Diseño de un modelo de gestión de calidad para mejorar el servicio y la productividad en la Oficina de Adquisiciones del Hospital IV Víctor Lazarte Echegaray de Trujillo

Texto completo

(1)UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ECONOMÍA. “DISEÑO DE UN MODELO DE GESTION DE CALIDAD PARA MEJORAR EL SERVICIO Y LA PRODUCTIVIDAD EN LA OFICINA DE ADQUISICIONES DEL HOSPITAL IV - VICTOR LAZARTE ECHEGARAY DE TRUJILLO”. TESIS PARA OPTAR EL TITULO DE ECONOMISTA. ASESOR: MS. FELIX SULEN LAU. SILENCIO MIÑANO DAVID WILLIAMS Bachiller en Ciencias Económicas TRUJILLO - PERÚ 2012.

(2) DEDICATORIA. A Dios, por proveerme de su infinito amor y por estar a mi lado siempre y por ser quien es, el padre amoroso que guía mi vida.. A mis padres Robert y. Esther por su incondicional apoyo y por estar. siempre dispuestos a darme lo mejor de sí; a mis hermanos y a mi sobrina Mia Fernanda por llenar mi vida de hermosos momentos; a mis viejitas Nelly, Zoila y Victoria, quienes me criaron y me educaron para ser un hombre de bien y; para Doña Consuelo, Doña Regina y Don Álvaro que desde el cielo me cuidan y siempre están en mi corazón.. A mi Kani por su gran apoyo y sobre todo por su gran amor que me inspira a ser mejor persona cada día a su lado.. 2.

(3) AGRADECIMIENTOS. A mi Padre Dios, por darme la vida y todo lo necesario para ser feliz.. A mis padres: Robert y Esther, por gran su amor, dedicación y quienes son mi motivo para seguir adelante.. A mis hermanos: Tito, Mili y Cinthya y a mi sobrina Mia Fernanda, porque ustedes me inspiran a ser mejor. A mis viejitas lindas Nelly, Zoila y Victoria. Gracias por cada momento que compartimos.. A mi Kani, por inspirar cada momento de mi vida y por ser mi fortaleza para lograr todos los sueños que nos hemos propuesto juntos.. A mi profesor Félix Sulén, gracias por brindarme su amistad, apoyo y asesoría cuando más lo necesité y por toda esa disposición que siempre tuvo para mí.. Y a todos los que de alguna u otra forma colaboraron conmigo para la elaboración de la presente tesis de Investigación.. 3.

(4) PRESENTACIÓN. Señores: Miembros del Jurado de la Universidad Nacional de Trujillo. En cumplimiento de los dispositivos que emanan las normas internas de la Universidad Nacional de Trujillo para obtener el Título de Economista, me es honroso poner a vuestra consideración el presente trabajo de investigación “DISEÑO DE UN MODELO DE GESTION DE CALIDAD PARA MEJORAR EL SERVICIO Y LA PRODUCTIVIDAD EN LA OFICINA DE ADQUISICIONES DEL HOSPITAL IV - VICTOR LAZARTE ECHEGARAY DE TRUJILLO”, que constituye el desarrollo de tesis para optar el título de Economista. Espero que gracias a vuestros elevados criterios como profesionales exitosos en sus respectivas especialidades sepan disculpar las limitaciones y deficiencias que pudieran observarse en el desarrollo de este modesto trabajo, considerando que son propios de todo graduado universitario. Expreso mi más profundo agradecimiento a los señores profesores y asesores, catedráticos de la Universidad Nacional de Trujillo por su incansable labor, quienes de una u otra manera han sabido trasmitir sus conocimientos y experiencias que contribuyen a mi formación profesional.. Bach. David Williams Silencio Miñano Trujillo, Setiembre del 2012 4.

(5) INDICE GENERAL DEDICATORIA AGRADECIMIENTOS PRESENTACIÓN RESUMEN ABSTRACT I.. II.. INTRODUCCIÓN. 8. A) Antecedentes y Justificación del Problema. 8. B) Planteamiento del Problema. 11. C) Determinación de los Objetivos. 12. D) Marco Teórico y Conceptual. 13. Capítulo I: Conceptos de Medición. 13. Capítulo II: ¿Qué medir en la Empresa?. 18. Capítulo III: Elaboración de Indicadores de Gestión. 24. Capítulo IV: Gestión Logística a Nivel Hospitalario. 30. E) Formulación de la Hipótesis. 41. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN. 42. 2.1.. Diseño de experiencia. 42. 2.2.. Técnicas e Instrumentos de recolección de Datos. 42. 2.3.. Estrategias Metodológicas. 43. III.. RESULTADOS. 44. IV.. DISCUSIÓN. 62. V.. CONCLUSIONES. 68. VI.. RECOMENDACIONES. 70. VII.. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 72. ANEXOS 5.

