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SEECCCCIIÓÓNNDDEEEESSTTUUDDIIOOSSDDEEPPOOSSGGRRAADDOOEEIINNVVEESSTTIIGGAACCIIÓÓNN
PROGRAMA DE POSGRADO EN INGENIERÍA DE SISTEMAS
MAESTRÍA EN CIENCIAS EN INGENIERÍA DE SISTEMAS
DISEÑO DE UN MODELO ORGANIZACIONAL
CON ENFOQUE SISTÉMICO PARA
REESTRUCTURAR UN CENTRO DE
INVESTIGACIÓN.
EL C.I.I.Tec. CASO DE ESTUDIO
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS CON
ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA DE SISTEMAS.
P R E S E N T A
Ing. Miguel Aguilar Cabrera.
Directora de tesis:
Dra. Elvira Ávalos Villarreal.
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
COORDINACIÓN GENERAL DE POSGRADO E INVESTIGACION
ACTA DE REVISIÓN DE TESIS
En la Ciudad de México, D.F. siendo las 13:00 horas del día 21 del mes de Junio del 2005 se reunieron los miembros de la Comisión Revisora de Tesis designada
por el Colegio de Profesores de Estudios de Posgrado e Investigación de la E.S.I.M.E. para examinar la tesis de grado titulada:
"DISEÑO DE UN MODELO ORGANIZACIONAL CON ENFOQUE SISTÉMICO PARA REESTRUCTURAR UN CENTRO DE INVESTIGACIÓN"
Presentada por el alumno:
AGUILAR CABRERA
Con registro: Apellido paterno materno
aspirante al grado de:
MAESTRO EN CIENCIAS
Después de intercambiar opiniones los miembros de la Comisión manifestaron SU
APROBACIÓN DE LA TESIS, en virtud de que satisface los requisitos señalados por las
disposiciones reglamentarias vigentes.
LA COMISIÓN REVISORA
Director de tesis
ii
CESIÓN DE DERECHOS
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
COORDINACIÓN GENERAL DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
CARTA DE SESIÓN DE DERECHO.
En la ciudad de México, Distrito Federal, el día 28 del mes de abril del año 2005, el que suscribe Ing. Miguel Aguilar Cabrera, alumno del Programa de Maestría en Ingeniería de Sistemas con número de registro B 001014 adscrito a la Sección de Posgrado e Investigación de la ESIME Unidad Zacatenco, manifiesta que es autor intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección de la Dra. Elvira Ávalos Villarreal y cede los derechos del trabajo titulado: Diseño de un Modelo Organizacional con Enfoque Sistémico para Reestructurar un Centro de Investigación (El C.l.I.Tec caso de estudio), al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación.
A MIS MAESTROS
FAMILIARES
AMIGOS
y un eterno agradecimiento al
PÁGINA
FORMA C.G.P.I-14. ACTA DE REVISIÓN. i
CARTA DE SESIÓN DE DERECHOS ii
AGRADECIMIENTOS iii
ÍNDICE GENERAL iv
ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS v
ÍNDICE DE SIGLAS vi
GLOSARIO DE TÉRMINOS vii
MODELO DEL PROYECTO DE TESIS viii
INTRODUCCIÓN ix
ABSTRACT x
ANTECEDENTES xi
OBJETIVO GENERAL xii
JUSTIFICACIÓN xiii
CAPÍTULO I.
ANTECEDENTES Y MARCO TEÓRICO 1
1.1 Antecedentes del C.I.I.Tec. 2
1.2 Definición del Problema 7
1.3 Metodología. Conceptos Organizacionales 9
1.4 Los Componentes o partes de la Organización. 9
1.5 Alcances y Fuentes de un Cambio Organizacional 10
1.6 Procedimientos Generales de Reorganización. 11
1.7 Metodología de Sistemas 15
CAPÍTULO I I.
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL.
CONSIDERACIONES GENERALES PARA EL CAMBIO 26
2.1 Análisis de la Situación Actual 28
2.2. Consideraciones para la propuesta del cambio 30
2.3 Investigación de las Causas del Problema 32
2.4 Determinación del Programa de Acción 33
CAPÍTULO I I I.
CONSIDERACIONES PARA LA CONCEPCIÓN DEL MODELO
39
3.1 Modelo Conceptual. Introducción. 41
3.2 Estudio de Diagnóstico Administrativo 42
PÁGINA
CAPÍTULO I V
MODELADO DE UN SISTEMA PARA EL CAMBIO
ESTRUCTURAL DE UN CENTRO DE INVESTIGACIÓN 48
4.1 Estimación de la Situación Problema. 49
4.2 Proceso de decisión para la
Implantación de la nueva estructura.
50
4.3 Modelado del Sistema 51
4.5. Estructura de la Organización 52
CAPÍTULO V.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 61
5.1. CONCLUSIONES 62
5.2 RECOMENDACIONES 63
ANEXO A GACETAS POLITÉCNICAS A.65
ANEXO B PLANEACIÓN ESTRATÉGICA B.66
ANEXO C DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO.
PROPUESTA DE LA MAESTRÍA EN INNOVACIÓN TECNOLÓGICA DEL C.I.I.Tec.
C.67
ANEXO D REINGENIERÍA D.68
ANEXO E APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.
COMUNICOLOGÍA Y GESTIÓN ESTRATÉGICA
E.69
ANEXO F BENCHMARKING EN LAS ORGANIZACIONES F.70
ANEXO G CHECKLAND. CONCEPTOS,
METODOLOGÍAS Y APLICACIONES G.71
iv
ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS
No. de Fig. PAGINA
Fig. 1. Eje cronográfico del grado de dificultad de los diversos
niveles del cambio ix
Fig.2 Estrategia para la formación intelectual del personal como
parte del proceso de cambio x Fig. 1.1 Esquema de concepto del pensamiento del mundo real 3 Tabal 1.1. Procedimientos generales de reorganización 9 Tabla 1.2 Nomenclatura Orgánica de una dependencia oficial 12 Fig.1.3 Nomenclatura orgánica de una organización privada. 13 Fig. 1.4 Diagrama de organización clásico 15 Fig. 1.5 Diagrama de flujo de decisiones de una organización 15 Fig. 1.6 Relaciones entre las entradas, procesos, productos y
salidas internos y los resultados finales externos. 16 Fig. 1.7 Modelos de elementos organizacionales (MEO). 17 Fig. 1.8 El modelo de elementos organizacionales 18 Fig. 2.1. La metodología de Checkland 25 Fig. 2.2 Esquema de actividad humana. 30 Fig. 2.3 Proceso de Transformación 31 Fig. 2.4 Concepto Weltanschauung 31 Fig. 2.5 Procesos de transformación 32 Fig. 2.6 Modelo de empresa 33 Fig.3.1 Diagrama conceptual de respuesta de actividades 37 Fig. 3.2 Estructura del Centro de Investigación e Innovación
Tecnológica 39 Fig. 3.3 -3.6 Actividades del C.I.I.Tec 41 Fig. 3.7 Elementos interactuantes del modelo para el diseño
integral bajo la visión de sistemas. 43 Fig. 4.1 Modelo conceptual de las actividades del sistema 53 Fig. 4.2 Ciclo del planteamiento del diagnóstico 54 Fig. 43 Control y niveles de resolución. 56 Fig. 4.4 Modelo conceptual de las actividades de la organización 60 Tabla 4. 1 Descomposición primaria de procesos 61 Fig. 4.5 Desarrollo del modelo Conceptual de la Organización
[image:7.596.78.500.140.707.2]VI
ÍNDICE DE SIGLAS.
SIGLA SIGNIFICADO
ADIAT Asociación de Directivos de la Investigación Aplicada y el Desarrollo Tecnológico.
AMC Academia Mexicana de la Ciencia.
ANUIES Asociación Mexicana de Universidades e Instituciones de Educación Superior
CATWOE Consumidores-Actores- Transformación-Procesos Estructura-
CIITEC Centro De Investigación e Innovación Tecnológica.
DO Desarrollo Organizacional
DR Definición Raíz
ESIME Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica hP Hewlett-Packard
IPN Instituto Politécnico Nacional
MEO Modelo de Elementos Organizacionales
PATCRW Propietarios-Actores-Transformación-Consumidores
PMC Planeación Monitoreo y Control
SAH Sistema de Actividad humana
SFD Sistema físico Diseñado.
