Marco de Referencia para la Construcción de una Organización Aprendiente en una Empresa Mediana en México -Edición Única

114  Descargar (0)

Texto completo

(1)

BIBLIOTECAS DEL TECNOLÓGICO DE MONTERREY

PUBLICACIÓN DE TRABAJOS DE GRADO

Las Bibliotecas del Sistema Tecnológico de Monterrey son depositarias de los trabajos recepcionales y de

grado que generan sus egresados. De esta manera, con el objeto de preservarlos y salvaguardarlos como

parte del acervo bibliográfico del Tecnológico de Monterrey se ha generado una copia de las tesis en

versión electrónica del tradicional formato impreso, con base en la Ley Federal del Derecho de Autor

(LFDA).

Es importante señalar que las tesis no se divulgan ni están a disposición pública con fines de

comercialización o lucro y que su control y organización únicamente se realiza en los Campus de origen.

Cabe mencionar, que la Colección de

Documentos Tec,

donde se encuentran las tesis, tesinas y

disertaciones doctorales, únicamente pueden ser consultables en pantalla por la comunidad del

Tecnológico de Monterrey a través de Biblioteca Digital, cuyo acceso requiere cuenta y clave de acceso,

para asegurar el uso restringido de dicha comunidad.

El Tecnológico de Monterrey informa a través de este medio a todos los egresados que tengan alguna

inconformidad o comentario por la publicación de su trabajo de grado en la sección Colección de

Documentos Tec

del Tecnológico de Monterrey deberán notificarlo por escrito a

(2)

Aprendiente en una Empresa Mediana en México -Edición

Única

Title

Marco de Referencia para la Construcción de una

Organización Aprendiente en una Empresa Mediana en

México -Edición Única

Authors

Jorge Zamarripa Valdéz

Affiliation

Tecnológico de Monterrey, Universidad Virtual

Issue Date

1998-12-01

Item type

Tesis

Rights

Open Access

Downloaded

18-Jan-2017 23:56:40

(3)
(4)

Tesis presentada

por

JORGE ZAMARRIPA VALDEZ

Presentada ante la Dirección Académica de la Universidad Virtual del

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

Como requisito parcial para optar

Al título de

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE

INFORMACIÓN

Diciembre de 1998

(5)
(6)

Tesis presentada

por

(7)

AGRADECIMIENTOS

A Dios.

A mi m a m á Elvira.

A m i hermano Mario y sobrinos V a n y Priscilla.

(8)

Gracias al comité de tesis que participó en este proyecto, por su compromiso y por haberme guiado de la manera más adecuada en las presentaciones. Gracias, Dr. Rubén Beltrán del Río, Ing. Sergio Madrid e Ing. Julio Peńa.

Gracias a mis compańeros del C E C e Informática, que con su entusiasmo ayudaron a motivarme y a seguir adelante. Gracias a mi jefe, el Ing. Francisco Sánchez, quien confió en mí. Gracias a los "pewee's" del CEC.

Gracias a mis amigos de batalla, Luis Alberto Santos, Héctor M e z a y mi casi hermana María Elena González.

Gracias a mis hermanos de la comunidad de "Jesús Maestro", que por medio de la oración estuvieron siempre conmigo.

Y en especial a mis familiares que no dejaron de alentarme, a mi hermano Mario, a mis tíos, especialmente a mi tía Lupe.

Gracias a m i m a m á , porque m e ha permitido ser Y o m i s m o , pero siempre estuvo pendiente de mí, porque m e atendió con carińo, procurando hacerme menos pesada la carga de la maestría.

Y con todo el carińo del mundo a mi novia Carla, quien m e inspiró, m e fortaleció y superó junto conmigo todos los sentimientos buenos y malos a los que m e llevó esta tesis.

Gracias, Dios, por darme la vida y por haber puesto ante mí los medios para realizar este trabajo.

Jorge Zamarripa Valdez. Diciembre de 1998.

(9)

MARCO DE REFERENCIA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA

ORGANIZACIÓN APRENDIENTE EN UNA EMPRESA MEDIANA EN

MÉXICO

DICIEMBRE DE 1998

LICENCIADO EN SISTEMAS DE COMPUTACIÓN

ITESM CAMPUS CD. JUÁREZ

JORGE ZAMARRIPA VALDEZ

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE

INFORMACIÓN

Dirigida por el Profesor Dr. Rubén Bertrán del Río Bertrán del Río

R E S U M E N

La mayoría del aprendizaje organizacional toma lugar en los momentos cotidianos donde los empleados realizan actividades, interactúan con gente dentro y mera de la organización, participan en pequeńos grupos de trabajo, leen documentos internos, desarrollan tareas y observan cómo el trabajo es hecho.

El aprendizaje organizacional no sólo se determina por lo que las personas saben o

entienden, sino por lo que pueden hacer (las capacidades) y lo que son (su personalidad y actitud). Es decir, lo qué ha aprendido cada persona se manifiesta mediante la conducta demostrada y lo que en realidad hace con el conocimiento.

Poco a poco, se está haciendo evidente que este tipo de adaptabilidad sólo se puede producir con la participación de la gente, el trabajo conjunto y el aprendizaje, en aquellas organizaciones que son capaces de mantener su propio desarrollo.

(10)

donde muchas de las tareas de documentación representan u n proceso complicado o tedioso, que involucra un tiempo considerable de las tareas normales del día.

Así que este marco de referencia contendrá sólo actividades relevantes dentro del aprendizaje organizacional haciendo uso de la tecnología para poder implantar un procedimiento que no recurra tanto al esfuerzo manual, sino que sea una serie de procesos que apoye realmente la conversión hacia una Organización Aprendiente. 

E n México no existen muchos avances con respecto a la Administración del  Conocimiento; se puede decir que el aprendizaje se da en partes m u y aisladas de la

organización. La presente investigación lleva a profundizar en el pensar y en el comportamiento de las organizaciones en México y cómo influye su cultura, su estilo de liderazgo y otras influencias, para el desarrollo de una Administración del Conocimiento. 

T o m a n d o c o m o base este análisis, se propondrán una serie de lincamientos que con el apoyo de la Tecnología de Información se adapten más a la organización, y que permitan crear una verdadera Organización Aprendiente. 

El Marco de Referencia que propone esta tesis está centrado en los siguientes puntos: desarrollar una visión del aprendizaje organizacional, encontrar procesos de aprendizaje, definir un equipo, desarrollar habilidades de aprendizaje, definir la adquisición del conocimiento, establecer medios de motivación e incentivos para continuar aprendiendo, y

crear medidas de soporte y moni toreo.

Todo esto arroja como resultado el poder compartir el conocimiento a través de toda la organización, de tal forma que el conocimiento de las personas sea parte de la organización misma.

