Monterrey, Nuevo León a del 200
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY P R E S E N T E
-Por medio de la presente hago constar q u e soy autor y titular de la obra denominada
en los sucesivo L A O B R A , en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución, distribución pública, distribución electrónica y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de E L INSTITUTO.
El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra.
De la misma manera, manifiesto que el contenido académico, literario, la edición y en general cualquier parte de LA O B R A son de mi entera responsabilidad, por lo que deslindo a E L INSTITUTO por cualquier violación a los derechos de autor y/o propiedad intelectual y/o cualquier responsabilidad relacionada con la O B R A que cometa el suscrito frente a terceros.
Procesos de Planeación Estratégica, Control de Gestión y
Rendición de Cuentas, su Impacto en la Eficiencia y Eficacia en
Instituciones de Educación Superior-Edición Única
Title Procesos de Planeación Estratégica, Control de Gestión y Rendición de Cuentas, su Impacto en la Eficiencia y Eficacia en Instituciones de Educación Superior-Edición Única
Authors Ulises Ojeda Sánchez
Affiliation Tecnológico de Monterrey, Universidad Virtual Issue Date 2010-04-01
Item type Tesis
Rights Open Access
Downloaded 18-Jan-2017 21:57:53
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Universidad
Virtual
Escuela de Graduados en Educación
Procesos de Planeación Estratégica, Control de Gestión y Rendición
de Cuentas, su Impacto en la Eficiencia y Eficacia en Instituciones de
Educación Superior
Tesis que para obtener el grado de:
Maestría en Administración de Instituciones Educativas
Presenta:
Ulises Ojeda Sánchez
Asesor tutor:
Mtra. María Guadalupe López Padilla
Asesor titular:
Dra. Gabriela María Farías Martínez
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Hoja de firmas
El trabajo de tesis que se presenta fue APROBADO POR UNANIMIDAD por el comité formado por los siguientes profesores:
Mtra. María Guadalupe López Padilla (asesor)
Dra. Antares Guadalupe Vázquez Alatorre (lector)
Mtra. Elvira González (lector)
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Dedicatorias
• A mis padres: Andrés y Acela, por estar siempre a mi lado apoyando este proyecto, por sus sabias enseñanzas y vivo ejemplo de rectitud, honestidad, justicia, perseverancia, liderazgo y trabajo en equipo, este trabajo es para ustedes.
• A mis hermanos Miry, Andrés y Leo por su comprensión y apoyo moral y sentimental.
• A ti Laura mi amor por tu comprensión y apoyo
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Agradecimientos
• A la Mtra. Lupita López Padilla por sus sabias retroalimentaciones, por su invaluable apoyo profesional y personal en el desarrollo de la presente investigación muchas gracias.
• A la Dra. Gabriela Farías Martínez por el tiempo, esfuerzo y sugerencias dedicadas a nutrir este trabajo, gracias.
• A los profesores de la maestría del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey que durante este periodo han contribuido de manera continua a mi
formación profesional y personal, sinceramente muchas gracias.
• Al Mtro. Rashid Abella Yunez, Rector del Instituto de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Puebla y al Comité de Becas de ésta institución por la beca asignada para realizar mis estudios.
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Procesos de Planeación Estratégica, Control de Gestión y Rendición de
Cuentas, su Impacto en la Eficiencia y Eficacia en Instituciones de
Educación Superior
Resumen
La Educación Superior contribuye de manera directa en una distribución equitativa de la riqueza, en la democratización de las naciones y en un mejor modo de vida para sus pobladores. Por este motivo, las instituciones de educación superior, deben actuar con
vi
triangularon datos de diferentes fuentes: entrevistas con integrantes del área regulativa y sustantiva y documentos. Entre los principales hallazgos destaca que la universidad cuenta con una planificación estratégica sólida y participativa, sus procesos de control de gestión se fundamentan en un sistema de gestión de la calidad certificado con la norma ISO 9001-200 y existe una rendición de cuentas a través de un informe escrito que el Rector de la universidad presenta al Congreso Estatal, del mismo modo existen evidencias sobre una difusión de rendición de cuentas en medios electrónicos como lo establece la Ley Federal de Acceso a la Información Pública.
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Índice
Introducción ... 1
Naturaleza y dimensión del tema de investigación ………... 4
Contexto ... 4
La Institución, una escuela particular en el contexto nacional …... 10
Antecedentes del problema de investigación ... 12
Planteamiento del problema de investigación ... 15
Objetivos de la investigación ... 16
Justificación ... 17
Limitaciones de la investigación ... 19
Revisión de la literatura ... 20
Procesos de planificación estratégica en instituciones de educación superior … 20 Procesos de control en instituciones de educación superior ... 34
Mecanismos externos e internos de control de gestión en instituciones de educación superior ……... 41
Mecanismos Externos ... 41
Mecanismos internos ... 43
Establecimiento de indicadores de evaluación del desempeño relacionados con prácticas de eficiencia, eficacia y efectividad ... 45
Indicadores de eficiencia ... 46
Indicadores de eficacia ... 47
Indicadores de efectividad ... 48
Elementos de los sistemas de compensación e incentivos en instituciones de educación superior ... 49
Procesos de Rendición de Cuentas en Instituciones de Educación Superior ... 51
Método ... 58
Enfoque metodológico ... 58
Fases e instrumentos de la investigación ... 59
Población y muestra ... 63
Tema, categorías e indicadores de estudio ... 64
Fuentes de información ... 66
Técnicas de recolección de datos ... 69
Prueba piloto ... 71
Aplicación de instrumentos ... 72
viii
Resultados ... 74
Análisis de documentos ... 74
El Plan Institucional de Desarrollo ... 74
El Programa Operativo Anual ... 76
El sistema de planeación financiera ... 81
Relaciones entre la planeación estratégica y el sistema de planeación financiera . 81 Relaciones entre el sistema de control de gestión y el sistema de planeación financiera ………... 86
Relaciones existentes entre las prácticas administrativas de compensaciones e incentivos y la planeación estratégica institucional ... 90
Relaciones entre el sistema de control de gestión, el proceso de rendición de cuentas y la planeación estratégica en la institución ... 92
Relaciones entre el sistema de control de gestión y el proceso de rendición de cuentas …………... 92
Relaciones entre la rendición de cuentas y la planeación estratégica ... 95
Relaciones entre el control de gestión y la planeación estratégica ... 96
Indicadores institucionales de eficiencia …... 99
Indicadores institucionales de eficacia ……... 100
Discusión ... 101
Confirmaciones y contradicciones entre la planeación estratégica y la planeación financiera .………... 101
Confirmaciones y contradicciones entre el sistema de planeación financiera y el sistema de control de gestión ………... 105
Confirmaciones y contradicciones entre el sistema de planeación estratégica y el sistema de control de gestión ………....…………... 106
Las necesidades de información de los grupos de interés y los procesos de rendición de cuentas ………... 110
La importancia de los procesos de control de gestión y rendición de cuentas en las instituciones de Educación Superior ... 111
Conclusión ... 115
Referencias ... 119
Anexos ... 124
Anexo 1: Solicitud de investigación ... 124
Anexo 2: Autorización de la investigación ... 125
Anexo 3: Decreto de creación de la Universidad Politécnica de Tlaxcala ... 126
Anexo 4: Organigrama de la Universidad Politécnica de Tlaxcala ... 127
Anexo 5: Validación del Programa Operativo Anual para el periodo 2008 ... 128
ix
