Optimización de procesos en el área comercial mediante el uso de TOC para Andina Empresarial SAS

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(1)OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS EN EL ÁREA COMERCIAL MEDIANTE EL USO DE TOC PARA ANDINA EMPRESARIAL SAS. CAMILO ANDRÉS AGUILAR RODRÍGUEZ. UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA.

(2) OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS EN EL ÁREA COMERCIAL MEDIANTE EL USO DE TOC PARA ANDINA EMPRESARIAL SAS. CAMILO ANDRÉS AGUILAR RODRÍGUEZ 20161377013. INGENIERO MANUEL MAYORGA DIRECTOR. PASANTÍA EMPRESARIAL. PROCESOS COMERCIALES. UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA PROYECTO CURRICULAR INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ D.C. 2018.

(3) Nota de aceptación:. Ing. Manuel Alfonso Mayorga Director. Bogotá., junio de 2018.

(4) DEDICATORIA. Agradezco a la vida por haberme permitido culminar con éxito este proyecto de grado, a mi familia por su amor y apoyo incondicional, a mi director de proyecto por el acompañamiento en el desarrollo del proyecto y a mi amada alma mater por darme las herramientas necesarias para llevar a cabo este trabajo. CAMILO AGUILAR.

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(6) i. AGRADECIMIENTOS A los docentes que me han brindado el conocimiento para el inicio del proyecto y me han visto crecer tanto personal como profesionalmente. A la empresa Andina Empresarial, por permitirme desarrollar este trabajo y a cada colaborar que hizo posible el acercamiento de su visión y proceder para brindarme la perspectiva y un rumbo indicado para la resolución de este trabajo. Por último, a mi director el ingeniero Manuel Mayorga por acceder a dirigir este nuevo proyecto, apoyándome en mi etapa tecnológica y ahora profesional por tener la mejor disposición posible y ser promotor de un profundo respeto y admiración por su profesionalismo..

(7) ii. RESUMEN. Este documento es muestra del trabajo realizado como pasante dentro de Andina Empresarial SAS, en el apoyo a los procesos comerciales de venta de créditos. Mediante la aplicación de la Teoría de Restricciones para restricciones políticas, se identificaron los principales conflictos que se presentan dentro de este proceso que genera valor para la compañía, construyéndose un plan de acción permita la mejora del proceso. Se concluye que es necesaria una mayor apropiación del conocimiento generado por la compañía para lograr un mejor desempeño global.. Abstract This paper is a show of the work did it as an intern in Andina Empresarial SAS, in the support at credit’s sales commercial process. Using the Theory of constrictions to study the political restriction’s, gets identified the main conflicts that lies inside this process that makes value to the company, making an action plan that allows the improvement of the process. Conclude that is necessary a greater knowledge appropriation generated by the company, to achieve a best global performance..

(8) iii TABLA DE CONTENIDO Introducción ...................................................................................................................... v 1.. 2.. 3.. GENERALIDADES ................................................................................................. 1 1.1.. PROBLEMA ...................................................................................................... 1. 1.2.. OBJETIVOS ...................................................................................................... 2. 1.3.. DELIMITACIÓN O ALCANCE:...................................................................... 2. 1.4.. METODOLOGÍA .............................................................................................. 3. MARCO DE REFERENCIA .................................................................................... 4 2.1.. MARCO HISTÓRICO ...................................................................................... 4. 2.2.. MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 5. Situación actual ....................................................................................................... 11 3.1.. Plataforma Estratégica ..................................................................................... 11. 3.2.. Estructura organizacional ................................................................................ 12. 3.3 portafolio .............................................................................................................. 14 3.4 4.. Análisis de Resultados ............................................................................................ 20 4.1. 5.. 6. Procesos ........................................................................................................... 14. IDENTIFICACIÓN EFECTOS INDESEABLES ........................................... 20. Efectos indeseables (EIDES) .................................................................................. 25 5.1.. ¿Qué Cambiar?................................................................................................. 25. 5.2.. ¿Hacia qué Cambiar? ....................................................................................... 32. 5.3.. ¿Cómo hacer el cambio? .................................................................................. 37. Conclusiones ........................................................................................................... 48.

(9) iv 7. Recomendaciones .................................................................................................... 49. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 50. Tabla de ilustraciones. Ilustración 1 Efectos indeseables ...................................................................................... 6 Ilustración 2 Estructura genérica de la nube de conflicto ................................................. 7 Ilustración 3 Árbol de realidad actual............................................................................... 8 Ilustración 4 Árbol de Prerrequisitos ................................................................................ 9 Ilustración 5 Árbol de Transición ................................................................................... 10 Ilustración 7 Estructura Andina Empresarial SAS ......................................................... 13 Ilustración 8 Mapa de proceso crédito libre inversión y rotativo ................................... 15 Ilustración 9 Nube de conflicto Pérdida de tiempo por reproceso ................................. 26 Ilustración 10 Nube de Conflicto Pérdida de credibilidad ante el cliente ...................... 28 Ilustración 11 Nube Genérica ......................................................................................... 29 Ilustración 12 Árbol de realidad Actual ......................................................................... 31 Ilustración 13 Inyección ................................................................................................. 34 Ilustración 14 Árbol de realidad futura........................................................................... 36 Ilustración 15 Árbol de prerrequisitos ............................................................................ 37 Ilustración 16 Árbol de Prerrequisitos ............................................................................ 38 Ilustración 17 GANTT ................................................................................................... 42.

(10) v. INTRODUCCIÓN El presente documento recoge la experiencia como pasante dentro de Andina Empresarial SAS en el área comercial, como Analista comercial y de procesos, acompañando y realizando los procesos que generan valor dentro de la compañía, como son la venta de créditos Rotativos y Consumos. Tras varios meses realizando este proceso y observando sus conflictos de primera mano, se da cuenta de la existencia de conflictos entre varias áreas de la organización, lo que no permitía un desarrollo armónico de este. Debido a que este proceso es de servicio y no se conocía la labor de las otras áreas dentro del proceso, se buscó una metodología que permitiera entender conflictos no a nivel de producción de maquinaría, sino a nivel político; es decir entre los procesos, métodos y acuerdos que se dan entre las áreas de una compañía, y a la vez permitiera abordar de manera lógica y argumentada el problema y sus soluciones. Como síntesis de este trabajo se desarrolló entonces la metodología de la Teoría de restricciones aplicada a restricciones políticas, la cual permite entender los conflictos raíz por medio de un análisis cualitativo al proceso, apoyado en el conocimiento del personal encargado de los procesos, para construir de manera lógica y argumentada soluciones que permitan reducir o eliminar los problemas que se dan en el proceso que genera valor. La institucionalización de la propuesta de mejoramiento que surge de esta investigación ya fue planteada en el tiempo a la organización.. JUSTIFICACIÓN. En Andina Empresarial SAS la función del analista de calidad, es la de asegurarse por medio del acompañamiento continuo a los procesos de crédito que este se realice de acuerdo a los estándares y procesos previamente establecidos por la compañía. Tras varios meses de trabajo, observando y realizando de primera mano el trabajo se observaron varias dificultades dentro del proceso, las cuales no permitían un desarrollo fluido de este, a partir de esto entonces se buscó plantear como resultado del proceso de pasantía un plan de acción para mejorar el proceso, por lo que fue necesario realizar un levantamiento de información sobre el proceso de la organización, además de la selección.

(11) vi de una metodología que fuera útil para el análisis e intervención en ambientes de procesos donde los problemas son más de servicios que de producción propiamente.. Durante los últimos años se ha venido probando el uso de la teoría de restricciones en Colombia, al abordar problemas en empresas productoras de servicios, siendo utilizada en el sector de la salud, en el sector de envíos farmacéutico y manufacturero, obteniendo buenos resultados, pero no se encontraron usos de esta en el sector bancario ni crediticio, por lo que en esta investigación, además de recolectar información para la toma de decisiones de la organización, también se probó el uso de la metodología para el sector bancario, lo que permitió diseñar un plan estructurado para ser efectuado en la organización..

