El estilo de liderazgo y el desempeño del personal de la empresa Cienpharma Trujillo

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(1)Universidad Nacional De Trujillo FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. “EL EL ESTILO DE LIDERAZGO Y EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DE LA EMPRESA CIENPHARMA S.A.C. – TRUJILLO 2011”.. TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO DE. LICENCIADO EN ADMINISTRACION. ASESOR: Ms. Roger Hurtado Aguilar.. MANUEL ALEJANDRO FONSECA ROMERO. Bachiller en Ciencias Económicas TRUJILLO – PERÚ 2011.

(2) DEDICATORIA. A DIOS. nuestro señor,. por su amor y bendición que cada día nos otorga, por iluminar mi camino en cada momento de mi vida.. A mis padres y por. sus. hermanos. consejos,. apoyo. incondicional y todo su amor que me brindaron a lo largo de mi carrera.. I.

(3) PRESENTACIÓN Señores miembros del Jurado: En cumplimiento a lo dispuesto en el Reglamento de Grados y Títulos de la Facultad Ciencias Económicas, de la Universidad Nacional de Trujillo, alcanzo a ustedes la presente tesis que lleva por título: “EL ESTILO DE LIDERAZGO Y EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DE LA EMPRESA CIENPHARMA - TRUJILLO”, con la finalidad de optar el título de Licenciado en Administración. Consciente de las limitaciones u omisiones en el presente trabajo, espero sin embargo, que con su elevado criterio sepan disculpar algunos errores que pudiera haber cometido en el desarrollo del presente trabajo de investigación. Valga la oportunidad para expresar mi gratitud, aprecio y reconocimiento a todos mis profesores de la escuela de Administración por sus enseñanzas brindadas las cuales han contribuido en mi formación profesional y personal; así mismo, mi agradecimiento especial a mi asesor Ms. Roger Hurtado Aguilar.. Trujillo, Octubre del 2011. MANUEL ALEJANDRO FONSECA ROMERO Bachiller en Ciencias Económicas. II.

(4) RESUMEN El presente trabajo de investigación se elaboró con la finalidad de determinar la influencia del estilo de liderazgo de los directivos en el desempeño de los trabajadores de la empresa “Cienpharma S.A.C”.. Con la determinación de este trabajo, la empresa “Cienpharma S.A.C” constituida por 25 trabajadores, pondrá énfasis en los puntos más relevantes que no se están trabajando correctamente, permitiendo un mejor y mayor desempeño dentro de la organización.. Para el presente informe de investigación se utilizó el diseño descriptivo – transeccional, y se aplicó dos (2) encuestas como técnica de investigación; una para identificar el estilo de liderazgo de los directivos, y otra para identificar el actual desempeño de los trabajadores. En las encuestas aplicadas a los trabajadores de la empresa “Cienpharma S.A.C” podemos resaltar que el estilo de liderazgo de los directivos influye directamente en el desempeño de los trabajadores haciendo que éste no sea el más adecuado.. Como conclusión del mismo se espera que la elaboración de este trabajo sea de gran utilidad para hacer tomar conciencia a los miembros de la organización, de manera que el mejoramiento del estilo de liderazgo les permita obtener un mejor desempeño laboral, enfocándose en los puntos principales para hacer una mejor orientación en el estilo de liderazgo de los directivos de la empresa “Cienpharma S.A.C.”. III.

(5) ABSTRACT This research work was developed in order to determine the influence of leadership style of managers in the performance of workers of the company “Cienpharma S.A.C”.. With the determination of this work, the company “Cienpharma S.A.C” consisting of 25 employees, will focus on the most relevant points that are not working properly, enabling better and faster performance within the organization.. For this research report descriptive design was used – transactional, and applied two (2) research and technical surveys, one to identify the leadership style of managers, and another to identify the current performance of workers. In surveys of employees of the company “Cienpharma S.A.C” we note that the leadership style of managers directly affects the performance of workers doing this is not suitable.. The conclude the same is expected that the development of this work is of great use to raise awareness to members of the organization so that improved leadership style allows them to get a better job performance, focusing on the main points better guidance to the leadership style of managers of the company “Cienpharma S.A.C”. IV.

(6) INDICE Pág. DEDICATORIA………………………………………………………………………… I PRESENTACIÓN……………………………………………………………………… II RESUMEN EJECUTIVO……………………………………………………………… III ABSTRACT…………………………………………………………………………….. IV INDICE………………………………………………………………………………….. V. CAPÌTULO I: INTRODUCCIÓN 1.1 Realidad Problemática…………………………………………………………… 02 1.2 Justificación del Problema……………………………………………………..... 05 1.3 Formulación del Problema.............................................................................. 05 1.4 Marco teórico.................................................................................................. 06 1.4.1 Introducción al Liderazgo…………………………………………………… 06 1.4.1.1 De la evolución del papel del líder en las empresas……………… 09 1.4.1.2 De la actualidad del liderazgo en la empresa……………………... 15 a) El líder desde su individualidad……………………………….. 15 b) El líder como capacitador………………………………………. 17 c) El líder y los equipos de trabajo………………………………... 19 1.4.2 Líder…………………………………………………………………………... 20 1.4.2.1 Características de un líder............................................................ 22 1.4.2.2 Habilidades de un líder................................................................. 24 a) Habilidad técnica.................................................................... 24 b) Habilidad para relacionarse.................................................... 24 c) Habilidad conceptual.............................................................. 25 1.4.2.3 Ventajas y desventajas de ser un líder......................................... 26. V.

(7) 1.4.3 El Liderazgo............................................................................................ 26 1.4.3.1 Definiciones de liderazgo............................................................. 26 a) Según diccionario de la lengua española.............................. 26 b) Según Rallph M. Stogdill........................................................ 27 c) Según Chiavenato Idalberto................................................... 28 d) Según Fishman David............................................................ 29 1.4.3.2 Definición...................................................................................... 30 1.4.3.3 Elementos claves del liderazgo.................................................... 30 1.4.3.4 Características y el estilo del líder................................................ 32 - Estilos de liderazgo que los directivos utilizan ocasionalmente. 32 1.4.3.5 Características de los seguidores................................................ 36 1.4.3.6 Comportamiento del líder............................................................. 36 1.4.3.7 Contexto del liderazgo.................................................................. 37 1.4.3.8 Teorías de liderazgo..................................................................... 38 a) Teoría de los Rasgos............................................................. 38 b) Teoría de la Conducta........................................................... 39 Estudios de Ohio State...................................................... 39 - Comportamiento de estructura inicial.......................... 40 - Comportamiento de consideración............................. 40 Estudios de la universidad de Michigan............................ 40 - Orientado al empleado................................................ 40 - Orientado a la producción........................................... 41 c) La Rejilla Gerencial................................................................ 41 d) Liderazgo como Continuo...................................................... 47 e) Teorías Situacionales............................................................ 48 - La teoría “X” y la teoría “Y”................................................ 48 f). Teoría de Contingencias de Fred Friedler............................. 50 - La relación líder – miembro............................................... 51. VI.