Anexo 7: Procedimiento del Sistema de Gestión de la Calidad, “Auditoria de
Servicios” ... 131
Anexo 8: Diagrama del procedimiento de “auditoria de servicios” del SGC .. 132
Anexo 9: Programa anual de auditoría de servicios ... 133
Anexo 10: Encuesta de auditoría de servicios ... 134
Anexo 11 A: Plan rector de calidad ... 135
Anexo 11 B: Plan rector de calidad ... 136
Anexo 12: Guía para entrevista con integrantes del área regulativa ... 137
Anexo 13: Guía de entrevista para integrantes del área sustantiva ... 139
Anexo 14: Entrevista con el Ing. Alberto Benítez ... 140
Anexo 15: Entrevista con la Ingeniera Jimena García ... 145
Anexo 16: Entrevista con Ernesto Lozada ... 152
Anexo 17: Entrevista con Juan Velázquez ... 157
Anexo 18: entrevista con la Mtra. Raquel Garza ... 161
Anexo 19: Entrevista con el Mtro. Crisóforo Aguilar Hernández ... 167
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Índice de tablas
Tabla 1: Tabla1: Índices de eficiencia Terminal y de titulación generaciones
2005-2008 y 2005-2009 ... 13 Tabla 2: Tabla 2. Categorías e indicadores de estudio ... 65 Tabla 3: Tabla 3: Definición de requerimientos por cada objetivo particular ... 80 Tabla 4: Tabla 4: Relaciones entre las Políticas de Planeación, el PID, el POA,
Presupuesto de egresos y Estado del Ejercicio Presupuestario de Egresos ... 83 Tabla 5: Definición de requerimientos por cada objetivo particular y acción ... 85 Tabla 6: Procedimiento para la elaboración y control de documentos del proceso de
administración de recursos ... 88 Tabla 7: Relación entre el Proceso administración de recursos del SGC y el estado del ejercicio del presupuesto de egresos ... 94 Tabla 8: Relaciones entre el Plan Rector de Calidad del SGC y el Programa
Operativo Anual ... 98 Tabla 9: Relaciones entre el PID, POA, el Presupuesto de Egresos y el Estado del
Ejercicio Presupuestario de Egresos ... 104 Tabla 10: Relaciones entre el Plan Rector de Calidad y el Programa Operativo Anual . 109 Tabla 11: Relaciones entre el Proceso de Administración de Recursos del SGC y el
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Índice de figuras
Figura 1: Consideraciones para formular el plan estratégico ... 24
Figura 2: Modelo de Plan estratégico ... 28
Figura 3: Modelo de plan operativo ... 31
Figura 4: Modelo de planeación estratégica del ITESM, Campus Monterrey ... 33
Figura 5: Componentes del sistema de gestión de la calidad ... 38
Figura 6: Análisis de Ishikawua para la calidad de la clase ... 40
Figura 7: Diagrama del proceso de investigación ... 62
1
Introducción
Las instituciones de educación superior son la parte central de la sociedad del conocimiento, ya que es la principal fuente de apropiación, transmisión y generación de
conocimientos, así mismo, la sociedad es resultado de la educación que reciben sus integrantes y a la vez la educación se nutre de la sociedad, de tal modo que es a través de la educación que las sociedades se transforman en más justas, equitativas y democráticas. Sin lugar a dudas, en México, es necesario y urgente realizar un cambio educativo, de esto depende en buena medida alcanzar rutas de crecimiento económico social y político.
En México, existe evidencia que una cantidad considerable de individuos que han recibido educación tiene un déficit de conocimientos, habilidades y valores, este hecho impacta fuertemente sobre la posibilidad de contribuir a los requerimientos básicos de una sociedad moderna. En consecuencia, la conducción de procesos de cambio de los sistemas educativos, en la actualidad se orienta por la necesidad de satisfacer dos aspectos centrales para el desarrollo de los recursos humanos de la sociedad.
2 rendición de cuentas, respecto a los objetivos definidos en la planificación estratégica y su impacto en la eficiencia y eficacia de la Universidad Politécnica de Tlaxcala?
En este estudio se pretende identificar las bases para la elaboración del presupuesto anual en la Universidad Politécnica de Tlaxcala (UPTX), encontrar las relaciones,
confirmaciones y /ó contradicciones entre el presupuesto anual de la UPTX y los objetivos definidos en su planeación estratégica. Comprender el sistema de control de gestión utilizado por la institución y su relación con el sistema de presupuestos y con los objetivos definidos en la planeación estratégica y comprender las necesidades de información financiera y
administrativa requerida por parte de los grupos de interés en las instituciones de educación superior.
El estudio servirá como un medio para reflexión de la parte administrativa involucrada en cualquier institución de educación superior y particularmente en la Universidad Politécnica de Tlaxcala a través del cual, cada uno podrá obtener sus propias conclusiones con respecto a la importancia que le confiere a los procesos de planificación, control de gestión y rendición de cuentas. De tal manera que, los principales tomadores de decisiones puedan replantear, su quehacer, para beneficio propio y consecuentemente de los estudiantes, personal docente y del país.
Acrecentará, en forma modesta, los conocimientos existentes sobre los procesos de planificación estratégica, control de gestión y rendición de cuentas. Lo anterior a pesar de ser una investigación particularizada, a la que sin embargo su corte cualitativo, le aportará un alto grado de profundidad en el análisis y comprensión del fenómeno estudiado.
3 éste estudio, valorarlos como posibles referencias e implementar, aplicar y evaluar algunas recomendaciones realizadas en este trabajo.
4
Naturaleza y dimensión del tema de investigación
Contexto
El proyecto de tesis es un estudio de caso que se realizó en la Universidad Politécnica de Tlaxcala bajo solicitud que realizó la Dra. Gabriela María Farías Martínez, tutora de los cursos proyectos de tesis I y II de la maestría en administración de instituciones educativas del ITESM (Ver anexo1), y cuya autorización estuvo a cargo del Ing. Roberto Zamora Gracia, rector de la Universidad Politécnica de Tlaxcala (Ver anexo 2).
La Universidad Politécnica de Tlaxcala, es una institución pública ubicada en el km. 9.5 de la carretera federal Tlaxcala-Puebla, Avenida Universidad Politécnica No. 1 Xalcatzinco, Tepeyanco, Tlaxcala, México, número telefónico (246) 46 51 300, su página Web está ubicada en la dirección electrónica http://www.uptlax.edu.mx.
Es una Universidad de reciente creación, se gesta el 25 de noviembre del 2004 por iniciativa del MVZ Alfonso Abraham Sánchez Anaya, entonces gobernador del Estado de Tlaxcala, y lo establece en el decreto No. 143 que se pública en el Periódico Oficial del Estado de Tlaxcala, en el artículo 1 del capítulo primero se menciona: “Se crea la Universidad
Politécnica de Tlaxcala, como Organismo Público Descentralizado, de la Administración Pública del Estado de Tlaxcala, dotado de personalidad jurídica y patrimonio propios, cuyo domicilio principal estará ubicado en esta Entidad Federativa (Ver anexo 3)
5 una alta densidad de población por lo que la matricula estudiantil se ha incrementado de 200 alumnos en el primer año a más de 2000 estudiantes a cinco años de su fundación.
Ofrece cuatro programas académicos en Ingeniería: Mecatrónica, Industrial, Química, Financiera e Ingeniería en biotecnología, listadas en orden descendente de acuerdo al número de alumnos, el programa educativo de ingeniería financiera tiene dos años de creación, el de biotecnología comenzó a operar en septiembre del 2009 y los otros tres se crearon desde la fundación de la Universidad.
Originalmente la universidad contó con tres sedes Tlaxcala, Zacatelco y Tepeyanco, las instalaciones de Tepeyanco y Tlaxcala fueron prestadas por un Cecyte y por la Escuela
Normal Estatal, respectivamente. Desde septiembre del 2009 la Universidad se localiza en una sola sede ubicada en Avenida Universidad Politécnica número 1, San Pedro Xalcaltzinco, municipio de Tepeyanco, Tlaxcala. Cuenta con tres edificios propios, dos destinados para oficinas y aulas, y otro para laboratorio pesado.