(12) 1. 1. GENERALIDADES. 1.1.. PROBLEMA. 1.1.1. Descripción.. Andina Empresarial SAS se encuentra expandiendo la fuerza de ventas para consumo y busca ordenar y construir procesos claros para los nuevos trabajadores, pues los procesos para la aprobación de los préstamos de consumo son lentos y requieren de mucho papeleo, por lo que los trabajadores no pueden concentrarse en la venta de los créditos, que son los que generan el valor para la compañía. Según los tiempos de servicio ofrecidos en la venta estos son de 3 días hábiles entre estudio y aprobación, pero los reprocesos hacen que estos tiempos se dupliquen y genere una pérdida de tiempo, dinero y credibilidad ante el cliente. Esta merma de tiempo podría invertirse en la consecución de clientes potenciales que ayuden a crecer económicamente a Andina Empresarial SAS. Otro de los factores que afectan el resultado es no contar con una trazabilidad de los clientes y pedir una gran cantidad de documentos respecto a otras entidades financieras, lo que sin duda dificulta el proceso de estudio crediticio.. 1.1.2. Formulación:. La teoría de restricciones plantea por medio de un análisis de carácter cualitativo y cuantitativo, mejoras sobre las partes más lentas dentro de los procesos, si bien esta metodología es utilizada para la mejora de procesos industriales y de producción, se ha venido utilizando para las empresas de servicios como empresas de Salud, de gerencia y políticas de empresa. ¿Cómo la metodología TOC puede optimizar los procesos en la venta de créditos de consumo en Andina Empresarial SAS?.

(13) 2. 1.2.. OBJETIVOS. 1.2.1. General: Desarrollar la metodología de la teoría de restricciones en los procesos de aprobación de créditos de consumo para crear un plan de mejora que permita tiempos los tiempos y procesos de aprobación para Andina Empresarial SAS. 1.2.2. Específicos: •. Identificar las principales causas de procesos lentos en la aprobación de los créditos de consumo en el primer semestre del año 2018.. •. Plantear estrategias de intervención que permitan mejorar las restricciones y errores detectados en el área de créditos de consumo en el primer semestre del año 2018.. •. 1.3.. Evaluar el impacto de la estrategia de intervención en Andina Empresarial SAS. DELIMITACIÓN O ALCANCE:. De este trabajo se espera obtener una investigación donde se aplique la metodología TOC, en Andina empresarial para la ciudad de Bogotá en el año 2018 para diseñar un plan de trabajo que permita mejorar el proceso de venta de créditos Rotativos y de Libre inversión.

(14) 3. 1.4.. METODOLOGÍA. Para el desarrollo de la presente pasantía se utilizaron dos métodos de recolección de datos, en el primero por medio de un proceso de observación directa se graficó de manera general el proceso que genera valor para; la Venta de Créditos de Inversión y Rotativos para el mercado de las Pymes. Con el objetivo de poder construir las preguntas sobre los procesos indeseados dentro de las diferentes partes de la operación, para esto igualmente se tomó material de apoyo como carpetas e informes brindados por el área comercial y de auditoría..

(15) 4. 2. MARCO DE REFERENCIA. 2.1.. MARCO HISTÓRICO. 2.1.1. Sector económico financiero CIIU 82991: Según el estudio de estabilidad financiera del año 2017 realizado por el Banco de la República: “Los establecimientos de crédito mantienen indicadores de solvencia y liquidez sólidos, pese a la desaceleración económica que se presenta desde el año 2014 el volumen de crédito presenta un crecimiento bajo. Frente a este escenario las instituciones financieras presentan riesgos frente al monitoreo y la mitigación de impacto, lo que generaría una pérdida de confianza sobre las firmas y los hogares, un crecimiento más bajo de los socios comerciales pequeños e incrementos súbitos del financiamiento externo. Si este escenario se materializa la estabilidad financiera se vería afectada por el riesgo del crédito, observada en los deterioros en la cartera de riesgo y el aumento de la mora de los hogares colombianos, además de los deterioros rápidos en los indicadores de calidad del sector corporativo colombiano. Con el cumplimiento de este escenario hipotético se observarían efectos negativos sobre el volumen de cartera, su calidad y la rentabilidad del negocio de intermediación”2 Esto significa a la vez que nuevas oportunidades para el sector de los préstamos de Libre inversión y Rotativos ( Al aumentar los requerimientos de créditos para sectores débiles, debido a la caída del crecimiento, buscaran otras oportunidades de financiamiento diferentes a los corporativos, como los créditos rotativos y de Libre inversión), se presenta también una posible pérdida en la rentabilidad del negocio de intermediación, del que hace parte Andina Empresarial SAS, por lo que se deben mejorar los procesos internos de la compañía para hacerla más competitiva frente al mercado y captar los clientes que los grandes bancos dejan de financiar por las caídas en la competitividad.. 1. Otras actividades de servicio de apoyo a las empresas n.c.p Banco de la Republica (2017) Reporte de Estabilidad Financiera, Informe ejecutivo. Recuperado el 20 de Febrero de 2018 de http://www.banrep.gov.co/sites/default/files/publicaciones/archivos/resumen-reporteestabilida-financiera-septiembre-2017.pdf. 2.

(16) 5 2.1.2. Andina Empresarial SAS: Es un outsourcing comercial con una trayectoria de cerca de 7 años que ofrece la venta de servicios financieros de bancos e instituciones financieras a los clientes de estas. Tiene presencia nacional en los segmentos de tarjetas de crédito, consumo e hipotecario representando a su principal cliente banco Colpatria. Es la fuerza de venta externa más importante del grupo scotiabank en Colombia. 2.2.. MARCO TEÓRICO. 2.2.1. TOC:. La Teoría de restricciones es una metodología administrativa que busca mejorar los sistemas de gestión de las organizaciones, por medio de la entrada a un ciclo de mejora continua, permitiendo observar como cada componente trabaja de forma sistemática con relación a otros y su relación con el desempeño global del sistema, Es desarrollada por el Físico Eliyahu Goldratt en libros como la Meta, donde describe que cada sistema está limitado por una restricción que afecta el desempeño global de este, limitando las unidades de la meta del sistema (Dinero), si se mejora esa restricción se obtiene un ingreso de dinero de manera sistémica y lógica. (Goldratt, 2013) Esta teoría se basa en los procesos de pensamiento, la cual busca relaciones causa-efecto entre acciones y resultados, respondiendo de manera Lógica y sistemática tres preguntas clave ¿Qué cambiar? ¿Hacia Qué cambiar? Y ¿Cómo provocar el cambio? Estas tres preguntas parte de entender que los sistemas organizaciones y empresariales se encuentran constantemente con problemas, conflictos o malos entendidos, los cuales, si se atacan independientemente tarde o temprano volverán, pues no son atacados los síntomas del problema. Por lo general cuando se estudia el problema, se suelen presentar muchos síntomas, pero existe un problema medular o raíz que es la causa principal de los síntomas, es importante que este sea desarrollado en un pensamiento causa-efecto validable. (García & Saavedra, 2006) Para el análisis de la información recolectada se utiliza el Proceso de Pensamiento de la Teoría de restricciones, intentando solucionar la primera pregunta:.