(11)

ÍNDICE D E C O N T E N I D O

D E D I C A T O R I A i A G R A D E C I M I E N T O S ü

R E S U M E N iü Í N D I C E D E T A B L A S ix

Í N D I C E D E I L U S T R A C I O N E S x Capítulo

1. A N T E C E D E N T E S 1 1.1 Objetivo 3 1.2 Contribución esperada 4

2. L A Q U I N T A D I S C I P L I N A C O M O B A S E 5

2.1 Pensamiento sistémico 5 2.2 D o m i n i o personal 6 2.3 Modelos mentales 6 2.4 Visión compartida 6 2.5 Aprendizaje en equipo 6 3. L A O R G A N I Z A C I Ó N A P R E N D I E N T E 8

3.1 Definición de organización aprendiente 8 3.2 Características de una organización aprendiente 9

4. N I V E L E S D E A P R E N D I Z A J E 12 4.1 Aprendizaje de un ciclo 12 4.2 Aprendizaje en doble ciclo 12 4.3 Aprendizaje en el triple ciclo 13 5. EL C H I E F K N O W L E D G E O F F I C E R (CKO) 14

6. M O D E L O S D E A P R E N D I Z A J E E X I S T E N T E S 16

(12)

vi

7.1 Encuesta 19 7.2 Resultados del manejo del conocimiento en las empresas 22

7.2.1 Flujo de conocimiento entre la organización y su medio ambiente 22 7.2.1.1 Asimilación del conocimiento externo a la organización 22

7.2.1.2 Adquisición y compra de conocimiento 23 7.2.1.3 Forma y manifestación de adquisición del conocimiento 25

7.2.1.3 Juntas con clientes 26 7.2.2 Aprendizaje individual 27

7.2.2.1 Introducción y transferencia de experiencia al nuevo personal 27 7.2.2.2 Plan de desarrollo de carrera de los miembros de la organización 30 7.2.2.3 Delegación de autoridad y responsabilidad en la realización de

actividades 31 7.2.2.4 Procedimiento utilizado para solucionar conflictos 32

7.2.2.5 Manejo y aprendizaje de errores 33

7.2.3 Aprendizaje organizacional 34 7.2.3.1 Forma de comunicación entre la organización 34

7.2.3.2 Promoción para compartir ideas y experiencias 36 7.2.3.3 Manejo de innovaciones en la organización 37

7.2.3.4 Difusión de conocimiento experto 38 7.2.3.5 Métodos para trabajo en grupo utilizados 39 7.2.3.6 Diseńo y promoción del proceso colectivo de t o m a de decisiones 40

7.2.3.7 U s o de un modelo sistémico para el aprendizaje 41

7.2.4 Administración del capital intelectual 42 7.2.4.1 Identificación del capital intelectual 42 7.2.4.2 Almacenamiento formal del conocimiento y medios 43

7.2.4.3 Existencia y localización de una base de habilidades, competencias o

intereses del personal 44 7.2.4.4 Rehuso formal e informal del conocimiento 45

7.2.4.5 Tipos de tecnología disponible para almacenar conocimiento 46

7.2.5 Organización aprendiente 47 7.2.5.1 Interés y programas para la administración del conocimiento

organizacional 47 7.2.5.2 Medidas de desempeńo y sistema de recompensas 47

7.2.5.3 Beneficios que consideran importantes de la administración del

(13)

ÍNDICE D E C O N T E N I D O Capítulo

8. C U L T U R A D E U N A O R G A N I Z A C I Ó N A P R E N D I E N T E 50 9. L A N E C E S I D A D D E C R E A R U N A O R G A N I Z A C I Ó N A P R E N D I E N T E 53

10. L A T E C N O L O G Í A : U N A P L A T A F O R M A D E A P O Y O 55

10.1 Tecnologías de información 57 10.2 Aprendizaje basado en tecnología 57 10.3 Sistemas de soporte electrónicos para el desarrollo 58

11. A N T E C E D E N T E S P A R A L A C O N S T R U C C I Ó N D E L M A R C O D E R E F E R E N C I A 59

11.1 Ciclo de vida de los sistemas 59 11.2 Modelo s para el cambio organizacional 61

12. M A R C O D E R E F E R E N C I A P A R A L A C O N S T R U C C I Ó N D E U N A

O R G A N I Z A C I Ó N A P R E N D I E N T E 62 12.1 Desarrollar una visión del aprendizaje organizacional 64

12.2 Encontrar procesos de aprendizaje 65

12.3 Definir un equipo 66 12.3.1 Empleados 66 12.3.2 Administradores y líderes 67

12.3.3 Promotores 67 12.4 Desarrollar habilidades de aprendizaje 67

12.4.1 Aprendizaje individual 68 12.4.2 Aprendizaje organizacional 69 12.4.3 Administración del capital intelectual 69

12.5 Definir la adquisición del conocimiento 70 12.5.1 Tecnología de información 70

12.5.1.1 Desarrollar centros de aprendizaje basados en multimedia 70

12.5.1.2 Crear y expandir instrucciones por video 71 12.5.1.3 Instalar sistemas de soporte electrónico 71

12.5.2 E s q u e m a de la "Triple C" 72

12.5.2.1 Experto 72 12.5.2.2 Usuario 72 12.5.2.3 Administrador del conocimiento 73

12.5.2.4 M e m o r i a principal 73 12.5.2.5 Base de capacidades 73 12.6 Motivación e incentivos a continuar aprendiendo 76

(14)

vüi

* 13.1 Oficina del futuro 79 13.2 Sistemas comerciales existentes 81

13.2.1 Razonamiento basado en casos 81

13.2.2 Intranet 81 13.2.3 Inteligencia artificial 81

13.2.4 Sistemas Expertos 82 13.2.5 Administración de micro-mundos 82

13.2.6 Groupware 82 13.2.7 Lotus Notes 83 14. B A R R E R A S P A R A E L A P R E N D I Z A J E O R G A N I Z A C I O N A L 84

14.1 Tipos de líderes y falta cultura de equipo 85

14.2 Costos de la implantación 85 14.3 Desventajas de uso de la tecnología 86

15. F O R M A D E M E D I R Y E V A L U A R E L C R E C I M I E N T O D E U N A O R G A N I Z A C I Ó N

A P R E N D I E N T E 87 R E C O M E N D A C I O N E S G E N E R A L E S P A R A E S T U D I O S F U T U R O S 91

C O N C L U S I Ó N 92 BIBLIOGRAFÍA 94

(15)

ÍNDICE D E T A B L A S

Tabla 1: Aprendizaje colectivo 13

Tabla 2: La cultura tradicional vs. la cultura de aprendizaje 52

Tabla 3: Comparativo entre una estructura de la oficina virtual y la burocrática 56

Tabla 4: Grado de evolución de la organización aprendiente 88

(16)

5.1 E L Chief Knowledge Officer dentro de la organización 14

6.1 El aprendizaje organizacional de la compańía Rover 18

7.1 Generación de documentación por medio del QS 9000 28

11.1 Ciclo de Vida de los Sistemas 60

11.2 Modelo s para el cambio 61 12.1 Marco de Referencia para la Construcción de una Organización Aprendiente 63

12.2 Desarrollo de la visión para la Organización Aprendiente 65 12.3 E s q u e m a de la Triple C para la adquisición del conocimiento apoyado en la

tecnología 74

12.4 Modelo dinámico del aprendizaje organizacional 75 13.1 Sistema de nivel de conocimientos idealmente integrada 80

14.1 Interrelación entre tecnología e institución 84 15.1 Expectativas de cambio ante el aprendizaje 90

(17)

C A P Í T U L O 1

ANTECEDENTES

Actualmente no existe una guía que permita crear una Organización Aprendiente, es por eso que nace la inquietud de esta tesis. U n a organización sólo puede aprender cuando

sus miembros lo hacen. N o puede haber aprendizaje organizacional si no hay uno individual; de ahí la importancia de administrar bien el conocimiento. Actualmente, muchas empresas no tienen una base de aprendizaje, ya que sólo ven el corto plazo (Guns, 1995).

L a gente crea, adapta e influye en la evolución de la organización (Swieringa, 1995); se puede decir que cuando una persona recién entra a laborar, la empresa empieza a experimentar una pausa en sus procesos mientras la persona se incorpora de lleno a sus actividades; si no se da una pronta capacitación, la persona continuará provocando una pausa a la empresa.

D a d o el constante crecimiento de la organización, los nuevos integrantes dependen m u y frecuentemente de sus jefes; con el tiempo, los viejos integrantes empiezan a delegar sus responsabilidades a los nuevos; después de varias sucesiones, comienzan a surgir varias preguntas dentro del personal, como: żquién dice qué?, żquién debe hacer qué? y żcómo? (Swieringa, 1995).