La misión de la institución es: “Formar capital humano con capacidad de transferencia e innovación tecnológica, que participe en el desarrollo económico y social del país; mediante la aplicación del modelo educativo basado en competencias, que logre profesionales con
compromiso social, valores humanos universales y profundo respeto a la vida con un enfoque de desarrollo sustentable” (PID, 2008).
6 “La Universidad Politécnica de Tlaxcala será reconocida por la pertinencia y acreditación de sus programas, por sus líneas de investigación y cuerpos académicos consolidados por medio de alianzas estratégicas de alcance internacional para la transferencia y desarrollo tecnológico” (Idem.)
Actualmente la Universidad cuenta con: 60 profesores por asignatura; 31 profesores tiempo completo; 10 personas directivas o jefes de área, 27 personas en el área administrativa de apoyo a tareas educativas (bibliotecarios, psicólogos, pedagogos, encargados de talleres y laboratorios, etc.), 9 personas encargadas a cuestiones de servicios. Todo el personal tiene contrato definido, con duración de cuatro meses, generalmente éste contrato se renueva.
Atiende a 2050 alumnos en 56 grupos, el grupo más numeroso tiene 42 alumnos y el grupo menos numeroso 12, con 31 alumnos promedio en cada grupo, el nivel socioeconómico promedio de los alumnos es medio bajo.
Dispone de un Centro Integral de Incubación, Desarrollo Empresarial y de Negocios (CIIDEN), cuya misión de éste centro es: Promover la creación de negocios competitivos, mediante medios estratégicos de innovación tecnológica, consultoría, asesoría, y recursos, que fortalezcan en forma significativa al emprendedor comprometido, para generar alternativas de empleo en el estado y la región.
7 El plan de desarrollo, maneja seis ejes estratégicos, esos seis ejes estratégicos contienen programas y proyectos, uno de estos programas es el Programa Operativo Anual (POA). En el programa operativo anual se establecen a detalle la cuantificación de los objetivos, el logro de las metas establecidas, de las acciones que se tengan que realizar; a los responsables, y se realiza un seguimiento mucho muy estricto del cumplimiento de ellos.
Se realizan evaluaciones periódicas que sirven para retroalimentar los procesos, la evaluación se aplica a:
1. Sistema de planeación. 2. Programas Operativos.
3. Evaluación del desempeño del personal docente y administrativo.
Para la planeación también se consideran las opiniones del Comité Institucional de Planeación que se instituyó en el 2008, ese Concejo lo integran: representantes de las áreas administrativas de planeación, normativa, regulativa, académica de todo tipo de servicios de la institución. Los objetivos institucionales se establecen en el Plan Institucional de Desarrollo y se miden a través de indicadores, las metas se establecen en el Programa Operativo Anual, todos los documentos están establecidos en los procedimientos del Sistema de Gestión de la Calidad de ISO.
La universidad cuenta con certificación SGC-UPTX ISO 9001:2008 QMI SAI Global desde el 2008, su Política de Calidad es: “En la Universidad Politécnica de Tlaxcala formamos profesionales competentes, bajo un Sistema de Calidad congruente con las necesidades del desarrollo social, tecnológico y empresarial, orientado a la mejora continua” (PID, 2008)
8 noviembre del 2007, ya que ellos sabían de la implantación de la norma ISO 9001-2000 en el sector industrial allí habían experimentado sus beneficios, el 12 de diciembre de ese mismo año, se presentan el proyecto para implantar el sistema de gestión de la calidad ante la alta dirección de la institución, la cual aprueba su puesta en marcha; se contacta a ENLACE que es la “Entidad Latinoamericana de la Calidad Educativa” y es quien apoyó a la Universidad Autónoma de Tlaxcala a establecer su documentación; también se contactó a otras instituciones educativas que ya contaban con la implantación del sistema: Universidad
Tecnológica de Tlaxcala; CONALEP y el Instituto Tecnológico de Apizaco. Durante el 2007, se realiza la documentación, los objetivos, los procedimientos, los formatos, los planes de calidad y el manual de calidad.
En el Plan Rector de Calidad, se establecen los principios del Sistema de Gestión de Calidad, un principio de la gestión de la calidad es: “una creencia o regla amplia y
fundamental que se utiliza para dirigir y operar una organización. Está orientado al
mejoramiento continuo del desempeño a largo plazo, centrándose en los clientes, mientras determina las necesidades de todas las demás partes interesadas.”
El sistema de gestión de la calidad está estructurado en: un proceso central; cinco procesos estratégicos; 20 procedimientos operativos y 6 procedimientos gobernadores.
El proceso central es: docencia, enseñar a desarrollar competencias en el alumnado. Los cinco procesos estratégicos son los siguientes:
1. Proceso académico.
2. Proceso de administración de recursos. 3. Proceso de vinculación.
9 5. Proceso de calidad.
Cada proceso a su vez tiene procedimientos operativos, por ejemplo del proceso
académico se desglosan cinco procedimientos: gestión del curso, evaluación docente, estancias y estadías; investigación y desarrollo tecnológico. Y cada procedimiento tiene a su vez un indicador, los 6 procesos gobernadores son:
1. Control de documentos. 2. Control de registros. 3. Auditorías internas.
4. Control de producto no conforme. 5. Acciones correctivas.
6. Acciones preventivas.
Estos procesos como su nombre lo indican, gobiernan la forma de realizar el control de calidad, primeramente se elaboran los documentos, dependiendo qué indicador se pretende medir, una vez elaborado el documento, éste se da de alta en el sistema con un número específico, éste número por si sólo debe indicar a qué proceso pertenece el documento, si se trata de un formato o de un documento, número de páginas y número de revisión,
procedimiento del que se trata y título del documento: por ejemplo: Procedimiento del SGC para “Investigación y desarrollo”, Plan de Trabajo Individual, catalogación del documento: UPTX-AC-F-005-01, Pág. 1 de 5 Rev. 2. Éste número de catalogación indica que es un documento que corresponde a un formato (F) elaborado, aplicado y controlado por la
10 Cuando algún procedimiento o documento regulatorio no está en el sistema de gestión de calidad y es necesario implementar su desarrollo, ya sea porque a través de las evaluaciones o por una propuesta de algún usuario de SGC, se establece el objetivo de su uso, se realiza un análisis de costo beneficio para su implantación, en caso de que sea mayor el beneficio, se establecen los indicadores y su medición.