(17) 6 2.2.2. ¿Qué Cambiar? Este es el primer paso para aplicar la metodología TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES en una organización, permitiéndonos encontrar el conflicto raíz y los efectos indeseables, se aplica por medio de:. 2.2.3. Árbol de Realidad Actual (ARA) Es una construcción lógica de la situación que conecta los efectos indeseables (EIDE) detectados, como se muestra en la ilustración 1, por medio de relaciones causa-efecto, este método busca reducir a su menor complejidad los problema y encontrar las causasRaíz, siendo esta la que no aparece como la derivación de otra afirmación, se busca construir por lo general un árbol lo bastante comprensivo para encontrar una sola causaRaíz, la cual debe ser el objetivo principal para los esfuerzos de mejora, pues este tendrá el mayor impacto positivo sobre el sistema Ilustración 1 Efectos indeseables. Fuente: García, A., & Saavedra, B. (2006). Propuesta para aplicar la teoría de restricciones en: Ingeniería del frio de Hidalgo S.A. de C.V. Universidad Autónoma del estado de Hidalgo, Pachuca de Sotos.. 2.2.4. Nubes de Conflicto (NC) Los eventos preocupantes son aquellas cosas irritantes que tomas horas o son más molestas de lo que deberían, lo que significa que ocultan algo que causa más daño de lo que se ve en la superficie, estos conflictos se convierten en una lucha por que se presenta posiciones que tienen deseo para satisfacer sus necesidades que se chocan..

(18) 7 En la Nube se identifican Dos deseos opuestos o prerrequisitos que representan el conflicto, la necesidad que cada uno quiere satisfacer y el objetivo o meta que las necesidades intentan cumplir. Después de identificado esto, se busca una idea que rete uno de los supuestos y rompa la validez de un supuesto entre el efecto indeseable y la necesidad que satisface B o C construyéndose así Nubes de Evaporación (NE), que permitirán comenzar a resolver el conflicto raíz, como se muestra en la ilustración 2. (Mabin, 1999). Ilustración 2 Estructura genérica de la nube de conflicto. Fuente: Iván Darío, L., Joaquín, U. A., & Diego, N. C. (2006). Aplicación de la Teoría de Restricciones a la gestión de facturación de las Empresas Sociales del Estado ESE, Una contribución al Sistema de Seguridad Social en Colombia. Innovar, Contabilidad y Finanzas, 16 / 27. 2.2.5. ¿Hacia Qué Cambiar?. Una vez encontrados los problemas raíz, es necesario romperlo, para esto se hace necesario cambiar aquellos efectos indeseables a efectos deseables, por lo que debemos predecir los posibles resultados, tanto positivos como negativos, para prevenir los segundos. Una vez se decida cuál es la inyección se comienza a Construir el Árbol de realidad Futura (ARF) 2.2.6. Árbol de Realidad Futura (ARF) Este tiene como fin probar la eficacia de las nuevas ideas antes de comprometer los recursos, determina si los cambios propuestos del sistema producirán los efectos deseados.

(19) 8 sin efectos negativos, revela si los cambios propuestos traen nuevos problemas o efectos colaterales y las acciones para prevenirlos, además de permitir ver e impacto de las decisiones localizadas en todo el sistema, es una herramienta efectiva para persuadir a la gerencia y los tomadores de decisiones, ver ilustración 3. Ilustración 3 Árbol de realidad actual. Fuente: García, A., & Saavedra, B. (2006). Propuesta para aplicar la teoría de restricciones en: Ingeniería del frio de Hidalgo S.A. de C.V. Universidad Autónoma del estado de Hidalgo, Pachuca de Sotos.. 2.2.7. ¿Cómo Causar el Cambio? Una vez que el problema Raíz ha sido reconocido y se ha trazado la inyección para eliminarlo, se continúa con la construcción de la estrategia para implementarlo para esto se utilizan las siguientes Herramientas:. 2.2.8. Árbol de Prerrequisitos (AP). Esta técnica permite identificar los obstáculos que se presentan al momento de implementar la inyección, enlistando lo que no permite llegar de la situación actual a la.

(20) 9 deseada, preguntándose si de verdad el obstáculo mencionado impide alcanzar el objetivo principal. Los objetivos intermedios (OI) son las condiciones en que cada obstáculo se supera, sin confundirlos con las acciones necesarias para alcanzarlos; cada obstáculo da lugar a un objetivo intermedio, que asegura la superación del obstáculo correspondiente y las conexiones resultan de la dependencia de superar cada obstáculo El AP tiene como principal objetivo entonces servir de apoyo para la creación de un plan estratégico, traducir la estrategia en táctica y asegurar el compromiso para la resolución de estos, como se muestra en la ilustración 4. Ilustración 4 Árbol de Prerrequisitos. Fuente: García, A., & Saavedra, B. (2006). Propuesta para aplicar la teoría de restricciones en: Ingeniería del frio de Hidalgo S.A. de C.V. Universidad Autónoma del estado de Hidalgo, Pachuca de Sotos.. 2.2.9. Árbol de transición (AT) Al tener todas las condiciones necesarias y ordenadas por tiempo, se dispone a ordenar cuáles serán las acciones necesarias para lograr los diferentes objetivos intermedios, en este el tronco del árbol es el cambio que se ha visualizado que ocurrirá en la realidad y las costillas son las acciones para causar ese cambio, revisando cuidadosamente cuales acciones son reales y si son suficientes para garantizar el cambio requerido, proveyendo así un plan de seguridad cuando se planea a futuro, teniendo como importancia la realización de un cambio sobre la realidad, como se muestra en la ilustración 5..

(21) 10 Ilustración 5 Árbol de Transición. Fuente: García, A., & Saavedra, B. (2006). Propuesta para aplicar la teoría de restricciones en : Ingeniería del frio de Hidalgo S.A. de C.V. Universidad Autónoma del estado de Hidalgo, Pachuca de Sotos..

(22) 11. 3. SITUACIÓN ACTUAL Andina Empresarial SAS es un “outsourcing” del sector bancario que se especializa en la venta de créditos de todo tipo a los sectores económicos del país, el principal cliente de es el banco Colpatria y esta se encarga de la venta de tarjetas de créditos, créditos de consumo y créditos de libre inversión. Andina Empresarial SAS maneja la venta de estos productos solo en Bogotá pero los últimos años ha expandido sus productos a nuevas ciudades, vendiendo Tarjetas de crédito en Medellín, Cali, Bucaramanga, Barranquilla, Ibagué, Bogotá y Pereira, Crédito de libre inversión en Medellín, Cali, Bucaramanga, Barranquilla, Bogotá y Pereira y créditos de libre consumo en Medellín, Bucaramanga, Bogotá y Barranquilla, lo que ha venido haciendo que la fuerza de ventas crezca ante el crecimiento de los últimos años del sector financiero. Problema con la venta de créditos (relación con el banco). 3.1.. PLATAFORMA ESTRATÉGICA. Misión Andina Empresarial SAS es “una organización comprometida con la formación, desarrollo y bienestar de trabajadores integrales, orientados al logro de los objetivos comerciales pactados con nuestros clientes, garantizando el profesionalismo del equipo humano y rentabilidad de las operaciones a través del tiempo “. Movidos por la siguiente Visión: “Ser el principal proveedor de servicios comerciales de nuestros clientes, caracterizándonos por el excelente desempeño del talento humano, comprometidos en ser reconocidos y atractivos en el mercado “ Cuyos valores son: •. Responsabilidad.. •. Justicia.. •. Honestidad.. •. Lealtad.. •. Transparencia.

(23) 12. 3.2.. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. Andina empresarial SAS se divide en 3 niveles de organización, en el primero se encuentra la gerencia del negocio la cuál es apoyada directamente por los diferentes directivos, el segundo nivel son los coordinadores comerciales..

(24) 13. Ilustración 6 Estructura Andina Empresarial SAS. Fuente: Andina Empresarial SAS..