SSM Metodología de sistemas suaves
T Proceso de Transformación
UR Unidad Responsable
de la administ r ación. También se aplica par a est ablecer divisiones del t r abaj o o par a dist inguir algunos act os especializados como son: acción administ r at iva, acción polít ica y acción t écnica
Acción de regulación. Conj unt o de act ividades j ur ídico- administ r at ivas que delimit an el ent or no en el que se ubica un pr oceso det er minado
Act ividad. Una o más acciones af ines y sucesivas que f or man par t e de un pr ocedimient o ej ecut ado por una misma per sona o por una unidad administ r at iva. Desde el punt o de vist a de las t écnicas PERT (Técnica de r evisión y evaluación de pr ogr amas) y CPM (Mét odo de camino cr ít ico), se ent iende por act ividad el t r anscur so de t iempo dur ant e el cual se r ealiza una oper ación dada.
Act ividades. Los pr incipales component es del t r abaj o que se hace en un pr oceso. Cada act ividad se compone de insumo- pr oceso- r esult ado (pr oduct o) Act ividades de valor agr egado. Son las que agr egan valor (desde el punt o de vist a del client e) a los pr oduct os o ser vicios que son el r esult ado del pr oceso.
Acuerdo. Es la r esolución o disposición t omada sobr e algún asunt o por un t r ibunal, ór gano de la administ r ación o per sona f acult ada, con el f in de que se ej ecut en uno o más act os administ r at ivos.
Adiest ramient o. Ent r enamient o pr áct ico que se da al per sonal par a complement ar sus conocimient os básicos y per f eccionar lo en t écnicas que cont r ibuyan a mej or ar su ef iciencia en el desempeño de las labor es.
Administ ración. Conj unt o or denado de pr incipios, t écnicas y pr áct icas, que t iene como f inalidad apoyar la consecución de los obj et ivos de una or ganización mediant e la pr ovisión de los medios necesar ios par a que se obt engan r esult ados con la mayor ef iciencia, congr uencia y ópt ima coor dinación y apr ovechamient o de los r ecur sos.
- a -
gener an las nor mas, los ser vicios, los bienes y la inf or mación que demanda la comunidad, en cumplimient o de las deci siones, del sist ema polít ico.
Administ ración pública cent ralizada. Conj unt o de ór ganos int egr ados por la Pr esidencia de la República, las Secr et ar ías de Est ado, los depar t ament os administ r at ivos y la Pr ocur adur ía Gener al de la República, que f or man par t e de la Administ r ación Pública Feder al y dependen del t it ular del Ej ecut ivo.
Administ rador. Es la per sona que cont r ibuye a la mej or ef icacia de t oda or ganización mediant e la aplicación de las t écnicas adecuadas y del ópt imo apr ovechamient o de los r ecur sos humanos, mat er iales y t écnicos disponibles, con el pr opósit o de alcanzar un obj et ivo det er minado.
Adscripción. Act o o hecho de asignar a una per sona al ser vicio de un puest o o ubicar a una unidad administ r at iva dent r o de ot r a de mayor j er ar quía.
Ámbit o. Espacio incluido dent r o de cier t os límit es; esf er a de acción.
Ámbit o de aplicación. Delimit ación del mar co de acción en que se aplicar á un sist ema en pr ocedimient o o se desar r ollar á una acción.
Ámbit o de compet encia. Ej er cicio de aut or idad j ur isdiccional que un ór gano pr act ica dent r o de un mar co de acción, el cual det er mina los límit es y alcance de sus acciones.
Ambient e. Se r ef ier e a las condiciones f ísicas y psicológicas en las que se desar r olla el t r abaj o dent r o de una or ganización; por ej emplo vent ilación, iluminación, espacio, et c., y la adecuada convivencia de las per sonas que colabor an.
Análisis. Act o de separ ar y examinar las par t es de un t odo, hast a conocer los pr incipios o element os de que se f or ma; examen det allado de los hechos par a conocer sus element os const it ut ivos, sus car act er íst icas r epr esent at ivas, así como sus int er r elaciones y la r elación de cada element o con el t odo.
- b -
r ealiza labor es de invest igación y análisis encaminados al diseño y aplicación de pr oyect os en una mat er ia especializada.
Anexos. Adiciones a un est udio pr incipal y dependient e del mismo; se ut iliza par a especif icar y desar r ollar algunos aspect os del document o.
Ant eproyect o. Document o, est udio pr eliminar suj et o a enmiendas y cor r ecciones. En t ér minos pr esupuest ales, es el est udio por r amo que envían las dependencias y ent idades a la Secr et ar ía de Pr ogr amación y Pr esupuest o par a su evaluación y sir ve de base par a f or mular el pr oyect o de pr esupuest o.
Apt it ud. Conj unt o de conocimient os, exper iencia, cr it er ios, per sonalidad y en gener al t odas las habilidades que posee un individuo par a desempeñar un puest o. La apt it ud es lo que det er mina el r endimient o global o var ios aspect os de la per sonalidad y r evela la capacidad de un individuo par a adquir ir mediant e el ent r enamient o una habilidad det er minada.
Áreas adj et ivas o de apoyo. Compr ende el est ablecimient o o el ár ea, cualquier a que sea la denominación a la cual compet e adquir ir , cont r olar y pr oveer de los r ecur sos mat er iales y ot or gar los ser vicios necesar ios par a hacer f act ible el f uncionamient o inst it ucional.
Áreas de t rabaj o. Espacio en que se ubica el cent r o de t r abaj o, así como t odo aquel est ablecimient o, cualquier a que sea su denominación, en que se r ealicen act ividades de pr oducción de bienes o de pr est ación de ser vicios y en los cuales par t icipen per sonas que sean suj et os de una r elación de t r abaj o.
Áreas sust ant ivas. Es el ár ea o conglomer ado humano y f ísico en donde se desar rollan las f unciones que t ienen como f in cumplir con las at r ibuciones y obj et ivos encomendados a la inst it ución, mediant e la pr oducción de bienes y/ o pr est ación de ser vicios par a los que est á f acult ada.
Asesoría. Es el suminist r o, a una aut or idad de línea, de inf or mación t écnica o conocimient os especializados en calidad de pr oposiciones y r ecomendaciones a ef ect o de f acilit ar la t oma de decisiones.
- c -
dir igir a ot r os par a r ealizar t al acción; pr opor ciona a los administ r ador es, ent r e ot r as cosas, el poder de coor dinar las act ividades de los subor dinados y asegur ar su desempeño. Si se pr esent an cir cunst ancias en las cuales los subor dinados no est án inclinados a cooper ar .
Aut oridad de línea. Es la aut or idad que un administ r ador ej er ce sobr e las act ividades y los subor dinados de los cuales es r esponsable.
Aut oridad est af . Se r ef ier e a que el j ef e del est af no act úa con aut or idad pr opia sino delegada, lo hace a nombre y en r epr esent ación de la línea, por consiguient e, asume la r esponsabilidad de conseguir en el mayor gr ado posible la aut or ización de los j ef es de línea, por ej emplo, los asesor es.
Avance. Signif ica ir hacia delant e, pr ogr esar .
Benchmarking. El pr oceso de encont r ar y compar ar los punt os de r ef er encia per t inent es par a nuest r os pr ocesos y ent ender las dif er encias que explican los r esult ados. También es la t écnica que sir ve par a ident if icar , compar ar y apr ender de los mej or es pr oduct os, ser vicios y pr áct icas que haya par a conf igur ar un pr ogr ama par a el cambio y pr omover una cult ur a de mej or amient o cont inuo en la or ganización.
Cambios est ruct urales. I mplica t odo un pr oceso de t r ansf or mación en el desar r ollo de la or ganización; t r at a de or ient ar y r eor denar el apar at o pr oduct ivo y dist r ibut ivo, con el pr opósit o de super ar las insuf iciencias y desequilibr ios f undament ales del desar r ollo y pr oyect ar a la or ganización sobr e bases económicas y sociales más f ir mes.
Canal de comunicación. Es el conj unt o o cir cuit o por medio del cual se int er cambian ideas, cr eencias, int enciones, exper iencias, et c., de una per sona a ot r a o de un gr upo a ot r o; est a comunicación puede ser or al, escr it a o simbólica.
- d -
Capacit ación. Acción dest inada a desar r ollar las apt it udes del t r abaj ador con el pr opósit o de pr epar ar lo par a desempeñar adecuadament e una ocupación o puest o de t r abaj o; su cober t ur a abar ca, ent r e ot r os, los aspect os del conocimient o, at ención, memor ia, análisis, act it udes y valor es de los individuos, al r esponder sob r e t odo a las ár eas cognoscit ivas y af ect ivas del apr endizaj e.
Cont rol de calidad. Función de la dir ección en la empr esa que consist e en cont r olar la calidad de los pr oduct os y ser vicios, compr ende la inspección, así como el empleo de ot r os medios, pr ocedimient os y pr ocesos dest inados a mant ener la calidad deseada.
Cont rol de la producción. Es la planeación, or ganización y cont r ol de suminist r os de mat er iales y de las act ividades; pr ocesos de la f ábr ica de la empr esa.
Cont rol de met as. Es el r egist r o, ver if icación y evaluación de cada pr ogr ama, por medio de una r elación ent r e lo pr esupuest ado y lo r ealizado f ísica y f inancier ament e.
Convenio. Acuer do de dos o más per sonas par a cr ear , t r ansf er ir , modif icar o ext inguir der echos y obligaciones.
Coordinación. Es un pr oceso de int egr ación de acciones administ r at ivas de una o var ias inst it uciones, ór ganos o per sonas, que t ienen como f inalidad obt ener de las dist int as ár eas de t r abaj o la unidad de acción necesar ia par a cont r ibuir al mej or logr o de los obj et ivos, así como ar monizar la act uación de las par t es en t iempo, espacio, ut ilización de r ecur sos y pr oducción de bienes y ser vicios par a logr ar conj unt ament e las met as pr eest ablecidas.
Dat o. I nf or mación minimizada r elacionada dir ect ament e con un hecho. En t ér minos de pr ocesamient o elect r ónico, un dat o es la r epr esent ación de la inf or mación de maner a compr ensible [car áct er o cant idades analógicas) por los equipos que han de pr ocesar le.
Decisión. Es la conclusión de un pr oceso nor mal de análisis de una sit uación det er minada. También es la elección que se hace ent r e var ias opciones de acción par a sat isf acer un pr opósit o.
- e -
Depart ament alización. Pr oceso de dividir una or ganización y sus act ividades mediant e la asignación de t ar eas y met as específ icas a las subdir ecciones [depar t ament ales).
Dependencia. Relación de subor dinación que exist e ent r e una unidad administ r at iva de mayor j er ar quía y ot r a. También se denomina dependencia a un or ganismo del sect or público o a unidades administ r at ivas de ést os.
Descent ralización. Signif ica la t r ansf er encia de aut or idad y capacidad de decisión pr opiciada por el gobier no cent r al a los or ganismos descent r alizados del sect or público y del Gobier no; f r ecuent ement e se conf unde con desconcent r ación, la dif er encia básica consist e en que la segunda implica un cambio de localización geogr áf ica desde un ár ea cent r al a un cier t o númer o de dist r it os per if ér icos, mient r as la descent r alización se car act er iza y manif iest a por el desplazamient o de poder y aut or idad. Mient r as exist en mayor es dif er encias ent r e or ganismos cent r ales y descent r alizados, mayor es la necesidad de gest ionar pr ocesos de descent r alización.
Diagnóst ico. Pr oceso de acer camient o gr adual al conocimient o analít ico de un hecho o pr oblema administ r at ivo que per mit e dest acar los element os más signif icat ivos de una alt er ación en el desar r ollo de las act ividades de una inst it ución.
Ef icacia. Capacidad par a cumplir en el lugar , t iempo, calidad y cant idad las met as y obj et ivos est ablecidos; vir t ud, act ividad, f uer za, poder y capacidad par a obr ar y pr oducir un ef ect o pr evist o. El cr it er io de ef icacia es par t icular ment e impor t ant e en la administ r ación, ya que los dist int os niveles y par t es que int egr an la or ganización quier en coor dinar se y ar monizar sus acciones par a pr oducir los bienes y ser vicios necesar ios par a cumplir con los obj et ivos inst it ucionales.
Ef iciencia. Es el uso más r acional de los medios con que se cuent a par a alcanzar un obj et ivo pr edet er minado. La ef icacia se consider a el r equisit o par a evit ar y cancelar dispendios y er r or es cost osos.
Ejecución. Es la acción o maner a de emplear un pr ocedimient o de acuer do con lo pr ogr amado o las necesidades que es pr eciso sat isf acer .
- f -
capit al y el t r abaj o par a or ient ar sus r elaciones hacia la pr oducción de bienes y ser vicios o la dist r ibución en el mer cado.
Ent radas. Son los mat er iales, inf or mación y ot r os insumes necesar ios par a oper ar los pr ocesos, en donde invar iablement e las ent r adas deben ser medibles con la f inalidad de est ablecer si sat isf acen los r equer imient os del pr oceso; pueden exist ir una o var ias ent r adas par a un mismo pr oceso.
Est ado. Las condiciones en que se encuent r a una unidad, descr it as por el valor de sus at r ibut os.
Est rat egia. Pr incipios y met as f undament ales que or ient ar án el pr oceso administ r at ivo par a alcanzar los obj et ivos a los que se desea llegar . Una est r at egia muest r a como una inst it ución pr et ende llegar a sus obj et ivos; las est r at egias pueden ser : a cor t o plazo (1 año), a mediano plazo (5 a 6 años), a lar go plazo (apr oximadament e de 5 a 20 años)
Est ruct ura. Relación de las var ias f unciones o act ividades dent r o de una or ganización; f or ma en que est án or denadas las unidades administ r at ivas de un ór gano u or ganismo y la r elación que guar dan ent r e sí.
Est ruct ura orgánica. Disposición sist emát ica de los ór ganos que int egr an una inst it ución, conf or me a cr it er ios de j er ar quía y especialización, or denados y codif icados de t al f or ma que sea posible visualizar los niveles j er ár quicos y sus r elaciones de dependencia. La est r uct ur a or gánica de una inst it ución es el sist ema f or mal en el que se plasman los niveles j er ár quicos y la decisión f uncional de la or ganización y def ine la int er r elación y coor dinación de las act ividades pr opias de un gr upo de individuos a ef ect o de logr ar el cumplimient o de det er minados obj et ivos. También es un mar co administ r at ivo de r ef er encia par a det er minar los niveles de adopción de decisiones.
Est udio. Conj unt o de invest igaciones y dat os que se r ecopilan sobr e un det er minado t ema.
- g -
par a de t er minar los aspect os sociales y económicos que def inen y repr esent an a una lo calidad o r egión; t ambién puede aplicar se a las per sonas.
Et apa. Es el per iodo que media ent r e dos punt os impor t ant es de una acción o pr oceso.
Et apas. Component es pr incipales de la met odología.
Preparación ¿Cómo hacemos el pr oyect o?
I dent if icación ¿En dónde concent r amos la at ención?
Visión ¿Qué r esult ados quer emos pr oducir ?
Solución ¿Cómo pr oducimos esos r esult ados?
Transf ormación ¿Cómo implement amos la solución?
Evaluación. Es la r evisión det allada y sist emát ica de un pr oyect o, plan u or ganismo en su conj unt o, con obj et o de medir el gr ado de ef icacia y congr uencia con que est á oper ando en un moment o det er minado par a alcanzar los obj et ivos pr opuest os.
Función. Conj unt o de act ividades af ines y coor dinadas necesar ias par a alcanzar los obj et ivos de la inst it ución de cuyo ej er cicio gener alment e es r esponsable un ór gano o unidad administ r at iva; se def ine a par t ir de las disposiciones j ur ídico- administ r at ivas.
Función adj et iva. Conj unt o de act ividades auxiliar es o de ser vicios, de las que r equier en los ór ganos básicos y asesor es en ot r os ór ganos de ser vicios, par a el cumplimient o de sus f unciones específ icas.
Función sust ant iva. Es el conj unt o de act ividades específ icas o de r ama, dir ect ament e r elacionadas con el obj et o de la inst it ución, cuyo desar r ollo dan a la dependencia su r azón de ser .
Gráf ica de Gant t . Una gr áf ica de Gant t es un diagr ama de bar r as con el f act or t iempo como ej e hor izont al y las act ividades a r ealizar , en el ej e ver t ical.
- h -
r endición de inf or mes, así como la dir ección y el cont r ol necesar ios par a el opor t uno desar r ollo y f uncionamient o de sist emas int egr ados.
Holos. Del gr iego holos. Todo, ent er o.
Mecanismo. Combinación de inst r ument os par a el logr o de un f in det er minado, o conj unt o de var ios ór ganos que concier nen a una misma t ar ea.
Mecanismo de cont rol. Son los inst r ument os administ r at ivos (f or mat os, r egist r os, cont r oles, et c.) mediant e los cuales se super visan y cont r olan las act ividades r elevant es descr it as dent r o de los pr ocedimient os, así como los r esponsables de su r ealización, super visión y aut or ización par a asegur ar y vigilar su cumplimient o y el apego a las disposiciones aplicables.
Módulos. Subdivisiones pr incipales de un diseño.
Modelo. Es la r epr esent ación implícit a de lo que uno ent iende de una sit uación, o t an sólo de las ideas de uno a cer ca de esa sit uación. Puede expr esar se mat emát icament e, en símbolos o palabr as, per o en esencia es una descr ipción de ent idades pr ocesos o at r ibut os y las r elaciones ent r e ellos. Puede ser pr escr ipt ivo o ilust r at ivo, per o sobr e t odo, debe ser út il.
Nivel. Es el gr ado que se est ablece al j er ar quizar u or denar convencionalment e las dist int as par t es y acciones separ ables de una or ganización, par a ef ect os de dist inguir los y asignar les r esponsabilidades y f unciones dent r o de un pr oceso administ r at ivo.
Obj et ivo. En t ér minos de pr ogr amación, es la expr esión cualit at iva de los pr opósit os par a los cuales se ha cr eado un pr ogr ama; en est e sent ido, el obj et ivo debe r esponder a la pr egunt a "par a qué": se f or mula y ej ecut a dicho pr ogr ama. El t ér mino "obj et ivo" t ambién se puede def inir como el pr opósit o que pr et ende cumplir se, y que especif ica con clar idad el qué y par a qué se pr oyect ó y debe r ealizar se una det er minada acción. Est ablecer obj et ivos signif ica pr edet er minar qué quier e logr ar se. La det er minación del obj et ivo gener al de una inst it ución se hace con apego a las at r ibuciones de cada dependencia o ent idad pública y se vincula con las necesidades sociales que se pr opone sat isf acer .
- i -
Operación. Acción de poner en mar cha algo que se ha planeado y aut or izado pr eviament e o que se ef ect úa por r ut ina en el medio labor al; t ambién se denomina oper ación a la act ividad sust ant iva de una inst it ución, r elacionada dir ect ament e con el cumplimient o de los obj et ivos y met as de pr oducción de bienes y/ o ser vicios.
PATCRW . Nemot écnico par a r ecor dar un conj unt o de let r as que ident if ican element os comunes dent r o de una def inición r aíz.
Sist ema. Conj unt o de unidades ident if ícables o element os con un más elevado gr ado de int er dependencia ent r e ellos que con su medio, de maner a que, dent r o del sist ema, un cambio en un element o sigue o se asocia con ot r o cambio pr evisible dent r o del mismo sist ema. La int er dependencia de r esult ados y la mayor f r ecuencia de int er acciones de los element os que per mit e est ablecer los límit es del sist ema, en vir t ud de que f uer a de ést e, la int er dependencia o int er acciones declinar án con más r apidez que dent r o del pr opio sist ema; en ot r o caso, cor r esponde al análisis de sist emas encont r ar , en el conj unt o de t r ansacciones o int er acciones, los límit es par a cir cunscr ibir el pr oblema o f enómeno específ ico que le int er esa, al invest igar , enf ocar como sist ema. La aplicación de la t eor ía de sist emas ha t enido impact o en la mayor ía de las ciencias y disciplinas debido a que per mit e est udiar f enómenos complej os e int egr ar los en un conj unt o o desagr egar los en sus par t es sin dej ar de consider ar ot r os sist emas int er act uales que se localizan en el medio ambient e.
Sist emas nat urales. Sist emas f ísicos que int egr an el univer so, en una j er ar quía de sist emas subat ómicos hast a los sist emas galáct icos.
Sist emas f ísicos. Sist emas que int egr an el univer so, en una j er ar quía de sist emas subat ómicos hast a los sist emas galáct icos.
Sist emas diseñados. Est os pueden ser t ant o f ísicos(her r amient as, complej os aut omat izados) como abst r act os (mat emát icas, lenguaj e, f ilosof ía)
- j -
exist ir á en un sist ema social, donde los element os serán seres humanos y las r elaciones ser án int er per sonales.
Subdivisiones. Ser ie de visiones pr ovisionales, int er medias ent r e la r ealidad act ual y la visión t ot alment e r ealizada.
Taxonomía. Ciencia que t r at a de los pr incipios, mét odos y f ines de la clasif icación, en especial en biología. Por ext ensión, se r ef ier e a la clasif icación de obj et os.
Técnicas de invest igación. Tr at a f undament alment e de r ecolect ar la inf or mación que exist a, gr áf ica, escr it a, sobr e el obj et o de un est udio; r equier e de f undament os y medios; sus f uent es son: bibliot ecas, hemer ot ecas, ar chivos pr ivados o públicos, et c.; y los medios de que se auxilia son: leyes, r eglament os, inf or mes, memor ias, ar t ículos, et cét er a.
Toma de decisiones. Pr oceso de selección de una ent r e var ias opciones par a logr ar un pr opósit o.
Trámit e. Camino, medio o paso de un lugar a ot r o por cada una de las diligencias que exige la r ealización de un asunt o, hast a su conclusión. Pr oceso que sigue un document o desde su r ecibo, o un asunt o desde su inicio, hast a logr ar las r esoluciones pr ocedent es.
Tramo de cont rol. Se r ef ier e al númer o de ór ganos y puest os dir ect ament e subor dinados a un f uncionar io o j ef e y que deben ser or ient ados y super visados por ést e.
Visión. Una concept ualización de alt o nivel de un r esult ado que se desea. Gener alment e se descr ibe en f unción de r endimient os económicos y no económicos y del “est ilo de Vida” del t r abaj o.
- viii - CENTRO DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA C.I.I.Tec.
Planeación del Rediseño organizacional Adaptaciones a la estructura actual.
Salones de clase, cubículos etc. Incremento de la planta de investigadores con personal de nivel
Diseño del posgrado Obtención de la aprobación de la o las
maestrías. Proyecto arquitectónico Situación actual delCentro Infraestructura orgánica y estructural apropiadas para el cumplimiento de su
misión actual
Implantación de un Modelo Organizacional. Incremento Presupuestal
Incremento en la Infraestructura Inmobiliaria Implantación del Posgrado Planta de Investigadores de
alto nivel Fortalecimiento del proceso
de Vinculación Fortalecimiento de los proyectos de investigación
en apoyo al Sector Productivo. Fortalecimiento del Área de
Transporte Incremento en el equipamiento de laboratorios. ANTECEDENTES Y MARCO
TEÓRICO
Capítulo 1 o Antecedentes del C.I.I.Tec o Definición del problema o Conceptos organizacionales o Procedimientos Generales de
Reorganización o Metodología
MARCO METODOLÓGICO Capítulo 2 o Análisis de la Situación actual o Consideraciones para la
propuesta de cambio o Investigación de las causas del
problema
o Determinación del Programa de acción
ANTES
C A M B I O
DESPUÉSÁreas operativas con infraestructura orgánica y estructural inapropiadas para una nueva actividad
Obtención del presupuesto federal. Construcción del proyecto
arquitectónico Planta de investigadores Aprobación de las maestrías
Vinculación eficiente Proyectos de investigación por
encargo Proyectos de investigación
básica
Desarrollo de proyectos de investigación básica.
Oferta de estudios de posgrado.
Desarrollos Tecnológicos Oferta de servicios especializados. P A R A METODOLOGÍA DE SISTEMAS
CONCEPCIÓN DEL MODELO Capítulo 3. o Diagnóstico Administrativo o Análisis de los subsistemas
1. De dirección 2. Operativos 3. De apoyo MODELADO DEL SISTEMA
Capítulo 4 o Estimación de la situación
problema
o Manejo de la información o Proceso de decisión para la
implantación de la nueva estructura
o Estructura propuesta.
ING. MIGUEL AGUILAR CABRERA - ix - INTRODUCCIÓN.
El pr esent e t r abaj o abor da la necesidad de un cent r o de I nvest igación, de adapt ar se a un nuevo r et o que le exige su ent or no. Est e r et o se r ef ier e a incr ement ar su of er t a de ser vicio a f in de mant ener su compet it ividad y per t inencia.
Asimismo el est udio abor da la sit uación específ ica en la cual algunas empr esas u or ganizaciones, t ienen la opor t unidad o necesidad de diver sif icar sus oper aciones, est e incr ement o en las act ividades, gener alment e lleva a dichas or ganizaciones a un pr oceso de r eingenier ía.