(8) - Estructura de la tarea........................................................ 51 - Posición de poder.............................................................. 51 g) Enfoque de la Trayectoria – Meta.......................................... 54 - Liderazgo de apoyo........................................................... 55 - Liderazgo participativo....................................................... 55 - Liderazgo instrumental...................................................... 55 - Liderazgo orientativo a logros........................................... 55 h) Teoría Situacional de Hersey y Blanchard............................ 56 - Comportamiento relativo a las tareas................................ 59. - Comportamiento relativo a las relaciones......................... 59 i). Liderazgo transaccional y Liderazgo Transformacional........ 60. 1.4.3.9 Administración y Liderazgo.......................................................... 63 1.4.4.0 Gerencia y Liderazgo.................................................................... 64. 1.4.4 El Desempeño Laboral........................................................................... 66 1.4.4.1 Introducción................................................................................. 66 1.4.4.2 Concepto de desempeño............................................................. 67. 1.4.4.3 Concepto de desempeño laboral................................................. 67 - Lo que puede hacer el desempeño laboral............................. 68 - El desempeño laboral depende de.......................................... 68 - Principales factores que afectan el desempeño laboral.......... 68 1.4.4.4 ¿Por qué se evalúa el desempeño?............................................ 72 - El proceso de evaluación del desempeño............................... 74 1.4.4.5 Métodos tradicionales de evaluación del desempeño................. 74 a) Escalas gráficas...................................................................... 75 b) Elección forzada...................................................................... 77 c) Investigación de campo........................................................... 77 d) Método de los incidentes críticos............................................ 78 e) Lista de verificación................................................................. 78. VII.

(9) 1.4.4.6 Criterios para la evaluación del desempeño................................ 80 1.4.4.7 Métodos modernos de evaluación del desempeño..................... 86 - Evaluación participativa por objetivos (EPPO)........................ 86 1.5 HIPÓTESIS................................................................................................... 88 1.6 VARIABLES................................................................................................... 88. 1.6.1 V. Independiente.................................................................................. 88 1.6.2 V. Dependiente..................................................................................... 88 1.7 OBJETIVOS.................................................................................................. 89 1.7.1 Objetivo General.................................................................................. 89 1.7.2 Objetivos Específicos........................................................................... 89. CAPÍTULO II: MATERIALES Y MÉTODOS DE ESTUDIO 2.1 Materiales de estudio................................................................................... 91 2.1.1 Población............................................................................................. 91 2.1.2 Muestra................................................................................................ 91 2.2 Método y Técnicas....................................................................................... 91 2.2.1 Método................................................................................................. 91 2.2.2 Diseño de investigación....................................................................... 92 2.2.3 Técnicas e instrumentos de recolección de datos............................... 92. CAPÍTULO III: RESULTADOS Aplicada las encuestas a los miembros de la muestra se obtuvo lo siguiente: 3.1 Encuesta de Liderazgo................................................................................. 94. 3.2 Encuesta de Desempeño............................................................................. 96. CAPÍTULO IV: DISCUSIONES 4.1 Discusiones.................................................................................................. 113 CONCLUSIONES................................................................................................ 116 RECOMENDACIONES....................................................................................... 117 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................... 118 ANEXOS............................................................................................................. 119. VIII.

(10) CAPÍTULO I Introducción.

(11) CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN I.. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA: El liderazgo consiste en la capacidad o habilidad que tiene una persona para influir, inducir, animar o motivar a otros a llevar a cabo determinados objetivos, con entusiasmo y por voluntad propia. En el caso de una empresa, el liderazgo se suele aplicar de una persona perteneciente a un determinado nivel jerárquico hacia otras de un nivel jerárquico inferior, por ejemplo, del dueño del negocio hacia sus empleados, o de un supervisor o jefe hacia sus subordinados. Sin embargo, el liderazgo también puede y debe aplicarse entre trabajadores que pertenezcan a un mismo nivel jerárquico, por ejemplo, el liderazgo que brinda un trabajador entusiasta y proactivo hacia sus compañeros. En nuestro país si bien es cierto que algunas empresas emplean una buena forma de liderazgo para con sus empleados, pero hay una gran cantidad de éstas que no la ejercen como tiene que ser, dejan al libre albedrío las relaciones de empleador – empleado o jefe – subordinado. Es por esto que en el presente trabajo de investigación tratamos de diagnosticar o reflejar el actual momento que se está viviendo en las instalaciones de la tomada empresa, problemas que se presentan a diario, como es común en las muchas otra empresas de la misma.

(12) rama, problemas que han sido cuidadosamente seleccionados para poder tomar cartas en el asunto desde una perspectiva más profesional. John P. Kotter, en su excelente obra "The leadership factor" (1988), concluye lo siguiente: El liderazgo contiene una palabra clave: "voluntariamente", que también podría traducirse como "de buena gana". No se trata sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empeñe en los objetivos que correspondan. El liderazgo y la motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, también podemos afirmar que liderar es provocar motivación. N. Lussier Robert y F. Achua Christopher en su obra “Liderazgo”, concluyen que el tipo de liderazgo que más aplica a las circunstancias es el modelo del liderazgo situacional porque se adecua a la situación a la que debe responder, incluso el líder puede dejar actuar al grupo que dirige, por lo que este modelo ha despertado gran interés ya que recomienda un tipo de liderazgo dinámico y flexible, en lugar de uno estático. Lewis (2003) y Godin (1998) aclaran que liderazgo no es una posición. Los seguidores otorgan el liderazgo. Este contrato se revoca si el líder no cumple con su parte del acuerdo. Todo líder debe considerar la forma en que piensa la gente. Es un proceso de influencia, en cuanto más sepa acerca de cómo persuadir a las.