(25) 14. 3.3 PORTAFOLIO. En el portafolio de la compañía se encuentra •. Tarjetas Básica, Clásica, Oro, Platinum, Black, Signature, E Infinity, Marca Propia. •. Tarjetas Retail Cencosud. •. Tarjetas Marca compartidas como:. Cafam, Claro Movil, Claro Hogar, Terpel, Etb, Direct TV, Pepe Ganga, La W, Office Deport, Yamaha, Colfondos y Gas Natural. •. Portafolio Complementario de Seguros.. •. Créditos de Libre inversión y Rotativos: Estos son en los que laboré durante mi pasantía en la compañía y aunque a diferencia de las tarjetas de crédito que son las que más se mueven, estos representan la mayoría de ingresos de la compañía, pues se llegan a desembolsar créditos mayores a 50 millones de pesos.. • 3.4 PROCESOS. Andina Empresarial SAS no tiene los procesos estructurados, ni graficados, por lo que se construyó un mapa de procesos que se muestra en la ilustración 7 y se resume en el cuadro 1 que describe los responsables y documentos que salen de este proceso, que permita entender cómo son aprobados los créditos de libre inversión y rotativo..

(26) 15. Ilustración 7 Mapa de proceso crédito libre inversión y rotativo.

(27) 16 En el cuadro 1, se enumera las actividades que conllevan la radicación de los créditos, responsable y el registro pertinente. Cuadro 1 Proceso Consumo. Número Actividad 1. Cierre del cliente. 1.1. Revisión de los clientes perfilados. Responsable. Registros. Asesor. Revisión data crédito. 1.2. Llamada a los clientes. 1.3. Si el cliente Si el cliente no acepta las acepta. las condiciones y no desea visita.. condiciones se Se termina el proceso procede con la visita 1.4. Si aprueba la Si no se aprueba la propuesta propuesta. se se archiva el cliente en la base. comienza. la de datos. recolección de documentos. 1.5. Continua. el Termina el proceso. proceso 2. Diligenciamiento de documentos. 2.1. Recolección de documentos necesarios del cliente. 2.2. Revisión de totalidad de documentos. 2.3. Están todos los No documentos. 2.4. Se. están. todos. documentos. continua Se regresa al proceso 2.1. con el proceso 2.5. Revisión de integridad de los documentos. 2.6. Documentos correctos. Documentos incorrectos. los.

(28) 17 Número Actividad 2.7. Continua. Responsable el Si. proceso. puede No. puede. corregir. corregir. errores. de errores o la. integridad. Registros. o información. información. es. inconsistente. insuficiente. se regresa al para paso 2.1. el. crédito Termina. el. Proceso 3. Diligenciamiento de carpeta. 3.1. Marcar campaña, tasa, producto y entrega al Coordinador comercial. 4. Revisión de documentación por parte del Coordinador coordinador comercial. comercial. El coordinador comercial revisa la totalidad y calidad de los documentos presentados 4.1. Si. se Si. encuentran errores. no. se Si. cumplan. las correcto. se políticas. continua. regresa al paso bancarias 2.5. es. Excepción. el. se proceso. realiza escritura. de. excepciones sobre el cliente 4.2. Radicación de carpeta en la mesa de control. 5. Mesa de control. 5.1. Radicación en base de datos de la información de control. Base. de. del cliente. datos. de. Revisor mesa. clientes.

(29) 18 Número Actividad 5.2. Responsable. Registros. Revisión. de Revisión. de. Revisión. estados. de estados. de. estado. cuenta. del cuenta,. de. cuenta. cliente Si es correcto Si. es. continua. el incorrecto. se. proceso. regresa. al. coordinador comercial: paso 4 5.3. Revisión de la integridad de la documentación. Si es correcta si avanza auditoría. no. es. a correcta. se. devuelve. a. coordinador comercial: paso 4 6. Auditoria. Auditor. 6.1. Revisión de la integridad de la documentación,. Llamada. que sea completa y legal por medio de una. telefónica a. entrevista telefónica al cliente para verificar. cliente. información. Si es correcta Si es incorrecta continua. el se devuelve al. proceso. coordinador comercial. 6.2. Revisión de seguridad, se revisa que toda la documentación sea correcta y no haya riesgo de fraude.

(30) 19 Número Actividad. Responsable. Registros. Si es correcta Si hay riego de continua. el fraude se abre. proceso. proceso disciplinario contra. el. asesor 7. Envío al banco de la carpeta. 7.1. Revisión. Banco. por. parte del banco 7.2. Si se aprueba el Si. no. se. crédito. del aprueba. el. cliente. se crédito,. se. procede a la devuelve firma de este. la. carpeta a: paso 4. 8.. Informe final al cliente y posventa. 8.1. Si es cuenta Si es cuenta nueva. se antigua. Cliente. se. acerca a una desembolsa en oficina. esta. Colpatria. a. culminar. el. crédito 8.2. El realiza. asesor. Asesor. una. llamada. al. cliente. y. verifica. la. Llamada telefónica. consecución del proceso. Fin del proceso Fuente: El autor.

(31) 20. 4. ANÁLISIS DE RESULTADOS. 4.1. IDENTIFICACIÓN EFECTOS INDESEABLES Posteriormente se construyeron las entrevistas dirigidas a los miembros del área comercial de. Andina Empresarial SAS, ver cuadro (cuadro 2) algunas se. realizaron de manera telefónica y otras de manera presencial, por medio de una entrevista Semiestructurada compuesta de 8 preguntas sobre el proceso de venta y aprobación de créditos de Libre inversión y Rotativos, tal como aparece en el cuadro 2, permitiendo que se expresaran libremente sobre los efectos indeseados detectados en los procesos de este. Los resultados se pueden ver en (cuadro 3). Cuadro 2 Encuesta efectos indeseables. Pregunta. Nombre. 1. Cuáles son los efectos indeseables que se presentan en el proceso de Cierre de Cliente. 2. Cuáles son los efectos indeseables que se presentan en el proceso de Diligenciamiento de Documentos. 3. Cuáles son los efectos indeseables que se presentan en el proceso de la construcción de carpeta. 4. Cuáles son los efectos indeseables que se presentan en el proceso de revisión por el coordinador comercial. 5. Cuáles son los efectos indeseables que se presentan en el proceso de revisión de la mesa de control. 6. Cuáles son los efectos indeseables que se presentan en el proceso de Auditoría. 7. Cuáles son los efectos indeseables que se presentan en el proceso de envío al Banco (Proceso Externo). 8. Cuáles son los efectos indeseables que se presentan en el proceso de Posventa Fuente: El autor.

(32) 21. Cuadro 3 Tabulación de entrevistas. Preguntas / Entrevistad o. Asesor Comercial. Asesor Comercial. Asesor Comercial Asesor Comercial. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso de cerrar el cliente? panorama poco claro, falta de información para perfilar clientes, pérdida de tiempo, aumento de costos, falta de acompañamiento de marca Los clientes no cumplen los requisitos y hacen perder tiempo a los asesores Información incorrecta, información de la consulta errada Falta de información del cliente, herramientas. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso de diligenciar los documentos?. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso de diligenciar la carpeta?. diligenciamiento manual de documentos genera errores humanos. Mal marcado de carpetas por cambio de campaña, Devolución de carpetas, falta de capacitación. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso de revisión del coordinador comercial?. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso de la mesa de control. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso de auditoría. El registro de información lo realiza cada asesor. Proceso de revisión demorado pérdida de confianza con el cliente por demora en los tiempos. Cambio de montos de criterios de aprobación, cambios de tasas y cuotas. Devoluciones por errores mínimos que hacen repetir los procesos.. Procesos no estandarizados lo que genera errores. Errores humanos, falta de digitalización. Confirmar hasta cuanto pueden aplicar. Devolución por errores humanos (Digitalización). ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso de envió al banco?. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso del postservicio?. Cambio de montos, pérdida de confianza en el cliente. No existe, perdida de reconocimiento de marca y baja en la productividad.. Negación de clientes, reducción de montos, pérdida de credibilidad Procesos lentos, carpetas aprobadas, no desembolsados Devolución de carpetas por errores. Falta de apoyo de las oficinas de trámites, mala atención en la oficina No se realiza Control del cliente para evitar los.