(6) RESUMEN. El Diseño de un Modelo de Gestión de Calidad para mejorar el Servicio y la Productividad en la Oficina de Adquisiciones del Hospital IV – Víctor Lazarte Echegaray de Trujillo, en estos tiempos, toma vital importancia por la necesidad actual de manejar herramientas de gestión, como la calidad y la productividad, que permitirán identificar las brechas que existen entre la situación deseada y la situación real, y sobre esta base construir los mecanismos adecuados a fin de lograr la consecución de los objetivos institucionales, partiendo de que la oficina materia de nuestro estudio constituye el eje sobre el cual se mueve el funcionamiento del Hospital IV - Víctor Lazarte Echegaray de Trujillo, por ser la encargada de organizar, conducir y controlar el sistema de adquisiciones, almacenes y contrataciones de bienes y servicios; así como dirigir y controlar los procesos de recepción, ubicación física, conservación, control de inventarios y suministro de bienes en el almacén de la Red Asistencial.. Así mismo, es importante reconocer que el proceso de Gestión de la Calidad no funciona por si solo, sino que éste es un instrumento que permitirá determinar cuan eficientes y efectivas están siendo los empleados en la labor asignada, con la finalidad de lograr los objetivos establecidos, la misión y la visión trazada, lo que se busca inicialmente es determinar las brechas que existen en la empresa y sobre esta base desarrollar o complementar las áreas y procesos de mejora.. 6.

(7) ABSTRACT. The design of a model of quality management to improve service and productivity in the Office of procurement of Hospital IV - Victor lazarte Echegaray of Trujillo, in these times, takes vital by the current need to handle management, such as the quality and the productivity tools that will help identify gaps that exist between the desired and the actual situation, and on this basis to build appropriate mechanisms for the achievement of institutional objectives, on the basis of the subject of our study Office is the axis on which moves the functioning of Hospital IV - Victor Lazarte Echegaray of Trujillo, to be responsible for organizing, driving and controlling system of procurement, warehouse, and contracting of goods and services; as well as directing and controlling processes of reception, physical location, conservation, inventory control and supply of goods in the warehouse of the healthcare network. Likewise, it is important to recognize that the process of quality management does not work by itself alone, but that this is an instrument that will allow to determine how efficient and effective are still employees in the work assigned, in order to achieve the goals, mission and drawn vision, is being searched initially to determine gaps that exist in the enterprise and on this basis develop or complement the areas and improvement processes.. 7.

(8) I. A). INTRODUCCION. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ANTECEDENTES En las últimas décadas, los Hospitales Públicos del Perú, principalmente por la baja inversión realizada, han experimentado un proceso de deterioro que ha comprometido el cumplimiento de su misión institucional. Esta situación, se encuentra en proceso de cambio, ya que en los últimos años, se ha iniciado un programa de construcción de Hospitales y de normalización de los ya existentes. De igual modo, existen otros factores que están afectando el funcionamiento de los hospitales como son: los cambios bio-demográficos y del perfil epidemiológico; la judicialización de la medicina; el aumento de los costos y de la productividad del recurso cama; y los avances de la tecnología médica que facilitan la resolución de los problemas de salud en forma ambulatoria. En cuanto a la gestión administrativa, los hospitales consumen entre el 40 a 60% del total de los recursos asignados al sistema público de salud. Asimismo, se caracterizan por ser estructuras pesadas y verticales; rígidas y burocráticas, con limitantes legales y centralistas en la gestión de los recursos financieros y humanos, y con una cultura organizacional muy fuerte y poco permeable a los cambios del entorno.. 8.