Como caso de est udio se consider ó al Centro de Investigación e innovación
tecnológica (C.I.I.Tec), que de acuer do a sus pr incipios, desar r ollo,
cir cunst ancias y esquemas, ej emplif ica el t ipo de sit uación de act ividad humana en cuest ión.
Par a llevar a cabo el pr opósit o de est e t r abaj o, se cubr ier on los siguient es aspect os: t r azado de los obj et ivos y pr oblemas a r esolver , selección de sist emas per t inent es y su modelado, la compar ación de modelos con la r ealidad per cibida, los cambios deseables y viables así como el análisis del impact o al sist ema social del ent or no.
Est a pr oblemát ica, puede abor dar se dent r o de La Met odología de Sist emas Suaves (SSM) y su aplicación en dif er ent es cont ext os. De est a manera, se t omó la met odología de Checkland aplicada a pr oblemas del mundo r eal que incluyen act ividades que necesar iament e involucr an gent e en la sit uación pr oblema y act ividades del pensamient o de sist emas que pueden involucr ar o no a aquellos en la sit uación pr oblema, dependiendo de las cir cunst ancias individuales del est udio.
El capit ulado pues, se aj ust a en buena medida con los plant eamient os pr opuest os por Checkland en su met odología, acor des al ar gument o con el que se r elaciona la aplicación.
ING. MIGUEL AGUILAR CABRERA
or ganizacionales y una descr ipción br eve de las met odologías exist ent es dent r o de la I ngenier ía de Sist emas.
En el capít ulo dos, se analiza la sit uación act ual desde la sit uación pr oblema no est r uct ur ada, hast a el plant eamient o de la per cepción del pr oblema y la det er minación del pr ogr ama de acción.
En el capít ulo t r es, se muest r a el pr oceso de cambio or ganizacional a par t ir de un modelo concept ual basado en de los sist emas de act ividad humana. se incluyen en est e capít ulo t écnicas complement ar ias, y ot r os pensamient os de sist emas par a la f or mulación y expr esión de los modelos de act ividades exist ent es y los r equer imient os par a la nueva est r uct ur a.
El capít ulo cuat r o, descr ibe el modelado del sist ema y validación de los modelos de sist emas pr oducidos, los cuales en el t er r eno del mundo r eal, deben validar su exist encia, deben ser j ust if icables, viables, def endibles y demost r ar que of r ecen solución al pr oblema expr esado.
ING. MIGUEL AGUILAR CABRERA - x - ABSTRACT.
The pr esent wor k is about t o t hose sit uat ions in t hose which some companies or or ganizat ions have t he oppor t unit y or necessit y of diver sif ying t heir oper at ions, t his incr ement in t he act ivit ies, gener ally t akes t o t hese or ganizat ions t o a r eengineer pr ocess.
The pr esent st udy t his f ocused t owar d t hose or ganizat ions t hat coher ent t o t heir envir onment , t hey incr ease t heir act ivit ies and consequence; t he administ r at ions should t ake t he decision of adapt ing t he exist ent or ganic st r uct ur e, by means of a r eor ganizat ion pr ocess t hat f acilit at es t hem making in f r ont of new r esponsibilit ies. Such it is t he case of some cent er s of invest igat ion of t he Instituto Plolitécnico Nacional (I.P.N.) t hat in par allel t o t heir consolidat ion, t hey should incr ease their of f er of ser vice in well of t he communit y.
As case of st udy it was consider ed t o t he Cent r o de I nvest igación e I nnovación Tecnológica (C.I.I.Tec) t hat accor ding t o t heir pr inciples, development , cir cumst ances and out lines, it exemplif ies t he t ype of sit uat ion of human act ivit y in quest ion.
The process t o est ablish a decision of change is f undament al t o guar ant ee t hat what is sought t o achieve is appr opr iat e wit h t he r ealit y and consequent ly can have an expect at ion of lif e and pr obable success f or t he or ganizat ion. To achieve t he obj ect ive of t his wor k, it is r equir ed t o int er pr et all t he var iables t hat can involve t he oper at ion of t he one Center,
t heir mission, t heir act ivit ies, t heir achievement s and t heir development and consequent ly, a st r uct ur e t o new act ions.
To car r y out t he pur pose of t his wor k, will cover t he f ollowing aspect s: layout of t he obj ect ives and pr oblems t o solve, select ion of per t inent syst ems and t heir modeling one, t he compar ison of models wit h t he per ceived r ealit y, t he desir able and viable changes as well as t he analysis of t he impact t o t he social syst em of t he envir onment .
ING. MIGUEL AGUILAR CABRERA
Chapt er I . The convent ional ideas ar e appr oached on t he pr ocess of or ganizing or r eor ganizat ion a company or inst it ut ion, as well as t he r easons f or t hose, which t his st ep is t aken.
Chapt er I I . Fr om a met hodological point of view t hink about t he applicat ion of t he f ocus of syst ems in t he solut ion of complex pr oblems char act er ist ic of t he cur r ent or ganizat ions, a descr ipt ion of t he dif f er ent met hodologies of syst ems is made, t he met hodological concept s f or t he development of models and t he r elat ive concept s t o t he def init ions r oot .
Chapt er I I I . Chor d t o t he met hodology of Checkland, in t he st ages of design of concept ual models and t he compar ison of t he pat t er n ar e developed wit h t he r ealit y. An analysis in t he way is made in t he one t hat has come oper at ing t he conf igur at ion cur r ent or ganizat ion unt il knowing t he nat ur e, char act er ist ic and or igin of it s behavior , wit hout losing t o each ot her of view t he r elat ionship, int er dependence and int er act ion of t he par t s and wit h t he ever yt hing and of t his wit h it s cont ext or envir onment .
I V, Analysis of t he posit ion of a global f ocus f or t he r eor ganizat ion of t he administ r at ive appar at us t heir r eaches and t he demand of a coor dinat ed act ion and an unit ar y appr oach so t hat in har monic f or m, all t he inst ances t hat conf or m t heir or ganic st r uct ur e, cont r ibut e t o elevat e t he levels of ef f iciency in t heir gr oup.
ING. MIGUEL AGUILAR CABRERA - xi-
ANTECEDENTES
A t r avés de los años, las inst it uciones de educación super ior , además de cumplir con su obj et ivo pr imor dial que es la f or mación de r ecur sos humanos, han expandido est e obj et ivo cr eando una est r echa vinculación hacia el sect or pr oduct ivo del país con el pr opósit o de allegar le, la t ecnología necesar ia en sus diver sos pr ocesos de pr oducción.
En algunos sect or es de la indust r ia, los cor por at ivos nacionales e int er nacionales, pr omueven la t ecnología necesar ia en el desar r ollo de sus pr oduct os e indust r ialización. Sin embar go, las pequeñas y medianas empr esas no cuent an con est e t ipo de apoyo t ecnológico. Es en est e r englón, donde las inst it uciones de educación super ior est án t r at ando de incidir cada vez más, mediant e la of er t a de capacit ación especializada, o con la cr eación de Cent r os de I nvest igación que coadyuven al desar r ollo de las pequeñas y medianas empr esas (P y MES)
El I nst it ut o Polit écnico Nacional como “I nst it ución Rect or a de la Técnica en México”, cr ea el 18 de agost o de 1997, el CENTRO DE
INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA (C.I.I.Tec), en el ámbit o de la
ext ensión y vinculación académica, como una r espuest a a la pr oblemát ica expuest a.
La I nvest igación y el Desar r ollo Tecnológico r epr esent an la act ividad sust ant iva del Centro en est udio. Ello, mediant e su capacidad de gener ar invest igación aplicada en vinculación con sect or es sociales, su cr ecient e imagen en el ámbit o pr oduct ivo; los convenios act ivos con dif er ent es gobier nos est at ales; su alt a pr oduct ividad en el ár ea de t r anspor t e; la cr eación de pr oduct os ver sát iles que se adapt an a las necesidades del client e; el cont ar con per sonal capacit ado con amplia exper iencia; y la posibilidad de int egr ar gr upos int er disciplinar ios con ot r as ent idades, t ant o del I.P.N. como con ot r as I nst it uciones de educación super ior .
ING. MIGUEL AGUILAR C.
est ancamient o o desapar ición en la medida de que sea, o dej e de ser per t inent e dent r o de su ámbit o de acción.
Por lo ant er ior ment e expuest o, el C.I.I.Tec, debe r esponder a las exigencias de su ent or no, consolidar sus logr os y ampliar sus capacidades de ser vicio mediant e la inser ción de act ividades de posgr ado acor des a sus líneas de invest igación, las cuales compr enden.
1. Tecnología
2. Química Ambient al
3. I ngenier ía del Tr anspor t e
Es así, como el C.I.I.Tec al incr ement ar su of er t a de ser vicios t iene necesidad de una expansión en su est r uct ur a or ganizacional. El pr esent e t r abaj o de t esis t it ulado:
“DISEÑO DE UN MODELO ORGANIZACIONAL CON ENFOQUE SISTÉMICO PARA
REESTRUCTURARUN CENTRO DE INVESTIGACIÓN”
ING. MIGUEL AGUILAR C. - xii -
OBJETIVO GENERAL
:
Diseño del Modelo de una estructura orgánica funcional que permita a
un Centro de Investigación Aplicada hacer frente al incremento de sus
actividades en función a la reforma académica y administrativa del Instituto y la
demanda de su entorno
Objetivos Específicos:
??
Realización de un Diagnostico Administrativo enfocado al análisis
de una reestructura orgánica para el C.I.I.Tec.
??
Planteamiento del proceso de cambio a partir del Diagnostico
Administrativo.
JUSTIFICACIÒN.
La demanda social sobr e capacit ación y act ualización de r ecur sos humanos pr of esionales y especializados, de ser vicios de invest igación aplicada y desar r ollos t ecnológicos, con car áct er compet it ivo y sust ent able, es la base que or ient a los esf uer zos y las acciones del Cent r o de I nvest igación e I nnovación Tecnológica (C.I.I.Tec) del I nst it ut o Polit écnico Nacional.
La est r at egia a seguir , consist e en f or t alecer el equilibr io t ant o de la of er t a, como de la cant idad-calidad par a est ablecer , mant ener y mej or ar el per f il de los ser vicios y sus r esult ados, según las exigencias t ecnológicas, que el desar r ollo socio económico del país plant ea al I.P.N.
Por t al r azón, se consider a pr ior it ar io impulsar ést as act ividades a t r avés de la implant ación del post gr ado y el f or t alecimient o de la est r uct ur a or gánica del C.I.I.Tec, así como el incr ement o de la vinculación con su ent or no.
A medida que las or ganizaciones super an su est ado más sencillo, se ven obligadas a r eor ganizar se par a enf r ent ar con éxit o sus nuevos r et os. El
C.I.I.Tec., es una de est as or ganizaciones, que en la act ualidad se encuent r a en
un pr oceso de r eest r uct ur a or ganizacional.
Es por ello que el pr esent e t r abaj o de t esis t iene una vigencia
impor t ant e al coadyuvar desde un punt o de vist a académico a la solución del
pr oblema mediant e la pr opuest a de un modelo or ganizacional que per mit a a
CAPÍTULO I
ANTECEDENTES Y MARCO TEÓRICO
Objetivo del Capítulo
1.1. ANTECEDENTES DEL C.I.I.Tec.
El pr esent e t r abaj o t iene de r ef er encia las act ividades del Centro de I nvest igación e I nnovación Tecnológica del I.P.N. (C.I.I.Tec), como caso de est udio,
cuya misión de acuer do a su act a de cr eación1 r ef ier e el apoyo a la pequeña y mediana empr esa, mediant e pr oyect os de invest igación, ser vicios especializados y capacit ación baj o el f or mat o de educación cont inua.
PROPUESTA PARA LA CREACIÓN DEL CENTRO DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA. AZCAPOTZALCO
PRESENTACIÓN. SEPTIEMBRE DE 1996.
La aper t ur a comer cial que enf r ent a el mundo ha or iginado un ambient e de compet encia en t odos los or denes de la vida económica polít ica, social y cult ur al que se incr ement a pr ovocando r et os en los dif er ent es sect or es del país.
Par a cont r ibuir a enf r ent ar con éxit o est os r et os, el I nst it ut o Polit écnico Nacional en el Pr ogr ama de Desar r ollo inst it ucional 1995 – 2000 y como una de las acciones de la Ref or ma Académica I nt egr al, ha implement ado el pr oyect o “Cent r o de I nvest igación e I nnovación Tecnológica (C.I.I.Tec) Unidad Azcapot zalco, en el ámbit o de la vinculación t ecnológica, como una r espuest a de apoyo a la micr o, pequeña y mediana empr esa en las ár eas de invest igación aplicada y desar r ollo t ecnológico.
En nuest r o país, la aper t ur a comer cial ha or iginado un ambient e de compet encia en t odos los or denes, que se incr ement a día con día pr ovocando enor mes r et os par a los sect or es pr oduct ivos nacionales, per o t ambién gr andes opor t unidades.
Par a enf r ent ar con éxit o est os r et os es pr eciso sat isf acer , de maner a ur gent e, las necesidades y pr oblemas que ent r e ot r os se pueden r esumir en los aspect os siguient es.
?? Disponer de suf icient es r ecur sos humanos de alt o nivel y capacit ar al per sonal act ualment e en f unciones.
?? Det er minar y aplicar de maner a ur gent e las acciones que per mit an incr ement ar sust ancialment e la pr oduct ividad.
?? Est ablecer , oper ar y administ r ar ef icient es sist emas de calidad en t odas las act ividades y niveles de las empr esas.
?? Disponer de ser vicios de asesor ía y Asist encia t écnica en t odas las r amas de la act ividad pr oduct iva, con t ecnología avanzada, t r ansf er encia t ecnológica, calibr ación de equipos y cer t if icación de la calidad.
?? Est ablecer , oper ar y administ r ar ef icient es sist emas de mant enimient o especializado en maquinar ia y equipo, especialment e los de t ecnología avanzada.
En base a est os r equer imient os se pr opone el pr oyect o de cr eación del “Cent r o de I nvest igación e I nnovación Tecnológica”, Azcapot zalco, cuyo obj et ivo de cr eación y f uncionamient o, es par t icipar de maner a act iva y ef icient e en la solución de est os vit ales aspect os, mediant e la capacit ación, act ualización y especialización pr of esional de r ecur sos humanos a f in de apoyar el desar r ollo t ecnológico, cient íf ico, social y económico de las dif er ent es r egiones del país.
Una de las par t icipaciones del I nst it ut o Polit écnico Nacional en est e t ipo de act ividades de invest igación y desar r ollo t ecnológico, ha sido a t r avés de las acciones r ealizadas por el Cent r o Nacional de Tecnología y Pr omoción I ndust r ial (CeNaTePI) y el Cent r o de Pr oduct ividad (C.P) de la ESIME
Azcapot zalco.
El CeNaTePI inicia sus act ividades en el año de 19762, con la idea or iginal
de dar apoyo a la indust r ia y de gener ar t ecnología pr opia que per mit ier a disminuir las impor t aciones, además de dar apoyo al sect or educat ivo en el equipamient o de los labor at or ios de enseñanza. Las act ividades de est e Centro
han sido en dif er ent es ár eas, desde el equipamient o de labor at or ios del pr opio I nst it ut o, escuelas par t icular es, los inst it ut os t ecnológicos de la r epública, cent r os de capacit ación et c., hast a la r elación con el sect or indust r ial mediant e asesor ías y paquet es t ecnológicos, Así como con los sect or es
par aest at ales con pr ogr amas de invest igación aplicada par a el desar r ollo de nuevas t ecnologías.
A par t ir de 1960, el apoyo a los Museos de Ciencias mediant e el diseño y f abr icación de equipos I nt er act ivos ha sido una act ividad r elevant e.
De igual f or ma el Cent r o de Pr oduct ividad que inicia en el año de 1991, ha br indado apoyo a la indust r ia, a t r avés de cur sos de capacit ación, act ualización, seminar ios, especializaciones, diplomados et c., además de una ser ie de act ividades par a la cer t if icación y ver if icación de sus pr oduct os.
Dur ant e los últ imos cuat r o años f avor ece a est os dos cent r os quedar ubicados dent r o de una misma zona, ya que la r elación ent r e ellos ha complement ado los ser vicios que se pueden br indar a los sect or es pr oduct ivo y educat ivo del país, cont ando con la inf r aest r uct ur a mínima necesar ia que les per mit ió cumplir con los compr omisos cont r aídos3.