(33) 22. Preguntas / Entrevistad o. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso de cerrar el cliente? ofimáticas para el perfil y posicionamiento.. Asesor Comercial. Asesor Comercial. Asesor Comercial. Contacto indirecto con el cliente por datos falsos. Molestia con los documentos, no entregan la información completa, poca confianza. Mal perfilamiento de clientes. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso de diligenciar los documentos?. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso de diligenciar la carpeta?. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso de revisión del coordinador comercial?. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso de la mesa de control. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso de envió al banco?. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso del postservicio?. humanos. desistimientos. Devolución por errores sencillos, demora en la radicación. Largos procesos en el banco, reducción de montos a los clientes. Perdidas de confianza por reducción o negación. No revisan bien, devolución por detalles insignificantes. Demora en la evaluación del crédito, reducción en los montos no hay sistema o parámetros de perfil. Devoluciones por mal diligenciamiento o varias devoluciones por no corregir los errores. Negaciones, falta de papeles o cambio de montos. del historial. Firmar y huella todos los documentos. La falta de fotocopiadora retrasa los procesos y al cliente por seguro. Error humano al molestar a los clientes por repetir los papeles. Error humano debido a procesos manuales. Pasar por alto la información que puede ser importante,. Error humano, molestia de volver a ver a los clientes por papeles mal diligenciados. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso de auditoría. Mal atención en las oficinas y negación de clientes.

(34) 23. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso de diligenciar los documentos?. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso de diligenciar la carpeta?. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso de revisión del coordinador comercial?. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso de la mesa de control. Asesor Comercial. Negación de documentos para solicitud. Documentos bien específicos, espacios en blanco, cobros de carpeta y errores humanos. Proceso de radicación quita tiempo para la radicación de papeles. Devolución por errores humanos no se reportan los cambios de política y papeles. Mesa de control. Letra poco clara y errores de digitalización que causa devolución de documentos, enmendaduras. No revisa que sus asesores corrijan. Datos de data crédito lentos lo que demora la revisión de estados de cuenta. Preguntas / Entrevistad o. Auditoria. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso de cerrar el cliente?. El asesor presenta documentos incorrectos o inconsistentes. Enmendaduras de documentos hace que se devuelvan. Carpetas mal marcadas. Documentos en desorden lo que crea reprocesos. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso de auditoría. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso de envió al banco?. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso del postservicio?. Políticas de seguridad no son claras. Reducción de montos, se niegan los clientes. Mal servicio en la oficina del banco por venta de seguros se tiende a advertir a los clientes. Los asesores no corrigen sus errores lo que genera que las carpetas sean devueltas una y otra vez. Demora por carpetas repetidas.

(35) 24. Preguntas / Entrevistad o. Coordinador comercial. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso de cerrar el cliente?. Capacitación de los nuevos asesores es lenta. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso de diligenciar los documentos?. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso de diligenciar la carpeta?. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso de revisión del coordinador comercial?. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso de la mesa de control. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso de auditoría. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso de envió al banco? No se reportan cambios de política lo que genera mal apoyo a los vendedores. Espacios en blanco. Fuente: El autor. ¿Hay molestias o efectos indeseables en el proceso del postservicio?.

(36) 25. 5. EFECTOS INDESEABLES (EIDES) Tras la observación y realización de las entrevistas a los miembros participantes del proceso se organizaron dentro del cuadro 3 las respuestas de los miembros de la organización entrevistados y se identificaron diez efectos indeseables, de los cuales se tomaron los dos principales para ser analizados con las Nubes de conflicto 1. Pérdida de credibilidad ante el cliente 2. Pérdida de tiempos por reprocesos 3. Negación o reducción de montos de créditos 4. Errores en documentos 5. Devolución de carpetas 6. Perfilamiento erróneo 7. Digitación incorrecta 8. Mal servicio en la oficina de trámites 9. Repetición de clientes o desconocimiento de nuevas políticas 10. Rotación constante de Asesores. 5.1.. ¿QUÉ CAMBIAR?. 5.1.1. Nubes de Conflicto Con la información recolectada de las entrevistas, la observación directa sobre el área y los mapas de procesos se evidencia que existe una relación de causalidad. Mediante la técnica de nube de conflicto la cual permite entender el problema raíz..

(37) 26 La nube de conflicto tiene un formato de 5 cajas donde se identifican 2 deseos opuestos, representados entre el área comercial y operativa (ilustraciones 8 y 9). Cuyo objetivo común es que los créditos sean aceptados por el banco. Los círculos representan los efectos Indeseables (EIDES) que fueron encontrados durante las entrevistas y que son paso importante para develar el conflicto que se ilustra como el rayo, que se encuentra entre los deseos y necesidades de las dos partes. Ilustración 8 Nube de conflicto Pérdida de tiempo por reproceso. Debido a: Falta de capacitación sobre los papeles y políticas nuevas a los asesores comerciales -Errores humanos al momento de llenar la papelería – Desorden de documentos - No cumplen los perfiles o requisitos de crédito -. Documentos no integrales, errores de digitación y mal orden de documentos. Pérdida de tiempo por reprocesos. Aceptación por parte del banco de la carpeta.. Evitar reprocesos y pérdida de tiempo. Carpetas pasan correctamente la primera vez. Debido a: Disminución de errores y reprocesos -Evitar la pérdida de tiempos en la revisión de las carpetas de clientes -Aprobar de primera vez un mayor número de carpetas para ser enviadas al banco. Fuente: Autor.

(38) 27. Para realizar una carpeta correctamente es deber del asesor recibir y asegurarse que los clientes entreguen correctamente la información y que no esté comprometida de ninguna manera la integridad de los documentos, lo que implica una capacitación de los asesores para el correcto diligenciamiento de todos los documentos y formatos. Es necesario también establecer una ‘Checklists’ para que los asesores y el coordinador comercial revisen antes de entregar los documentos y ordenarlos correctamente en la carpeta para evitar que en el área de Mesa de control y en la auditoría las devuelvan a los asesores. Los reprocesos por documentos repetidos, o documentos que no cumplen las condiciones solicitadas por el banco hacen que se pierdan importantes recursos de tiempo y en multas. Dentro del trabajo de campo realizado y en algunas entrevistas, se constata que existen problemas de comunicación entre los niveles directivos altos y los niveles operacionales de la organización, lo que genera roces al momento de ser enviados los créditos por que 1se cambian las políticas o se aprietan los montos y a los asesores no se les informa oportunamente..

(39) 28. Ilustración 9 Nube de Conflicto Pérdida de credibilidad ante el cliente. Debido ha: -Las políticas de aprobación de crédito no son claras - No se llenan correctamente los papeles solicitados al cliente Mala atención en las oficinas del banco al momento de legalizar el crédito.. Reducción de montos de crédito, repetición de trámites y papeles por el cliente, mal perfilamiento y mala atención en las oficinas al cerrar el crédito. Pérdida de credibilidad ante el cliente. El cliente perciba una buena calidad en el servicio. Montos de créditos apropiados para el cliente, documentación correcta y apropiada en el primer momento, aviso sobre atención en las oficinas.. Clientes conformes y felices con el producto. Debido ha: -Evitar que el cliente se retracte del servicio por demoras - Evitar la reducción de montos de crédito. Fuente: Autor. Para que el cliente este satisfecho con el servicio y continúe confiando en la compañía Andina Empresarial SAS, es necesario que el proceso sea realizado de la manera más correcta y evitando incomodidades al cliente al tener que repetir documentos que ya había realizado, como se muestra en la ilustración 9. Una incorrecta perfilación del cliente ya sea por cambios en las políticas o por mala información de las bases de datos, lo que hace que se les ofrezcan créditos a los que no.