(13) personas para que hagan algo, más probabilidades tendrá de obtener los resultados que está buscando. Cienpharma S.A.C. es una empresa que se dedica a la distribución y logística de productos farmacéuticos en varios departamentos del país, cuyo rango de influencia es el norte peruano, esforzándose día a día para ofrecer a sus clientes un servicio comercial de primera calidad, garantizando el mejor trato posible así como una rápida entrega de los productos farmacéuticos, en todos los segmentos del mercado a donde estén dirigidos. El actual problema encontrado en “Cienpharma S.A.C.” es que, el actual desempeño de los trabajadores no es el más adecuado debido a que los jefes o supervisores de área (cómo logística, almacén, administración, contabilidad, reparto, etc.) no desarrollan de forma adecuada el importante rol de liderazgo que involucra y debería tener cada uno de ellos, creando disconformidad por parte de los altos ejecutivos con los resultados obtenidos mes a mes. Este proyecto de investigación fue destinado a descifrar el importante rol del liderazgo dentro de una empresa, cubrir la brecha existente en la consecución de los objetivos de ambas partes, tanto de la empresa como de los colaboradores, para así lograr mejores resultados, documentar esta información y señalar las técnicas usadas para su aplicación..

(14) 1.2 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA: - J. Teórica. Aportar con las teorías y conocimientos recopilados en este trabajo a futuros estudios relacionados al tema de liderazgo, referidos al área de personal, marketing, logística, etc.. - J. Práctica. Brindar a los directivos de la empresa – droguería “Cienpharma” un estudio minucioso de la influencia del actual estilo de liderazgo en el desempeño de los trabajadores haciendo propuestas de mejora para el logro de los objetivos finales organizacionales.. - J. Social. Dar a conocer al lector en general el importante rol del liderazgo dentro de una empresa o de una sociedad, así como brindar una mejor y eficaz opción en cuánto al abastecimiento de los productos en las diferentes boticas, farmacias, clínicas y hospitales a un precio mucho más módico.. 1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: ¿En qué medida el estilo de liderazgo de los directivos, influye en el desempeño de los trabajadores de la empresa Cienpharma S.A.C.?. 1.4 MARCO TEÓRICO:.

(15) 1.4.1 INTRODUCCIÓN AL LIDERAZGO Todos sin excepción alguna sabemos que el mundo está en constante evolución; existen períodos más "explosivos” que otros, pero la transformación es la esencia de nuestra historia. Desde pequeños nos enseñan las principales acciones acontecidas, positivas o negativas, que provocaron cambios sustanciales (tanto cultural, como económico, político o social) en la humanidad, en otras palabras, que revolucionaron el pensamiento del hombre; da igual hablar de la era antigua como la moderna, la repercusión es la misma. A este efecto podemos recordar lo que representaron los grandes imperios como el Macedonio y el Romano, por nombrar algunos, la Inquisición, la Revolución Francesa, la Revolución Industrial, todas las luchas por la independencia, y más recientemente, la gran Revolución de “la Red”. No se intenta dar una clase de historia, sólo subrayar que nada de esto se hubiera materializado sin la presencia del llamado: Líder, que muchas veces recluimos a un segundo plano. ¿Sería posible concebir estos hechos sin el impulso de figuras como Alejandro Magno, Jesucristo, Mohammed Gandhi, Martín Luther King, José Martí, Simón Bolívar, Abraham Lincoln, Adolfo Hitler y, a nivel empresarial, Henri Ford, Walt Disney, Bill Gates, entre otros? Evidentemente no, porque es el líder quién tiene una visión, un sueño, que comunica a otros, logrando que lo compartan y emprendiendo acciones para realizarlo; siendo siempre imagen.

(16) impulsora de dichos acontecimientos. Esto podría ser una definición, entre muchas, de lo que es el liderazgo, pero no es mi objetivo, pues ante todo, la concepción del líder es subjetiva, depende, más que nada, de quiénes son sus seguidores. Muchos estudiosos buscan en la historia del liderazgo las bases de lo que debe ser un verdadero líder. En este recorrido, que parte desde el liderazgo de la persona, se llega al liderazgo de la empresa (enfoque más reciente del papel del líder en la sociedad), en donde quiero centrar mis reflexiones. Es necesario descubrir al líder empresarial como agente de cambio y establecedor de cultura para las mismas, aspectos muy importantes y polémicos actualmente; y por eso, se hace imprescindible, no sólo adaptar los estilos de liderazgo en respuesta a las nuevas condiciones empresariales, sino también identificar gerentes que sean líderes, lo que se hace complejo dentro de una organización. Primeramente, debe quedar claro que un líder, según Santiago Álvarez. De. Mon. (Experto. en. liderazgo. y. comportamiento. organizacional, profesor del IESE, donde ha dirigido el Executivo MBA en Madrid e imparte su labor docente): «no es un ser especial y carismático que dirige los designios del resto de los mediocres mortales", ni una figura maquiavélica que progresa adaptándose a la moda de cada momento sin ir nunca a contracorriente... Tampoco se le debe asemejar con una especie de padre que guía a sus hijos obedientes e inmaduros»..

(17) Liderar es un arte, pero hay que desarrollarlo, pues no es suficiente ejercerlo con el instinto o carisma que se posea para ello. Con este fin existen técnicas y principios basadas, especialmente, en la atención y trabajo con el subordinado. En este sentido, la figura del líder se describe desde la cultura y los valores personales, puesto que un líder para poder liderar a los demás, debe de partir liderándose a sí mismo, lo que lo llevará a utilizar una actitud positiva ante sus seguidores. El valor del líder se basa esencialmente en su capacidad de crear equipo, de motivar, de enseñar e involucrar a las personas que trabajan con él en un proyecto común. En él se destaca la facilidad de saberse rodear de personas iguales o no con las que quiere crecer conjuntamente; por lo que debe poner especial cuidado en asegurar la unidad de su equipo, promoviendo la confianza y el éxito del mismo. "Ser una persona intelectualmente sólida" y "profesionalmente capaz", además contar con habilidades para la coordinación: lo que te lleva a ser un buen comunicador, a saber escuchar, a entender los puntos de vista ajenos y dialogar de manera constructiva, son actitudes requeridas para que un líder se gane el respeto de los dirigidos. En fin, el liderazgo tiene más que ver con deberes que con derechos. Un líder es un directivo completo cuando reconoce que no es imprescindible (su éxito se afianzará en la medida en que sus ideas.

