor califique de 0,0 a 5,0 siendo
5,0 la mayor calificación).
DESEMPEÑO
CALIFICACIÓN
Tutor
Se cumplió el objetivo planteado para la práctica. Se desempeñó con responsabilidad y puntualidad.
COMPETENCIAS
CALIFICACIÓN
Tutor
Participó de forma proactiva en el equipo de trabajo.
Fue organizado y planificó sus actividades con responsabilidad. Demostró iniciativa para mejorar su trabajo, identificando áreas de oportunidad y proponiendo alternativas viables.
FECHA: ________________________________________PROMEDIO
TOTAL:
Aspectos por resaltar o por mejorar (tutor empresa):
Aspectos por resaltar o por mejorar (tutor universidad):
FECHA: _____________________________NOTA TUTOR UNIVERSIDAD:_______________________
NOTA PROMEDIO FINAL: ____________________
FIRMA
FECHA: FECHA: FECHA:
