Universidad de Buenos Aires Facultad de Ciencias Sociales
Carrera de Ciencias de la Comunicación
Materia: Metodología del Planeamiento en Comunicación Cátedra: Zucchelli
ÍNDICE
1 – Introducción.
2 – Descripción General del ámbito de trabajo.
3 – Objetivos del diagnóstico.
4 – Marco metodológico y herramientas.
5– Realidad comunicacional.
5.1: Descripción de los actores desde una perspectiva comunicacional. 5.2: Historia institucional y modos de comunicación.
5.3: Jerarquización de la información y circulación de discursos. 5.4: Relaciones de poder.
5.5: Distribución espacial y comunicación.
5.6: Soportes de comunicación interna: usos y apropiaciones. 5.7: Problemas, potencialidades y causas.
1- INTRODUCCIÓN
El presente trabajo se propone realizar un diagnóstico desde una perspectiva comunicacional en un Organismo no Gubernamental de Derechos Humanos.
Se plantearon en un primer momento objetivos generales y específicos del diagnóstico, para así recortar el objeto de estudio dentro de la institución. La decisión fue dedicarse a la investigación de la comunicación interna por parte del staff del organismo, excluyendo de este diagnóstico a la comunicación externa.
Luego, en base a un marco teórico construido especialmente para este diagnóstico, tuvo lugar un proceso de selección de herramientas metodológicas capaces de dar cuenta de la situación comunicacional existente en el ámbito analizado.
La triangulación del marco teórico y las herramientas metodológicas con la realidad comunicacional hallada en el campo convergieron en la definición de problemas y potencialidades dentro del organismo. Estos problemas y potencialidades tienen relaciones causales y dichas causas pueden ser: profundas o superficiales, de carácter coyuntural, organizacional o estructural, y también están desglozadas en este trabajo.
Del análisis de la realidad institucional se derivan conclusiones generales, ciertas tendencias o escenarios en los que se podría derivar en caso de no introducir cambios y por último líneas posibles de acción para una futura planificación.
2- DESCRIPCIÓN GENERAL DEL ÁMBITO DE TRABAJO
Características de la Organización
La institución estudiada es una Organización no Gubernamental, fundada en 1979, con el fin de –por un lado- promover y proteger los Derechos Humanos –y por el otro- fortalecer el sistema democrático y el Estado de Derecho en Argentina.
Ofrece diferentes áreas de Servicio, cuyo funcionamiento está relacionado con tres Programas temáticos fundamentales. Las áreas de servicio son:
• Litigio y Asistencia legal: es la actividad fundamental de la institución. La misma lleva adelante el litigio de casos ante la justicia. Esta actividad se realiza a través de tres programas concretos, que se explicarán más adelante
• Documentación: La institución cuenta con un centro de documentación que comenzó a organizarse hace más de veinte años. Hoy en día posee extensa información sobre violaciones de los Derechos Humanos ocurridas desde 1976 hasta la fecha. Los archivos incluyen: documentos legales, testimonios de víctimas, sobrevivientes y familiares de desaparecidos, fotos, recortes periodísticos y miles de libros y material bibliográfico sobre Derechos Humanos.
• Investigación: La institución realiza –en el marco de sus tres programas temáticos -, investigaciones acerca de la situación de los DDHH en Argentina para luego proponer soluciones eficaces en función de lograr una mejoría en las políticas públicas. Estas investigaciones son también publicadas.
• Asistencia en Salud Mental: Un equipo de psicólogos y psiquiatras brinda asistencia psicoterapéutica y social para aquellos que han sido víctimas del terrorismo de Estado. Esta área no trabaja en las oficinas de la institución sino que funciona de manera paralela, en los consultorios de los profesionales a cargo.
• Publicaciones: La institución publica anualmente un informe sobre la situación de los Derechos Humanos en Argentina. También se encarga de generar documentos y otras publicaciones relacionadas con los Derechos Humanos y con los programas en curso.
Los Programas:
actividades de la institución. Las áreas de trabajo –que serán presentadas más adelante- están al servicio de dichos programas. La institución considera que todos los casos de violaciones a los Derechos Humanos pueden enmarcarse en tres grandes áreas temáticas.
1. Programa de Violencia Institucional y Seguridad Ciudadana: Trabajan en torno a las graves violaciones a los DDHH que ocasionan las fuerzas de seguridad en la Argentina. El programa analiza y denuncia de qué modo la inseguridad ciudadana está asociada a la violencia institucional, las prácticas ilegales, la ausencia de controles, el descuido por la sociedad y las rutinas autoritarias con que operan las instituciones judiciales. Una de las tareas fundamentales de este Programa es el litigio de causas judiciales ante tribunales locales e instancias de protección internacional.
También elaboran publicaciones en base a la investigación realizada, presentan propuestas legislativas, dictan seminarios y talleres relacionados con el control democrático de los organismos de seguridad.
Cuentan con una estructura de convenios con Universidades de toda América. 2. Programa de Memoria y Lucha contra la Impunidad del Terrorismo de Estado:
Colabora en causas penales contra los autores de crímenes de la última dictadura, del Terrorismo de Estado. Promueve acciones judiciales para lograr el reconocimiento y la efectividad del derecho a la verdad y al duelo de los familiares y la sociedad. Patrocina legalmente a familiares de las víctimas para resarcirlos económicamente por sus pérdidas. Promueve también la preservación de los archivos documentales (estatales y privados) y de los sitios históricos para conservar la memoria. El programa también brinda asistencia psicológica a las víctimas del Terrorismo de Estado (mediante el equipo de salud mental).
3. Programa Derechos Económicos, Sociales y Culturales (DESC): Surge de la creciente desigualdad social y para asistir a los sectores marginados de la agenda del Estado. El Programa da a conocer cuáles son los Derechos económicos, sociales y culturales y actúa a través del patrocinio y el litigio de determinados casos para que dichos Derechos sean respetados.
Se organizan charlas, seminarios y talleres para difundir las normas vigentes en materia de estos tres derechos específicos y se establecen relaciones sobre el tema con organismos de la comunidad internacional.
Conocer la historia de la organización es indispensable para comprender las situaciones de comunicación que se establecen en dicho ámbito. Por esta razón, realizaremos un recorrido histórico desde la fundación de la institución hasta la actualidad, deteniéndonos en sus momentos de auge y crisis, y en sus dos reestructuraciones.
Los años fundacionales: La dictadura militar.
El organismo comenzó a funcionar entre los años 1978 y 1979 constituyéndose legalmente como asociación civil en 1985. Desde sus inicios planteó la necesidad de definir objetivos claros que llenaran los vacíos existentes en el campo de la defensa de los derechos humanos e hicieran posible desarrollar una tarea de oposición y resistencia a los abusos de poder. Durante el período de dictadura militar (1976-1983) las actividades se centraron en la asistencia legal y social a las víctimas de la represión y sus familias, y en la documentación del terrorismo de Estado.
Tres pilares organizaron el trabajo de la institución durante los primeros años. En primer lugar, la creación de un Programa de Documentación y el desarrollo de investigaciones y estudios, que permitieron la publicación y difusión de trabajos destinados a explicar, sobre la base de datos precisos, el tipo de represión ejecutada por las Fuerzas Armadas. En segundo término, el inicio y prosecución de acciones judiciales individuales, que impulsaran investigaciones con el objeto de acumular pruebas contra los responsables. Y en tercer lugar, la movilización de la opinión pública aportando información a nivel nacional e internacional, y la organización de una red de solidaridad internacional a la que pertenecieron gobiernos e instituciones democráticas de América y Europa, así como también organizaciones internacionales, gubernamentales y no gubernamentales comprometidas con la defensa de los derechos humanos.