La Institución, una escuela particular en el contexto nacional
La Subsecretaria de Educación Superior (SES) reconoce 9 subsistemas o categorías dentro de las instituciones que imparten educación superior pública, entre ellas: Institutos Tecnológicos, Universidades Tecnológicas, Universidades Politécnicas, Universidades Públicas Federales, Educación Normal Superior, Centros Públicos de Investigación,
Universidades Interculturales, Universidades Públicas Estatales y otras instituciones públicas (SES. 2009)
Todas ellas tienen centros en diferentes Estados del país excepto los Centros Públicos de Investigación, cuya sede se encuentra en un determinado Estado, como el CIMAT en Guanajuato, el CINVESTAV y el CIDE en el Distrito Federal, o el INAOE en Puebla; su objetivo primordial es la generación y transmisión del conocimiento, los años de estudio para el grado de licenciatura, ingeniería o Técnico superior varía desde 2.5 años para técnico universitario, hasta de 5 años para licenciatura, en cuanto a número el sistema más grande lo tiene la Educación Normal Superior con 273 instituciones; hasta el menor número: 30 Centros Públicos de Investigación; 23 Universidades Politécnicas, 17 Universidades Interculturales y 4 ubicadas en la categoría “Otras Instituciones Públicas”: la Escuela Nacional de
11 Escuela Nacional de Antropología e Historia y el Instituto Nacional de Antropología e
Historia (SES. 2009)
Las Universidades Politécnicas nacen en el 2001, fueron diseñadas para ofrecer, principalmente, carreras de ingeniería y estudios de posgrado al nivel de especialidad. Las Universidades Politécnicas (UUPP): son instituciones públicas cuya misión es formar profesionistas de manera integral y con liderazgo tecnológico, que contribuyan al desarrollo económico y social de cada región y del país. Los programas educativos de las Universidades Politécnicas (UUPP) están basados en competencias y sus procesos de enseñanza se centran en contenidos que tienen una aplicación directa a la vida cotidiana y el entorno de los estudiantes. Las UUPP se encuentran en al menos 13 estados del país y los estudiantes obtienen el nivel de licenciatura, posgrado a nivel de especialización y maestría (SES. 2009)
Estas instituciones poseen tres rasgos distintivos fundamentales: en la docencia, las Universidades Politécnicas diseñan sus programas educativos con base en competencias y sus procesos de enseñanza se centran en el aprendizaje significativo del alumno; en la
investigación, se orientan a la investigación aplicada y desarrollo tecnológico, dirigida a la asimilación, transferencia y mejora de tecnologías, para lo cual trabajan en programas
pertinentes para el desarrollo regional y nacional, y en proyectos que llevan a cabo en estrecha colaboración con las organizaciones de los sectores productivo, público y social (SES. 2009)
12 en su desarrollo pedagógico. En el modelo educativo de las universidades politécnicas se plantea la formación profesional basada en competencias, la cual presenta características diferentes a la formación tradicional, que se manifiestan en el diseño curricular, en la forma de conducir el proceso de enseñanza-aprendizaje mediante el uso de estrategias y técnicas
didácticas diversas, y en la evaluación de los aprendizajes (SES, 2009) Antecedentes del problema de investigación
Las instituciones de educación superior tienen la vocación de formar el talento
profesional y académico capaz de contribuir a la transformación del país. Desde el ámbito de las empresas, las instituciones y el sector público, los profesionales son el motor de cambio en la sociedad y los académicos en las universidades tienen el reto de crear, difundir y vincular el conocimiento. La universidad, debe contribuir a señalar un rumbo, un destino a la nación: debe con sus estudios, con sus investigaciones, contribuir a generar no sólo un modelo de globalización alternativa, más solidaria, más humana, basada en la dignificación del ser humano (Agüera, 2005). La asignación adecuada de los recursos financieros mediante el proceso de presupuestos, y la evaluación del desempeño de los diferentes actores, son procesos necesarios para determinar el grado de cumplimiento con esta misión de las instituciones de educación superior (Farías, 2009, Fullan, 2004)
14 Tabla1: Índices de eficiencia terminal y de titulación generaciones 2005-2008 y 2005-2009 (Evaluación CIEES, UPTX. 2009)
Programa Académico
Índice de eficiencia Terminal= (alumnos que ingresan/alumnos que egresan)X
100
Índice de eficiencia en titulación= (alumnos que ingresan/ alumnos titulados) X
100 1ª Generación 2ª Generación. 1ª Generación 2ª Generación. Ing. Mecatrónica
(32/ 91)X100 = 35.2% (48/215)X100= 22.3% (11/91)X100= 12% (8/215) X100= 3.7%
Ing. Industrial (26/76)X100 = 34% (51/139)X100= 37% (6/76)X100 = 7.9% (15/139)X100= 10.8%
15 De la misma manera en el Proceso Académico: el promedio de calificaciones obtenidas por los alumnos inscritos en el periodo 2007 fue de 7.9 y para el 2008 fue de 7.5; mientras que los promedios esperados fueron de 7.5 y 8.0 para los periodos mencionados. El índice de reducción de reprobación, en el año 2007 no se tiene registrado ningún valor para ese
indicador. El promedio de calificación de los servicios auditados es de 70 para el año 2008. En el Proceso Estratégico de Planeación encontramos que los índice de acciones realizadas/ acciones planificadas, dentro del Programa Operativo Anual es de 30%; se realizaron 4.5 proyectos de cada 10 proyectos planificados, mismo número para el mantenimiento a la infraestructura, estos datos corresponden al año 2008, Así mismo, para el procedimiento de Investigación y desarrollo tecnológico, no se tiene registrado el valor del índice y para el 2009 se espera que éste sea del 0.2= (Número de artículos arbitrados)/ (Número de profesores Tiempo Completo).
Por otro lado la eficiencia terminal en licenciatura en el estado de Tlaxcala es del 29%, en algunos estados circunvecinos como Hidalgo es de 62; en el Distrito Federal es de 53; en Morelos es de 48; Puebla 37; Estado de México 37 (ANUIES, La Educación Superior en el Siglo XXII, p.p. 56, 57).
Planteamiento del problema de investigación
Sin lugar a dudas, “las instituciones públicas de educación superior constituyen un espacio estratégico para la equidad social, el desarrollo económico, el fortalecimiento de los valores democráticos, y la cohesión social” (ANUIES, XXIII sesión ordinaria, 2009)
16 El financiamiento de la Universidad Politécnica de Tlaxcala principalmente deriva de los gobiernos estatal y federal, cuenta con mecanismos de planificación estratégica y control de gestión innovadores, sin embargo sus indicadores de eficiencia terminal, eficiencia de
titulación, están por debajo de la media Estatal y Nacional. Por ello encontramos pertinente la siguiente pregunta de investigación:
¿Cuáles son las relaciones entre los sistemas de planeación financiera, control de gestión y rendición de cuentas, respecto a los objetivos definidos en la planificación estratégica y su impacto en la eficiencia y eficacia de la Universidad Politécnica de Tlaxcala?
Objetivos de la investigación
El objetivo general del proyecto de tesis es indagar sobre la influencia de los
mecanismos de planeación estratégica, procesos de control de gestión y procesos de rendición de cuentas en los indicadores de eficiencia y eficacia para contribuir al conocimiento en el campo de la administración de la Universidad Politécnica de Tlaxcala.
Objetivos específicos:
Identificar las bases para la elaboración del Presupuesto Anual, el Plan Institucional de Desarrollo, el Programa Operativo Anual y el Sistema de Rendición de Cuentas en la
Universidad Politécnica de Tlaxcala.
Analizar documentos donde se plasma la planeación estratégica, los procesos de control de gestión, rendición de cuentas e indicadores de la Institución.
Comprender el sistema de control de gestión utilizado por la institución y su relación con el sistema de presupuestos y con los objetivos definidos en la planeación estratégica.
17 Encontrar las relaciones, confirmaciones y /ó contradicciones entre la planeación
estratégica, el control de gestión, la rendición de cuentas y el sistema de planeación financiera. Comprender las posibles relaciones entre los resultados de indicadores de eficiencia y eficacia con la Planeación estratégica, el control de gestión y la rendición de cuentas.
Justificación
Todo proceso de investigación tiene como finalidad, ampliar los conocimientos sobre un cierto campo de la ciencia, o esclarecer algunas interrogantes acerca de un área determinada, por lo que el presente proyecto no queda exento de los objetivos anteriormente mencionados. Muchas veces hemos escuchado hablar de la importancia que tiene la planificación estratégica, los procesos de control de gestión y la rendición de cuentas, cabe preguntarse ¿Qué
importancia tiene vincular los instrumentos de control, los de rendición de cuentas con el proceso de planeación? ¿La parte administrativa, la toman en cuenta como un medio para el logro de resultados educativos positivos?, ahora bien ¿cómo influye en la toma de decisiones? Hagamos un breve paréntesis
Las instituciones de educación superior conforman la parte central de la sociedad del conocimiento, ya que es la principal fuente de apropiación, transmisión y generación de los conocimientos científico, técnico y artístico (Moles, 2006) la sociedad es resultado de la educación que reciben sus integrantes y a la vez la educación se nutre de la sociedad (Naval, 2000)
18 contribuir a los requerimientos básicos de una sociedad moderna. En consecuencia, la
conducción de procesos de cambio de los sistemas educativos, en la actualidad se orienta por la necesidad de satisfacer dos aspectos centrales para el desarrollo de los recursos humanos de la sociedad (Mungaray A. y Valenti G., 1997)
Retomando las interrogantes iníciales y con base en los planteamientos expresados, se pretende analizar a través del presente proyecto la importancia de las relaciones entre la planeación estratégica, los procesos de control y rendición de cuentas; Para poder tener de esta forma una idea más clara y fidedigna, de la realidad educativa imperante con respecto al problema planteado, en la Universidad Politécnica de Tlaxcala. Dicho lo anterior podemos establecer que la presente investigación aportará lo siguiente:
Servirá como un medio para reflexión de la parte administrativa involucrada en
cualquier institución de educación superior y particularmente en la Universidad Politécnica de Tlaxcala a través del cual, cada uno podrá obtener sus propias conclusiones con respecto a la importancia que le confiere a los procesos de planificación, control de gestión y rendición de cuentas. De tal manera que, los principales tomadores de decisiones puedan replantear, su quehacer, para beneficio propio y consecuentemente de los estudiantes, personal docente, de Tlaxcala y del País.