(40) 29 pueden tener acceso y se tiendan a reducirse los montos aprobados, generando descontento en el cliente. El mal servicio en las oficinas que legalizan el crédito en el Banco ha sido una constante queja por parte de los clientes, lastimosamente al ser un proceso externo, donde Andina Empresarial SAS no tiene control, solo puede advertirse al cliente que tenga paciencia. Ilustración 10 Nube Genérica. Debido ha: Información incorrecta por parte de los clientes o de las bases de datos de la compañía, errores en el mantenimiento de la integridad de los documentos al ser mal diligenciados o corregidos.. Errores en la Información errónea y. documentación y mal. mala digitación. perfilamiento de clientes. Los negocios son aprobados sin ningún problema y los clientes quedan contentos con. Entrega sin errores de. el crédito.. documentación y. Documentación correcta sin ningún error y perfiles. clientes adecuados.. adecuados. Debido a: Buen perfilamiento de clientes por información correcta y oportuna Documentación totalmente correcta y sin ningún tipo de daño a la integridad.. Digitar c.

(41) 30. Si se desea mejorar el proceso de aceptación de los créditos es necesario que se realice la perfilación del cliente de manera acertada, recoger todos los documentos necesarios y revisar la integridad de estos para evitar reprocesos, tendiendo informar a todos los colaboradores dentro del proceso sobre los cambios de políticas de aprobación de crédito. Si queremos que los créditos sean aprobados sin problemas y los clientes queden satisfechos con el crédito, debe propenderse a que el proceso sea realizado de la manera más rápida y amable con el cliente. Un punto de coincidencia en la nube es el de realizar los documentos de manera manual, lo que genera errores en la radicación de documentos y tiendan a ser devueltos al asesor, debe propenderse a realizar una revisión de todos los documentos antes de ser enviados a mesa de control para evitar que sean devueltos. 5.1.2. Árbol de Realidad Actual (ARA) Al finalizar la construcción de las nubes y la nube de conflicto genérico se cuenta con los objetivos, necesidades y prerrequisitos conflictivo como base para la construcción el árbol de realidad actual, donde se ilustran las relaciones Efecto-causa-efecto entre los efectos indeseables para poder establecer el problema..

(42) 31. Ilustración 11 Árbol de realidad Actual A pesar de conocer la necesidad de la compañía de los créditos aprobados, se presentan errores que no permiten realizar de manera rápida y armónica el proceso.. EIDE: Reprocesos que causan pérdidas de tiempo. EIDE: Rotación alta de personal debido a incumplimiento de metas. EIDE: Tiempos cortos de revisión y realización del archivo de nómina. Conflicto permanente entre el área comercial y los asesores para cumplir las metas de créditos aprobados. EIDE: Entreguen documentos erróneos que hace que se repita el proceso.. EIDE: Cambio de políticas de crédito no reportadas a asesores. EIDE: Mal perfilamiento Crear un plan de comunicaciones. Los asesores están presionados a cumplir las metas mensuales de créditos aprobados, lo que hace que envíen la documentación sin revisarla.. El nivel de documentos requeridos hace que se cometan errores en su diligenciamiento y recolección.. EIDE: Negación o reducción de créditos. Debemos: Entregar los documentos completos y diligenciados correctamente.. Necesitamos que las carpetas se presenten sin ningún error y se aprueben sin problemas. Los asesores preferirían que los clientes confíen completamente en el proceso y se realizara bien en la primera oportunidad.. El cambio de políticas no informadas hace que se brinde al cliente servicios que no puede tener. Debemos hacer que el cliente confié en la compañía y en el proceso.. Los negocios son aprobados sin ningún problema y los clientes quedan contentos con el crédito.. Fuente: Autor. Necesitamos que los clientes confíen en la compañía y sienta que es un servicio de calidad..

(43) 32 El árbol de realidad Actual tiene como objetivo: Los negocios sean aprobados sin ningún problema y los clientes quedan contentos con el crédito y el proceso brindado por Andina Empresarial SAS. Después se presentaron las relaciones causa efecto que se derivaron de la estructura básica, establecidos desde la nube genérica y que resultaron en la creación del árbol de la realidad Actual. En el momento de diligenciar los documentos para la carpeta se producen errores de diligenciamiento o integridad que generan que se tienda a repetir procesos y atrasar la aprobación de los créditos, además que el mal perfilamiento de los clientes hace que se les ofrezcan productos que no corresponden a su perfil y tiendan a ser negados o reducidos los montos de crédito. 5.2.. ¿HACIA QUÉ CAMBIAR?. Una vez que fue identificada la restricción se diseñó una inyección que pueda hacer frente a la dificultad, que incluye otra serie de actividades que apoyarán la solución del problema, proponiendo también alternativas secundarias que eliminen o disminuyan las consecuencias que se planteen de la inyección, esto sirve de fundamento para plantear un futuro más consecuente y realista con las posibilidades de la organización. 5.2.1. Evaporación de la Nube Este proceso de pensamiento nos permite representar de forma precisa el conflicto del problema raíz, dirigiendo la búsqueda de la solución a través de la confrontación de los supuestos implícitos, los cuales se busca que sean invalidados, utilizando para esto la herramienta de Inyección, que nos permitirá evaporar la Nube Lista de Supuestos A) Errores en el diligenciamiento de carpetas •. Violación a la integridad de los documentos. •. Errores en la escritura de los campos en los documentos.

(44) 33 •. Desorden de documentos o incompletos. B) Mal perfilamiento de clientes •. Reducción o negación de créditos. •. Cambio de políticas y requisitos no se comunican. •. Clientes repetidos y sin trazabilidad. •. Revisión de información de los clientes es lenta. 5.2.2. Invalidación de Supuestos A) Los errores en el diligenciamiento de carpetas que producen reprocesos pueden ser reducidos por medio de una capacitación a los asesores para el manejo de integridad de los documentos, también se puede construir una Checklists que permita a los asesores antes de entregar la documentación revisar el orden de los documentos y si estos están completamente diligenciados.. B) Realizar un buen perfilamiento de los clientes hace que las probabilidades de concretar un crédito sean más altas, por medio de una revisión de base de datos de información de clientes rápida y oportuna, que permita un mejor perfilamiento a la vez que si se actualizan constantemente las comunicaciones sobre cambio de políticas y requisitos los asesores pueden seleccionar de mejor manera los clientes..

(45) 34. Ilustración 12 Inyección. Inyección Los negocios son aprobados sin ningún problema y los clientes quedan satisfechos con los créditos. Entregar las carpetas correctamente diligenciadas, ordenadas y respetando la integridad de los documentos. Realizar un perfilamiento correcto de los clientes y las condiciones de crédito.. Desarrollar un plan de acción que permita mejorar los tiempos y desempeño del proceso de créditos, con el fin de disminuir los reprocesos y la negación o reducción de montos de crédito. Crear una herramienta tipo Macro que permita una perfilación automática del cliente y permita su trazabilidad. Fortalecer los procesos de capacitación y crear un plan de comunicaciones para la organización.. Fuente: El autor. La solución planteada en la ilustración 12 rompe con ambos conflictos porque cubre las necesidades de los asesores comercial al reducir los reprocesos y mejorar la probabilidad de un crédito exitoso, la labor de los coordinadores comerciales al aumentar el número de créditos que consiguen y de la Mesa de Control y Auditoría al reducir el número de veces (tendiendo a que sea solo 1) que deben revisar las carpetas, puesto que se reduce el número de errores de escritura de los formatos de crédito, mejora el respeto a la integridad de los documentos y mejora el perfilamiento de los clientes para ofrecerles un producto que se acomode a sus necesidades y posibilidades. Adicionalmente se propone la creación de una aplicación tipo Macro que permita la trazabilidad de los clientes dentro de la compañía, un perfilamiento más acertado de estos e información actualizada, debido a que este proceso se realiza de manera manual y empírica por los asesores. Fortalecer los procesos de capacitación y entrenamiento de los asesores por parte de sus coordinadores comerciales para que estos no comenta muchos errores, aprendan más rápido, puedan conseguir sus objetivos y la planta de personal no tenga una rotación tan alta, con asesores cualificados que puedan identificar los perfiles potenciales, además de.