Con la activa participación de dirigentes de la institución, visitaron la Argentina distintas organizaciones que evaluaron la situación de los derechos humanos durante los años de la dictadura, una de ellas fue la Comisión Interamericana de Derechos Humanos de la OEA (septiembre de 1979) cuyo informe final fue prohibido por el gobierno militar pero distribuido clandestinamente por los miembros de la institución estudiada. Esta tarea resultó decisiva para su proyección internacional y sostenimiento posterior.
elaborado por uno de los miembros fundadores de la institución, que se constituyó como la primera explicación coherente del método represivo implementado por las Fuerzas Armadas en el período 1976-1983. Un mes más tarde las oficinas del organismo fueron allanadas por fuerzas militares que secuestraron documentación y detuvieron a varios de los dirigentes, acusados de poseer información militar secreta. La prueba judicial demostró que esta presunción era inexacta, pues el documento había sido elaborado en base de testimonios, indicios, y deducciones lógicas.
A principios de 1982, seis documentos elaborados y publicados por la institución estudiada pusieron de relieve la responsabilidad de las fuerzas armadas argentinas en crímenes de lesa humanidad, y su cooperación con regímenes dictatoriales de países limítrofes.
Paralelamente a esto, también en 1982, surge el proyecto de Salud Mental, compuesto por psicólogos y psiquiatras, a partir de la necesidad de enfrentar las consecuencias del Terrorismo de Estado en el cuerpo social y en cada uno de los sobrevivientes y familiares.
La transición a la democracia:
Durante la primera etapa de la transición democrática, y en el contexto del Juicio a las Juntas Militares, la institución analizada participó en dos actividades fundamentales. En primer lugar, colaboró con la Comisión Nacional sobre la Desaparición de Personas (CONADEP), constituida en diciembre de 1983, y con la Cámara Nacional de Apelaciones, que llevó adelante el juicio a los ex integrantes de las tres primeras juntas militares y a los ex jefes de la policía de la provincia de Buenos Aires. Ambos organismos contaron con los datos contenidos en el archivo realizado durante la dictadura y se participó en la búsqueda, propuesta y asesoramiento de testigos.
En segundo término, se iniciaron causas penales contra miembros de las fuerzas armadas, de seguridad, policiales y penitenciarias, y contra civiles colaboradores, acusados de cometer crímenes durante la represión militar. De los 2.000 procesos registrados en esa época, alrededor de 700 fueron patrocinados por abogados del organismo estudiado.
Esta actividad debió cesar como consecuencia de las leyes de Punto Final (24 de diciembre de 1986) y Obediencia Debida (8 de Junio de 1987), promovidas por el Presidente Raúl Alfonsín, y de los Indultos decretados por el Presidente Carlos Menem el 6 de octubre de 1989 para los procesos pendientes, y el 28 de diciembre de 1990, para los condenados durante el Juicio de las Juntas. En todos estos casos, la institución estudiada planteó la inconstitucionalidad de estas leyes y decretos tanto en el ámbito nacional como en diversas instancias internacionales.
La Reconversión de 1994:
Hasta principios de la década del ’90, la actividad principal de la institución se centraba alrededor de los crímenes cometidos durante la última Dictadura Militar y sus consecuencias. Una vez paralizados los juicios hacia quienes fueron responsables de sistemáticas violaciones a los Derechos Humanos, la actividad principal del organismo –el litigio- se vio desdibujada y sus atribuciones limitadas.
Por otra parte, los organismos internacionales que financiaban a la institución, consideraron que la Argentina ya no era un país prioritario en materia de Derechos Humanos, y sus patrocinios se volcaron hacia países de Europa del Este donde estos Derechos eran sistemáticamente violados, y en un grado mucho mayor que en la Argentina.
ad-había permitido crear y solidificar a la institución, pero que, era el turno de las empresas locales en lo que a financiación refiere.
Estas situaciones, sumieron a la institución en una aguda crisis, agravada por el abandono de la mayoría de sus miembros estables por razones variadas (diferencias ideológicas en cuanto al copamiento de La Tablada, envejecimiento y fallecimiento de los miembros fundadores, entre otras).
El entonces Presidente de la institución redactó un documento (Junio de 1994) en el cual, por un lado, explicaba la actividad de la institución desde su fundación hasta esa fecha, y por el otro, hacía una propuesta radical de reestructuración de la organización para posibilitar su subsistencia, ya que si no se producían cambios la institución “tendrá que cerrar sus puertas”
En dicho documento, están las bases de la institución tal cual es actualmente, con una reconversión de su misión original y con una estructura centralizada en el Director Ejecutivo. Por esta razón sintetizamos algunos de los puntos fundamentales del mismo.
La “Propuesta de Reestructuración” decía que era necesario:
• Extender y diversificar la base societaria de la institución, incrementando el número de adherentes y convocando para ello a personas provenientes de todos los sectores de la comunidad (incluyendo personalidades destacadas). Para esto se preveía la integración de nuevos miembros a la Comisión Directiva y la conformación de dos Consejos Consultivos, uno nacional y otro Internacional. Esta estructura se mantiene en la actualidad.
• Vincularse y hacer proyectos conjuntos con Organizaciones No Gubernamentales, sin excluir Agencias Públicas y Organismos Gubernamentales: insertarse en la sociedad toda.
• Conseguir financiación interna, es decir, proveniente de fundaciones o empresas locales, para que la continuidad de la institución no dependa de decisiones relacionadas con la política mundial.
• Renovar el staff, admitiendo que “..existe un notorio envejecimiento de los dirigentes de la institución, quienes deberán dar un paso atrás para abrir un cauce oportuno a líderes jóvenes y capaces, que garanticen el compromiso con los Derechos Humanos...”
del staff. (sólo tres miembros quedan actualmente de esta primera composición, como se detallará en la realidad comunicacional)
• Poseer un archivo documental “ordenado, racionalizado, informatizado y de rápida consulta” y un mecanismo ágil para comunicaciones “postales, telefónicas, por fax y por correo electrónico”.
• Sin embargo, el documento insistía que el cambio propuesto no significaba “rendir un tributo ingenuo y dogmático al eficientismo y al pragmatismo, ni el abandono de la mística inicial... supone reforzarla, pero recreando formas de trabajo racionales y efectivas”. Este punto –reflejo de una ideología- es de suma importancia para comprender la realidad comunicacional actual, y volveremos sobre esto más adelante. (Ver “Historia institucional y Modos de comunicación”)
• Proponía la figura de un Director Ejecutivo cuyas tareas serán la organización, coordinación, dirección y supervización de la labor del personal y de los Programas, además del fortalecimiento de la presencia pública de la institución, la provisión de recursos (búsqueda de financiación), y la responsabilidad por todas las publicaciones y comunicaciones con los medios que realice la institución. Sin embargo, la “participación” de quienes trabajan de manera permanente o en los proyectos era imprescindible “que se tengan en cuenta sus opiniones y sugerencias”. Vemos aquí que el concepto de participación se refiere a opiniones y sugerencias, pero no a la instancia decisora, cuestión que también retomaremos más adelante (Ver “Relaciones de poder”).
Los últimos cinco años:
Hacia 1995, se incorpora a la institución el actual Director Ejecutivo, quien lleva a cabo con éxito muchos de los cambios propuestos por el entonces Presidente en su Documento de Reestructuración.
La nueva conducción logra sacar a la institución de su aguda crisis y ésta ingresa en un proceso de crecimiento sostenido, tanto de sus actividades y funciones como de su personal, que llega hasta el día de hoy. Este proceso, demandó nuevas modificaciones estructurales, y una reflexión identitaria fuerte sobre la cual aún falta consenso (Ver “Historia y Modos de Comunicación”).
El organismo atravesó durante 1998 un período de reflexión –orientado por una consultora externa- sobre la misión, los valores, los objetivos, las metas organizacionales y la proyección hacia el futuro.
contratan profesionales especializados (un bibliotecario para informatizar el archivo, una Lic. En Relaciones Internacionales para garantizar la financiación externa)- que culmina con un proceso de planificación, en el cual cada área o Programa fue responsable de la propia planificación de actividades y objetivos para el corriente año.