Acrecentará, en forma modesta, a los conocimientos existentes sobre los procesos de planificación estratégica, control de gestión y rendición de cuentas. Lo anterior a pesar de ser una investigación particularizada, a la que sin embargo su corte cualitativo, le aportará un alto grado de profundidad en el análisis y comprensión del fenómeno estudiado.
19 este estudio, valorarlos como posibles referencias y en un momento dado contrastarlos con los propios resultados.
Limitaciones de la investigación
Dentro de los aspectos que se toman en cuenta para el correcto desarrollo de la tesis, se encuentran las limitantes que existen y que en un momento dado pudieran manifestarse, interfiriendo o retrasando el logro de los objetivos. Se han de considerar dentro de dichos límites los que a continuación se muestran:
La investigación se realizará en la Universidad Politécnica de Tlaxcala, en su sede de Tepeyanco, ubicada en Avenida Universidad Politécnica número 1, colonia, San Pedro
Xalcaltzinco, C.P. 90180, Tepeyanco, Tlaxcala, ya que en ésta sede se encuentra la rectoría, el 100% de las fuentes de información.
Las fuentes de información consisten en personal y documentos que pertenecen o laboran en la institución, los documentos a indagar son: Programa Operativo Anual, Plan Institucional de Desarrollo, Sistema de Gestión de la Calidad y Presupuesto de Egresos. No existe ningún inconveniente por parte del Rector de la Universidad para que se tenga acceso a ningún documento ni a ninguna persona para realizar entrevistas. El único inconveniente es el tiempo que tarden las entrevistas y el tiempo que tendrán las personas para proporcionarme los documentos ya que la institución se encuentra en proceso de evaluación por parte de los
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Revisión de la literatura
Procesos de planificación estratégica en instituciones de educación superior
Qué es la planificación escolar, ésta tiene que ver con visualizar el futuro, con concatenar esfuerzos para llegar a determinadas metas u objetivos claros, de manera organizada, mediante el seguimiento de posibles acciones, González (2007), define la
planificación como “Una actividad deliberada consistente en desarrollar un conjunto posibles acciones adecuadamente articuladas para alcanzar un conjunto de metas” (p. 208) así, la planificación consiste en identificar un estado deseado, algo que se desee alcanzar,
posteriormente formular y articular las metas u objetivos, proyectando soluciones alternativas bajo condiciones previstas, prediciendo su impacto a través del diseño de alternativas de acción mediante la preparación y programación de la puesta en práctica del plan, donde cada una de éstas fases están mutuamente relacionadas en el tiempo, constituyéndose en un ciclo, donde de una fase se pasa a otra e inclusive con la posibilidad de reiniciarlo. A la vez, en cada una de estas etapas se nutre de la búsqueda y registro y organización sistemática de la
información, estudio y contrastación de resultados (González, 2007)
La planeación estratégica trae consigo ventajas para las instituciones que la ponen en práctica, entre otras ventajas se tienen:
a) Detectar y satisfacer las necesidades internas. b) Calidad de su servicio.
c) Estabilidad y crecimiento.
d) Utilizan sus recursos de manera eficiente. e) Preparadas para enfrentar contingencias.
21 Por ello la planificación estratégica debe ser vista como el mejor y mayor apoyo con la que cuenten las instituciones educativas para el cumplimiento eficiente y eficaz de sus objetivos y metas (Huanambal, 2005; Manes, 2004; Martín, 2001; Peruyero, 2005)
La planificación se convierte no sólo en la guía o el hacia dónde ir, sino también en el cómo conseguir ese objetivo. Al tomar en cuenta las condiciones previstas, la planificación toma en consideración: con qué se cuenta para realizar el objetivo o meta planteada, al tomar en cuenta el diseño de alternativas se están proyectando posibles escenarios tanto deseables como no deseables, y al programar la puesta en práctica del plan, se calendarizan las
actividades a desarrollar en el tiempo y de este modo se tiene el cuándo hacer, apoyándose en la búsqueda de información, tanto teórica como empírica a través del trabajo de campo. El objetivo de la planeación estrategia
Es el producir un flujo de sabias decisiones, diseñado para cumplir con la misión de la organización. El énfasis se traslada del producto al proceso. Así como el proceso de planeación se hace flexible para adaptarse a las condiciones cambiantes dentro y fuera de la organización, también acepta la posibilidad de que el producto final no se asemeje al que se propuso inicialmente (Fullan, 2004, p. 94)
La planificación estratégica toma sentido y da sentido a la institución, toma sentido al momento de basar sus decisiones en la misión de la organización y da sentido en la forma en que se van encausando estas decisiones. No todo se planifica, se planifica lo que nos conlleve al cumplimiento de la misión institucional, siendo este proceso flexible al adaptarse a las condiciones cambiantes: externas e internas, González (2007) complementa:
La Planificación estratégica vendría a constituir, en términos más concretos, los procesos de los que depende la formulación de un plan estratégico, entendiendo éste como un plan para operativisar la estrategia o ponerla en práctica… De una parte, establecer qué se va a lograr; esto es, resultados deseados a corto plazo (anuales), concretos e incluso
22 directamente, en el rendimiento de los alumnos). De otra parte cómo se van a conseguir tales resultados; esto es, los procesos y los recursos que permitirán su realización” (p. 218).
Es a partir de la planificación estratégica como se establecen las metas, los procesos, procedimientos, tiempo, medición y la duración del proceso, determinando si estas metas irán encaminadas a la mejora de determinada área de la institución.
A quién encargar el proceso de planeación: en el pasado la planificación estratégica estaba a cargo de una o dos personas de la institución escolar, actualmente para que en ésta se comprometan todos los actores que facilitaran la implementación es necesario que en ella se involucren a más personas, ya que serán ellas las que implementaran la estrategia (Fullan, 2004; Hargreaves, 1999; González, 2007; Manes, 2004; Martín, 2001), de este modo para la formulación de la planificación estratégica, será necesario la participación de los principales actores para su implantación, tomando en cuenta sus valores, experiencias, e ideas y las situaciones que enfrentan, del mismo modo hay que cuidar en no sobrecargar a los profesores ni a los administradores en la tarea con el fin único de cumplir con lineamientos externos para la entrega a tiempo en papel de formatos, sin que lo que se plasme en estos sea lo que
realmente ocurre en la práctica de la institución (Biddle, Good, Goodson, 200; Fullan, 2004; Hargreaves, 1999; Martín, 2001)
23 Conlleva a la elaboración de un plan estratégico, que se convierte en instrumento para la gestión de las instituciones (Huananbal, 2005. p. 11)
De acuerdo a Huananbal, (2005) las instituciones deben formular dos planeaciones, una a largo plazo, 4 a 5 años (plan estratégico) y otro con vigencia de un año, (planes operativos anuales), en este último se deben vislumbrar las estrategias a seguir para poner en marcha el plan estratégico, los implementos para alcanzar las metas deben ser expresados en unidades monetarias y por periodos. Las estimaciones del plan estratégico se realizan en base a proyecciones económicas financieras: flujo de caja proyectado, estado de ganancias y pérdidas, balance general proyectado y presupuestos para varios años. Los planes operativos se estiman en forma analítica a través de la formulación de presupuestos de ingresos, egresos, del flujo de caja y los principales estados financieros proyectados, todos referidos a un año (Huanambal, 2005, pp. 11, 12)
25 En el modelo de plan estratégico se plasma en primer término la misión, visión y
valores, estás serán la base que guiará a la institución (Boyett y Boyett, 1999; Ansoff, Declerck y Halles, 1983: Manes, 2001), posteriormente se establece el análisis de situación, que implica establecer el análisis de fuerzas competitivas, investigar a los competidores potenciales, sus funciones y fuerza en el mercado, análisis de problemas, entendido éste como lo define Huanambal, (2005) el problema es una situación no deseada, un problema se
manifiesta cuando existe una diferencia entre un debe ser y el es, entre una idea y la situación actual, en el análisis de situaciones, también se puede aplicar el análisis FODA en el cual se detectan factores internos (Fortalezas- Debilidades) y los factores externos (Oportunidades-Amenazas).