(46) 35 la creación de un plan de comunicaciones que permita una mejor distribución de información de cambios de políticas de créditos. 5.2.3. Árbol de Realidad Futura El árbol de la realidad actual se utiliza para evaluar la solución y eliminar los efectos indeseables encontrados, la solución propuesta se convertirá en el plan de acción y logrará la disminución de los efectos indeseables. La solución propuesta se ha construido enfocándose en el análisis causa-efecto, identificada en el ARA, posteriormente se verifico la validez de estas relaciones, los posibles obstáculos y las ramas negativas durante las inyecciones secundarias, permitiendo una mejora de la solución y corregir el supuesto equivocado, respondiendo la pregunta ¿Hacia qué Cambiar?.

(47) 36. Ilustración 13 Árbol de realidad futura. Los negocios son aprobados sin ningún problema y los clientes quedan satisfechos con los créditos. ED: Menor número de carpetas devueltas. ED: Menor Rotación de asesores. E.D. Reducción en el tiempo de revisión de Mesa de control y auditoría.. Entregar documentos que respetan la integridad del documento y completos. Disminuir los errores, campos y documentos faltantes en las carpetas. Creación de Checklists para carpetas para los asesores. ED: Menor número de créditos reducidos. ED: Mayor credibilidad frente al cliente. ED: Mayor número de carpeta correctas radicadas al banco.. ED: Escritura y radicación correcta. Mayor concentración al diligenciar los documentos. ED: Mayor número de créditos aprobados. ED: Selección de los mejores productos según las posibilidades del cliente.. Entregar las carpetas a tiempo a mesa de control. Uso eficiente del tiempo para seleccionar los mejores clientes.. Cumplir sin fallas el proceso de radicación de las carpetas de créditos. Capacitación continúa del personal de ventas. Plan de acción para mejorar los tiempos y perfilamiento de crédito. Capacitar al personal para el uso de la nueva herramienta. ED: Evita la repetición de clientes. Plan de comunicaciones para la compañía. E.D. Perfilamiento correcto de los clientes. Actualización constante de los cambios de estándares en la aplicación.. Creación de aplicación para perfilamiento de clientes.

(48) 37. 5.3.. ¿CÓMO HACER EL CAMBIO?. En esta parte se definen las acciones para llevar a cabo el plan de acción para mejorar la gestión del área de compensación y beneficios. 5.31. Árbol de prerrequisitos Este es el árbol de factores clave para el éxito, utilizado para superar lo que se percibe como imposible, comprender que los obstáculos no son insuperables y promover una coordinación de esfuerzos, plantea un camino lógico para que las estrategias y tácticas se sincronicen, de esta manera los proyectos transforman la realidad actual y se proyectan para la realidad futura, siendo relevantes para la organización por el impacto positivo que generan. Este árbol de Prerrequisitos que se muestra en la ilustración 14 es la base de las actividades y tareas que intervienen en los proyectos, se establece la sincronización del trabajo para gestionar el proyecto de una forma exitosa. Ilustración 14 Árbol de prerrequisitos. Creación de plan de comunicaciones. Capacitación constante a los asesores sobre cambios de políticas y atención al cliente.. Creación de aplicación de perfilamiento. Construcción de las Checklists para las carpetas. Listar los documentos para cada proceso. Alineación de la aplicación a perfiles aceptados por el banco.. Unificación de bases de información sobre crédito y clientes. Identificación de los errores comunes en la radicación de carpetas.

(49) 38 Fuente: El Autor. 5.3.2. Árbol de transición. En este se deciden qué acciones se tomarán en cada caso, asegurándose que esas acciones sean suficientes para alcanzar el siguiente objetivo, siendo su columna vertebral la descripción detallada del cambio gradual que se ha visualizado que ocurrirá en la realidad y las costillas son las acciones requeridas para causar ese cambio. Ilustración 15 Árbol de Prerrequisitos. Plan de acción para mejorar los tiempos y perfilamiento de crédito. Alineación de la aplicación a perfiles aceptados por el banco.. La aplicación con el paso del tiempo. La aplicación se mantiene actualizada. no es actualizada y brinda. y brinda estimaciones precisas sobre. estimaciones erróneas. los clientes a los asesores.. Una vez se haya puesto en funcionamiento por varias semanas Hacer el debido proceso disciplinario al área encargada por no actualizar constantemente la información. la aplicación se corrigen los errores y se mantienen actualizados Capacitación constante a los asesores sobre cambios de políticas y atención al cliente.. Creación de plan de comunicaciones. El personal no es consciente sobre los reportes de novedades a tiempo. Obligar a los responsables a la creación de los reportes por medio de sanciones a los bonos de producción. El personal se concientiza adecuadamente sobre la importancia del reporte de novedades.

(50) 39. Entrenamiento a los coordinadores comerciales y definición de los encargados de la información Creación de aplicación de perfilamiento. Unificación de bases de información sobre crédito y clientes. La aplicación brinda un perfilamiento. La aplicación brinda un perfilamiento. erróneo, no es actualizada y no. correcto constantemente y permite. permite actualizar la información. acceder fácilmente a la información el cliente. Levantamiento de información de. Obligar a los encargados del área de sistemas a mantener actualizados los sistemas y permitir acceso a las bases de datos. crédito y actualización constante en cambios de políticas bancarias. Construcción de las Checklists para las carpetas. Identificación de los errores comunes en la radicación de carpetas y listar los documentos necesarios para cada proceso. No documentar correctamente los errores generales que generan devolución de carpetas. Realizar una correcta documentación de los errores y documentos faltantes por los que mesa de control devuelve generalmente las carpetas. Gestionar con la alta dirección el apoyo a. Documentar los errores comunes detectados. la realización de una revisión exhaustiva. en el área de mesa de control que son. sobre mesa de control y auditoría. causantes de devolución de carpetas-.. Fuente: El autor.

(51) 40 5.3.3. Diagrama de GANTT. La utilización del diagrama de GANTT como se muestra en la ilustración 16 nos permite ordenar en el tiempo las diferentes actividades necesarias para el logro de los objetivos, otorgándoles, un lugar en el tiempo ligándolas a prerrequisitos como lo son otras tareas anteriores, permitiendo un control en el tiempo de las actividades. Junio: El proyecto se iniciará con el comienzo del corte de junio, donde se comenzará por la documentación por parte de mesa de control y auditoría de los errores comunes que generan normalmente la devolución de carpetas, ya sea por errores de escritura, daño a la integridad del documento o al momento de alistarla, con esto se espera construir una especie de Checklists para que los coordinadores comerciales y los asesores implementen al momento de realizar los envíos de carpetas. Con esto se comenzará a realizar un levantamiento de la información de los diferentes requisitos que se necesitan para obtener un crédito con altas posibilidades de ser aceptado sin ningún tipo de cambio por parte del banco, esto se realizará por medio de entrevistas a los analistas de crédito de los bancos, asesores y a los coordinadores comerciales, además de una revisión a las condiciones y políticas de los créditos. Julio: Se da inicio a la unificación de bases de datos y de información existentes dentro de Andina Empresarial SAS, sobre clientes, créditos, asesores y demás, buscando que todo tienda a la compatibilidad y pueda ser usada constantemente tanto por coordinadores comerciales, como por asesores, para así poder realizar un mejor perfilamiento, esto será realizado por el área de sistemas y el líder del proyecto, comenzando con el desarrollo de la aplicación de perfilamiento. Agosto: contempla la mayor cantidad de tiempo para la construcción de la herramienta de perfilamiento, esta será realizada por el líder de proyecto junto al área de sistemas, los cuales se encargarán de ponerla en completo funcionamiento y a disposición de los asesores, por medio de la realización de una capacitación a los coordinadores comerciales, donde se busca que estos entrenen de manera más eficiente a los nuevos asesores y que sirvan de replicadores para el uso de la nueva aplicación. En septiembre se define la construcción del plan de comunicaciones que permita distribuir la información dentro de la organización de manera eficiente, permitiendo que se mantengan actualizados tanto los asesores como los encargados de sistemas sobre los cambios a realizar para mantener los perfiles actualizados..