Por otra parte, la institución ha comprado una nueva casa –gracias a una donación externa- que está en refacción. Las incertidumbres con respecto a la fecha de mudanza son muchas, pero es posible que para fin del corriente año pueda concretarse.
Sin embargo, los cambios no concluyen aquí. Durante el presente trabajo de diagnóstico tuvo lugar una importante modificación: el Director Ejecutivo anunció su alejamiento de la institución. Cambiará de trabajo y se incorporará a las filas de la una fundación internacional de aquí a 3 meses.
A partir de este anuncio la institución ingresó en un proceso de transición que culminará en 3 meses, cuando quede a cargo de la institución el nuevo Director Ejecutivo. La transición fue planteada por la Comisión Directiva de la siguiente manera: los primeros dos meses tendrá lugar el proceso de selección del nuevo Director Ejecutivo. El último mes (con el nuevo Director Ejecutivo seleccionado) será de transición y trabajarán en conjunto ambos directores, para realizar el traspaso de funciones.
La institución tomó con tranquilidad la noticia, dado que tanto la Comisión Directiva como los miembros del staff consideran que este alejamiento es una buena oportunidad para demostrarse –a ellos mismos- su consolidación como institución.
Durante esta etapa de transición, la Comisión Directiva designó al Director del Programa de Violencia Institucional para ocupar el cargo vacante de Director Administrativo, un rol que la institución considera fundamental cubrir antes de que asuma el nuevo Director Ejecutivo, para que el área administrativa “no le resulte un obstáculo”. Esta designación es sólo por seis meses, hasta que se incorpore el Director Administrativo definitivo. El Programa de Violencia sufrirá durante este período las consecuencias de la falta de su Director, pero la institución considera que es preferible esto a la ausencia de Director Administrativo al momento del cambio de mando.
La Estructura
La institución tiene una Comisión Directiva, formada por un Presidente, un Vicepresidente, un Secretario, un Tesorero y 8 miembros, entre los que se encuentran algunas viudas de miembros fundadores del organismo.
Funcionan también –como lo designó en 1994 el entonces Presidente de la institución- un Consejo Consultivo Internacional formado por 11 miembros y un Consejo Consultivo Nacional con 14 miembros.
El Staff del organismo está formado por:
• Un Director Ejecutivo
• Un Coordinador de Programas o Director Administrativo: PUESTO VACANTE (momentáneamente ocupado por el Director del Programa de Violencia)
• Una asistente del Director Ejecutivo en Relaciones Internacionales y una pasante en el mismo área. Se encargan de la presentación de proyectos a las fundaciones posibles de proporcionar financiamiento.
• Programa de Violencia Institucional y Seguridad Ciudadana: Un Director y un asistente.
• Programa de Memoria y Lucha contra la Impunidad del Terrorismo de Estado: Una Coordinadora y una asistente.
• Programa de Derechos Económicos, Sociales y Culturales: Un Director (de Licencia), una coordinadora y un asistente.
• Secretaría Administrativa: Un Contador que se encarga de llevar las cuestiones administrativas y de finanzas, una secretaria administrativa, dos recepcionistas y un cadete.
• Area de Comunicación: Un Coordinador y una asistente.
• Area de Derecho: Una coordinadora y seis abogados.
• Area de Documentación y Archivos: Una Directora, un bibliotecario, dos asistentes y dos Madres de Plaza de Mayo.
Hasta aquí la estructura que trabaja cotidianamente en el espacio físico de l a institución. Los siguientes son proyectos que trabajan bajo la órbita del organismo pero no concurren a las oficinas diariamente, con lo cual quedarán afuera de este diagnóstico, que se propone investigar la circulación de información en el día a día de la organización.
• Proyecto de Asistencia en Salud Mental: Son psicólogos que trabajan en sus consultorios y atienden mediante un subsidio de Amnesty Internacional a familiares de desaparecidos o víctimas del Terrorismo de Estado.
• Proyecto de Educación para la Ciudadanía: Proyecto en formación.
La Comisión Directiva de la institución se reúne de manera periódica pero no trabaja en el día a día de la institución. Su función es establecer directrices en materia de política institucional y sus miembros fueron elegidos por su “elevado nivel moral”, característica que se prioriza por sobre el conocimiento técnico específico en los temas que maneja la institución. Hay una Junta Directiva que elige los miembros que integrarán la Comisión. La Junta Directiva es una “cantidad enorme de gente que históricamente pertenece a la institución”, que a lo largo de la historia ha participado de actividades o formado parte de la misma.
Existe la creencia de que en un futuro cercano “el staff de la organización tendrá algún tipo de participación en la elección de la Comisión Directiva”. Esto se ha votado en la última reunión de la Junta Directiva y por la información que poseen nuestros entrevistados, podría aplicarse a partir del año próximo, cuando se reelija la Comisión.
El trabajo cotidiano del organismo lo realiza el Staff, (arriba mencionado) compuesto en su mayoría por profesionales. Trabajan todos los días en el espacio físico –oficinas- situadas en el centro de la ciudad de Buenos Aires.
La articulación entre estas dos instancias de trabajo se establece mediante el Director Ejecutivo que asiste a las reuniones de la Comisión Directiva y dirige el día a día de la institución.
ORGANIGRAMA
La Cultura Organizacional
Misión original:
La creación de la institución en el año 1979 respondió a la necesidad central de encarar acciones rápidas y decisivas para detener las graves y sistemáticas violaciones de los derechos humanos por parte de los gobiernos militares. Su labor inicial estuvo dirigida a documentar el Terrorismo de Estado, y a proporcionar ayuda legal y asistencia técnica a los familiares de las víctimas de los detenidos - desaparecidos.
Misión actual:
Luchar contra la violación de los Derechos Humanos en la Argentina.
La institución entiende como Derechos Humanos aquellos reconocidos en la Declaración Universal y en el derecho internacional, recayendo únicamente en el Estado la responsabilidad por su respeto o por su violación. En el marco de su actividad técnico - legal, la institución aboga por la aplicación de los tratados y pactos internacionales de Derechos Humanos en el ámbito nacional, los que adquieren jerarquía constitucional con la Reforma de la Constitución Argentina en 1994.
El organismo ha extendido su actividad original de documentación y litigio contra el terrorismo de Estado, para incluir problemas como violencia institucional, acceso a la justicia, condiciones de prisión, discriminación de género, situación de los inmigrantes y exigibilidad de los derechos económicos, sociales y culturales. Al mismo tiempo, considera ineludible la tarea de mantener viva la memoria del pasado como medio para evitar que se reiteren las atrocidades cometidas por la última dictadura militar.
Objetivos:
El objetivo central de esta institución es promover y asegurar la vigencia efectiva de los Derechos Humanos en el marco del sistema democrático, que aún necesita consolidarse y fortalecer sus instituciones. Lleva a cabo este objetivo mediante las siguientes líneas de acción:
¾ Denunciar las violaciones a los derechos humanos.
¾ Influenciar los procesos de formulación de políticas públicas.
3- OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO
Objetivo General
Analizar las prácticas de comunicación dentro de la institución para dar cuenta del modo de circulación de la información entre los distintos Programas y áreas de trabajo.
Objetivos Específicos
1. Reconocer en la historia institucional las marcas que condicionan los modos de comunicación.
2. Reconocer el modo en que los integrantes del staff producen sentido con la información que reciben y/o generan para conocer cómo se jerarquiza dicha información.
3. Determinar dentro del proceso de jerarquización de la información cómo operan las relaciones de poder.
4. Analizar la distribución espacial de las diferentes áreas que componen la institución para determinar cuál es su influencia en la circulación de la información.