En el modelo de plan estratégico también se plasma el diagnóstico, que es un resumen de las conclusiones más importantes extraídas del análisis de situación en relación a las ideas rectoras, así como a su posición competitiva y que permita determinar ¿dónde estamos?, ¿cómo estamos?, ¿adónde podemos ir? y ¿hasta dónde podemos llegar? El diagnóstico es fundamental para el establecimiento de los objetivos estratégicos. La postura estratégica también conforma el plan estratégico, en la postura se definen explícitamente a través de directrices estratégicas la actitud de la institución frente a los desafíos de planificación en sus diferentes perspectivas (comunidad y usuarios, interna, innovación y aprendizaje y perspectiva financiera) generados por las diferencias entre el diagnóstico situacional y la visión que
queremos alcanzar. Es también considerada como la macroestrategia. Los objetivos
26 objetivo estratégico debe responder (en la perspectiva en que está planteado) las siguientes preguntas: ¿qué se quiere lograr?, ¿cuándo se debe lograr?, ¿cómo se sabrá si se ha logrado? (Huanambal, 2005; González 2007; Münch, 2005)
En el plan estratégico también se plasman los indicadores, son unidades de medida de una característica o variable, son elementos de medición que permanecen invariables y permiten comparar magnitudes en el tiempo. Los indicadores deben ser: Confiables estadísticamente, atemporales, comprensibles, de preferencia estandarizados, objetivos, no sesgados por elementos fortuitos, cualitativos y/o cuantitativos, pertinentes y relevantes, discriminadores y específicos, sensibles y deben tener un bajo costo en la recolección. El plan estratégico también contiene las metas estratégicas, éstas, son objetivos altamente
especificados en magnitud y tiempo. Son perspectivas mensurables tanto cuantitativamente como cualitativamente, coherentes con los objetivos propuestos, derivados de ellos y posibles de ser alcanzados (Münch, 2005)
27 considerar que tales actividades - tanto de los programas como de los proyectos compiten por recursos, por lo mismo deben tener en cuenta ciertas características que permiten
posteriormente la asignación de recursos con criterios de optimización. Asimismo el tiempo puede ser considerado como un valioso recurso el cual tiene un costo, por tanto es conveniente administrarlo de manera provechosa. El proceso de asignación de recursos presenta las
29 Otra herramienta para la planeación y ejecución de la administración estratégica es el plan operativo, éste debe planificarse de acuerdo al resultado de las evaluaciones practicadas y a los avances de realizados en el plan estratégico del periodo inmediato anterior. El plan operativo se realiza con una proyección de un año, comprende: el establecimiento de objetivos operativos, indicadores y metas operativas, estrategias (actividades, programas, proyectos y políticas operativas); los objetivos operativos, son objetivos alcanzables dentro del periodo de un año que permiten viabilizar los objetivos estratégicos, en función de los cuales se
construyen. Las estrategias operativas se definen como un conjunto de actividades, programas, proyectos y políticas operativas que se desarrollan en el periodo para alcanzar los objetivos derivados de la postura estratégica y las estrategias genéricas; las actividades, son las acciones que se ejecutan con la finalidad de alcanzar los objetivos específicos propuestos. Las
actividades están conformadas por tareas, las mismas que se consignan en el plan de trabajo de los responsables de la actividad. Las actividades traducen los programas definidos tanto a nivel de unidad estratégica de gestión, como institucional, en tareas concretas factibles de ser controladas y evaluadas (Idem.)
En el plan operativo, se deben considerar aquellos programas que durante el año serán planeados, organizados, ejecutados y evaluados como parte del avance en la ejecución del plan estratégico institucional, de unidades estratégicas de gestión y áreas operativas. Para fines de los planes operativos se consideran los proyectos que durante el periodo se encuentren en fase de preinversión (perfil, prefactibilidad, factibilidad) o de inversión (puesta en marcha,
30 recursos del plan operativo, la estrategia, es un patrón de decisiones coherente, unificador e integrado que determina y revela el propósito organizacional en términos de programas de acción y proyectos. Define prioridades en la asignación de recursos, así como el
32 Uno de los procesos de planeación que enfatiza y contempla lo antes mencionado, es el que se sigue en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Monterrey, que se visualiza en la siguiente figura, allí observamos que el proceso de
34 Procesos de control en instituciones de educación superior
El control definido por Münch (2005, p. 11), “es la fase del proceso administrativo a través de la cual se establecen estándares para evaluar los resultados obtenidos con el objeto de corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones”, del mismo modo
La planeación y control (de gestión) están relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones el administrador difícilmente puede delimitar si está planeando o controlando; incluso, para algunos autores el control forma parte de la planeación misma. La
información obtenida a través del control es básica para poder reiniciar el proceso de planeación (Münch, 2005, p. 11)
De esta manera se concluye que control y planificación (planeación) no es lo mismo, aunque existe una estrecha relación entre ambas. La información que proporcionan los mecanismos y las formas de control sirven para retroalimentación de la planeación. Para diferentes autores, para directivos o administradores, planear es equivalente en significado a planificar, por ello en este trabajo los utilizaremos como sinónimos, aunque en realidad no lo sean.
A la par que la planificación, el control ofrece beneficios entre los cuales citamos algunos: a través del control que se permite comprobar la efectividad de la gestión administrativa, se establecen medidas para asegurar y garantizar el éxito a partir del
35 Todo proceso de control requiere equilibrar los grados de delegación de autoridad y responsabilidad, así como los múltiples factores que intervienen en el funcionamiento de la organización para establecer sistemas oportunos, confiables y sencillos que aseguren la consecución de los objetivos. Así mismo es necesario establecer mecanismos que permitan verificar el cumplimiento con la responsabilidad, al igual que la planificación estratégica, el control sustenta su validez al fundamentarse en la misión, de la organización y a través de éste evaluar el logro de objetivos. (Anthony, y Govindarajan, 2007; González, 2007; Münch, 2005).
El control debe cumplir con criterios de:
1. Prevención: debe ser posible detectar las causas que originan las desviaciones o no conformidades para corregirlas y evitarlas.
2. Costeabilidad: los beneficios que se esperan obtener deben ser mayores al costo de implementación.
3. De excepción: no se aplica a todas las actividades, únicamente a las actividades representativas.
4. De la función controlada: la persona que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad que hay que controlar (Münch, 2005).