(52) 41 En octubre se mantiene el funcionamiento de la aplicación y se actualiza la configuración de los perfiles aceptados para el banco, teniendo este espacio de tiempo para corregir errores, optimizar el funcionamiento y observar los efectos directos sobre la compañía del proyecto, consenso los informes finales y terminando con el cierre del proyecto..

(53) 42. Ilustración 16 GANTT. Fuente: Autor.

(54) 43 5.3.4. Costos y Retorno específicos por medio de la ejecución del plan de trabajo.. Junio Actividad. Documentación de errores. Responsables. Jefe de proyecto, Entrevistador. Objetivo. Materiales. Levantar información sobre los errores comunes y requisitos específicos para la aceptación de créditos por parte del banco. Cantidades Costos. Entrevistador. 1. 1.800.000. Planillas de errores. 4. 4.000.000. Retorno. En este momento no se espera ningún tipo de retorno de la inversión, pues no se ha realizado ningún cambio en el proceso.. Actividad. Creación de Checklists. Responsables. Jefe de Proyecto y Gerente Comercial. Objetivo. Materiales. Creación de una Checklist de errores para evitar los reprocesos que se para la aprobación de los créditos y que este sea rápido y fluido. Cantidades Costos. Listas de Checklists. 1000. Retorno. Con la creación de las checklists se espera que los costos que surgen de la negación por carpetas se reduzcan a a cero, pues no serán devueltas a los asesores.. 100.000. Por cada carpeta que devuelve el banco a la compañía, el banco cobra una multa general de 3.000 pesos. Mensualmente se están regresando por cuenta de perfilamiento erróneo o papeles equivocados en todas las sucursales más de 1125 procesos en el mes de abril, 1015 en el mes de marzo y 942 en el mes de abril. En promedio al mes se pierden más de 3.000.000 en retornos por parte del banco por carpetas equivocadas, implementar esta checklist reduciría las devoluciones de.

(55) 44 Actividad. Creación de Checklists carpetas y reprocesos desde la misma labor del asesor, haciendo un proceso más fluido y rápido.. JULIO Actividad. Unificación de bases de datos. Responsables. Jefe de Proyecto, encargado área de sistemas.. Objetivo. Materiales. Unificar las bases de datos de la compañía para permitir que los asesores tengan toda la información sobre procesos, información financiera y detalles sobre los clientes de la compañía. Cantidades Costos. Ingeniero de Sistemas. 1. Retorno. Cuando se realiza una consulta a data crédito sobre la información financiera de un cliente, esta tiene un costo para la compañía de 7.000 pesos por revisión. Muchos de los clientes de Andina empresarial ya han tenido un historial de crédito con nosotros o han sido investigados por otros asesores anteriormente, lo que genera que ya existan dentro de la compañía registros de información financiera sobre estos.. 2.700.000. En promedio por mes se gastan recursos para levantar información ya levantada por 5.000.000 de pesos, en cuanto a tiempo, recurso humano y pedido de información repetida.. AGOSTO Actividad. Creación de Aplicación. Responsables. Jefe de Proyecto, Encargado área de sistemas. Objetivo. Materiales. Crear la aplicación que permita a los asesores acceder a información veraz y actualizada de los clientes con los que van a tratar y que además sirva para crear un mejor perfilamiento de clientes Cantidades Costos. Aplicación. 1. 17.500.000.

(56) 45 Retorno. Con la aplicación se espera que se aumente el número de créditos aprobados por parte del banco a la compañía Andina Empresarial. Mensualmente se tiene un número promedio de créditos negados de 1040 créditos negados en todas las sucursales de Andina Empresarial, estos créditos negados significan para Andina empresarial perdidas mensuales por más de Quinientos millones de pesos, se espera que con la puesta en marcha de esta aplicación, durante el primer mes de funcionamiento la compañía genere un promedio de 100 millones de pesos en créditos nuevos a probados.. Actividad. Capacitación a los coordinadores comerciales. Responsables. Jefe de Proyecto, Área de recursos humanos. Objetivo Materiales. Capacitar a los coordinadores comerciales y estos a su vez a los asesores sobre el uso de la aplicación Cantidades Costos. Manuales de uso. 25. Retorno. Se espera que con esta acción se aumente aún más el número de créditos aprobados, subiendo a 150 millones este mes, por medio de un uso más especializado de la aplicación.. 75.000. SEPTIEMBRE Actividad. Plan de comunicaciones. Responsables. Jefe de Proyecto, Recursos humanos. Objetivo. Crear un plan de comunicaciones para toda la compañía que permita mantener actualizada la información para todos los interesados. Esta actividad permitirá mantener actualizados a los. Retorno. asesores sobre las nuevas políticas y requerimientos de banco, además de permitir al área de sistemas cambiar desde el tablero de control los cálculos que brinda la.

(57) 46 Actividad. Plan de comunicaciones aplicación. El mantener actualizada esta información permitirá que no se pierdan las inversiones de más de 23 millones realizadas en el proyecto ni los más de 250 millones obtenidos por la mejora en la aprobación de los créditos. Fuente: Autor. OCTUBRE Actividad. Corrección de errores y plan de funcionamiento. Responsables. Jefe de Proyecto, área de sistemas Corregir errores y mantener actualizada las bases de datos y la aplicación para que se continúe utilizando de manera regular. Cantidades Costos. Objetivo Materiales Costos. mensuales. de 1. 2.500.000. mantenimiento. Retorno. Con el mantenimiento de las bases de datos unificadas y el correcto funcionamiento de la aplicación, se espera que aumente el número de créditos aprobados para que genere para la compañía un total de 400 millones de nuevas ganancias que antes se perdían en créditos que no se aprobaban por mal perfilamiento o información errónea. Fuente: Autor. 5.3.5. Retorno de la inversión. EL proyecto debido a que se ejecuta en una empresa ya constituida que tiene un personal ya establecido y que posee un recurso humano que puede utilizar, reduce sus costos notablemente, pues no se requiere la contratación o adquisición de muchos implementos mano de Obra..

(58) 47. Para una inversión que no supera los 30 millones de pesos, durante 4 Meses se espera obtener reducciones promedio en solo costos de reprocesos de 30 millones de pesos, recuperándose el costo total de la inversión de esta manera. Si bien es un retorno de 1/1 para la reducción de costos fijos dentro del proceso de aprobación de los créditos, con el pasar del tiempo este proyecto brindará en los siguientes 6 meses ahorros promedio de 48 millones de pesos con costos significativamente bajos en la constitución de las checklist y el plan de comunicaciones. El potencial de este proyecto se encuentra en su capacidad de genera un número mayor de créditos aprobados para la compañía, logrando obtener nuevos ingresos en un promedio para los 4 meses que funciona el proyecto, de más de 500 millones de pesos sobre nuevas comisiones generadas por la aprobación de créditos por el banco. Hay que tener en cuenta que la facturación de Andina Empresarial SAS va en relación al factor por millón que banco Colpatria le paga según el desembolso realizado. Con este proyecto se espera tener un crecimiento de desembolsos de un 20 % a 25%, basado en el la cuota de mercado desatendida.. Igualmente, cuando se traslada a perspectivas sobre los siguientes seis meses, los resultados son mucho más prometedores, pues con un costo bajo de mantenimiento y actualización de las bases de datos y de la aplicación se podrán mantener las mejoras introducidas sobre el proceso de aprobación de créditos, presentándose ingresos superiores incluso a los Mil millones de pesos..