4- MARCO METODOLÓGICO Y HERRAMIENTAS
Fundamentos de la metodología utilizada
La elección de la metodología de investigación fue realizada con el fin de acceder a la información requerida para responder al objetivo general y a los objetivos específicos. Contemplando las necesidades que planteó cada objetivo se procedió a seleccionar diferentes herramientas planteando para qué se utilizarían y con qué finalidad. Cabe aclarar que una misma herramienta pudo contribuir a más de un objetivo, como las entrevistas y la observación semiparticipante.
El enfoque metodológico adoptado es preferentemente cualitativo. Se eligió este enfoque porque se consideró esencial la importancia de la subjetividad que contempla este tipo de modalidad metodológica. Aunque también se utilizaron técnicas cuantitativas, mediante la realización de una encuesta, la mismo no arrojó resultados significativos debido al bajo índice de participación.
La investigación cualitativa rescata la realidad dentro de un contexto determinado, se coloca en primer lugar al proceso y no a los resultados, se analizan casos particulares que se enriquecen con lo irrepetible, lo subjetivo. De este modo fue posible contemplar la realidad como dinámica e inestable, y comprender los procesos desde las propias perspectivas de los actores, desde sus opiniones y creencias. Logrando contrastar la información y valoraciones, recurriendo a la complementariedad para arribar a conclusiones más enriquecedoras. Una perspectiva cualitativa privilegia el lugar y el ejercicio de la libertad de los actores, la historia, la memoria, sus vínculos y sus múltiples miradas en un escenario en permanente cambio.
Herramientas metodológicas
Las herramientas metodológicas han sido elegidas con el fin de encontrar las respuestas a las preguntas que surgieron de los objetivos del diagnóstico y a los interrogantes que emergieron en la investigación.
Para realizar el presente diagnóstico comunicacional se seleccionaron y utilizaron las siguientes herramientas metodológicas:
• Observación no participante directa.
• Observación semiparticipante directa.
• Entrevistas informales y semiestructuradas.
• Investigación de documentos y mensajes construidos por los actores de la institución.
• Diagrama de distribución espacial.
En la primera aproximación al objeto de estudio, y con la finalidad de realizar el pre-diagnóstico, se visitó la institución y se realizaron entrevistas semiestructuradas, se recorrió el edificio realizando un trabajo de observación y se recolectaron documentos, folletos e información relacionada al organismo y su historia. Esto sirvió para realizar un primer esbozo de las características contempladas y definir las situaciones factibles de diagnosticar, junto a los problemas y potencialidades comunicacionales de la institución.
Observación no participante directa: Herramienta utilizada en el primer acercamiento a la institución, con el objetivo de lograr una primera mirada de aproximación al ámbito. Se conoció el espacio físico, la distribución, se observaron prácticas de algunos actores. Sobre la base de esta primera mirada se decidió si era o no factible realizar el trabajo en el lugar elegido.
Observación semiparticipante directa: Técnica utilizada en forma permanente durante toda la etapa del diagnóstico, permitió observar prácticas y situaciones cotidianas de los actores e intervenir de forma relativa en sus actividades por medio de un acercamiento semiparticipativo. Se llevó adelante una etapa de registro de datos y hechos que permitieron conocer el campo y sobre la base de ello, se relacionó todo lo obtenido mediante una posterior reflexión grupal.
El trabajo de observación consistió en la conexión, relación, percepción y evaluación de situaciones y comportamientos, a partir de las formas de comunicación, de trabajo y de relacionarse de los actores sociales. La observación interna o participante no fue posible en su forma pura, debido al tipo de actividad que se realiza, aunque debe destacarse que existió en todo momento total predisposición de todos los integrantes para brindar información y acceder a las entrevistas. Gracias a ello fue posible no solo obtener todas las entrevistas que se consideraban necesarias, sino que también se posibilitó la participación en una reunión de Directores de programas y otra del Satff, que resultaron sumamente útiles para la investigación. Los conflictos y roces internos, vinculados a relaciones de poder, no fueron un obstáculo a la hora de implementar las técnicas elegidas.
Las entrevistas informales formaron parte de una primera etapa en la cual se recolectó información que posteriormente sirvió para realizar la matriz de las entrevistas semiestructuradas.
Se elaboró un índice temático, para apuntar los temas que deberían ser tratados en las entrevistas, sin desarrollar preguntas concretas. Esta modalidad dio lugar al surgimiento de nuevas temáticas y la libertad para que el entrevistado exponga sus vivencias, inquietudes e impresiones.
Las entrevistas fueron el eje de la investigación y se utilizaron durante todo el proceso del diagnóstico. Se considera que fue una de las técnicas que más información aportó, ya que refleja las percepciones y puntos de vista de los actores, y la interacción existente entre ellos.
El sentido se produce en la relación en la cual se constituyen y construyen los actores, un escenario en constante movimiento. Partiendo de una concepción relacional de la comunicación, como vínculo, como producción social de sentido, se analizó el sentido que los actores de la organización producen en una determinada situación social, a partir de sus contextos y de sus historias personales en el marco de una cultura institucional.
Encuesta: De ésta herramienta no se obtuvo la utilidad esperada, debido a la escasa participación y respuesta de los encuestados. Se planificó una encuesta simple de 10 preguntas abiertas, y a pesar de ser de carácter anónimo, fue mínima la cantidad de encuestas respondidas (el 10%). Las encuestas fueron dejadas en la institución en unas gavetas personales existentes para recibir correspondencia. Luego, el área de Comunicación se encargaría de repartir encuestas a quienes no poseen gavetas (voluntarios y pasantes) También se comunicó en la hoja semanal –soporte de comunicación interna que más se lee -, y se dejó una urna para depositarlas en la recepción. Las preguntas estaban dirigidas a cubrir aquellas cuestiones que aún no estaban totalmente en claras en las entrevistas hasta entonces realizadas y el objetivo principal era obtener información respecto a temas específicos Ante la no respuesta –sorpresiva para el equipo investigador- de los miembros del staff, se cubrió esa necesidad de datos con nuevas entrevistas clave y con documentos e informes formales de la institución. A pesar de esto, fue posible realizar un análisis de las respuestas y resultados obtenidos, aunque no es posible calificarlo de representativo.
análisis de documentos escritos, que fueron elaborados en realidades previas y que responden a diferentes contextos.
5- REALIDAD COMUNICACIONAL
5.1 Descripción de los actores:
Dadas las características espaciales y de organización de la institución analizada, se pueden observar distintos tipos de actores internos, tanto individuales como colectivos, que interactúan permanentemente. Estos pueden ser definidos a partir de los roles y funciones que cumplen dentro de la institución.
La institución, al ser una Organización no Gubernamental para la defensa de los Derechos Humanos en Argentina, reúne actores que se caracterizan por el interés común de lucha contra las violaciones de estos Derechos, interés que excede la retribución salarial.
En este apartado, haremos una descripción de los actores y de sus funciones, pero la perspectiva comunicacional de los mismos se completará en los puntos siguientes, en los cuales se desglosa la realidad comunicacional de la organización según los objetivos específicos planteados para este diagnóstico.
El Staff de la institución está compuesto por aproximadamente 35 personas entre abogados, responsables de Programas temáticos, áreas de comunicación, de archivo, de documentación y administrativos. A esto debe agregarse los pasantes y/o voluntarios en varias áreas y los 12 miembros de la Comisión Directiva.
Los actores que no concurren diariamente a la institución fueron dejados de lado en este diagnóstico, dado que el objetivo del mismo propone la investigación de la circulación diaria de información y los modos de comunicación que generan los actores en la cotidianeidad de la institución.
Hay diferentes perfiles que se pueden caracterizar dentro de la institución, de acuerdo al rol y a la función que cumple cada actor en el ámbito analizado. En relación con el objetivo general del presente diagnóstico, se han reconocido y determinado distintos actores: La Comisión Directiva, el Director Ejecutivo y el staff (conformado por: a) quienes trabajan en programas temáticos, b) las restantes áreas de trabajo c) un área administrativa)
1) La Comisión Directiva:
delinear la política institucional, y las directrices en materia de estrategias jurídicas, que se deciden en reuniones mensuales.
Algunos de sus miembros son viudas de fundadores de la institución, y el actual presidente es un periodista de renombrada trayectoria.
Representantes de esta Comisión se reúnen quincenalmente con el Director Ejecutivo y ocasionalmente realizan reuniones con el staff, en el caso de que quieran comunicar algo en particular. A estas reuniones asisten el Presidente y la Vicepresidente, y tienen un carácter informal a pesar de estar convocadas por la máxima instancia decisoria. El lenguaje que manejan en las mismas es coloquial, y la información que se comunica es en su mayoría de carácter organizativo.
2- El Staff:
2.a) El Director Ejecutivo: Es un hombre muy joven, abogado, Máster en Derecho Internacional de Derechos Humanos (realizado en EEUU) que ha ingresado a la institución en 1995, cuando ésta se hallaba en una aguda crisis que amenazaba su continuidad.
El Director Ejecutivo sacó adelante a la institución, consiguiendo nuevas fuentes de financiación, realizando una reestructuración organizativa y llevando adelante un proceso de fortalecimiento institucional, donde se reflexionó sobre la misión y los objetivos de la organización, se trazaron metas comunes y se realizaron planificaciones anuales por áreas.
Es quien gerencia la institución, tiene contacto con todas las áreas y programas y reúne la mayor cantidad de información referente a la institución y su cotidianeidad.
Los Programas tienen estrecha relación con el Director Ejecutivo, de quien y con quien supervisan su trabajo. También son asistidos por el área de Derecho en temas jurídicos que les competen, es decir, para los casos que se enmarcan en sus temáticas.
2.c) Area de Derecho: Derecho está trabajando como un área completa desde hace 3 meses. Recién en este mes fue designada la coordinadora del área, en el marco de la última reestructuración hecha en la institución.
Hasta esta fecha, cada Programa tenía sus abogados cautivos. Esta última modificación permite a la institución conformar un área de Derecho que esté al servicio de los Programas pero que no sea parte de los mismos, sino que además se encargue de temas que no les competen a los Programas (Libertad de expresión, Derecho Internacional de Derechos Humanos, entre otros).
Quienes integran el área de Derecho son abogados jóvenes, que tienen entre 25 y 35 años y su coordinación está a cargo de una abogada muy joven, de 26 años.
Su mayor interacción es con los Programas y con la gente que pide asistencia legal (que son actores externos). La nueva estructuración del área –con una coordinadora- favorece la discusión interna de casos y escritos, reuniendo los criterios que definan la estrategia jurídica de la institución, anteriormente dispersa.
2.d) Area de Comunicación: Comunicación fue creada como área hace un año, ante la necesidad institucional de aunar la comunicación hacia el exterior principalmente. Sin embargo, el área de comunicación creó el primer medio de comunicación interno del organismo: una hoja semanal que reúne información relevante de las diferentes áreas y Programas.
Los integrantes del área son dos: un coordinador (realizador de cine) y su asistente (periodista recibida en una universidad privada, que estudia actualmente abogacía).
2.e) Centro de Documentación y Archivo: Es el área que reúne los documentos históricos de la institución, así como los libros o revistas que llegan diariamente. La institución posee el archivo de casos y documentos más completo que existe en el país de las violaciones de los Derechos Humanos ocurridas durante la última Dictadura Militar.
Sus miembros no son homogéneos, hay quienes pertenecen a la institución desde sus comienzos, y quienes se han incorporado en los últimos años, con el mandato de informatizar el archivo o de ingresar el material actual que llega a la institución. El área de Documentación posee dos de los tres miembros históricos que aún trabajan en la institución, y uno de ellos ejerce la dirección del área. Dos miembros del CeDoc son “madres” (de desaparecidos) y la directora ha sufrido el exilio político durante la dictadura.
Los miembros de esta área no son profesionales –salvo uno que es bibliotecario-. Este último milita en HIJOS ya que su padre fue detenido político, aunque no ha desaparecido.
Los actores del Centro de Documentación están ligados a la misión original de la institución, ya que sus historias personales los ligan a la búsqueda de evidencias de las violaciones a los Derechos Humanos durante la última dictadura militar.
2.f) Administración: En administración trabajan cinco personas actualmente: una recepcionista, una secretaria administrativa, una secretaria que cubre la recepción después de las 16:30 hs; un contador y un cadete. La persona más antigua de la administración es la Secretaria, quien trabaja hace once años en la institución. Ella ha vivido la transición y su reconversión, así como el recambio de sus integrantes, es decir, el abandono de casi todos los miembros fundacionales y la incorporación de nuevos actores en los últimos cinco años.
El área administrativa se aboca a tareas operativas, tales como atender el teléfono, pasar mensajes y resolver problemas cotidianos relacionados con las computadoras y otros artefactos técnicos. También se ocupa de la liquidación de haberes, de la compra de pasajes para los viajes del staff, del manejo de dinero y de la asignación del mismo al resto de los Programas y áreas de trabajo.
El staff de la institución se encuentra fraccionado en dos partes. La primera de ellas, está representada por el Centro de Documentación y algunos de sus integrantes, y la segunda por la nueva camada de profesionales jóvenes que están a cargo de los programas y áreas de trabajo, y por el área administrativa.
Las causas de este fraccionamiento están relacionadas –como veremos más adelante- con historias de vida diferentes y con miradas opuestas de la realidad institucional: hay cruces políticos, ideológicos y generacionales entre ambas partes.
Para referirnos a estos dos grandes grupos de actores, utilizaremos por un lado los términos “grupo tradicional”, “histórico” u “original”, y por el otro “grupo nuevo”, “actual” o “profesionalizado”.
La diferencia entre estos dos grandes grupos se evidencia también en la vestimenta de estos actores: Mientras los hombres jóvenes visten traje, o pantalón de vestir con camisa y sweater, las chicas jóvenes se visten de pantalones modernos y remeras o sweaters, con algunos colores. Por otra parte, las mujeres de documentación (algunas madres de Plaza de Mayo) llevan puesto polleras largas, camisas formales, anchas y sweaters: ropa con bastante uso, no nueva ni moderna en su diseño. Los colores no aparecen en sus vestimentas, las gamas van del gris, pasando por el azul, el negro y los marrones.
Esta división entre los distintos actores de la institución se deja entrever en todas las prácticas cotidianas. La nueva Presidencia (Comisión Directiva) está más cercana al grupo de profesionales jóvenes que al sector ligado a la génesis de la institución, sin embargo, hay actores dentro de la Comisión Directiva más ligados a los miembros históricos, y esta tajante división es la base de la problemática institucional.
El “grupo tradicional” –con la directora del área de Documentación a la cabeza- describe a los jóvenes profesionales con el calificativo de “yuppies”, y asegura que las cosas no están bien hechas en la institución. Por otra parte, el “grupo actual” se autodefine como “más profesional de lo que a algunos les gustaría”. El “grupo tradicional” considera que los jóvenes no tienen un compromiso político, consecuencia de no haber sido exiliados o no poseer familiares desaparecidos. De esta manera desprecia los saberes técnicos, que tienen que ver con la disciplina estudiada.
tuvieran la misma idea acerca del lugar donde trabajan y el para qué de su trabajo “ahí había un pequeño núcleo de gente que no estaba de acuerdo con nada de lo que los demás decíamos” cuenta uno de los integrantes del “grupo actual”. Esta oposición estaba localizada en los miembros históricos del Centro de Documentación y en algunos miembros de la Comisión Directiva. Pero éstos no se opusieron a las conclusiones que se extraían de las reuniones con propuestas alternativas, sino que el discurso era de oposición sin debate.
Esto hizo que fuera cada vez más fuerte la división institucional, dado que no hubo una incorporación de estos miembros históricos a la estructura actual de la institución, a su misión y objetivos renovados. Estos últimos creen que la denuncia es el medio más legítimo de activismo político, cosa que no comparten los integrantes del “nuevo grupo” cuya actividad está orientada a la influencia concreta en las políticas públicas (objetivo que para el “grupo tradicional” resulta por demás elitista).
5.2 HISTORIA INSTITUCIONAL Y MODOS DE COMUNICACIÓN
Para un primer acercamiento a la realidad comunicacional es necesario trabajar desde una perspectiva histórica. De este modo podrá comprenderse la incidencia de la historia institucional en los modos de comunicación entre los distintos actores, sus imaginarios y los supuestos que cada uno ha construído.
La organización nació con un proyecto original que actualmente –como hemos visto- ha sido modificado, como consecuencia de los cambios estructurales de la sociedad Argentina y del mundo “global”. Sin embargo, existen diferentes visiones respecto de esta modificación fundamental de las cuales se intentará dar cuenta.
Recordemos los grandes cambios:
A) Fin de la dictadura militar y advenimiento de la Democracia.
B) Leyes de Obediencia Debida, Punto Final e Indulto, con la consiguiente debilitación de la institución.
C) Crisis casi terminal de la institución hacia 1993/94. D) Reestructuración de 1994/95.
E) Asunción de un nuevo Director Ejecutivo hacia 1995, quien gracias a un arduo trabajo de fortalecimiento institucional logró sacarla adelante y reconvertirla.
F) Reestructuración organizativa, redefinición de misión, objetivos y metas y proceso de planificación institucional 98/99/00.
Estos cambios –como se ha visto- pretendían consolidar a la institución dentro de un marco institucional fuerte y efectivo. Para comprender las diferentes visiones que conviven –aunque no pacíficamente- en la institución, resulta importante destacar algunos hechos que tuvieron lugar durante los últimos cinco años:
1. Todos los miembros que formaron parte de la institución en la época de su crisis tuvieron especial interés en preservar su fuente de trabajo, con lo cual, la adhesión al cambio de misión propuesto por el entonces Presidente de la institución hacia 1994 fue generalizado.
3. El Director Ejecutivo logró una adhesión incondicional por parte de la mayoría del staff y de la Comisión Directiva para llevar adelante sus propuestas.
4. Sólo algunos miembros tradicionales del staff (localizados en el área de Documentación) y de la Comisión Directiva no adherían a dichas propuestas. 5. A fines de 1998, “se desarmaron los falsos consensos” y la institución ingresó
en una etapa de fractura interna que persiste en la actualidad.
6. Dentro de los cambios estructurales de 1998, es posible destacar la creación del Programa de Memoria y Lucha contra la Impunidad del Terrorismo de Estado: “Memoria fue creada para acotar un poco el trabajo del área de Documentación... en realidad no nos dividimos, se creó”
Una perspectiva histórica dará cuenta de un conjunto de causas que tienen su implicancia en los modos de apropiarse y de utilizar la información por parte de los miembros del staff. Las marcas o huellas de la historia en los modos de comunicación dan cuenta del conflicto –esbozado anteriormente- entre el “nuevo grupo y el “grupo tradicional”.
Las importantes transformaciones que expandieron la misión original no fueron aceptadas internamente –aunque sí de palabra y ante el miedo de perder el trabajo- por todos los recursos humanos con los que cuenta la organización. Es decir, una parte minoritaria –lo cual no quiere decir de poco peso o prestigio- se negó a asimilar los cambios y se aferró a los antiguos objetivos institucionales, transformándose en un obstáculo –como veremos más adelante- para aquellos que trabajan desde la nueva misión: “el tema de la tradición cultural es muy importante, el tema de la tradición militante y el tema de la cultura resistencial sobre todo... Y no siempre aparece como un elemento explícito”
La organización transitó una serie de cambios cuya consecuencia fue la división de la institución en dos “territorios” (Ver “Distribución Espacial....”) o mundos, cuya concepción de información relevante difiere, con la consiguiente dificultad que esto acarrea en la comunicación interna (Ver “Jerarquización de la Información y Circulación Discursiva”).
La generación que inició la institución “... estaba criada en el secreto, pero porque era cuestión vital... el miedo de que vengan los servicios y me agarren la información... La gente que vino con la incorporación del nuevo Director Ejecutivo está más relacionada con la denuncia, el miedo ha desaparecido. Antes había una sospecha constante, cualquiera podía traicionar a quien comunicara la información que había descubierto”.
Este es un tema fundamental para explicar el comportamiento de algunos miembros del Centro de Documentación que no comparten la información, la atesoran dentro de sus espacios y áreas de influencia: “no se le permitía a nadie entrar en el Centro de Documentación, no querían tener personal por una cuestión de confianza, porque los archivos tienen información muy valiosa”. Por otra parte – y reforzando esta interpretación- es posible observar desde la calle, que la única ventana que permanece siempre cerrada es la que corresponde al área de Documentación.
En la actualidad los miembros más tradicionales del Centro de Documentación, si bien no perdieron el temor hacia lo desconocido, adquirieron mayor confianza con ciertos miembros nuevos que han ingresado a su área. Estos ingresos tienen que ver con la implementación de un proyecto de informatización del CeDoc, en el cual se busca modernizar la base de datos e ingresar material actual en formato digital.
La información se puede comprender desde una perspectiva comunicacional, es decir, lo que hace a la circulación de la misma y desde una perspectiva concreta o material, es decir, a todo lo que incluye documentos y archivos.
Esta actitud o modo de comportamiento por parte de los miembros más tradicionales de la institución puede comprenderse mediante un repaso de la historia. Es necesario para ello recordar las persecuciones, allanamientos y censuras o prohibiciones de las que fueron o podrían haber sido víctimas durante los años fundacionales de la institución. En otras palabras, adquirieron hábitos, códigos, costumbres y reglas características de la militancia. Pero a pesar de que aquel temor se fue tornando cada vez más difuso, los códigos de dicha militancia aún persisten.
El Centro de Documentación ha quedado actualmente muy ligado al pasado institucional. No realiza propuestas que tengan que ver con el presente y con los nuevos objetivos institucionales.
Frente a este hecho el Director Ejecutivo de la institución opina que una de las armas más importantes en el trabajo de los Derechos Humanos son la paciencia y la perseverancia, y nada se hace abruptamente ni sencillamente. También admite que en el organismo hay un sistema de relaciones personales – institucionales complejo, que no facilita para nada el trabajo cotidiano. Podría sostenerse que la lucha entre lo tradicional y lo actual se da a través de actitudes pasivas “Nadie te va a decir que no a estos cambios, el tema es después cómo los instrumentás, y qué es lo que cada uno puede aportar para instrumentarlos, que no es lo mismo que querer o no querer el cambio. Nadie te va a hacer una resistencia explícita al cambio” - opina.
convincente que la división se debe a asuntos ideológicos, que se encarnan en personas, pero que básicamente tienen que ver con posiciones frente al estado, frente a la política, frente a la historia.
No obstante, para algunos de los actores del Centro de Documentación los cambios que vinieron con la democracia marcaron un alejamiento del espíritu original, y dichos actores manifestaron una clara resistencia hacia lo nuevo. Por otro lado, también existe por parte de otros miembros del centro de Documentación una cierta apertura hacia los cambios, una adaptación y asimilación de las ventajas consecuentes de ellos. Un ejemplo está dado por el hecho de que un miembro del Centro de Documentación, pese a ser “madre” (de Plaza de Mayo), y por ende, estar directamente implicada con la ideología de los miembros más tradicionales y cerrados a los cambios, tenga una visión abierta respecto a las modificaciones ocurridas: ¨ Ahora hay mas comunicación. Está mejorando con el personal nuevo de adelante (Ver “Distribución Espacial...”). Uno lo ve con más optimismo. Yo creo que sí. Lo nuevo no lo veo mal, le está dando vida¨. Es decir, la misión de la institución es clara para los integrantes del staff, y el Director Ejecutivo se encarga de repetirla en los casos en que así lo crea conveniente. Un ejemplo concreto de esta claridad aparece en la reunión de Directores. Existe un constante trabajo cotidiano que permite reafirmar la misión y los objetivos institucionales.