(18)

Es tarea de la organización definir los lincamientos que permitan el aprendizaje organizacional, además de un sistema que permita la disponibilidad y confiabilidad de la información. Actualmente se está incrementando el número de herramientas que permiten

hacer de una organización una entidad aprendiente. Muchos de estos modelos se enfocan a lo que es la administración de la cultura, el liderazgo y los sistemas de comunicación (Gephart, 1996).

M u c h a s de las inversiones para el aprendizaje fracasan por no saber cómo administrar el conocimiento. A pesar de que se cuenta con buena tecnología, es difícil llegar a ser una Organización Aprendiente, B.C. Huselton, de GS Industries, declaró: "el ciclo de

aprendizaje en una organización es la habilidad de encontrar, entender nuevos conceptos o tareas, y ser capaz de utilizar estar tareas cuando se requiera seguir compitiendo" (Sumits, 1997).

Entre las compańías que aplican esta metodología de Organización Aprendiente se tiene a Chrysler, Andersen Windows, Chevron, que han emulado la ejecución de conceptos de administración y Organización Aprendiente; mucha gente recurre a estas compańías para aprender de ellas (Justin, 1996).

(19)

que nunca termina, sobre todo porque involucra el manejo de conocimiento; que está siempre cambiando (Davenport, 1997).

Después de todo, la forma en como aprenda la organización se verá reflejado en su competencia, su calidad de servicio, y el crecimiento de sus utilidades. Por eso, es crítico el estar constantemente aprendiendo y experimentando. Dice Guns (1995) que: "La única forma de mantener una ventaja competitiva es asegurándose que la organización aprende más rápido que la competencia" (vii). żRealmente el aprendizaje influye en la evolución de la organización?; si es así, żes para bien?, żpor qué?, o żrealmente las empresas necesitan esa etapa de cambios en su personal?

1.1 Objetivo

Encontrar u n procedimiento que basado en la Tecnología de Información (TI) contribuya a la creación de una Organización Aprendiente en México, de tal manera que la evolución continua de las organizaciones se base en el poder aprender a aprender en su ambiente interno.

U n a parte primordial del objetivo es no interrumpir el ciclo de evolución que normalmente presenta toda empresa, es decir, que no afecte en ningún m o m e n t o la ausencia de personas expertas.

(20)

Organización Aprendiente en México para empresas medianas. Esta tecnología deberá

alinearse a los propios objetivos de la organización. Así m i s m o , estos procedimientos contemplarán aspectos internos que existen en la cultura de una empresa, con el fin de determinar la solución al problema del aprendizaje organizacional.

La aportación de esta tesis consistirá en dar a la organización una herramienta de apoyo para la creación de la administración del conocimiento dentro de sus procesos internos, así como el permitir tener una mejor perspectiva ante los problemas, al contar con el aprendizaje que se desarrolle a partir del

Marco de Referencia

propuesto, de tal forma

(21)

C A P Í T U L O 2

LA QUINTA DISCIPLINA COMO BASE

U n a de las filosofías que ha sido el parte-aguas para generar la transición de toda Organización Aprendiente, es la Quinta Disciplina que Peter Senge, el "Sr. Organización

Aprendiente", ha introducido. Esta filosofía permite aprovechar el entusiasmo y capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.

Para Senge una Organización Aprendiente es la que continuamente expande su capacidad para crear su futuro, en donde la administración debe poner a un lado su vieja forma de pensar (Modelos Mentales), aprender a ser abiertos con otros (Dominio Personal), entender cómo realmente la compańía trabaja (Pensamiento Sistémico), mediante un plan

en el que todos estén de acuerdo (Visón Compartida) y trabajar todos juntos en alentar esa visión (Aprendizaje en Equipo) (Dumaine, 1994).

2.1 Pensamiento sistémico

El pensamiento sistémico significa que aunque todos los acontecimientos están distanciados en el espacio y en el tiempo, no dejan de estar conectados dentro de un mismo

patrón en una organización. Las empresas se encuentran ligadas a actos interrelacionados y resulta difícil ver todo el patrón de cambio porque sólo nos concentramos en fotos

(22)

aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías para

enfocarlas a nuestras mayores aspiraciones. La organización debe ser capaz de alentar el crecimiento de sus integrantes.

2.3 Modelos mentales

Los modelos mentales son supuestos m u y arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro m o d o de comprender el m u n d o y actuar, que por lo general se encuentran dentro de la conducta empresarial.

2.4 Visión compartida

L a visión compartida es cuando se lograr unir a la gente en torno a una identidad y aspiración común, mediante una disciplina que convierta la visión individual en una compartida. Es decir, que propicie un compromiso genuino, en lugar del mero acatamiento.

2.5 Aprendizaje en equipo

El diálogo permite al equipo ingresar a un verdadero pensamiento en conjunto; cuando los equipos aprenden se generan resultados extraordinarios, sin considerar que sus integrantes crecen con mayor rapidez. La unidad fundamental de las organizaciones modernas no es el individuo, sino el equipo; si los equipos no aprenden, la organización difícilmente aprenderá.

(23)
(24)

LA ORGANIZACIÓN APRENDIENTE

3.1 Definición de organización aprendiente

U n a definición de Organización Aprendiente, en forma resumida, sería: "la organización que comprende entre lo que funciona y lo que funciona mejor". Otra puede ser: "una Organización Aprendiente consiste en adquirir y aplicar conocimiento, habilidades, valores, creencias, y actitudes que permiten el crecimiento y desarrollo de la organización" (Guns, 1995).

D e acuerdo con este enfoque, el aprendizaje es un proceso interminable y de repetición constante. Puede tratarse de ciclos m u y cortos, de pocos minutos o extenderse a ciclos de días o ańos, dependiendo del nivel de experiencia del aprendizaje. Únicamente es posible aprender y, en particular, adquirir el autoconocimiento a través de la interacción.

Por otra parte, una organización no aprende de manera automática cuando los individuos que están dentro de ella aprenden algo; el aprendizaje individual es una

condición necesaria pero no suficiente para el aprendizaje organizacional; debe ser un aprendizaje mutuo. Por ejemplo, el enviar a gerentes a cursos sobre la rotación de puestos, no implica necesariamente que la organización aprende. D e la m i s m a manera, si un supervisor aumenta la vigilancia del turno para aumentar el control de calidad y no le notifica a su superior, el supervisor h a aprendido pero no la organización.

(25)

capaces de aprender sino también de aprender a aprender; es decir, no sólo pueden hacerse competentes, sino mantenerse así.

Mientras las reglas conduzcan a una conducta en que se obtengan los resultados deseados, se puede decir que la organización no necesita aprender; de hecho, el único aprendizaje que necesita es el individual, aprender a comportarse de acuerdo a las reglas. Sólo cuando las reglas no conducen a los objetivos esperados, es necesario el aprendizaje organizacional.

U n a definición personal para una Organización Aprendiente sería: "aquella organización en la que cada proceso, procedimiento y elemento de la estructura es dedicado al aprendizaje constante, u n aprendizaje que permita avanzar tanto en el aspecto individual, como en aquél que permita alcanzar las metas de la organización".

3.2 Características de una organización aprendiente

El proceso de aprendizaje es un proceso colectivo, a diferencia de aquello a lo que las organizaciones están acostumbradas, aprenden unos con otros, los veteranos junto con los nuevos, pero también los miembros de la más alta jerarquía con los de la m á s baja jerarquía (Guns, 1995). Es decir, se aprende juntos, en equipo; no solamente dentro de una división, un departamento o grupo, sino entre departamentos y divisiones. Estos equipos deben estar conformados de tal manera que en ellos estén presentes un conjunto de conocimientos, supuestos y habilidades, como diversos caracteres, valores, roles y funciones.

(26)

ni de adquirir nuevos conocimientos, la verdadera dificultad está en desaprender la antigua conducta. Otra característica de la organización que aprende es la variedad que está presente en la gente, las estrategias, las estructuras, las culturas, los sistemas y el aprendizaje con base en la voluntad compartida colectivamente. E n una Organización  Aprendiente se desarrollan los siguientes aspectos (Guns, 1995):

a) Crece su capacidad estratégica.