El proceso de planificación estratégica y control de gestión, adquirirán relevancia cuando quede institucionalizado y forme parte de la cultura institucional donde el trabajo conjunto de directivos y docentes se vea reflejado en un futuro prospero para la institución educativa. Todos los elementos de la planificación estratégica son importantes, pero la efectividad de la misma depende en gran medida de la aptitud y actitud del equipo
36 La Secretaria de Educación Pública de México, a través del Programa Sectorial 2007-2008 en el objetivo seis, se visualiza que se tiene la firme intención de promover y facilitar los mecanismos para mejorar la planeación en las Instituciones de Educación Superior para fortalecer metas en el tiempo, articulando éstas con objetivos , políticas y prioridades del desarrollo estatal y nacional. Así mismo prevé la creación de dos instancias, una: el Concejo Nacional para la Planeación y Coordinación de la Educación Superior (CONAPCES), y la otra: una instancia federal de enlace y coordinación con las Comisiones Estatales de Planeación de la Educación Superior, ambas enfocadas a fortalecer la planeación de las instituciones de educación superior, del mismo modo diseñará y promoverá mecanismos de enlace entre el Concejo Nacional y las Comisiones Estatales de Planeación y generar el marco legal para el Concejo que permita regular el sistema (Programa Sectorial de Educación, 2007) Indistintamente universidades públicas o privadas han optado por la administración por calidad total (TQM por sus siglas en inglés), ésta representa una filosofía, una forma de pensar, y un método para hace operativa la planeación estratégica con muchos beneficios a largo plazo para las instituciones educativas, la calidad en la educación debe ser comprendida no sólo como el logro de las metas o fines, sino también cómo se llega a ellas, y eso tiene que ver con los: medios, recursos, procesos, resultados que concatenados de manera estratégica nos conducen a resultados eficaces y eficientes (Pérez, 2004; Peruyero, 2005)
La gestión de la calidad empieza con la dirección, de la cual se demanda un alto nivel de compromiso y liderazgo para emprender los esfuerzos enfocados a la calidad en toda la
organización y el logro de los objetivos, este compromiso y liderazgo es difundido entre todos los miembros de la organización, de tal forma que todos hacen parte de un sistema
37 concepción filosófica enfocada hacia el mejoramiento continuo (Peruyero, 2005; Valenzuela, 2006)
Para la gestión de la calidad es imprescindible la partición de todos, la conciencia colectiva hacia la calidad debe estar presente en los miembros de la organización, en la que se promueva una cultura en donde todos participan, aportan y hacen (Amat, 2000; Anthony y Govindarajan, 2007; Fontalvo, 2007; Martín 2001; Senlle, 2003; Valenzuela, 2006)
La documentación de un sistema de gestión de la calidad la podemos definir como todo el conocimiento y estructuras de la calidad reflejado en un medio de comunicación explicito, tales como manuales de calidad, de procesos, de procedimientos, instructivos de calidad, planes de calidad, etc. Los cuales se pueden documentar, referenciar y comunicar a través de medios informáticos como son la Web, la intranet o cualquier medio explicito con el que se pueda evidenciar el cumplimiento de los requisitos de los estándares de calidad seleccionados por la organización; las auditorias y revisiones serán revisiones independientes del
38 Figura 5. Componentes del sistema de gestión de la calidad (Fontalvo, 2007 p. 62)
Mejoramiento Auditorías
-herramientas de calidad
-gestión del mejoramiento continuo de los procesos -internas -externas Documentación Control o -Procesos de medición -análisis de los resultados -acciones correctivas y preventivas -manual de calidad - mapa de procesos y procesos -procedimientos -planes de calidad -instructivos -registros
Planeación Estándar o
estándares -diagnóstico -direccionamiento estratégico -políticas objetivos -revisiones -identificación de clientes y sus necesidades -determinar características los productos,
39 Es necesario que el sistema de gestión de la calidad cuente con sistemas de información o medios de difusión que permitan evidenciar si lo plasmado en los documentos, se cumple realmente, es decir, a través del conocimiento tácito o entendido por los miembros de la organización y el conocimiento explicito (el reflejado en los medios de difusión) debe existir una interacción permanente para garantizar que los documentos propios del sistema,
establezcan estructuras para diseñar, implementar y mejorar el sistema de gestión de la calidad (Fontalvo, 2007; Barrios, 2009)
El modelo europeo de gestión de calidad para la educación vislumbra el todo como un proyecto educativo en el cual contempla 8 criterios: la satisfacción del cliente, seguido de los resultados, procesos, liderazgo, satisfacción del personal, recursos, política y estrategia e impacto en la sociedad (Pérez, 2004)
La calidad educativa, no es sólo rendimiento académico, como tampoco es sólo
40 Figura 6. Análisis de Ishikawua para la calidad de la clase, Townsend, 1970: citado en
41 Mecanismos externos e internos de control de gestión en instituciones de educación
superior
Mecanismos externos
Entre los diversos mecanismos de gestión externos con los que cuentan las Instituciones Públicas de Educación Superior, entre otros, destacan: el Programa de Mejoramiento del Profesorado (PROMEP), el Centro Nacional de Evaluación para la Educación Superior, A.C. (CENEVAL), los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES) y el Consejo para la Acreditación de la Educación Superior (COPAES).
En la publicación del 30 de diciembre del 2008 del Diario Oficial de la Federación, en México, en el apartado 6.3.2. De la decimosegunda sección se establecen las obligaciones de todas las Instituciones Educativas de Educación Superior (IES) adquieren para con el
42 vigilar la aplicación debida de los recursos derivados del Programa de Mejoramiento del Profesorado (PROMEP. 2009).
En el caso del Centro Nacional de Evaluación para la Educación Superior, A.C. (CENEVAL) es el encargado en México de evaluar la calidad académica de la educación superior, éste organismo se gesta en 1994 como un organismo no gubernamental y
autofinanciable que lleva a cabo las acciones necesarias para realizar tres exámenes: examen Nacional de Ingreso a la Educación Superior EXANIN-II; el Examen General para el Egreso de la Licenciatura, EGEL, así como el examen nacional de ingreso a la educación media superior EXANIN-I, dentro de los objetivos principales está el diseño, elaboración, aplicación y calificación de los tres tipos exámenes y otros procesos de evaluación educativa, además de realizar la medición, evaluación, análisis y difusión de los resultados de la educación media superior y superior, siempre con carácter estadístico, entre otras, una de sus actividades es dar asesoramiento a las instituciones educativas para: la preparación de los estudiantes en sus exámenes, el seguimiento de su egresados, la interpretación de los resultados y la
determinación de las medidas que conviene adoptar para el mejoramiento de la calidad educativa, la promoción de una cultura de evaluación entre su personal, proponer y poner en práctica perfiles e indicadores de desempeño académico que orienten las tareas de evaluación entre otras (Valenzuela, 2006), el EGEL lo diseña, aplica y califica el CENEVAL y éste tiene fines de titulación.
Por su parte, los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación
43 evaluación diagnóstica de programas educativos a través del Manual para la Autoevaluación que se pone a disposición de las IESS cuyo fin es que los programas educativos cumplan con calidad sus funciones a corto, mediano y largo plazos. Cada dependencia realiza una
autoevaluación de sus programas educativos, realizando un análisis de cada categoría en que se presentan los indicadores de evaluación.
El manual consta de diez categorías que van desde la normatividad y políticas generales, planeación-evaluación, hasta la vinculación con los sectores de la sociedad, a su vez, cada categoría se subdivide en subcategorías, 61 en total y cada una de estas se divide en indicadores específicos que permiten evaluar cada categoría.
En el mismo manual existe un apartado donde las instituciones, por programa educativo, reportan sus sugerencias y opiniones para su mejoramiento continuo. A su vez el Comité y la Vocalía, emiten juicios de valor y recomendaciones enfocadas a mejorar la calidad del programa (CIEES,2009.)