(9) Cuanto mayor sea el ritmo de estos cambios, en mayor medida se valorará a los equipos que muestren capacidad para interpretar y concretar misiones. El Estado ofrecerá siempre nuevos desafíos para ellos1. Por lo cual, toma especial importancia la calidad de atención y servicio en las instituciones públicas, y en nuestro caso en el Hospital IV Víctor Lazarte Echegaray de Trujillo. La calidad es un concepto clave para los servicios de salud y gozar de ella implica tener un alto nivel de excelencia profesional, uso eficiente de los recursos, un mínimo de riesgos para el paciente y un alto grado de satisfacción por parte del paciente en el impacto final de la salud 2. Sin embargo, para proveer atención de calidad, es necesario reconocer los derechos de los usuarios ya que éste es el árbitro final de la calidad y se basa en la satisfacción con relación a sus necesidades y expectativas 3.. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Un hospital se constituye en una organización que produce servicios de salud en el que se desarrollan procesos múltiples y complejos, sumado a la problemática que atraviesan actualmente los hospitales en el Perú, igualmente compleja, y a las importantes deficiencias que se procesan en la gestión de estos establecimientos de salud, se hace necesario generar. 1. Instituto Nacional de la Administración Pública. Organizaciones Públicas Tomo 1, Buenos Aires, 1997. http://www.sgp.gov.ar/contenidos/inap/publicaciones/docs/capacitacion/organi1.pdf .. 2. Finger, W. “¿Qué es calidad de la atención?”. Network en español. 1993. 8(4) pp.4-27. Huezo, C. et. al. “Quality of Care in Family Planing Clients Rights and Provider`s Needs. Advances in contraception”. 1994. 9(2) pp. 129-39. 3. 9.

(10) acciones para fortalecer y mejorar estructuras y procesos gerenciales hospitalarios, con énfasis en el proceso de toma de decisiones. En la experiencia práctica una de las falencias fundamentales del sector es la falta de un conjunto de indicadores más o menos estandarizado que sirvan para evaluar la gestión. En la ciudad de Trujillo, el principal problema que está afectando a los hospitales públicos está relacionado con la insatisfacción y descontento de los usuarios por la deficiente calidad de servicio que se les brinda, como consecuencia de ello, la imagen que se tiene respecto a estas instituciones de salud estatal no es del todo buena4. La presente investigación trata de definir el mejor modelo de gestión de calidad en la Oficina de Adquisiciones, partiendo de su importancia, ya que dicha oficina constituye el eje sobre el cual se mueve el funcionamiento del Hospital IV - Víctor Lazarte Echegaray de Trujillo, por ser la encargada de organizar, conducir y controlar el sistema de adquisiciones, almacenes y contrataciones de bienes y servicios; así como dirigir y controlar los procesos de recepción, ubicación física, conservación, control de inventarios y suministro de bienes en el almacén de la Red Asistencial. La información que resulte será útil para el encargado de la oficina a estudiar, ya que si su área funciona adecuadamente podrá conocer las características por las que se rige su área y continuará esa línea y mejorarla,. 4. León Liza, Yolanda Karim. “Influencia de la Calidad del Servicio en la imagen de los Hospitales de Trujillo”. 2002. Tesis de Maestría en Ciencias Económicas. Universidad Nacional de Trujillo. Trujillo – Perú.. 10.

(11) o por el contrario, le permitirá conocer si el nivel de inconformidad es alto para aplicar las medidas adecuadas para mejorar el funcionamiento, que permita una mejor calidad en el servicio. El nivel de inconformidad por el servicio prestado en las Adquisiciones del Estado por lo general es alto, lo que se ve reflejado en la cantidad y calidad de compras realizadas, el tiempo de entrega de los productos, vencimiento de los productos, un inadecuado control de almacén en lo referente a entrada y salida de productos, ya sean medicamentos, material médico o insumos de laboratorio, y en menor grado de materiales de oficina. Por último debemos recalcar que la gente de calidad produce artículos de calidad, ofrece servicios de calidad; por eso, el reto de las organizaciones es contar con gente de calidad. 5. B). PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ¿De qué manera el Diseño de un Modelo de Gestión de Calidad aporta a la mejora del Servicio y la Productividad en la Oficina de Adquisiciones del Hospital IV - Víctor Lazarte Echegaray de Trujillo?. 5. Quiñones Li, Aurea Elisa. “Modelo de Gestión de la Calidad en una Empresa Pública”. 2008. Master a Distancia en Gestión y Análisis de Poliíticas Públicas – MEGAP – Lima – Perú.. 11.

(12) C). DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS. Objetivo Central -. Proponer el diseño de un modelo teórico de gestión de calidad que permita mejorar la calidad de servicio y la productividad en la Oficina de Adquisiciones del Hospital IV Víctor Lazarte Echegaray de Trujillo, para su aplicación.. Objetivos Específicos -. Realizar un diagnóstico previo de la calidad de servicio que se brinda en la Oficina de Adquisiciones del Hospital IV - Víctor Lazarte Echegaray de Trujillo.. -. Ubicar las problemáticas más notorias en cuanto a la calidad de atención que se brinda en la Oficina de Adquisiciones del Hospital IV - Víctor Lazarte Echegaray de Trujillo.. -. Analizar la productividad de la Oficina de Adquisiciones del Hospital IV Víctor Lazarte Echegaray de Trujillo.. -. Establecer indicadores de gestión para su aplicación en la Oficina de Adquisiciones del Hospital IV - Víctor Lazarte Echegaray de Trujillo.. 12.

(13) D). MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL. CAPITULO I: CONCEPTOS DE MEDICIÓN. 1. ¿POR QUÉ MEDIR? - CONCEPTOS Conocer, analizar y mejorar los procesos - Técnicos, administrativos, de producción o de apoyo-, de la empresa es el objetivo de una excelente administración y una buena gerencia; estos procesos se conocen y mejoran a través de la medición de la calidad y la productividad. 1.1. Importancia de la Medición Los siguientes enunciados describen la importancia de la medición: a) Nos permite conocer hacia donde va un proceso, es decir, conocer sus tendencias y como varia. b) Permite crear nuevos puestos de trabajo dentro de la organización y aumentar el personal en cada proceso. c) Crea una cultura de estudiar continuamente los procesos y de medir permanente; este estudio y medición nos sirve para detectar las potencialidades y debilidades de un proceso. d) Nos abre el camino para planificar y tomar mejores decisiones; gerenciar y controlar mejor la empresa.. 13.

(14) e) Aumentar sus funciones laborales de los empleados y ocupan todo su tiempo. f). Nos permite evitar las crisis y los errores y corregirlos si se presentan.. g) Le permite a la gerencia buscar culpables de los errores y fracasos. Sin medición no podremos adelantar con continuidad y precisión el proceso de mejoramiento continuo: Evaluar, planificar, diseñar, verificar, prevenir, corregir, etc.. 2. PARADIGMAS DE LA MEDICION: 2.1. La medición precede al castigo: infortunadamente y dado el manejo equívoco que se les da a las mediciones en la mayoría de las organizaciones, las personas piensan que cada vez que “miden” los procesos en los cuales participan, con toda seguridad rodarán cabezas. Muchos administradores utilizan las mediciones como mecanismos de presión y como justificación para sancionar al personal, lo cual crea un rechazo. En cambio lo que se busca con la medición es generar rasgos de autonomía de decisiones y acción razonable para los empleados y debe ser liberadora de tiempo para los administradores; ya que cuando se emplea de una forma eficiente este recurso y se establece. 14.

(15) un conjunto de patrones que definen el rango de autonomía de la gestión de las personas y de las organizaciones, estamos contribuyendo al desarrollo de las personas y las organizaciones mismas. 2.2. No hay tiempo para medir: con este se quiere referir que los empleados piensan o tratan los indicadores de gestión, como un trabajo extra de sus tareas diarias; debido que no percatan que él mismo lleva a cabo los controles, aunque de manera desorganizada y muy pocas veces efectiva. Si los funcionarios y los empleados de las empresas no se percatan de la importancia que el tiene el control para sus organizaciones, para el indispensable para el desarrollo exitoso de la gestión, la medición no cobrará su adecuada y definitiva dimensión de la efectiva herramienta de apoyo. 2.3. Medir es difícil: la medición es difícil según como la persona ha emplear quiera que sea. Si bien es cierto que para algunos procesos se justifican y es necesario caber uso de mediciones especiales en algunos casos basta con emplear matemáticas sencillas, reglas de tres,. relaciones,. sumas. o. restas. y. elementos. estadísticos. elementales. 2.4. Hay cosas imposibles de medir: es cierto que en algunos casos la medición de algunos agentes, procesos, variables es sumamente compleja, pero hay que tener presente que existen la excepción de la regla. 15.