• Actúa realmente. Opera en un clima de apertura, hay una retro alimentación m u y honesta y no defensiva, dispuestos a discutir con el deseo de mejorar.

• Se enfoca en una visión y se sensibiliza con respecto a la competencia. • Responde a los cambios del medio y se anticipa a ellos.

b) Se fortalece la habilidad del cambio.

• Adquiere conocimiento que los clientes valoran. Adquiere rápidamente información y la convierte en conocimiento.

• U s a nueva tecnología para obtener ventaja. Aprende los avances tecnológicos y los aplica exitosamente hacia las necesidades del cliente.

• Innovación. Crea la habilidad de conocer los desafíos y ser m á s flexible ante los cambios.

c) Mejora el desempeńo.

• Enfoque en el mejoramiento. El equipo reconoce que no hay aprendizaje sin aplicación.

(27)

M u c h o s beneficios se pueden encontrar; a continuación se citan algunos factores que permiten generar en una organización que aprende una mayor oportunidad y capacidad de:

Anticipar y adaptarse más rápidamente a los impactos del medio ambiente.

• Acelerar el desarrollo de nuevos productos, procesos y servicios.  • Hacerse  m á s eficiente al aprender de los competidores y colaboradores. 

• Realizar la transferencia de conocimiento de una parte de la organización a otra.  • Aprender más efectivamente de los errores. 

• Aumentar el uso organizacional de los empleados en todos los niveles. 

(28)

NIVELES DE APRENDIZAJE

El aprendizaje puede consistir en aprendizaje de  u n ciclo, doble ciclo y triple ciclo 

(Swieringa, 1995); el aprendizaje es un proceso cíclico que se repite una y otra vez y que 

consiste en hacer, reflexionar, pensar y decir. 

4.1 Aprendizaje de un ciclo

El aprendizaje de este tipo puede relacionarse con cambios drásticos en la conducta, 

con cambios en las reglas; hay cambios en los acuerdos sobre cómo colaborar y qué se debe 

o se permite hacer. Esto es un aprendizaje colectivo en el cual el nivel de cambio conduce a 

lo que describimos como mejoramiento. Por ejemplo: 

• Una compańía de seguros se enfrenta a un constante incremento en el número de  quejas, errores en pólizas, con dificultades para comunicarse por teléfono, con un  despacho lento de documentos. Se promueve una operación de calidad y se mejoran  los programas computacionales, se verifican tres veces las pólizas y no dos. 

• La Universidad observa un descenso gradual en el número de solicitudes de  inscripción. Se decide, intensificar la publicidad, producir un nuevo folleto y realizar  sesiones abiertas al público. 

4.2 Aprendizaje en doble ciclo

Aquí entran en juegos los supuestos que son la experiencia de estar en una cultura y 

que compartidos conforman las reglas: razonamientos, teorías, opiniones y todo lo 

relacionado con el por qué; es un aprendizaje colectivo en el nivel de conocimiento y 

(29)

• La compańía de seguros comienza a preguntarse si debería considerar distintas  estrategias de mercadotecnia (segmentación). 

• La Universidad empieza a cuestionarse acerca del plan de estudios que ofrece, así  como del ambiente que reina en ella. 

4.3 Aprendizaje en el triple ciclo

Se habla de este tipo de aprendizaje cuando se ponen en discusión los principios  esenciales sobre los que se fundamenta la organización; se reflexiona sobre el qué tipo de  organización se desea ser, qué contribución se quiere hacer, qué papel se escoge  desempeńar y qué valores se consideran importantes. Es un aprendizaje colectivo a nivel de  valor, la voluntad y el ser (desarrollo). Por ejemplo:  • La compańía de seguros comienza a preguntarse si en realidad debe operar con  agentes, si desea o no darse a sí misma un perfil de líder de mercado, si es  primordialmente una compańía de seguros o un inversionista institucional.  • Los maestros de la Universidad desarrollan un plan para cambiar en un lapso de  cinco ańos un método educativo basado en la disciplina, a otro basado en la  resolución de problemas. 

Tabla 1: Aprendizaje colectivo.

Ciclo  d e  A p r e n d i z a j e 

Área de  Aprendizaje  Nivel de  Aprendizaje  Resultado del  Aprendizaje  Reglas  Obligaciones y  permisos  Mejoramiento  Supuestos  Conocimiento y  entendimiento  Renovación 

Principios  Valor y voluntad  Desarrollo 

(30)

EL CHIEF KNOWLEDGE OFFICER (CKO)

Actualmente algunas organizaciones están colocando un nuevo puesto en su estructura 

para la administración del conocimiento, se trata del Chief Knowledge Officer (CKO), cuyo 

papel como administrador es el de procesar la captura, distribución y uso efectivo del 

conocimiento (Davenport, 1998). Entre las organizaciones que han incorporado este puesto 

se encuentran Xerox  P A R C y  G E Lighting. Algunos aspectos relevantes de su trabajo son: 

• Se enfoca en promover el aprendizaje y conocimiento en la organización, es decir, lo que le da valor agregado a la organización, incluyendo habilidades y experiencias de los empleados.

• Es el que diseńa, implementa y construye la infraestructura de aprendizaje en las organizaciones.

• Es una liga entre los proveedores extemos de información y el conocimiento. Provee las entradas críticas para la creación del conocimiento.

5 . 1 E L C h i e f K n o w l e d g e O f f i c e r d e n t r o d e l a o r g a n i z a c i ó n .

Empresa "X"

Gerente

Chief Information

Officer

Departamento A

Chief Knowledge

Officer

(31)

El lugar que ocupa un  C K O dentro de la organización es variado; puede ser una 

entidad independiente, reportar a recursos humanos, al Chief Information Officer (CIO) o 

Chief Executive Officer (CEO). 

Existe actualmente un gran acceso a la información, en ocasiones, ya no se sabe qué 

hacer con tanta información; el problema ya no es tener acceso a la información, sino tener 

aquélla que dé  m á s valor agregado. 

El  C K O debe tener una mente abierta para poder trabajar en equipo e interactuar con 

personas que tengan otros puntos de vista. Esta mente abierta es necesaria para la 

retroalimentación, que  m u y pocas veces es aceptada. 

El administrador del conocimiento debe ser una persona con valores humanos, digna, 

responsable y honesta, alguien en quien se pueda confiar. Debe ser alguien que atesore, 

retroalimente, actualice, difunda, conserve, controle, restrinja y promueva la información, 

alguien con una mente abierta para planear, promover, organizar, integrar y controlar el 

conocimiento. Finalmente, debe ser alguien que posea una visión sistémica. 

Para difiíndir la filosofía del aprendizaje y compartir el conocimiento, es necesario 

identificar, filtrar y producir conocimiento reusable a partir de las experiencias, diálogos y 

foros de discusión, y encontrar los medios necesarios para compartir y poner a disposición 

(32)

MODELOS DE APRENDIZAJE EXISTENTES

Existen varios tipos de aprendizaje (Swieringa, 1995). Se pueden distinguir el 

informal, que consiste en aprender por imitación; y el formal, en donde se aprende a base 

de recompensas y castigos. El aprendizaje formal lleva a un  m a y o r impacto en la gente, ya 

que conlleva el estímulo de aprender, despierta emociones en mayor o menor medida, y 

además genera la unión de la capacidad de la gente para mejorar el funcionamiento de la 

empresa. 