Desde su historia el organismo está separado en dos, lo cual implica reparar también sobre otras cuestiones que atañen a esta división interna. Se trata de ver cómo marcan dichas historias la configuración de la institución en dos mundos, dos culturas, dos visiones, en espacios físicos diferenciados, dos tipos de hábitos y de costumbres, dos conjuntos de reglas que incluyen además la diferenciación a nivel del discurso.
política de izquierda: ¨poner el cuerpo¨, “armemos trincheras” o se menciona cotidianamente la figura del intelectual orgánico y otros conceptos gramscianos. Se tratan los temas utilizando un lenguaje militante, es decir, aparecen en el diálogo problemáticas centralizadas en temas que reiteran palabras tales como: contradicciones, tensiones, legitimidad, burocracia, etc. En definitiva ciertos miembros del Centro de Documentación hacen uso de un vocabulario que los sigue vinculando a los años setenta.
el mundo maneja el mismo nivel de conocimientos; no todo el mundo, manejando los mismos niveles de conocimiento, tiene mayor autoridad que la gente que tiene menor nivel de conocimiento, pero que de repente tiene mayor autoridad moral. El tema de la autoridad moral y política es el tema central. Es un tema absolutamente imprescindible y es legítimo que así sea. Aquí ser (miembro) fundador y ser madre de un desaparecido implica un nivel de autoridad moral y política importantísimo¨- afirma el Coordinador del Area de Comunicación.
Además del enraizamiento de la historia institucional en los actores de la institución y de las historias personales de los miembros del Centro de Documentación existe del otro lado otra concepción acerca del orgsanismo y de la información relevante para su sostén, que pertenece a actores ligados a la última década y si bien no directamente relacionados con la dictadura, sí con la defensa de los Derechos Humanos. Sus personalidades no se ven configuradas por el mismo pasado que los miembros más tradicionales, es decir se trata de actores jóvenes y por ende más proclives a la adaptación y los cambios.
Las tradiciones culturales arraigadas influyen en la elección de medios de comunicación que se utilizan. De ahí la resistencia a usar los medios modernos como el e-mail (Ver “Soportes de Comunicación Internos: usos y apropiaciones”), y no es casual que suceda en una institución que hace 20 años que tiene solo dos líneas telefónicas que se saturan y no dan abasto ante la demanda constante. Tiene que ver con esa cultura de la resistencia ya mencionada y con un tipo de institución que aún no tiene en claro cuál es su perfil, su identidad. El perfil debe buscarse entre ciertas características muy ambiguas porque no puede definirse como un organismo ni público, ni privado, ni estatal, ni totalmente democrático, ni totalmente político, ni totalmente autoritario, ni totalmente disciplinado, ni totalmente jerárquico... La institución nace en medio de una discusión histórica entre dos proyectos de Estado, y esto se traduce en dos modalidades diferentes de comprender la institución, es más una cuestión histórica que organizativa. Se reconocen diferencias en el modo de leer la realidad entre las diferentes fracciones de actores.
proyección de esto, no así el resto, el resto estaba muy pegado a su drama... hay que moverse de esa actitud de víctimas. Uno se da cuenta de que C. (la Directora del Centro de Documentación) piensa que todo el mundo está en su contra. De que quieren sacarle el puesto, agredirla. Si se corre de ese lugar va a poder hacer otras cosas. Y va a tener otra visión.” – afirmó la Secretaria Administrativa.
La mayoría de los miembros del Staff reconocen el problema existente con el área de Documentación como un problema histórico que nunca se ha resuelto. Esto implica dar cuenta de cierta visión que el resto de la instituciónl posee respecto al Centro de Documentación. Según la Directora del CeDoc, el resto del organismo construyó un imaginario bastante particular con respecto a ellos: ¨... bueno siempre nos han visto los demás Programas como una especie de ogros, en sentido de algo lejano. Yo creo que esto se debe mucho a una diferenciación ideológica, a otra diferenciación generacional, de edades y a la existencia de un flujo de gente, esto es, no todos llegan a este sector. Físicamente es difícil. Esta esquina traba. (Ver “Distribución eespacial...”). Es como si hubiera una división tajante. El “grupo nuevo”, el del ´94 hasta ahora, el que es tipo empresario (...) para allá y el histórico (...) para acá. ¨- afirmó. Por otro lado un miembro de Documentación destinado al proceso de informatización también sostiene que debería haber más discusión entre las diferentes posturas que conviven en el organismo “espacios de no tanta fobia, de permitirse pensar diferente”. Asegura que la política de los organismos de Derechos Humanos es de lobby y que eso se reproduce para adentro. Esto puede resultar elitista para quienes militaron toda su vida y vivieron a la institución como ese espacio de militancia. Esta es una de las causas de la falta de entendimiento entre los miembros más ligados al pasado institucional y quienes han ingresado los últimos años. Ciertos miembros del CeDoc consideran que la militancia es una forma de vida, uno de ellos milita en HIJOS y considera que hay ciertas perspectivas políticas respecto de la represión que están legitimadas desde el archivo pero no desde la política jurídica institucional. Ante este hecho la Coordinadora del Área de Derecho asegura que todo miembro que ingresa debe pagar su derecho de piso, al no tener familiares desaparecidos, ciertas personas los ponen a prueba durante un largo período hasta que logran legitimar su trabajo.
5.3. JERARQUIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN Y CIRCULACIÓN DE DISCURSOS
Este objetivo supone una profundización del objetivo general del diagnóstico: ahondar en las categorías de información que se manejan dentro de la organización, distinguir los diferentes criterios existentes para jerarquizar dicha información, especificar qué tipo de comunicaciones se priorizan dentro de la institución y dar cuenta de los modos en que la información –plasmada en dicursos- circula al interior de la misma.
Acercarnos a los criterios de información que manejan los diferentes actores implica tener en cuenta tanto la incidencia de la historia institucional en los modos de comunicación como las relaciones de poder que se entretejen alrededor de dichos criterios.
Como primer paso, se intentará describir, yuxtaponer y comparar las distintas concepciones de los actores respecto a lo que entienden por información.
Para el Centro de Documentación y Archivo, -como hemos visto- la información es valorizada históricamente. Pero el tema es más complejo. A pesar de ser su objetivo como área el de brindar información, existe una definición unilateral de la misma: información es, por un lado, toda documentación de hechos y/o casos de violación a los Derechos Humanos cometidos por la última dictadura militar, y por el otro, información afín a dicho tema hasta la actualidad.
Sin embargo, el Centro de Documentación asume los últimos años –no por interés propio sino por un pedido expreso del Director Ejecutivo- la tarea de informatizar el archivo y las noticias que aparecen en los diarios relacionadas con los Derechos Humanos y sus violaciones. Esta tarea está propiciando en algunos miembros más nuevos del CeDocuna conceptualización diferente de información, ligada a la misión actual del organismo: información como todo el material relacionado con los Derechos Humanos y su tratamiento en la actualidad, incluyendo las temáticas tratadas por la totalidad de los Programas.
Se ha generado entonces una marcada diferencia en los criterios que definen qué información es relevante dentro de la institución. Para Documentación la información que refiere al “proceso” es prioritaria, mientras que para el resto lo es la información de la actualidad. A pesar de que el CeDoc intenta ingresar a su base de datos información actualizada, la escasés de recursos técnicos y humanos, sumado a esta falta de interés por lo nuevo, hacen que esta tarea no resulte provechosa para los programas y restantes áreas en su trabajo cotidiano, que deciden no mandar sus materiales a documentación. Si los programas depositan documentos en en el CeDoc y “ven que la información que ellos traen está ahí tirada... es entendible que la información no llegue... Hay que darle valor a esas cosas”.