(16) 2.5. Es más costoso medir que hacer: esto tiene que ver, que no se pueden medir todos los procesos que se realizan en la organización; hay que tener presente que se deben medir las variables mas representativas o las que mejor tipifiquen los aspectos mas vitales para la empresa.6. 3. ATRIBUTOS DE UNA BUENA MEDICIÓN PERTINENTE Aunque todas las variables son susceptibles de medición, algunas mediciones no son importantes en un momento dado; hay que determinar cual medición es relevante para un momento y un proceso determinado y dedicarnos a ella.. PRECISA Nos referimos al grado en que la medida obtenida refleje fielmente la magnitud del hecho que queremos analizar o medir. Para lograr precisión en la Medición tenga en cuenta: a. Defina el dato a medir: unidades de medida, escala, tolerancia en errores. b. Elija instrumento de medición. c. Asegúrese que el dato sea bien medido. 6. Indicadores de Gestión, Lic. Hénder Labrador, 2005, http://galeon.com/henderlabrador/hender_archivos/Indi_Gest.pdf. 16.

(17) OPORTUNA La medición es un instrumento para conocer en forma profunda un proceso; además buscamos corregirlo y rediseñarlo y para ello necesitamos que los datos se tomen y analicen en forma adecuada y oportuna, para activar la toma decisiones dando como resultados la mejora del proceso y su correcto funcionamiento. Los datos no se deben dejar para análisis posterior, cuando ya no se puedan realizar correcciones; se deben evitar correcciones y mejoras por “yo creo, yo pienso...”, la medición es el soporte objetivo para la toma de decisiones y debe estar a tiempo.. CONFIABLE La medición como habíamos dicho, es un proceso continuo y permanente; por ello debemos revisar la calidad de los instrumentos y de las medidas que muestra. Realizar una auditoria periódica nos lleva a mejorar el sistema de medición, si el sistema funciona bien puedo tomar mejores decisiones y, por lo tanto, el sistema es confiable. Replantear características de la medición, fallas, introducir precisiones, establecer tolerancia y límites en los datos, detectar errores en los instrumentos, entre otras.. 17.

(18) ECONÓMICA La actividad de la medición debe generar los costos mínimos, por ello es necesario involucrar la calidad en la medición y en la toma de datos; es necesario capacitar a todo el personal (que tengan la habilidad y capacidad de realizar la medición).. CAPITULO II: ¿QUÉ MEDIR EN LA EMPRESA?. 1. CONCEPTOS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD Medir la calidad y la productividad son factores claves para lograr ser competitivo en el mundo empresarial:. 1.1. LA CALIDAD: Es un concepto que se refiere a las cualidades y características del servicio que presta una empresa, es el grado de satisfacción de las expectativas del cliente. La calidad es un atributo que por lo general se asigna a los productos, a los cuales se cataloga como de buena o mala calidad. Sin embargo, en la actualidad este concepto sirve para calificar el quehacer de las personas sin importar a qué se dediquen. De esta manera, se habla de calidad de servicio, calidad en la educación, calidad de vida, etcétera.. 18.

(19) La gente de calidad produce artículos de calidad, ofrece servicios de calidad; por eso, el reto de las organizaciones es contar con gente de calidad. Este enfoque de calidad se ha incluido en el modelo de vida de los seres humanos y por lo tanto, en las organizaciones se le considera como un nuevo modelo de gestión. Trabajando con calidad lograremos los objetivos y las metas de la organización. 7. 1.2. LA PRODUCTIVIDAD: Evalúa la capacidad del sistema para elaborar productos requeridos por el cliente y el grado de utilización de los recursos. La gestión total de la productividad se define como el proceso de administración que sigue las cuatro fases del ciclo de la productividad, que están conformadas por las actividades de medición, evaluación, planeación y mejora, todo ello con el propósito de incrementar de manera continua, sistemática y consistente los niveles de productividad, resguardando siempre la más alta performance en materia de calidad, llevando ello a una más apropiada utilización de los recursos a los efectos de mejorar la posición competitiva.. 7. Administración por Calidad, Autor Sosa Pulido, pág. 13 segunda edición año 2006. 19.

(20) El incremento de la productividad sólo puede lograrse optimizando la empresa como sistema y no apuntando a mejoras individuales que terminan perjudicando a la empresa en su conjunto.8. TABLA 1.-. 2. CONCEPTO DE GESTIÓN Es el establecimiento de objetivos y la definición de estrategias y políticas, con miras a producir el mayor rendimiento (alto desempeño) de un proceso dentro de una empresa.. 3. EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD. 3.1 EFICIENCIA Es la forma como se hace la asignación y el manejo de los recursos, con el ánimo de maximizar resultados. Se refiere tanto a la cantidad de. 8. Calidad, Autor: Dr. Mauricio Lefcovich. 2006. 20.