(18) continúen sin él), por tanto él mismo tiene que preparar su relevo, formando a su sucesor con antelación. El ejemplo clásico que nos ilustra esto es el líder por excelencia que más a transcendido en el devenir del tiempo: Jesucristo, quien supo preparar a sus discípulos para el día que él no estuviera presente. Según Santiago Álvarez De Mon: «un buen líder tiene que tener la capacidad para delegar y saber dirigir bien, pero también para elegir». Por la relevancia y complejidad que la figura del líder tiene para una eficaz dirección empresarial, muchos científicos, especialmente sociólogos,. sicólogos. y. antropólogos. han. volcado. grandes. investigaciones sobre el tema, los cuales han ido enriqueciéndose con el tiempo.. 1.4.1.1 De la evolución del papel del líder en las empresas Como se sabe, ya en las primeras décadas del siglo XX, Mary Parker Follett contribuyó a destacar el lado humano de la gestión empresarial, apuntando, posiblemente, las primeras ideas sobre el liderazgo y sobre la asunción de mayores responsabilidades por los trabajadores; pero es en la segunda mitad del siglo cuando se desarrolla con más profundidad. Los primeros estudios sobre liderazgo estuvieron enfocados a encontrar los rasgos psicológicos inherentes a los líderes eficaces; características como inteligencia, voluntad, sociabilidad y condiciones de autoridad fueron algunas de las más aceptadas, pero su.

(19) validación a lo largo del tiempo en diversas organizaciones resultó infructuosa. El éxito en la dirección era independiente, en muchos casos, al predominio de estos rasgos. Por otro lado, la abundancia de investigaciones con disímiles metodologías arrojaba resultados diferentes en cuanto a los rasgos de personalidad significativos. Estos estudios se desarrollaron vinculados a la concepción taylorista de la dirección, donde el papel del capataz y dueño se sintetizaban en una sola persona y los métodos de ordeno y mando, así como la baja calificación de la fuerza de trabajo (donde predominaban las motivaciones de tipo básicas), eran prevalecientes en una industria incipiente y poco compleja en sus relaciones sociales y productivas. Una segunda etapa en el estudio del liderazgo son las teorías del doble factor (estudian el comportamiento del líder), asociadas a las teorías de las relaciones humanas, como tendencia fundamental en la ciencia de la dirección hasta la década de los 50. Estas teorías tienen como núcleo central la variable autoritarismo-democracia, definida como el grado de participación que el jefe otorga a los subordinados en la búsqueda de alternativas y toma de las decisiones. Los estudios de Elton Mayo jugaron un papel fundamental en esta corriente de pensamiento, los que dieron origen a un gran número de investigaciones y teorías en el liderazgo de las organizaciones. Todas ellas consideraban dos factores para el éxito del liderazgo: El grado de autoritarismo-democracia (líder orientado a la producción) y.

(20) la satisfacción que producía en los subordinados (líder orientado a los empleados), como indicador del desempeño que estos tendrían y por lo tanto, de las consecuencias del liderazgo sobre la eficacia laboral. Aquí también los estudios fueron contradictorios, puesto que no se pudieron identificar relaciones consistentes entre los patrones de la conducta del líder y el rendimiento del grupo, es decir, los resultados variaban de acuerdo a series diferentes de circunstancias. La Revolución Científico-Técnica de la década del 60, trajo un vuelco profundo en las concepciones del mundo de la dirección. Los trabajadores requerían mayor nivel de conocimientos y habilidades para manejar las nuevas tecnologías, se diversificó la cantidad de opciones disponibles para solucionar problemas y ya no era suficiente con “la satisfacción de los empleados” o “cohesionar al grupo” para obtener los resultados de inteligencia que la nueva industria demandaba (ya que el hombre comprendía el papel que jugaba dentro de la empresa, por lo que exigía cada vez más que se le fuera dando el lugar que le correspondía dentro de ella), como necesidad de adaptarse a grados más complejos de relaciones sociales y de producción, en mercados que aumentaban, poco a poco, su diversificación y su competencia. Esta realidad demandaba del líder nuevos atributos, pues al manifestarse la importancia de los recursos humanos para enfrentarse a este entorno, se hizo necesario manejar nuevos.

(21) conceptos (aunque todavía no se asumían totalmente), como: motivación, delegación de autoridad (participación), entre otras. Esto, conjuntamente con las dificultades encontradas en las conclusiones de las investigaciones enfocadas al doble-factor, dió lugar a otro momento en el estudio del liderazgo organizacional: El Liderazgo Situacional, que incluye la situación, como un elemento adicional a influir en la eficacia del liderazgo. A la pregunta ¿cuál es el mejor estilo de liderazgo? Estas teorías respondían: depende de la interacción de las características del líder, las características del grupo y la situación en que tienen lugar, como por ejemplo: tipo de actividad, relación entre líder y miembros, normas del grupo, información existente, entre otras. En la década del 80, con la introducción de la “red”, se reciben los efectos más fuertes de la revolución científico-técnica sobre las organizaciones. Las aguas tranquilas en las que el mundo industrializado había venido trabajando se convulsionaron y comenzó la era de los grandes cambios (información a la mano de todos, el hombre es poseedor de grandes conocimientos, mundo globalizado y sin barreras de distancia, surgen nuevos sectores económicos, cultura de la innovación y de la importancia del trabajo) que imprime al entorno de las organizaciones un alto grado de incertidumbre y demanda de ellas un alto nivel competitivo para lograr la adaptación a ese mundo cambiante y garantizar, por tanto, el derecho a su.

(22) existencia. En palabras de Peter Drucker: «Hay que empezar de nuevo…lo que sabíamos sobre dirección ya no es válido». Ante esta realidad, también es susceptible de cambio la sensibilidad de la persona moderna. El ser humano, por sus conocimientos, se percibe ahora con una cierta autonomía, cuestionando la sumisión y la resignación pasiva, siendo conciente de su vida y de la fugacidad de la misma: ante la realidad de que si las enseñanzas del pasado fueron reformadas, las de hoy podrán serlo mañana. Por tanto, se retrocede al arcano de la propia conciencia y libertad y ya no espera leyes y normas externas como respuesta a sus preguntas. Es por eso que dentro de las empresas hacer lo que los directivos mandan ya no funciona; en este contexto se hace imprescindible “hacer lo necesario”. Por tanto, la forma de liderar, al verse influenciada por estas transformaciones, indiscutiblemente no puede ser la misma. Cambio y conflicto comienzan a figurar en el vocabulario habitual del líder. De hecho, la gestión del cambio es una de las tareas más complicadas del liderazgo para la supervivencia de cualquier organización. Así mismo, y partiendo de nuestra concepción tradicional del trabajo, la cual ha sido que éste era fundamentalmente manual, surge otra visión: El trabajo Conversacional. Todo lo que hacemos, lo hacemos a. través. de. conversaciones.. Por. esta. razón,. NEWFIELD. CONSULTING entiende las organizaciones como un Sistema de redes conversacionales, donde el líder debe ser centro y vida en la.