En la actualidad, muchas empresas de prestigio están desarrollando una tendencia 

hacia el aprendizaje organizacional. Entre ellas se encuentran Ford, Motorola,  G M , 

Hewlett­Packard,  P & G , Xerox, Disneyland, Blockbuster,  U P S ,  M c D o n a l d ' s , Toys  ' R ' us, 

Sears, Sony,  3 M y  H o m e Depot. En México contamos con algunas empresas que tienen 

esta tendencia, pero no están consolidadas como empresas aprendientes o lo están en 

algunas áreas criticas de operación. Entre estas empresas están  C E M E X , Centro de 

Información Artificial,  F R I S A S.A., SOFTECK, SIPSA y  V I T R O , entre otras (Garvín, 

1994). 

Estas empresas han aplicado varios tipos de aprendizaje en los que se puede encontrar 

un enfoque en las siguientes áreas: 

• Tareas. Consisten en ver cómo se desarrolla una tarea en específico. 

• Sistemático. Consiste en entender los procesos básicos y procesos de la  organización, cómo desarrollarlos, implementarlos y mejorarlos. 

• Cultural. Se centra en los valores, creencias y actitudes que provienen de los  empleados. 

(33)

• Equipo. Se refiere a cómo trabajar efectivamente en equipo.

• Estratégico. Se centra alrededor de las estrategias básicas de la organización. • Emprendedor. Consiste en ver cómo hacer equipos como micro-negocios.

• Reflexivo. Enfatiza el analizar las suposiciones, modelos y paradigmas de la organización.

• Transformación. Se concentra en hacer cambios significantes para la organización.

6.1 Xerox

La Compańí a Xerox creó un programa de Administración del Conocimiento; al desarrollar un Centro de Conocimiento, se comprometió a transformar estratégicamente la forma de crear las transacciones, mediante el programa "Sharing Knowledge Through Documents", apoyándose en la tecnología, permitió a la gente volverse más eficiente y hacer a la organización más efectiva, redescubriendo y reinventando la forma en que se comparte el conocimiento.

Debido a la expectativa de Paul A. Allaire, Chairman y C E O , quien buscaba algo que

ayudara a Xerox a ser un líder en mercado en el siglo XXI, y al apoyo de Rick Thoman, Presidente y Chief Operating Officer, quien a su vez hizo una alianza estratégica con I B M y Lotus Development Corporation, para crear un equipo de trabajo que desarrollara una oficina digital y un Centro de Documentación.

El desarrollo de una Organización Aprendiente les permitió generar una mayor oportunidad y capacidad de :

• Disminuir el tiempo requerido para la implementación de cambios estratégicos. • Estimular el mejoramiento continuo en todas la áreas de la organización. • Crear canales de comunicación.

• Anticipar y adaptarse más rápidamente a los impactos del medio ambiente. • Acelerar el desarrollo de nuevos productos, procesos y servicios.

• Hacerse más eficiente al aprender de los competidores y colaboradores.

(34)

­organización, desarrollado por la compańía Rover. Este modelo se compone de varias 

estrategias, cuyos pasos son mencionados por Marquardt en el libro "Construcción de una 

Organización Aprendiente". El proceso que se siguió fue así: 

1. Buscar oportunidades para la empresa. 

2. Tener  u n campeón, es decir, una persona que se identifique con el objetivo del 

proyecto, que abra puertas y que motive.  3. Buscar un grupo de expertos operadores y expertos en aprendizaje.  4. Desarrollar especificaciones, objetivos y métodos de aprendizaje.  5. Diseńar procesos y planes.  6. Preparar entrenadores y aprendices.  7. Crear el material de aprendizaje.  8. Preparar un ambiente de aprendizaje.  9. Implementar el aprendizaje.  10. Medir los efectos del aprendizaje contra los objetivos originales.  11. Registrar la experiencia.  12. Encontrar la mejor práctica. 

6 . 1 E l a p r e n d i z a j e o r g a n i z a c i o n a l d e l a c o m p a ñ í a R o v e r .

Buscar Oportunidad

Campeón Grupo de Desarrollar Diseñar Plan Preparar

W Expertos w Especificaciones Agentes

i k i L

Mejor Mejores prácticas, Brecha de Mercado Preparar Práctica w Involucramiento de empleados Material

i L i L

r

Desarrollar Registrar Medir

4

Implementar Preparar

Material

Experiencia

4

Cambios Ambiente

Fuente: "Building the Learning Organization",  M . Marquardt, McGraw­Hill, 

(35)

C A P Í T U L O 7

INVESTIGACIÓN DE CAMPO

U n o de los propósitos fundamentales de la investigación de campo consiste en conocer 

el manejo que tienen actualmente las organizaciones con respecto a la administración del 

conocimiento. Las empresas fueron investigadas con la siguiente finalidad: 

a) Diagnosticar el estado actual de los sistemas de aprendizaje de la organización. 

b) Detectar las características de los sistemas de aprendizaje que pueden servir de ejemplo  a otras organizaciones. 

c) Detectar áreas de mejora y diseńar por medio de estas mejoras sistemas de aprendizaje  para mejorar aspectos como: 

• Aprendizaje individual. • Aprendizaje organizacional.

• Administración del capital intelectual.

• Flujo de conocimiento entre la organización y su medio ambiente.

Esta investigación se orienta a las tres áreas m á s importantes del conocimiento que

existen dentro de una organización, como son:

• Conocimiento extemo (inteligencia competitiva). • Conocimiento interno (reportes, métodos) . • Informal interno (discusiones, juntas).

7.1 Encuesta

(36)

proveedores y medio ambiente)?

• żLa empresa compra o h a comprado conocimiento en cualquiera de sus formas (datos, información, know-how, aplicaciones integradas, consultorías, cursos)?

• ż C ó m o se h a manifestado el conocimiento adquirido (asimilado, compartido, formalizado o desechado)?

• żDe qué manera considera las ideas y sugerencias de sus clientes para mejorar su desempeńo?

• żDe qué manera contribuye la organización a enriquecer el conocimiento de otras organizaciones en su medio ambiente?

Conocimiento Interno

(Énfasis en el aprendizaje individual)

• ż C ó m o se transfiere la experiencia y la cultura organizacional a los nuevos miembros?

• ż C ó m o se determina quién debe capacitarse y en qué?, żCuenta la empresa con un plan formal de capacitación?

• żDe qué manera se practican los conceptos adquiridos durante la capacitación? • żExiste algún seguimiento a los resultados de la capacitación?

• ż C ó m o se comunica el aprendizaje a otras personas en la organización? • żExiste una cultura de aprender del error?

• żDe qué manera es la comunicación con otras personas que ocupan el mismo nivel?

• żExisten barreras entre diferentes niveles o departamentos?

• żSe promueve el compartir ideas o experiencias entre los compańeros?, żQué actividades se realizan para compartir ideas?

• żSe tienen juntas con la finalidad de compartir experiencias de actividades normales o extraordinarias?, żQuién asiste y qué tan seguido se llevan a cabo?

• żHay grupos de personas a cargo de buscar innovaciones para usar en la organización?, ż C ó m o difunde este grupo de personas el conocimiento obtenido? • żExisten en la empresa expertos en determinadas áreas?, żSe pide a estas personas que ayuden a la solución de problemas?

• ż C ó m o se difunde el conocimiento de los expertos?

• żQué métodos usan para el trabajo en grupo?, ż C ó m o se promueve que las personas participen?

• żAceptan los administradores que las personas participen a realizar cambios? • żExiste a nivel organizacional un programa de mejora continua?, żCírculos de calidad?

• żSe utilizan sistemáticamente modelos para el aprendizaje?, żQué tipo de modelos?, żQué se aprende de los modelos?

(37)

• żEl personal tiene acceso a sistemas para juntar información interna o externa? • żEl personal busca activamente información que mejore el trabajo en la organización?

Informal Interno

(Énfasis en la administración del capital intelectual)

• żEl conocimiento se encuentra almacenado de manera formal?, żEn qué medios está almacenado?

• żSe conoce qué personas tiene qué conocimiento?, żExiste una base de habilidades, competencias o intereses del personal?