Mecanismos internos
La Universidad Politécnica de Tlaxcala, cuenta con la norma ISO 9001- 2000 como Mecanismo de control de gestión y aseguramiento de la calidad de sus procesos, como parte de este movimiento a nivel mundial, en pro de la calidad es que surge la Internacional
44 Aunque no existen estándares ISO diseñados para el campo educativo si existe un
conjunto de normas o principios que podrían ser de especial interés para la
administración de instituciones educativas. Específicamente nos referimos aquí a los dominados principios de administración por calidad, los cuales parecen ser idóneos para una empresa de servicios, como lo es en una institución educativa. En las denominadas ISO 9000, se proponen ocho principios básicos que debe regir un proceso de
administración por calidad (Idem, 2006, pp. 243, 244). Dentro de estos principios se tienen los siguientes:
Principio 1. Foco en el cliente: todas las organizaciones dependen de sus clientes y, por eso, deben entender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer los requerimientos de sus clientes y tratar de exceder sus expectativas a partir de investigación directa con el cliente, dos de los principales objetivos de este apartado son: Medir la satisfacción del cliente y actuar mediante los resultados, asegurar que los objetivos de la organización están ligados a las necesidades y expectativas del cliente, mediante una administración sistemática con el cliente (Pérez, 2004; Valenzuela, 2006)
Principio 2. Liderazgo: es responsabilidad del líder o lideres, crear y mantener el ambiente interno en el que la gente puede involucrarse al máximo en el logro de los objetivos de la organización a partir de la detección de objetivos y metas clave de la organización, evaluando las actividades, considerando las necesidades de todas las personas, estableciendo la visión de la organización e inspirar, promover y reconocer las contribuciones de las personas, entre otros.
Principio 3: participación de la gente, el hecho de que las personas tengan una participación activa, permite que sus habilidades sean utilizadas en beneficio de la organización.
Principio 4: foco en procesos.
45 Principio 6: mejora continua.
Principio 7: método empírico a la toma de decisiones; principio 8: relaciones de mutuo beneficio con el proveedor (Idem).
De manera general los principios del cuatro al siete, pretenden: aplicar un método consistente en toda la organización para la mejora continua en el funcionamiento de la organización, proveer un mejor entendimiento entre las funciones y las responsabilidades necesarias para lograr objetivos comunes y, en consecuencia, reducir barreras funcionales, entender las capacidades organizacionales y establecer restricciones en los recursos antes de comenzar a actuar, mejorar continuamente el sistema a través de la medición y la evaluación, además que permite tomar decisiones para emprender acciones (Valenzuela, 2006).
La ISO pretende cumplir con su objetivo primordial: “la satisfacción del cliente” a través del establecimiento de una administración bien planificada, organizada, eficiente y eficaz, que permite la mejora continua que además motiva tanto a los trabajadores de la institución como a los proveedores de ésta (Valenzuela, 2006)
Establecimiento de indicadores de evaluación del desempeño relacionados con
prácticas de eficiencia, eficacia y efectividad.
46 valora el impacto de lo que se realiza, del producto que se entrega o del servicio que se presta. Así, los indicadores de eficiencia miden si se están optimizando los recursos, dinero, tiempo, etc., los indicadores de eficacia miden en qué grado se está cumpliendo con los objetivos establecidos en la misión y visión de la institución y los indicadores de efectividad miden que tan distantes o próximos están los resultados planeados de los resultados obtenidos.
Los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior contemplan los siguientes indicadores, entre otros:
Indicadores de eficiencia
Políticas de asignación del gasto y rendición de cuentas
1. Se fomenta la transparencia en el manejo de los recursos financieros. Programa de infraestructura y mantenimiento de instalaciones y equipos. Existencia y actualidad de un plan maestro de:
2. equipamiento y modernización de laboratorios, talleres e instalaciones especiales; 3. adquisición, modernización y actualización del acervo;
4. equipo de cómputo y software con licencia;
5. mantenimiento preventivo y correctivo de instalaciones y equipo. Programa de seguridad, de higiene y de protección civil.
Existencia y eficacia:
a) De normas de construcción, seguridad e higiene, en especial las relativas a los laboratorios y talleres, al manejo de productos y desechos peligrosos, al uso de agua, otros.
b) Del programa de protección civil institucional que considere la organización, el equipo, la capacitación, los señalamientos, las brigadas, otros (CIEES, 2009) Transparentar los recursos de alguna manera permite optimizarlos al momento de emitir convocatorias para bienes muebles y bienes inmuebles (Amieva, 2004; Calva, 2007)
47 lista de proveedores locales, nacionales e internacionales, saber cuál o qué bien o servicio es optimo para nuestras necesidades ayudará minimizar gastos (De la Fuente, 2007)
La existencia de normas de seguridad y protección civil permiten prevenir y evitar daños a la infraestructura y mejor aún a las personas, de esta manera se disminuyen costos al
prevenir cualquier incidente o accidente (CIEES, 2009) Indicadores de eficacia
Proyectos de mejoramiento y aseguramiento de la calidad del programa educativo 1. Uso y aplicación de programas de apoyo Nacionales (PROMEP, PIFI,...) e
internacionales.
2. Porcentaje de programas acreditados.
3. Habilidades de aprender a aprender, de aprendizaje a lo largo de la vida y de integración a un ambiente multicultural.
4. Los contenidos temáticos de cada asignatura.
5. La proporción y distribución de las horas escolarizadas y horas de estudio.
6. La proporción y distribución de las actividades de la enseñanza teórica y práctica. 7. La ponderación de los créditos/horas asignadas a cada asignatura.
8. Actualización del plan de estudios y de las asignaturas. 9. Métodos de enseñanza-aprendizaje.
10.Evaluación del proceso de enseñanza-aprendizaje. 11.Utilización de tecnologías educativa y de la información. 12.Personal académico: Perfil; Nivel de estudios.
13.Proporción de Profesores Tiempo Completo. 14.Proporción de Profesores Medio Tiempo. 15.Proporción de Profesores por Asignatura.
16.Membrecía del personal académico al Sistema Nacional de Investigadores, al Sistema Nacional de Creadores de Arte o a otros organismos académicos. 17.Estímulos al desempeño del personal académico.
18.Registro de los cuerpos académicos en la SEP. 19.Cuerpos académicos consolidados.
20.Número de cuerpos académicos. 21.Cuerpos académicos en consolidación.
22.Número de cuerpos académicos en consolidación. 23.Cuerpos académicos en formación.
24.Número de cuerpos académicos en formación. 25.Líneas de generación y aplicación del conocimiento. 26.Proyectos de investigación y/o desarrollo.
27.Servicios de tutoría en apoyo al aprendizaje de los estudiantes.
48 29.Eficiencia terminal y de titulación (Idem.)
Cumplir con los objetivos institucionales de generación de recursos humanos integrales, eficientes en la técnica y comprometidos con el desarrollo sustentable depende en gran medida de un plan de estudios acorde a las necesidades de desarrollo económico, político y social del país, sin olvidar incluir en éste las competencias básicas de análisis, síntesis y capacidad de crítica constructiva, para ello es necesario contar con el personal docente capacitado y motivado para realizar la labor más gratificante del ser humano: formar personas, por ello es de vital importancia para las instituciones de educación superior
Los indicadores correspondientes al personal académico permitirán tomar decisiones sobre su contratación, número de profesores tiempo completo, cuerpos académicos, desarrollo de investigación, ingresos extra a través de programas PIFI o PROMEP.
Indicadores de efectividad
Registro oficial del programa educativo
1. El registro del programa educativo en la instancia que emite las cédulas profesionales Misión y visión
2. Correspondencia de los objetivos y metas del programa educativo con la misión y visión de la institución y/o de la unidad académica.
3. Alcance de la difusión de la misión y visión a toda la comunidad de la institución. Marco Normativo Institucional
Efectividad de las disposiciones normativas que regulan el desarrollo del programa educativo, en relación con:
4. El personal directivo. 5. El personal académico. 6. Los estudiantes.
7. El personal técnico de apoyo.
8. El plan de estudios y los procesos de enseñanza-aprendizaje. 9. El uso, servicio y mantenimiento de la infraestructura.