El 23 de oct ubr e de 1995, El C. I ng. J or ge A. Maciel Suár ez, Secr et ar io Académico del I .P.N. comunica al C. I ng. Anselmo Aguir r e Sáenz Dir ect or de la ESI ME Azcapot zalco, mediant e of icio SA-3241-95 lo siguient e:
De acuer do a la polít ica inst it ucional de cr eación del Cent r o de I nvest igación e I nnovación Tecnológica el C. Dir ect or Gener al del I nst it ut o Polit écnico Nacional I ng. Diódor o Guer r a Rodr íguez, t uvo a bien t r ansf or mar al Cent r o de Tecnología, así como al Cent r o de pr oduct ividad de la ESIME – Azcapot zalco par a r ealizar el pr oyect o del Cent r o de I nvest igación e I nnovación Tecnológica, por t al mot ivo solicit o a ust ed at ender los siguient es punt os:
?? Que t odo el per sonal que labor a en las dos ent idades a f usionar se pase a car go del nuevo Centro aut ónomo baj o la coor dinación de la Lic. Ma. Dolor es E. Oj eda Salazar . Debe aclar ar se que a par t ir de est a f echa t odas las act ividades y sist emas oper at ivos que desar r olle el cent r o de r ef er encia, ser án coor dinados por la Secr et ar ía Académica a t r avés de la Dir ección de Est udios de Posgr ado e I nvest igación.
?? Consider ando que est a et apa es t empor al, el per sonal ant es mencionado cont inuar á apar eciendo en la nómina de la ESIME hast a nuevo aviso.
?? El r esguar do del Act ivo Fij o de los dos Cent r os ser á r esponsabilidad del C.I.I.Tec.
Por ot r o lado, le solicit o pr esent ar un ant epr oyect o par a las nuevas inst alaciones del Labor at or io de Met r ología dent r o de la unidad a su digno car go, las cuales ser án const r uidas por el pat r onat o de Obr as e I nst alación del I nst it ut o Polit écnico Nacional. ( el labor at or io de r ef er encia per t enecient es a
ESIME Azcapot zalco, se encuent r a dent r o de las inst alaciones del C.I.I.Tec.)
En la Gacet a Polit écnica No. 390 del 15 de agost o de 1997, se publica el acuer do por el que se est ablece el CENTRO DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN
DIRECCIÓN COORDINACIÓN TÉCNICA NORMATIVA CUERPO ASESOR
SUBDIRECTOR DE ING. Y PROYECTOS
SUBDIRECCIÓN DE ING. Y PROCESOS
SUBDIRECCIÓN DE RELACIONES INDUSTRIALES
DEPARTAMENTO DE CONTROL
ADMINISTRATIVO DEPARTAMENTO DE DISEÑO LABORATORIO DE CONTROL INDUSTRIAL LABORATORIO DE CONTROL AMBIENTAL LABORATORIO DE AUTOMATIZACIÓN Y CONTROL LABORATORIO DE ELECTRÓNICA DEPARTAMENTO DE CERTIFICACIÓN TECNOLÓGICA INDUSTRIAL LABORATORIO DE METROLOGÍA DIMENCIONAL Y PRUEBAS FÍSICAS
LABORATORIO DE MÁQUINAS C.N..C.
[image:33.596.98.477.294.642.2]TALLER DE MÁQUINAS HERRAMIENTAS. DEPARTAMENTO DE RELACIONES INDUSTRIALES SECCIÓN DE EDUCACIÓN CONTINUA.
TECNOLÓGICA, unidad Azcapot zalco del INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL4con las
siguient es r esponsabilidades:
I. Desar r ollar pr oyect os de invest igación aplicada e innovación t ecnológica enf ocados a la solución de pr oblemas t écnicos del sect or pr oduct ivo;
II. Of r ecer cur sos de capacit ación act ualización y especialización pr of esional, de acuer do a las necesidades de las empr esas par a un mej or desempeño del sect or pr oduct ivo;
III. Apoyar a las empr esas en la cer t if icación de la calidad de sus
mat er iales, pr oduct os e inst alaciones con base en la Nor ma Of icial Mexicana;
IV. Br indar ser vicios de consult a e inf or mación t ecnológica a t r avés de dat os nacionales e int er nacionales;
V. Of r ecer ser vicios de asesor ías, asist encia t écnica y t r ansf er encia t ecnológica, par a apoyar el desar r ollo de los sect or es pr oduct ivos que r equier en incr ement ar su pr oduct ividad, calidad y compet it ividad;
VI. Desar r ollar equipos y pr ocesos que cont r ibuyen a la conser vación del medio ambient e y el apr ovechamient o de los r ecur sos nat ur ales;
VII. Dif undir los r esult ados de los ser vicios pr est ados a t r avés de
dif er ent es ór ganos inf or mat ivos;
VIII. Elabor ar est udios y coor dinar acciones con los sect or es
pr oduct ivos de bienes y ser vicios par a ident if icar r equer imient os y pr oponer las soluciones cor r espondient es;
IX. Of r ecer asesor ía y apoyo par a el desar r ollo de pr ogr amas específ icos de invest igación e innovación t ecnológica;
X. Par t icipar en la celebr ación de convenios par a el desar r ollo de sus f unciones con la int er vención que cor r esponda a las aut or idades cent r ales del I nst it ut o Polit écnico Nacional;
XI. Dar seguimient o al desar r ollo de los ser vicios que pr est a el Centro, par a la opt imi zación de los mismos; y las demás que r equier an par a el desar r ollo de sus f unciones5.
En cuant o a las act ividades del Centro a par t ir de su cr eación, se hace una exposición en el anexo H, de la pr esent e t esis.
1.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA.
Acor de al seguimient o de la r ef or ma académica del I.P.N., de la pr esent e administ r ación, así como un est udio est r at égico r ealizado al6 C.I.I.Tec y el cr it er io r ef er ido a que “la I nnovación se pr opicia con mayor vent aj a a t r avés de una plant a de invest igador es de excelencia”, al cent r o en est udio, se le plant ea la siguient e pr oblemát ica.
??El I nst it ut o Polit écnico Nacional había venido haciendo uso en administ r aciones pasadas de los ingr esos aut ogener ados par a r ef or zar el pr esupuest o asignado por el Gobier no Feder al.
??En los inicios del pr esent e Gobier no, se aplica el exact o cumplimient o de la Ley de Secr et ar ias de est ado en el sent ido de que los ingr esos gener ados por los diver sos Ór ganos Cent r alizados del Est ado, debían ser int egr ados a la Secr et ar ía de Hacienda.
??El I nst it ut o Polit écnico Nacional, enf r ent a est a pr oblemát ica y se inician negociaciones al r espect o par a solvent ar est a sit uación.
??El C.I.I.Tec. se ve imposibilit ado por est e escenar io a cumplir cabalment e
con su misión.
??La r ef or ma Académica est ablece la obligación de t odos los cent r os del
I.P.N. en cuant o a la f or mación académica de r ecur sos humanos.
5 Anexo B
Lo ant er ior impulsa al C.I.I.Tec. desde el año de 2003 a t omar las medidas per t inent es par a hacer f r ent e a est e cont ext o que dif ier e liger ament e de su misión y se plant ean las siguient es pr emisas:
?? Buscar elevar el nivel académico de su per sonal
?? Plant ear la cr eación de un posgr ado acor de a las líneas de invest igación
del Centro, y
?? Llevar a cabo una r eest r uct ur ación or ganizacional que per mit a logr ar est os obj et ivos.
La pr oblemát ica que se pr esent a, además de la “def inición del posgr ado en sí” (t ipo de especialización y maest r ías), es el hecho de que la est r uct ur a or ganizacional de est e cent r o, no f ue diseñada en sus or ígenes par a desar r ollar est as act ividades académicas f or males
Lo ant er ior plant ea, como se expr esa ant er ior ment e una necesidad de r enovación gener al en cuant o a sus r ecur sos humanos, mat er iales, f inancier os y ser vicios.
Est e pr oceso r enovador , es convenient e que sé de en un mar co gener al met odológico de r ef er encia, que per mit a ident if icar clar ament e los f act or es baj o est udio y analizar en f or ma or denada y sist emát ica sus component es, del modo más r acional posible ut ilizando las t écnicas más adecuada que asegur en el consenso de t odos los par t icipant es en cuant o a la f or ma en que se dar á cumplimient o a la misión.
No hay que per der de vist a que la esf er a de act uación de una or ganización, en est e caso el C.I.I.Tec, es t an var iada, que cualquier esf uer zo que se empr enda par a opt imizar su f uncionamient o, demanda de una gr an aper t ur a, espír it u de cambio, pensamient o const r uct ivo, pr epar ación t écnica y, sobr e t odo, de una act it ud posit iva.