• żSe conoce la localización de otros tipos de conocimiento formal?

• żSe reusa conocimiento en la empresa, de manera formal o informal?, żO hay frecuentes casos de re-invención de la rueda?

• żSe documentan las actividades, procedimientos y experiencias con la finalidad de usarlos en el futuro (por ejemplo para enfrentar decisiones similares, entrenar nuevas personas, o comparar planes contra desempeńo real)?

• ż C ó m o se hace?, żQuién participa?, żSe documentan acuerdos, soluciones a problemas y aspectos tratados en juntas, con la finalidad de usarlos posteriormente? • żSe cuenta con tecnología informática para crear, almacenar y transferir el conocimiento?, żDe qué tipo?, żQué es lo que se almacena?

• żQué tecnología le gustaría que se desarrollara dentro de su organización?

Organización Aprendiente

(Énfasis en el aprendizaje organizacional)

• żExiste un interés específico en administrar el conocimiento organizacional o el capital intelectual?, żSe cuenta ya con u n programa o proyecto de administración del conocimiento?

• żEl sistema de recompensas promueve el aprendizaje individual, compartir y reusar el conocimiento?

(38)

siguientes áreas: 

• Flujo del conocimiento entre la organización y su medio ambiente.  • Aprendizaje individual. 

• Aprendizaje organizacional. 

• Administración del capital intelectual. 

• Integración e implantación de la Organización Aprendiente. 

7.2.1 Flujo de conocimiento entre la organización y su medio ambiente

7.2.1.1 Asimilación del conocimiento externo a la organización

a) Situación actual.

L a mayoría de las empresas medianas en México son de tipo maquilador y la 

información que asimilan externamente de sus clientes o proveedores es canalizada por la 

alta gerencia; la empresa matriz tiene la facultad de imponer el ritmo de trabajo dentro de la 

organización ya que ella comúnmente es la encargada de aprobar y negociar. 

Por otro lado, se pierde un poco el poder tener un contacto entre las personas que 

tienen el  m i s m o nivel en otra de las empresas filiales, dado que siempre fluye en una sola 

dirección la información y las decisiones; esta situación tampoco permite que el 

conocimiento y la experiencia que se acumulan dentro de la empresa local pueda imponerse 

sobre las externas, aún en la operación normal de la organización; esto impide el poder 

intercambiar ideas entre las organizaciones. 

Es  c o m ú n que se "re­invente el hilo negro" entre las empresas, es decir, no se 

(39)

externas se documentan formalmente. Sin embargo, en ocasiones no es así. Esto hace que 

las organizaciones reaccionen en forma reactiva ante los problemas, en lugar de ser 

pro activas. 

b) Situación deseada.

Si se cambiara un poco la cultura, y se fomentara  m á s el uso del conocimiento

reutilizable a través de la creación de una base de conocimientos en la organizaciones, 

muchos de los problemas que se resuelven en forma cotidiana, podrían resolverse más 

rápidamente, ya que existirían antecedentes de cómo fueron resueltos en el pasado. Así se 

puede tener  m á s tiempo para poder analizar más detalladamente otras áreas novedosas o 

complejas, se podría disponer de información al alcance de toda la organización, sobre su 

mercado, sus clientes, proveedores y su medio ambiente. 

El trabajar en forma reactiva no permite al personal identificar la raíz de las causas de 

muchos problemas, impide (por falta de tiempo y por exceso de presión de los usuarios y 

del director de la división) que se analicen nuevas maneras de hacer las cosas, modificando 

el pensamiento y los valores de juicio (double-loop learning), sobre los cuales se sustentan 

muchas de las decisiones actuales; por lo tanto, impide que se produzca la verdadera 

creación y transmisión de conocimiento organizacional. 

7.2.1.2 Adquisición y compra de conocimiento

a) Situación actual.

Estas empresas por lo general han contratado los servicios de auditoría para la 

certificación de sus sistemas de calidad, como lo es el QS 9000. El conocimiento adquirido 

(40)

Las empresas, en general, crean la experiencia en forma interna, y también compran a 

entidades externas el conocimiento que actualmente poseen. 

M u c h o del know-how (saber cómo hacer algo) se aprende en forma de experiencia o a 

prueba y error; sin embargo, en ocasiones los jefes tienen que generar una comunicación 

con personal que se encuentra en puestos similares de otras empresas filiales. 

E n algunas ocasiones se han proporcionado consultorías y cursos de capacitación para 

el personal que labora para la  m i s m a empresa, pero que son filiales. Actualmente, el 

conocimiento transmitido se realiza a través de comunicaciones telefónicas, faxes, y 

correos electrónicos, o bien a través de cursos. 

b) Situación deseada.

Es necesario que la organización siga adquiriendo conocimiento de entidades externas, 

y que se fomente en mayor grado la adquisición de conocimiento interno. Para adquirir 

conocimiento de entidades externas se recomienda continuar el espíritu de reutilización de 

conocimiento previo, pero implementarlo en una manera más formal. Podría desarrollar una 

base de conocimientos reutilizables compartida, o bien un sistema de razonamiento

basado en casos, que pudieran ser accesados desde cualquiera de las plantas corporativas, 

por cualquier persona, y en cualquier momento, ya sea para consulta o para actualizar la 

base de conocimientos. 

U n proyecto importante sería el poder crear grupos de expertos a nivel nacional donde 

compartan todas sus experiencias en común, es decir, que se cuente con un banco de 

(41)

departamento a nivel nacional; de esta manera, los que ya tienen experiencia en los casos 

pueden asesorar a los demás. 

7.2.1.3 Forma y manifestación de adquisición del conocimiento

a) Situación actual.

El conocimiento que se adquiere dentro de algunas empresas no está formalizado. 

Cuando se transmite la experiencia o el conocimiento de una persona hacia otra se hace en 

forma tácita.  N o se documentan los procesos, ni los resultados de las investigaciones. En 

ocasiones todo se limita a la memoria de cada uno de los individuos que forman parte de la 

organización. 

Lamentablemente, debido a las cargas de trabajo de cada uno de los empleados, y 

debido a que cada uno de ellos tiene funciones específicas bien definidas, se desconoce 

cómo resolver problemas, aún los más generales de cada una de las funciones de un mismo 

departamento. Esto provoca que los problemas se acumulen hacia una sola persona o hacia 

una sola área, y que se tarde un poco más de tiempo en resolverlos, por la falta de 

conocimiento de los demás sobre la forma para enfrentarlos. 

b) Situación deseada.

Se sugiere crear un mayor grado de formalización en la adquisición de 

conocimiento, a través de: 

(42)

, obtenidos por sus demás departamentos. 

El conocer lo más posible las necesidades del medio ambiente puede ayudar a lograr 

cambios en la cultura y en la forma de operación de las empresas. Si estos cambios se 

documentan y se formalizan en forma constante, entonces se contribuirá en gran medida al 

aprendizaje y la  m e m o r i a organizacional. 

7.2.1.3 Juntas con clientes

a) Situación actual.

Se toman en cuenta algunas sugerencias que nacen de charlas cotidianas con los 

usuarios, o cuando se presentan áreas de oportunidad que puedan ser mejoradas por el 

departamento. Sin embargo, este tipo de sugerencias informales sólo llegan a convertirse en 

proyectos formales si la idea es transmitida y difundida a la persona con más poder de 

decisión dentro de la organización. 

El proceso de recolección de retroalimentación es demasiado largo e informal (cuando 

se atiende a sugerencias espontáneas). Actualmente sólo se evalúan sistemas y procesos, y 

no tanto las habilidades y competencias.

b) Situación deseada.