(23) empresa de este sistema conversacional. Propiciarlo y utilizarlo es una nueva forma de permitir el crecimiento organizacional, de explotar el desempeño y creatividad del subordinado, así como de favorecer. su. satisfacción laboral.. Desde esta perspectiva, aspectos tan relevantes de la organización como son los procesos de trabajo, la creación de valor y la gestión del conocimiento, entre otros, se generan a través de las conversaciones; y son éstas las que determinan que dichos aspectos sean o no satisfactorios. Esto implica en el nuevo milenio, el desafío de formar líderes que sean innovadores, que inspiren confianza y que nunca pierdan de vista su horizonte. Pero para lograrlo él debe partir de proporcionarle a los empleados (por la importancia que tiene en las organizaciones de hoy) el poder suficiente para tomar decisiones y hacerse absolutamente responsables de ellas, lo que se suele conocer como: empowerment - movement. Ante esto, el mundo de la empresa ofrece alternativas a través de promover nacientes estilos de liderazgo, adecuados a la nueva era de la información, que revolucionan las concepciones sobre el líder, como Álvarez de Mon plantea: «el liderazgo basado en el elitismo, en la obsesión por el poder y en el paternalismo esta pasado de moda… entonces el liderazgo se concibe como un desafío cotidiano, cambiante. y. plural. comprometidos».. al. alcance. de. todos. los. profesionales.

(24) 1.4.1.2 De la actualidad del liderazgo en la empresa Haciendo un análisis de las nuevas tendencias en los estilos de liderazgo que han surgido como respuesta para adaptarse al entorno actual, podemos concentrarlas en tres grandes grupos para facilitar su comprensión:. a) El líder desde su individualidad Se insiste en un estilo de liderazgo basado ante todo en la autoridad moral, induciendo a dar mayor reconocimiento a la dignidad personal - profesional de los colaboradores, a lo que se le conoce como: liderazgo personal, una idea de liderazgo basada en la centralidad de la persona. Se dice que dirigiéndose uno mismo resulta más fácil llegar a ser un buen líder para los demás, por eso se presenta la inteligencia emocional, la proactividad y la madurez afectiva, entre otros campos, como fundamento del liderazgo personal. La forma de influencia personal sobre el desempeño de los colaboradores está muy afín con los cambios culturales acontecidos en los últimos tiempos, lo que muestra una sintonización entre el liderazgo personal - emocional y el empowerment - movement (planteado anteriormente). En fin, el empleado de hoy necesita seguir a alguien, pero éste ha de.

(25) inspirarle adhesión por sus valores, incluidos los morales o éticos; de otro modo, su seguimiento no sería intrínseco. Una constante en estas páginas ha sido “el cambio” como factor fundamental en el desarrollo de nuestras empresas. Ahora bien, según Lance Secretan, la parte esencial del mismo está en los valores; alega que estamos pasando desde una era totalmente deficiente y de filosofías administrativas redundantes hacia algo nuevo. El nos propone un enfoque basado en valores, fundamentando que los líderes deben ser líderes - servidores, con capacidad de centrar su atención en los sentimientos de los demás, hiendo más allá del pensamiento racional. Dice Secretan: «En el nuevo estilo de liderazgo empresarial los lugares de trabajo se caracterizan por el amor y la verdad». «La vida no es un campo de batalla» continua «es un terreno de juegos». Vivir asumiendo valores fundamentales (dominio, entrega y química) es la mejor forma de obtener increíbles resultados de las personas, lo que redundará en favor de las organizaciones. Tal como lo dice el Dr. Secretan: «El trabajo es amor hecho visible».. b) El líder como capacitador.

(26) Así mismo, el nuevo líder debe ser conciente de su papel de Mentor, como entrenador de todos los miembros de su equipo para que puedan valerse por sí solos. Este otro estilo evidencia un modelo de comportamiento, una guía encargada de interpretar las necesidades de los mercados para orientar su camino, el de su equipo y empresa. Hay que estar claro que no todos los mentores son líderes, pero si todos los líderes deben ser mentores. Los mentores son aquellas personas que comparten la paternidad de los problemas, pero permiten a los demás controlar la situación, ellos hacen del entorno laboral un lugar de encuentro. Una de las principales habilidades del mentor es saber escuchar activamente y fomentar la comunicación; siempre debe buscar las ocasiones perfectas para entrenar. El mentor busca conseguir que poco a poco, el subordinado emprenda su camino, hasta que en el momento adecuado, abandone la seguridad del mentorazgo. Para eso, ambos deben estar preparados, de manera que puedan variar su relación: de una relación vertical a una horizontal, de esta manera se establecerá una red de conexiones profesionales dentro de la propia. empresa..

(27) Otra modalidad del liderazgo que ha crecido en popularidad es el coaching para ejecutivos, también llamado “la cultura del entrenamiento”. Coaching, no es más que el arte de trabajar con los demás para que ellos obtengan resultados fuera de lo común y mejoren su desempeño. Esto implica que un buen coach debe saber escuchar, debe tener habilidad para preguntar, capacidad de análisis, debe saber estructurar un buen plan (y seguirlo) y debe tener la capacidad de conectar al individuo a un diálogo constante que redunde en su desarrollo. Las habilidades del coach más difíciles de adquirir para un líder son: - Aprender a enfatizar elecciones y opciones, en lugar de responderle las preguntas al individuo. - Dar una retroalimentación honesta. El Coaching se ha transformado en una necesidad estratégica para compañías comprometidas a producir resultados sin precedentes. La iniciativa de emprender un coaching la toma la dirección de la empresa, quien además decide sobre quién se va a llevar a cabo el tratamiento. El proceso, sin embargo, no se puede imponer. No se puede obviar que hay autores que afirman que el coaching puede ser peligroso, como el psicólogo y coach Steven Berglas..

(28) Su planteamiento se basa, fundamentalmente, en el hecho de que el coach puede acercarse tanto al ejecutivo que corre el riesgo de darle consejos de negocios no muy razonables. Pese a esta posibilidad, el coaching sigue siendo un instrumento muy utilizado por grandes empresas.. c) El Líder y los equipos de trabajo Peter Senge, otro gran investigador, en muchas de sus reflexiones ha diseñado el concepto de “Ecología de liderazgo”, que no es más que personas diversas, que trabajan en colaboración al servicio de algo que les importa, creándose las comunidades de liderazgo. Esta percepción saca a la luz la presencia, en una organización, de muchos líderes importantes que no forman parte de la alta dirección, llamados trabajadores de “red interna” pues ayudan a propagar las nuevas ideas. Como usualmente oímos, la propiedad intelectual más importante en la era de la información son las personas, por ende se hace imprescindible aprovechar sus capacidades, lo que se puede lograr a través de esparcir el poder y la responsabilidad en un mundo de co-líderes que hagan el verdadero trabajo. De esta forma comprobamos que, en la actualidad, el trabajo más gratificante es el que se lleva a cabo en equipo para lograr un objetivo común; por eso el co-liderazgo se revierte en una necesidad para estos entornos. Los verdaderos co-líderes no.