1.3. METODOLOGÍA CONCEPTOS ORGANIZACIONALES.
El ser humano es social por nat ur aleza; es inher ent e su t endencia a or ganizar se y cooper ar en r elaciones int er dependient es. La hist or ia de la humanidad podr ía t r azar se a t r avés de las or ganizaciones sociales. Las pr imer as f uer on la f amilia y pequeñas t r ibus nómadas; luego se est ablecier on las villas per manent es y las comunidades t r ibales, más t ar de se cr ear on el sist ema f eudal, y las naciones7.
A pr incipios del siglo pasado, los aut or es sobr e administ r ación, enunciar on los concept os clásicos del diseño de la or ganización. Est os t eór icos of r ecier on un conj unt o de pr incipios par a que los administ r ador es los siguier an en el diseño de las or ganizaciones. Han pasado más de ocho décadas desde que se pr opusier on or iginalment e la mayor par t e de est as pr imicias8.
A la f echa exist en t eor ías administ r at ivas que t ienen como base a est os pr incipios que per mit en analizar las diver sas act ividades or ganizacionales y dan el sust ent o par a clasif icar los conocimient os sobr e or ganización y administ r ación como un campo de est udio independient e y def inido, cuyas bases son r elat ivament e r ecient es.
Las t écnicas de la administ r ación se der ivan de la t eoría organizacional
y son aplicables, en el sent ido de que se or ient an a la pr áct ica de la administ r ación de or ganizaciones en oper ación9.
1.4. LOS COMPONENTES O PARTES
DE LA ORGANIZACIÓN.
La est r uct ur a de un sist ema social no es visible de la misma maner a que un sist ema biológico o mecánico. Tal est r uct ur a der iva de las oper aciones r eales y por ello, el concept o de est r uct ur a or ganizacional es abst r act o, sin embar go es r eal y af ect a a t odos en la or ganización10.
De f or ma simple se puede consider ar a la est r uct ur a como el pat r ón est ablecido de r elaciones en el compor t amient o de la or ganización. La
7Fremont E. Kast. James E. Rosenzweig. Administración de las organizaciones. Enfoque de sistemas y Contingencias.
8Kenneth E. Boulding. El impacto de las ciencias sociales. Universidad de Rutgers, New Brunswick, N.J.
9Fremont E Kast, James E. Rosenzweig.Administración en las organizaciones. MC Graw Hill. p.p.7-8
10Administración: Teoría y Administración. Rue y Byars. Alfa Omega. p.131
dist inción ent r e est r uct ur a y pr oceso en los sist emas ayuda a ent ender est e concept o.
Ent r e los element os concept uales y met odológicos con que se cuent a par a or ganizar , ocupan un lugar impor t ant e los element os pr áct icos de la t eor ía clásica y neoclásica de uso más gener alizado, que compr enden los siguient es punt os:
?? Det er minación y agr upación de act ividades,
?? J er ar quización,
?? Líneas de comunicación,
?? Unidad de mando,
?? Aut or idad-r esponsabilidad,
?? Tr amo de cont r ol y
?? Def inición f uncional.
Todos ellos, pr opor cionan en la act ualidad f ir mes mar cos de decisión par a llevar a cabo un pr oceso administ r at ivo or ganizacional. Cuando los administ r ador es const r uyen o cambian la est r uct ur a or ganizacional, se ven involucr ados en el diseño de la or ganización.
1.5. ALCANCE Y FUENTES DE
UN CAMBIO ORGANIZACIONAL.
La decisión de ef ect uar aj ust es a las est r uct ur as obedece a cr it er ios der ivados de cier t as necesidades, t ales como, el desar r ollo de una nueva act ividad, de una f unción, o el r edir eccionamient o de los obj et ivos.
Lo ant er ior implica adapt ar la est r uct ur a exist ent e par a at ender las nuevas r esponsabilidades, evit ando en f or ma congr uent e el cr ecimient o o desapar ición de ár eas, par a evit ar f allas en la oper ación, y con ello logr ar el ahor r o en cost os, t r ámit es y líneas de comunicación.
Por lo t ant o es r ecomendable que par a la implement ación de una nueva est r uct ur a, o par a ef ect uar aj ust es en las exist ent es, se t omen en cuent a cier t os pr incipios básicos, en su mayor ía pr oduct o de la exper iencia.
hor izont al y ver t ical en el or ganigr ama, lo que r eper cut e en t oda la dinámica inst it ucional.
En est e sent ido el desar r ollo de una iniciat iva global de r eest r uct ur ación puede par t ir de var iables or iginadas en dos ver t ient es:
INTERNA Y EXTERNA ?? I NTERNA
1. Det er minación de nuevos obj et ivos y pr ogr amas. 2. Det er minación de pr oblemas oper at ivos int er nos. 3. Dif icult ad en el pr oceso de t oma de decisiones. 4. Expansión de la or ganización
5. Cambio de est r at egia.
6. Funcionalidad t écnica o t ecnológica.
7. Pr opuest a de alguna aut or idad administ r at iva. 8. Result ado de un est udio t écnico de mej or amient o o
simplif icación.
?? EXTERNA
1. Modif icación de las condiciones económicas del país. 2. Cambios en el mar co legal ambient al.
3. A pr opuest a de cámar as o gr upos de af iliación. 4. Por acuer do ínt er or ganizacional.
5. En at ención a convenios y (o) t r at ados nacionales e
int er nacionales.
6. Por demanda de los client es o usuar ios de los pr oduct os y ( o)
ser vicios.
1.6. PROCEDIMIENTOS GENERALES
DE REORGANIZACIÓN11.
La r eest r uct ur ación de una or ganización de t r abaj o debe llevar se a cabo en f or ma or denada y conf or me a un pr oyect o de est udio basado en los siguient es element os.
Tabla 1.1. Procedimientos generales de reorganización
La decisión de or ganizar puede ej ecut ar se a t r avés de un comit é de decisiones o de un gr upo t écnico, el cual puede int egr ar se a los ámbit os del:
a) Sector Privado b) Sector Público
En ambos casos puede sopor t ar se con consult or es ext er nos. Las acciones del gr upo t écnico per mit ir án:
??Fij ar los obj et ivos que se pr et enden alcanzar
??Dividir en f or ma or denada el t r abaj o, t ant o de ór ganos de línea como de apoyo
??Conseguir , asignar y combinar los r ecur sos necesar ios buscando su mej or apr ovechamient o
METODOLOGÍA
1. Visión del estudio.
Aproximación a conceptos Evolución de una idea Consolidación de la idea.
2. Planeación del estudio
Determinación del factor de estudio Definición del objetivo de estudio Investigación preliminar
Preparación del proyecto de estudio Autorización para realizar el estudio Integración del grupo de trabajo
3. Recopilación de datos
Requisitos que deben reunir los datos Técnica para la recopilación de datos Integración para la información.
4.Análisis de datos
Naturaleza y propósito del análisis Procedimiento de análisis
Técnicas e instrumentos de análisis Formulación del diagnóstico. 5. Formulación de recomendaciones Consideraciones previas
Preparación de recomendaciones Elaboración del informe
Presentación de resultados.
6. Implantación
Programa de implantación Integración de recursos
Ejecución del programa de implantación Acciones de apoyo a la implantación.
7. Evaluación
??Dir igir y super visar los esf uer zos r ealizados
??Evaluar su desempeño conf or me a los planes, nor mas u ot r as dir ect r ices
??Elabor ar un pr oyect o f inal.
INSTRUMENTO TÉCNICOS DE APOYO.
Ent r e los más r epr esent at ivos se pueden mencionar :
??Or ganigr amas.
??Cuadr os de dist r ibución del t r abaj o.
??Diagr amas de f luj o.
??Cuadr os est adíst icos.
??Est udios de mer cado.
??Análisis de Puest os.
??Est udios del ent or no
??Tablas de decisiones
??Técnicas de invest igación de oper ación
La est r uct ur a de t oda inst it ución debe est ar int egr ada por diver sos niveles r elacionados ent r e sí; es decir , las unidades administ r at ivas deben ubicar se en una escala que per mit a su at ención, cont r ol y super visión, puest o que a la f unción asignada cor r esponde una aut or idad y r esponsabilidad det er minada; a mayor cont act o con el público o con los bienes y ser vicios pr oducidos, su ubicación en la escala ser á más baj a, y a mayor númer o de t ar eas de planeación, coor dinación y cont r ol, más alt a.
LÍNEA DE MANDO O AUTORIDAD.
Est as líneas est án ínt imament e r elacionadas con la j er ar quización a la vez que r epr esent an el enlace ent r e unidades; const it uyen el element o est r uct ur al de los or ganigr amas ya que r epr esent an r egular ment e la delegación de aut or idad, e indican la línea de inf or mación básica.