Adicionales a las juntas para directivos, podrían realizarse juntas entre los 

departamentos al  m e n o s cada mes para intercambiar ideas y dialogar con los usuarios, y 

conocer en forma colectiva los problemas presentados y las mejoras que ellos consideran 

(43)

de los usuarios, se puede realizar un sistema de solicitud de servicios, de tal forma que los 

usuarios llenen una forma de solicitud en el Intranet, para poder dirigir cada uno de los 

, problemas al encargado correspondiente, y controlar las actividades por atender. Además, 

permite tener un registro de sugerencias, problemas y servicios, así como tener un mejor 

control y administración de los mismos. 

7.2.2 Aprendizaje individual

7.2.2.1 Introducción v transferencia de experiencia al nuevo personal

a) Situación actual.

El conocimiento interno se encuentra de dos formas, documentado y en los expertos. 

i) Documentado: 

Se recurre a los estándares de certificación como el QS 9000 ó  I S O 9000, dentro de 

esta fase el conocimiento se documenta con base a las normas mencionadas para poder 

determinar responsabilidades y procesos. Muchas de las funciones que se hacen dentro de 

la empresa se encuentran documentadas, pero otras quedan en el aire, en la mente de los 

expertos sin llegar a tener una forma física de almacenarse, que permita posteriormente 

compartirse. 

Estos estándares guían al empleado en la forma en que debe guardar ese conocimiento, 

(44)

• personal de la organización sin dejar de guiarse por la norma  Q S 9000. 

El QS 9000 deja fuera mucho del conocimiento informal que fluye dentro de la 

organización; esta administración del conocimiento está centrada en el siguiente modelo: 

7 . 1 G e n e r a c i ó n d e d o c u m e n t a c i ó n p o r m e d i o d e l Q S 9 0 0 0 ,

Define Métodos y Responsabilidades

Define Quién, Qué y Cuándo

Responde el Cómo

Resultados y Reportes

Fuente: Manual de calidad,  P E D S A , 1998. 

Esta documentación se basa en reglas muy definidas como lo puede ser el tener: 

•  U n propósito.  • Un alcance.  •  U n responsable. 

• La definición de lo que se está documentando.  •  U n a metodología. 

(45)

ii) Expertos: 

Se apoyan bastante de la capacitación externa, para lo cual contratan empresas 

dedicadas al desarrollo del personal, en cursos como son el Poka­Yoke, kanban, Kaizen, 

etc., del área técnica y socio­técnica, que tienen mucho que ver con el aumento de la 

calidad en sus operaciones. 

L a forma en que se transfieren los cursos es por medio de una contratación de 

empresas especializadas. Así, estas personas luego de ir y adquirir conocimiento fuera de la 

empresa, regresan y lo aplican en la operación de su área, mas no se documenta lo que 

aprendieron. 

La trasferencia de experiencia y cultura organizacional a los nuevos miembros se 

realiza sobre la marcha del trabajo y generalmente la transferencia de conocimiento se 

realiza en forma tácita, a través de la experiencia de otra persona, ya que no todos los 

procesos se tienen documentados y formalizados. 

b) Situación deseada.

Se debe fomentar  m á s el interés del nuevo personal por ser receptor de conocimiento, 

el interés  p o r compartir con los demás, el aprendizaje adquirido a través de su experiencia 

en trabajos anteriores y también en su nuevo trabajo. 

Las transferencias de información al nuevo personal deben conformar una mezcla de 

capacitación personal, lectura de documentos formales, trabajo en equipo con los usuarios y 

otros miembros del departamento, así como análisis de casos y resolución de problemas 

(46)

- a) Situación actual.

L a empresa determina quién debe capacitarse y en qué, por medio de los jefes 

inmediatos del personal, ya que ellos conocen las necesidades de su gente y los 

requerimientos del área. La forma en que se programa la capacitación es por medio de un 

"plan de capacitación anual". 

M u c h o del personal que participa ve como recompensa el recibir el curso y su 

motivación reside en que hará mejor el trabajo, y queda una satisfacción por haber 

aumentado su conocimiento. 

Cuando se capacita al personal, generalmente ese conocimiento está relacionado con el 

área de coordinación para la cual trabaja. Si es posible, se envía al mayor número de 

personas  d e esa área  d e coordinación para que juntos puedan aplicar mejor sus nuevos 

conocimientos. 

En algunas empresas la capacitación y desarrollo se da de manera espontánea, cuando 

se presenta la oportunidad de asistir a un curso que puede ser de provecho para el personal 

o bien cuando se va a implementar un proyecto el cual requiera de la capacitación técnica 

de la persona o personas que vayan a hacerse cargo del proyecto. 

La falta de motivación y el plan de trabajo que se ofrece al personal promueven 

mucho a que los trabajadores emigren a otras empresas con su conocimiento. 

b) Situación deseada.

La motivación de personal es un factor importante que se debe considerar, ya que 

(47)

comunicación, no sólo del director con los subordinados, sino también entre los mismos 

coordinadores del departamento, podría incrementar mucho la motivación, y tal vez se 

. lograría que las personas se sintieran más identificadas y satisfechas con los logros 

realizados. 

Dentro del plan de capacitación podría programarse la forma de realizar capacitaciones 

internas, que pudieran ser aprovechados por los miembros que no tuvieron la oportunidad 

de asistir a los cursos externos. Finalmente, podrían establecerse medidas de resultados de 

capacitación, para ver si se aplicaron los nuevos conocimientos en la forma en que se había 

planeado. 

7.2.2.3 Delegación de autoridad y responsabilidad en la realización de

actividades

a) Situación actual.

Existen ciertas actividades en las que se delega responsabilidad y por lo general se 

hace sin ceder también autoridad. Prácticamente todas las decisiones importantes son 

realizadas por los directivos. Uno de los motivos por los que se evita el empowerment 

(delegar responsabilidad y poder) es que la mayoría del conocimiento que se tiene dentro de 

cada área es de carácter tácito, y resulta más difícil tratar de explicar cómo se hacen las 

cosas, a que el  m i s m o experto las realice. 

b) Situación deseada.

Debe crearse un programa formal de empowerment, que permita al personal tener 

(48)

El fomentar el empowerment no reducirá el poder de mando de ningún directivo, sino 

que permitirá que el personal del área pueda adquirir responsabilidades sobre sus propias 

decisiones, y no se encuentren limitados a la decisión y autorización de una sola persona. 

También es necesario hacer una exhaustiva capacitación dentro de cada área, de tal manera 

que los coordinadores se sientan más seguros al  m o m e n t o de tomar una decisión. 

7.2.2.4 Procedimiento utilizado para solucionar conflictos

a) Situación actual.

Los problemas relacionados con el trabajo se manejan sólo de manera interna. Si 

existen quejas o problemas laborales que pueden ser solucionados se comentan 

generalmente primero con el director de área, quien a su vez sirve como intermediario para 

resolver el problema. 

Sólo si el problema no es  m u y grave, o no tiene mucha implicación en la generación de 

nuevos conflictos, se trata directamente con las personas con las cuales se tienen los 

problemas. Por política dentro de la organización se prefiere que los problemas sean 

arreglados primeramente dentro del departamento, y ya después sean revisados a otros 

niveles jerárquicos; por lo que no es bien visto expresar opiniones y necesidades delante de 

(49)

b) Situación deseada.

Lo deseable es que todo el personal y los demás directivos pudieran expresar sus 

problemas libremente. Sin embargo, para lograr esto se debe cambiar primero la cultura 

organizacional existente, no sólo dentro de  u n departamento, sino de toda la organización 

en general. 

Se debe fomentar más el diálogo entre el personal, para que juntos conozcan lo que 

cada uno piensa de los problemas de los demás, y también fomentar más el diálogo 

organizacional abierto, de tal forma que las personas rompan con paradigmas de no tratar 

algo, por no causar mayores conflictos. 

Es necesario primero cambiar la cultura organizacional, para cambiar los esquemas de 

ocultar información en los diferentes niveles, para poder lograr un verdadero diálogo 

abierto que permita conocer las razones y actitudes de cada uno de los involucrados en los 

puestos de trabajo. 