(29) necesitan estar en la cima de la organización para encontrar la satisfacción, pues saben hacer distinción entre fama y éxito, buscando desarrollar más la última, lo que implica el deseo de alcanzar los objetivos comunes. A lo largo del artículo se ha demostrado la importancia que tiene el subordinado en las nuevas organizaciones, desde la persona individual hasta los equipos de trabajo. Estos últimos son cada vez más esenciales para el éxito de la empresa, el cual depende de todo el equipo directivo, ya que tiene un alcance más amplio del que puede lograr el líder por sí solo. De modo general, se ha analizado las principales tendencias sobre liderazgo surgidas como respuesta a los cambios en el entorno, partiendo inicialmente de las primeras teorías. De esto, se puede inferir que en la era del conocimiento el jefe no es el que más sabe; pero sí posee las claves de la sinergia organizacional. Debe quedar claro que estos estilos de liderazgo no son antagónicos, sino, por el contrario, su complemento enriquece la dirección.. 1.4.2 LIDER La primera condición para ser un líder es el reconocimiento. Líder, en inglés Leader, es una persona que actúa como guía o jefe de grupo. Para que su liderazgo sea efectivo, el resto de los integrantes debe reconocer sus capacidades. Por ejemplo:”Todos.

(30) nos esforzamos para ganar, pero tenemos que reconocer que Luis es nuestro líder”. El líder tiene la facultad de influir en otros sujetos. Su conducta o sus palabras logran incentivar a los miembros del grupo para que trabajen en conjunto por un objetivo común. De acuerdo a su forma de ejercer la conducción del grupo, el líder puede ser considerado autoritario (toma las decisiones sin explicarlas ni justificarlas), democrático (discute con el grupo y decide por consenso) o Laiseez faire (es el líder liberal, aquel con una conducta pasiva que delega el poder en los demás). Otra clasificación de los líderes se realiza según la influencia que tienen sobre sus subordinados. El líder carismático llega a modificar los valores, las creencias y las actitudes de sus seguidores. Figuras históricas como Adolf Hitler están consideradas dentro de este grupo. El líder transaccional en cambio, se limita a aportar los recursos que considera válidos para el grupo. La metodología de la elección del guía, por último, puede producir líderes formales (que son elegidos por una organización) o líderes informales (emergen del propio grupo). Un ejemplo de líder formal es el capitán de un equipo de fútbol elegido tras una votación en la que participan todos sus compañeros. Un líder informal, en cambio, podría ser aquel estudiante que, en un grupo de estudio, impulsa las acciones de manera espontánea. 1.4.2.1 CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER.

(31) a) Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. También debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.. b) Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser líder.. c) Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.. d) Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento. en. que. se. deben. realizar,. las. encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.. personas.

(32) e) Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto también sabe cuáles son sus debilidades y busca subsanarlas.. f) Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.. g) Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del egoísmo. Cuando un líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el líder.. h) Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente competido..

(33) i) Un líder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.. j) Un líder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. Un líder debe saber cómo se procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y creativa.. 1.4.2.2 HABILIDADES DE UN LÍDER Los líderes eficientes comparten ciertas habilidades y destrezas que los capacitan para hacer su trabajo.. a) Habilidad técnica: La frase habilidad técnica se refiere a los conocimientos de la persona y su capacidad en cualquier tipo de proceso o técnica. La habilidad técnica es la característica definitiva del rendimiento laboral en los niveles operativo y profesional; pero conforme se promueve a los empleados hacia responsabilidades de liderazgo, sus habilidades técnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes b) Habilidad para relacionarse: La habilidad para relacionarse es la capacidad de trabajar efectivamente con otras personas y tener éxito en el trabajo de equipo. Ningún líder en ningún nivel organizacional escapa al requisito de la habilidad para.

(34) relacionarse. Es parte importante del comportamiento del líder y se analiza a lo largo de la obra. La falta de habilidad para relacionarse ha motivado la caída de muchos gerentes y directores generales.. c) Habilidad. conceptual: La. habilidad. conceptual. es. la. capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de preferencia y relaciones amplias, como en planes de largo plazo. Se vuelve cada vez más importante conforme se asciende a los puestos administrativos altos. La habilidad conceptual. se relaciona con ideas; la habilidad para. relacionarse, con personas, y la habilidad técnica, con objetos.. El análisis de las habilidades del líder explica por qué los jefes de departamento sobresalientes en ocasiones son inadecuados como vicepresidentes. Es factible que no usen la mezcla apropiada de habilidades necesarias para los puestos de altos niveles, en particular la habilidad conceptual adicional.. 1.4.2.3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SER LÍDER:. CUADRO Nº1. SER LIDER VENTAJAS. DESVENTAJAS.

(35) - Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo. - Se está actualizando en los temas de interés.. - Se tiene demasiadas responsabilidades. - Quita mucho tiempo personal. - Ser responsable cuando un miembro comete un error.. - Es la cabeza y responsable frente a otros directrices. - No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido.. - Se da sentido humano a la administración. - Se pierde confianza de grupo, cuando el - Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.. líder tiene un fracaso en un proyecto. - Se está a la zozobra del ambiente. - La persona líder construye el ser persona.. externo, creando estrés y preocupaciones.. FUENTE: Página web monografías.com. 1.4.3 EL LIDERAZGO 1.4.3.1 DEFINICIÓNES DE LIDERAZGO a) Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas".

(36) b) Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante. En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios.

(37) personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.. c) Chiavenato, Idalberto (1993), destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos". Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y sub lideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen.

(38) planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces, con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.. d) David Fischman, en su video “Liderazgo en práctica”, destaca lo siguiente: El liderazgo es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. El liderazgo es de vital importancia para la supervivencia de cualquier negocio u organización. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. 1.4.3.2 DEFINICIÓN “El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes”..

(39) Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos. Un líder es mucho más que un jefe. Los subordinados a un jefe podrán dejarse dirigir, pero quizás no compartan las ideas del jefe o de la organización. Un subordinado podría obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otra que más le convenga. Las instrucciones de un líder son ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su cumplimiento son lo mejor para la mayoría.. 1.4.3.3 ELEMENTOS CLAVES DEL LIDERAZGO Para entender mejor el liderazgo debemos identificar cuáles son los elementos o variables que intervienen en éste proceso (Fig. 1):. a) Efectividad del liderazgo: Consideramos en este orden de prioridad, porque después de todo es la prueba final de que si un líder está haciendo su trabajo con éxito; pero aquí encontramos otra dificultad en definir qué se entiende por efectividad de liderazgo; encontrando cuando menos cinco diferentes maneras de evaluar la efectividad: b) Objetivo. Vs.. Medidas. perceptibles:. Es. cuando. la. efectividad está en términos de medidas fuertes y objetivas:.