Este incumplimiento de la función de archivo del área de documentación tiene como consecuencia que los espacios de archivo estén diseminados por toda la institución, con el consiguiente perjuicio para todos sus integrantes. Cada Programa tiene su archivo, y lo mismo ocurre con las áreas de Derecho y de Comunicación. Y cada área archiva con criterios diferentes “Mucha información la tengo yo y la reúno con mis criterios, lo cual es malo, ya que los demás deconocen mi técnica”
Al estar circunscripto a un único objetivo –relacionado con la historia institucional- el Centro de Documentación ha perdido su función principal hacia el interior de la organización: estar al servicio de los Programas y áreas de trabajo, brindando y recolectando la información que los Programas generan, para así construir un archivo único. Se evidencia en esta situación, una lucha por mantener un capital simbólico antaño valorado, y por poseer iguales atribuciones, capacidades y poder que los Programas : “Documentación no es una institución paralela. Documentación documenta. Lo que pasa es que ‘ella’ tiene ganas de que no solamente documente” Dice la Coordinadora del Programa de Memoria.
La circulación de la información al interior del organismo, está teñida de esta problemática, dado que la función de un archivo en toda institución es, por un lado, proveer información y por otro, reunir la información que se genera internamente o que llega desde afuera en un espacio único. El CeDoc cumple muy bien esta función sólo en los temas relacionados con la última dictadura militar.
documentación: “Todo lo que C. entra en su base de datos lo recuperamos enseguida porque no confiamos... nunca el CeDoc nos dio un servicio”.
Por otra parte, y cambiando el árgulo de análisis, la circulación de información que llega a la institución no responde a ningún criterio institucionalizado a partir del cual los actores puedan discriminar cuándo una información es relevante y necesaria de ser compartida y cuándo no lo es. Esto no quiere decir que los miembros del staff no sepan distinguirlo, sólo que en la mayoría de los casos queda a disposición de criterios individuales: “...eso lo decido yo como a mi me parece que puede llegar a servir a cada Programa” atestigua un integrante del área de comunicación.
Lo mismo ocurre con la información que generan los diferentes Programas o áreas de trabajo. Al no hacerse explícito qué medios internos deberían utilizarse para la difusión de las actividades o publicaciones, queda a criterio de los Directores el modo de comunicarlas según la jerarquía que le otorguen a esa información. Pasará así a la hoja semanal –medio de comunicación interno formal-, se tratará en las reuniones de Directores (Todos los lunes de 13 a 15, a la que asisten sólo los Directores o Coordinadores de áreas y Programas y el Director Ejecutivo), se convocará a una reunión especial para ese tema si resulta muy importante o quedará archivado: “Nadie sabe qué información tiene el otro programa”.
El Director Ejecutivo expresó en varias oportunidades la necesidad de crear un sistema para hacer ciruclar la información –publicaciones, presentaciones a congresos, etc- que no dependa de las personas ni de los roles : “...tiene que haber supuestamente carriles oficiales, más o menos institucionalizados para transmitir estas cosas”, es decir, una planificación de la comunicación interna.
Los espacios vacíos en materia de comunicaciones formales intentan suplirse mediante una abundante comunicación informal, es decir, mediante el boca a boca, las conversaciones de pasillo o comunicaciones de carácter espontáneo entre la mayor parte de los integrantes de la organización, que poseen buenas relaciones entre si y buen diálogo. Así los caminos que recorren las diferentes informaciones son distintos cada vez, y están estrechamente vinculados a las relaciones interpersonales o a las relaciones entre áreas.
Esta situación de informalidad excluye del ámbito de cierta información –a menudo muy importante- a dos áreas: la administración, y –como es de suponer por el análisis anterior- el Centro de Documentación.
Esta directiva fue impartida por el Director Ejecutivo, sin embargo, los miembros de Administración no creen que la solución sea participar de estas reuniones, dado que trabajan “contra reloj” y tener reuniones les quita tiempo para su trabajo cotidiano, que es más operativo que estratégico.
Sin embargo, reclaman mayor información sobre temas para ellos fundamentales, uno de ellos es: quién realizará viajes y cuándo. La falta de este tipo de información redunda en una mala atención al público, ya que “...si vos decis que fulano no está, que llame más tarde y fulano está en México y vos no lo sabés quedás como el c... para afuera”.
Una solución momentánea hallada por las recepcionistas –que no siempre funciona- es prestar más anteción a lo que se escucha por los pasillos “ahora están más atentas y cuando aparece un viaje preguntan quién y cuándo”. Esta no es una solución que resista el paso del tiempo, aunque las recepcionistas tengan la mejor de las voluntades para que funcione.
Desde la administración consideran que esta falta de información se debe a una desvalorización del trabajo operativo en relación con el académico. Dicha falta de valoración también influye en el modo en que los integrantes del staff se relacionan con la administración: mayormente mediante reclamos o exigencias“...no tengo e-mail, no me anda la computadora, no anda el cable, se rompió la cafetera”. Toda la institución –incluída la administación- considera que el rol de esta área es el de solucionar problemas concretos para que el trabajo del staff se realice en las mejores condiciones posibles. Pero Administración lo señala como el principal problema de comunicación “administración... les tiene que solucionar todo... porque bastantes problemas tienen con su laburo... ellos –yo digo ellos a los que no son administración- a veces no ven que... uno no puede”
Es posible observar que el área administrativa construyó un “otro” con quien no comparte sus problemáticas cotidianas, es decir, como actor se separa del resto del staff y por eso considera que es el principal problema comunicacional que sufre. Administración siente que no se respeta su trabajo, y que el staff no colabora con ellos para que la comunicación sea más fluída o menos ríspida en situaciones de desórden.
Con respecto al otro área que queda fuera de la comunicación informal –Documentación- la situación es más compleja, dado que influyen tanto las
Si bien para el staff y para su Comisión Directiva está claro que la misión actual del organismo es la defensa de los Derechos Humanos en sentido amplio, hay ciertos miembros que no han logrado adaptarse a la misma y por lo tanto están en conflicto con la mayoría del staff.
Estos miembros forman parte del Centro de Documentación –como ya se ha explicado anteriormente- y una de las consecuencias en lo que a circulación de la información refiere es que aquella información que circula de manera informal no les llega.
La circulación informal de discursos dentro del organismo es moneda corriente, y a menudo concentra la información más comprometida, aquella que no es vox populi pero que todos quieren saber, aquella que recorre antes el boca a boca que los espacios específicos de difusión. Un ejemplo claro de este tipo de comunicación fue el anuncio referido al cambio de Director Ejecutivo en la institución: se programó una reunión entre el staff y la comisión Directiva (reuniones que son esporádicas y ligadas a alguna información que la Comisión desee transmitir) para informar sobre ese tema. Sin embargo, casi todos los miembros del staff sabían que el Director Ejecutivo anunciaría su partida. Salvo Documentación.
La Directora del CeDoc hace público su reclamo de falta de información siempre que ocurren estas cuestiones, pero según cuentan otros miembros de la institución, lo hace también cuando recibe la información: “Ella todo el tiempo niega. Vos le mandás un mail invitándola a una reunión, mandándole un documento (porque ella siempre se queja que no tiene información) ‘ah, no, a mí no me lo mandaste’. ‘¿Cómo que no C.? Fijate en tu bandeja de entrada porque yo lo tengo en mi bandeja de salida’. Y así es conmigo, con la Comisión Directiva, con el Director Ejecutivo, con todo el mundo. Siempre dice que la dejás afuera”.
Aquí se evidencia que los problemas de comunicación tienen un alto componente interpersonal, que no cambia según el medio de comunicación que se utilice, sino que tiene que ver con cuestiones más profundas, de funciones y atribuciones, estrechamente emparentadas con las relaciones de poder dentro de la institución.