7.2.2.5 Manejo v aprendizaje de errores

a) Situación actual.

L a alta administración promueve que no se generen errores y de ser posible tener una 

solución  m á s rápida a los errores presentados. Por lo general, los errores que se presentan 

son vistos como situaciones en las cuales se debe tener mayor cuidado en el futuro, pero 

desafortunadamente el aprendizaje de cometerlo, sólo es para la persona que se vio 

involucrada en el error, y si puede ocultarse y no tiene implicaciones  m u y grandes se busca 

(50)

b) Situación deseada.

Se debe fomentar un aprendizaje formal de los errores, es decir, que las personas 

puedan aprender de ellos, pero es importante también que otras personas puedan conocer 

esos errores, para no volverlos a cometer en el futuro; debe generar una acción que impida 

que los errores se vuelvan a dar. 

H a y que recordar que de las experiencias buenas y malas puede adquirirse mucho 

conocimiento valioso que permite crecer a la organización y a las personas que laboran en 

ella. 

Los errores cometidos pudieran ser almacenados en la memoria organizacional, en 

lugar de olvidarlos o ocultarlos, para que las personas estén conscientes de que es factible 

cometer errores pero también saber cómo se resolvieron en el pasado. 

7.2.3 Aprendizaje organizacional

7.2.3.1 Forma de comunicación entre la organización

a) Situación actual.

E n este aspecto se tiene mucha fluidez de forma personal cuando son de un mismo 

nivel, por lo general hay soporte en cuanto a las actividades pertenecen al mismo 

departamento, hay un apoyo directo ya que muchas de las tareas en ocasiones son 

(51)

Cuando es de nivel distinto, sobre todo de un nivel alto, se evita mucho el contacto 

personal, es decir, todo tipo de comunicación se maneja por correo electrónico y se carece 

de retroalimentación, sólo es una orden o un informe, que no da posibilidad de recibir algún 

comentario de la forma en que se realizó el trabajo, por lo que las oportunidades de mejorar 

se ven limitadas. Es  m u y fría la forma de tratarse ya que no se da comunicación directa, 

muchas veces se resuelve el problema y nunca se vieron las caras las personas del 

departamento, aunque las oficinas se encuentran a tan sólo unos pasos de distancia. 

H a y barreras, ya que muchos de los departamentos se encierran en su mundo y por 

temor a perder su liderazgo o compartir  u n poco de sus ideas, no comparten su experiencia 

con los demás departamentos. Es claro que la labor de equipo no está bien definida, por lo 

que  m u y rara vez llega a haber coordinación entre los departamentos. Existe mucho celo 

profesional, que en ocasiones distorsiona la misma imagen de toda la organización, cada 

departamento funciona como quiere y no le gusta depender de los demás o involucrarlos en 

actividades que les quiten méritos a su área. 

b) Situación deseada.

Lo que se desea es despertar la confianza en sus miembros, con el fin de hablar frente a 

frente y evitar los malentendidos, dada la distorsión de la información que se genera  m u y 

seguido. Esta confianza puede darse por medio de juntas; el objetivo es poder alcanzar un 

apoyo o empatia entre los del departamento, ya que existen necesidades que son por el bien 

de la empresa y que son planteados por un nivel bajo, pero debido a esa falta de apoyo de 

(52)

La manera en que se comunica el aprendizaje a otras personas en la organización es 

por medio de la capacitación. Para ello, la organización fomenta un buen ambiente de 

trabajo, con el fin de fomentar la participación y la buena comunicación hacia otras 

personas que ocupan el mismo nivel y eliminar las barreras entre diferentes niveles o 

departamentos. 

N o se promueve directamente el compartir ideas o experiencias entre los compańeros, 

aún sabiendo que existen expertos en determinadas áreas, por lo general cada persona es un 

experto, ya que se encuentran demasiado divididas las tareas. 

N o se realizan reuniones para compartir experiencias de actividades, ya que las juntas 

se les considera en ocasiones como algo que resta tiempo al trabajo normal, así que sólo en 

ocasiones se reúne a todos para detallar situaciones críticas en la operación. 

Debido a que las juntas se realizan de manera extraordinaria, no se utilizan para ver 

como va la operación, para monitorear los avances o para recibir retroalimentación sobre el 

trabajo. 

b) Situación deseada.

Lo ideal sería tener una capacitación formal dentro de cada área, ya que muchas veces 

se carece de rapidez o de un buen desempeńo por falta de capacitación.  L a mayoría de sus 

empleados piensan que ésta es una limitante en sus actividades  y a que muchas veces tardan 

demasiado tiempo investigando por su propia cuenta como realizar las tareas poco 

comunes,  m i s m a s que opinan serían más fáciles de resolver si se cuenta con herramientas 

(53)

de ayuda y una buena capacitación. Por otro lado, esto ayudaría a no depender tanto de los 

directivos, de tal forma que se tenga mayor tiempo para que cada individuo planee y 

organice las actividades de su departamento. 

Se debe establecer un mecanismo formal de administración de proyectos, mediante el 

cual el conocimiento adquirido de manera individual sea difundido a todos los integrantes 

del departamento, del tal forma que se creen las bases para que en un futuro se pueda 

aplicar de manera efectiva el concepto de "cross­trainning" (aprender a hacer otras tareas). 

7.2.3.3 Manejo de innovaciones en la organización

a) Situación actual.

M u y pocas organizaciones tienen un grupo de personas cuyo cargo sea buscar 

innovaciones; las innovaciones tienen su origen en el más interesado en su aplicación. Por 

lo general nadie investiga para los demás, ya es cuestión de las necesidades de cada uno 

que proyectos lleven a cabo para mejorar sus servicios. El poco conocimiento que se 

difunde se hace de manera informal, de persona a persona, y no es  m u y detallado. Sólo se 

transmiten las ideas de manera general, y no se indica el por qué de las cosas. Esto hace que 

se produzca una actitud reactiva en lugar de proactiva, ya que se conoce qué hacer ante 

ciertas situaciones, pero se carecen las bases para anticiparlas y saber cómo resolverlas. 

b) Situación deseada.

U n a buena parte de la búsqueda de esta innovación corre a cargo de un director, lo que 

(54)

que debe existir ese monitoreo por parte de los interesados en el mismo, y debe existir 

apoyo por parte de la dirección. 

7.2.3.4 Difusión de conocimiento experto

a) Situación actual.

Hay expertos para la solución de problemas específicos, y se depende demasiado de 

estas personas. En cada uno de los puestos se puede decir que se tiene a un experto. Es 

difícil dejar de prescindir de ellos por el tipo de actividad tan diferente que hace cada uno. 

Es  m u y grande el apoyo que dan, ya que la experiencia les  h a permitido crecer su 

conocimiento personal y debido a que éste es tácito, no tienen fuentes para recurrir en caso 

de  u n contratiempo. 

N o se difunde ese conocimiento, los expertos sólo son solucionadores de problemas, 

por que no hay nadie más interesado en ese conocimiento que el  m i s m o que lo tiene. Por lo 

tanto, casi no se promueven cursos de capacitación para difundir el conocimiento individual 

del personal, cada persona se queda con su experiencia. 

b) Situación deseada.

Es  m á s conveniente contar en la organización con un conocimiento formal ya que 

Figure

Tabla 1: Aprendizaje

Tabla 1:

Aprendizaje p.29
Tabla 2: La cultura tradicional vs. la cultura de aprendizaje.

Tabla 2:

La cultura tradicional vs. la cultura de aprendizaje. p.68
Tabla 3: Comparativo entre una estructura de la oficina virtual y la burocrática.

Tabla 3:

Comparativo entre una estructura de la oficina virtual y la burocrática. p.72
Tabla 4: Grado de evolución de la organización

Tabla 4:

Grado de evolución de la organización p.104