(40) productividad; y otros consideran las percepciones (del subordinado) de la efectividad del liderazgo.. c) La aceptación Vs. Rechazo del líder: Algunos consideran la efectividad en términos que si sus líderes son aceptados o rechazados por sus seguidores. No se considera alguna medida de desempeño.. d) Medidas de desempeño individual Vs. de grupo: Algunos estudiosos determinan la efectividad de liderazgo en función a si el efecto es consecuencia de un acto de desempeño individual o de grupo.. e) Productividad Vs. Satisfacción: Algunos consideran el éxito del liderazgo en relación al grado de satisfacción de grupo o individual del personal, más que la productividad o viceversa. f) Nivel. de. análisis:. Algunos. estudios. determinan. la. efectividad del liderazgo, usando como medida su ámbito de influencia.. 1.4.3.4 LAS CARACTERÍSTICAS Y EL ESTILO DEL LÍDER.

(41) Todo líder posee ciertas características que lo diferencian de los que no lo son; esto está dado por la energía, la ambición, honestidad, integridad, seguridad, inteligencia, visión, etc.; las cuales se conjugan con el estilo. Podemos identificar tres estilos de liderazgo: -. Estilo orientado a las tareas.. -. Estilo orientado a las personas.. -. Estilo orientado al desarrollo o al cambio.. Cinco estilos de liderazgo que en algunas ocasiones los directivos utilizan: a. El Estilo Coercitivo: Este es el estilo menos efectivo en la mayoría de las situaciones. El estilo afecta al clima de la organización. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisión, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta; a su vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaz de actuar por su propia iniciativa, no se sienten "dueños" de su trabajo, y no perciben que su desempeño laboral depende de ellos mismos. También tiene muchos efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La mayoría de los trabajadores con un buen desempeño laboral son motivados por algo más, aparte del dinero que reciben por su salario - buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas básicas del líder: motivar a las personas.

(42) demostrándoles cómo su trabajo encaja en la gran misión que todos en la organización comparten en partes iguales. La falta de una buena visión supone la pérdida de claridad y compromiso, y deja a las personas ajenas a su propio trabajo laboral, preguntándose: ¿Qué importa todo esto?. b. El Estilo Orientativo: Es el liderazgo mucho más efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. El líder orientativo, es un visionario; motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo laboral encaja perfectamente en la foto completa que contempla la organización. Las personas que trabajan para líderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por qué. El liderazgo orientativo, también maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia efectiva de la organización. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visión, el líder orientativo, define los estándares que hacen funcionar eficazmente en la realidad de su visión corporativa. Un líder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los líderes orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos calculados en la visión. c. El Estilo Afiliativo: Si el líder coercitivo obliga a una persona a que "haz lo que te digo", y el orientativo le pide a la persona "ven.

(43) conmigo", el líder afiliativo le dice a la persona "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El líder afiliativo, se esfuerza enormemente para sus empleados estén siempre felices, y la relación entre ellos sea de lo más armónica. Gestiona a través del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. El estilo afiliativo, también tiene un efecto muy positivo sobre la comunicación. Las personas que se encuentran cómodas entre sí hablan mucho. Comparten ideas e inspiración. El estilo afiliativo, aumenta progresivamente la flexibilidad; los amigos se fían unos de otros, permitiendo que los hábitos de innovación, y toma de riesgos. se. desarrollen a. plenitud.. d. El Estilo Participativo: Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un líder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el líder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el líder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijación de sus objetivos, y los parámetros para medir su.

(44) éxito, las personas que trabajan en su entorno participativo tienden a ser mucho más realistas, acerca de que pueden hacer y que no pueden. hacer.. e. El Estilo Imitativo: Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de un líder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El líder fija estándares de desempeño laboral extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesión, es hacer todo mejor y mucho más rápido, y exige de forma total que todas las personas de su alrededor cumplan cabalmente estos criterios técnicos. Rápidamente, identifica a las personas con bajos niveles de desempeño laboral, y les exige mucho más. Si no cumplen cabalmente con sus expectativas, los irá reemplazando paulatinamente, con personas mucho más capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejoraría los resultados, pero tristemente no es así, de simple.. 1.4.3.5 CARACTERÍSTICAS DE LOS SEGUIDORES.

(45) Los seguidores son importantes en la ecuación de liderazgo, debido a dos razones: a. Difieren en las calidades que traen al trabajo; por lo tanto requieren de ajustes por parte de los líderes. b. La evidencia de que los “buenos” seguidores facilitan que los líderes tengan éxito.. 1.4.3.6 COMPORTAMIENTO DEL LÍDER El comportamiento de líder está dado por el nivel de involucramiento que permitiría tener a los seguidores en el proceso de la toma de decisiones del grupo. Se pueden identificar cinco comportamientos de liderazgo: a. El líder toma la decisión por sí solo. b. El líder pide información a los miembros del grupo pero toma la decisión sólo. c. El líder comparte la situación con cada miembro del grupo de manera individual, pide información y evalúa. El líder toma la decisión por sí solo. d. El líder y los miembros del grupo se reúnen para discutir la situación, pero el líder toma la decisión. e. El líder y los miembros del grupo se reúnen para discutir la situación y es el grupo el que toma la decisión.. 1.4.3.7 CONTEXTO DE LIDERAZGO.

(46) El efecto del tipo de personalidad y el comportamiento del líder así como las características del seguidor sobre el desempeño del grupo, casi siempre dependen del contexto en el cual acontece el liderazgo. El contexto organizacional influye tanto en lo que los líderes “deben hacer”, como en lo que “pueden hacer”.. Elementos claves del Liderazgo. Fig. 1. Contexto de liderazgo. Características y estilo del líder. Comportamiento del Líder. Características del seguidor. Fuente: Hurtado, R.1995 pag.32. 1.4.3.8 TEORÍAS DE LIDERAZGO. Efectividad del liderazgo.

(47) a) Teoría de los Rasgos La teoría de los Rasgos sugiere que los líderes manifiestan ciertas características o rasgos innatos de personalidad, sociales y físicas, que influyen para que una persona actúe como líder. Esta teoría presupone de que “los líderes nacen, no se hacen”. Los seguidores de esta teoría buscaron determinar cuáles son los rasgos mensurables de los líderes, para ello adoptaron dos enfoques: Comparar los atributos de quienes han destacado como líderes, con los de quienes no lo han hecho. Comparar los rasgos de los líderes eficaces, con los de los líderes ineficaces. A la fecha muchos estudiosos han tratado de identificar cuáles son esos rasgos que caracterizan a los líderes; R. Stogdill ha identificado rasgos específicos: -. Cinco rasgos físicos (energía, apariencia, altura, etc.). -. Cuatro rasgos de inteligencia y capacidad. -. Dieciséis rasgos de personalidad (adaptabilidad, agresividad, entusiasmo, seguridad de uno mismo, etc.). -. Seis características relativas al desempeño de las tareas (impulso de realización, persistencia e iniciativa, etc.). -. Nueve características sociales (sentido de cooperación, habilidad para relaciones interpersonales, capacidad administrativa, etc.).

(48) Pero los resultados de estudios dirigidos a comprobar, contradicen a esta teoría. No todos los líderes poseen todos los rasgos, mientras que muchas personas que no son líderes pueden poseer la mayoría de ellos o todos. A pesar de la falta de concordancia persisten los estudios sobre los rasgos que poseen los líderes. Investigaciones más recientes concluyeron que los líderes no siempre nacen, sino que se pueden adquirir los talentos y los rasgos.. b) Teoría de la Conducta Esta teoría surge como una respuesta a la Teoría de los Rasgos. Esta teoría propone que ciertos comportamientos específicos diferencien a los líderes de los no líderes. Es decir los investigadores trataron de determinar que hacen los líderes efectivos: como delegan tareas, como se comunican con sus seguidores, como los motivan, como efectúan sus labores, etc. La Teoría de la Conducta a diferencia de los rasgos, se puede aprender, por consiguiente las personas que logran aprender las conductas propias de liderazgo podrían dirigir mejor. Esta teoría, concentró su estudio en dos dimensiones de estilo de liderazgo: orientado hacia las tareas y orientado hacia los empleados.. Estudios de Ohio State: Estuvo a cargo de investigadores de la universidad de Ohio, experimentos se fundamentaron en dos criterios para clasificar el comportamiento de los líderes:.

(49) Comportamiento de estructura inicial: Se refiere al grado en el cual el líder estructura su rol y los roles de los subalternos a fin de poder alcanzar la meta del grupo. Ejm: Programar el trabajo de sus subalternos, asignar tareas, conservar los parámetros de los resultados, etc. El líder indica que deben hacer todo lo posible por terminar su trabajo. Comportamiento de consideración: Cuando el líder aborda las necesidades de las personas; este estilo incluye la comunicación en los dos sentidos, el respeto por las ideas, sentimientos de los subordinados; así como la confianza recíproca entre líder y subordinado. El líder demuestra gran preocupación por la satisfacción de los subordinados.. Estudio de la Universidad de Michigan: Estos estudios se realizaron paralelamente a los Estudios de Ohio, tenían objetivos similares. El grupo de Michigan encontró también dos dimensiones del comportamiento del liderazgo: Orientado al empleado: Cuyos líderes ponían énfasis en las relaciones interpersonales, ponían un interés personal en las necesidades y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros..

(50) Orientado a la Producción: El líder tendía a enfatizar los aspectos técnicos o tareas de trabajo; su preocupación principal se centraba en el desarrollo de las tareas del grupo y sus miembros eran un medio para ese fin.. c) La Rejilla Gerencial (1964) Uno de los enfoques más conocidos para la definición de los estilos de liderazgo es la Rejilla Gerencial propuesto por Robert Blake y Jane Mouton., quienes desarrollaron una representación gráfica desde un punto de vista bidimensional del estilo de liderazgo; considerando dos tipos de interés del gerente: interés por la producción, y por las personas.(Fig. 2) La Rejilla Gerencial identifica las conductas de los gerentes, basándose en las diversas formas en que el gerente orienta su estilo a través de sus actividades, es decir la preocupación por la producción y la preocupación por las personas. A los individuos se les pregunta sobre su estilo de liderazgo y tomando como. base. sus. respuestas,. son. colocados. en. el. punto. correspondiente de la gráfica. Blake y Mouton utilizan la parrilla gerencial como un marco de referencia para ayudar a los gerentes a que conozcan su estilo de liderazgo y dirijan su movimiento hacia el estilo ideal de la gerencia (9.9)..

(51) Fig. 2. La Rejilla Gerencial de R.Blake y J. Mouton Alto. 9. 9. 9.9 Administración en equipo. 6. 7. 8. 5.5 Adm. a la mitad del camino. 4. 5. Preocupación por las Personas. 1.9 Club Campestre. 9.1 Autoridad Tareas. 2. 3. 1.1 Administración Empobrecida. 1. Bajo. 1. 2. Bajo. Fuente: Stoner, J. pag.265.. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Preocupación por la Producción. 9. 9 Alto.

(52) Blake y Mouton identifican cinco estilos específicos de liderazgo: a) Administración empobrecida (1.1): Los administradores se preocupan muy poco por las personas o la producción, ya que tienen una participación mínima en sus trabajos: para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y sólo marcan el paso o actúan como mensajeros que comunican información de los superiores a los subordinados. -. El líder realiza el menor esfuerzo para realizar el trabajo.. -. Generalmente no dedica ningún esfuerzo para lograr los objetivos de la organización.. -. No le interesan los problemas de su personal.. -. Mínimo. esfuerzo. para. producir. resultados,. sólo. lo. indispensable. -. Personas flojas e indiferentes.. -. El conflicto es inevitable.. -. Despreocupación por el personal y la producción.. b) Autoridad – Tareas (9.1): Quienes sólo les preocupa desarrollar una operación eficiente, que tiene poca o ninguna preocupación por el personal y que son sumamente autocráticos en su estilo de liderazgo..

(53) - El líder se concentra en que se terminen las tareas, pero muestra poco interés por el desarrollo y la moral de sus subordinados. - Se busca el alto grado de eficiencia y producción. - Poca importancia de las necesidades del personal. - Las personas “son instrumentos de la producción”, son secundarias. - El líder (autoritario) tiene una preocupación desmedida en la producción. - Se genera el binomio amo – esclavo. - La administración debe planear y controlar el trabajo, el personal sólo ejecuta.. c) Club campestre (1.9): En la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupación por la producción y sólo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa. -. El líder se enfoca en apoyar y mostrarse considerado con los empleados; sin embargo terminar el trabajo no constituye el asunto de mayor interés para él..