(21) recursos vs. recursos programados, como al grado de aprovechamiento de los mismos. La eficiencia es un criterio muy relacionado con la productividad.. 3.2 EFICACIA Es el impacto del producto o servicio que prestamos a nuestros clientes o en nuestro mercado. La eficacia es un criterio muy relacionado con la calidad.. 3.3 EFECTIVIDAD Es la relación entre los resultados logrados y los resultados que nos habíamos propuesto (cantidades a producir, clientes a satisfacer). La efectividad es un criterio muy relacionado con la productividad cuando apunta al logro de mayores y mejores productos.. 4. CONTROL DE GESTIÓN Un sistema de control de gestión tiene como objetivo facilitar a los administradores con responsabilidades de planeación y control de cada uno de los grupos operativos, información permanente e integral sobre su desempeño, que les permita a éstos autoevaluar su gestión y tomar los correctivos del caso. A cada uno de sus usuarios, el sistema debería facilitarle información oportuna y efectiva sobre el comportamiento de las variables críticas para 21.

(22) el éxito a través de los indicadores de gestión que hayan sido previamente definidos. Sólo de esta manera se garantiza que la información que genera el sistema de control tenga efecto en los procesos de toma de decisiones y se logre así mejorar los niveles de aprendizaje en la organización. ¿Cuáles son los instrumentos más conocidos para el control de la gestión? 1. Índices: detectan variaciones 2. Indicadores: miden rendimientos 3. Cuadros de Mando: enfocan hacia las metas 4. Gráficas: representan la información (variaciones - tendencias) 5. Análisis Comparativo: comparan con el mejor 6. Control Integrado: integran las áreas. 5. ¿QUÉ ES UN INDICADOR? Los indicadores en general son Instrumentos de Medición de las variables asociadas a las metas y pueden ser:. Cualitativos En este caso pueden ser expresados en términos de "logrado", "no logrado" o sobre la base de alguna otra escala cualitativa. Cuantitativos Expresiones matemáticas, cuantitativas.. 22.

(23) 6. ¿QUÉ ES UN INDICADOR DE GESTIÓN? Un Indicador de Gestión es una expresión cuantitativa cuya finalidad es entregar información acerca del grado de cumplimiento de una meta y en general de como se está administrando la empresa o unidad administrativa. Los indicadores son la expresión cuantitativa de un compromiso de la institución por alcanzar ciertas metas o estándares de desempeño y, por lo tanto, al tener este carácter de "compromiso interno" deben basarse sobre variables que la Unidad Ejecutora pueda controlar.. 7. COMPOSICION DE LOS INDICADORES DE GESTION Un. indicador. correctamente. compuesto. posee. las. siguientes. características:. • Nombre: es la identificación y la diferenciación de un indicador, por lo cual es muy importante que este sea concreto y debe definir claramente su objetivo y la utilidad • Formas de cálculo: al tratarse de un indicador cuantitativo, se debe tener en cuenta la formula matemática que se va emplear para el cálculo de su valor, esto implica la identificación exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan. • Unidades: es la manera como se expresa el valor de determinado del indicador dado por unidades, las cuales varían de acuerdo con los factores que se relacionan. 23.

(24) • Glosario: este punto es de vital importancia, ya que es importante que el indicador se encuentre documento o anexados términos que especifican de manera exacta los factores que se relacionaran en el cálculo del indicador.. CAPITULO III: ELABORACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN. Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la organización que dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas:. a). ¿Qué se hace? A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10) según el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.. 24.

(25) b). ¿Qué se desea medir? Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los ha de utilizar.. c). ¿Quién utilizará la información? En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información, los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentación.. d). ¿Cada cuánto tiempo?. e). ¿Con qué o quién se compara? Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organización, como externos a la misma y que servirán para efectuar comparaciones.. En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los factores-clave del éxito, que son las capacidades controlables por la organización en las que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios, la capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rápidas y fiables, y la capacidad para aprender. A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas clave de una organización pública: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados económico25.

(26) financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados.9. 1. Familias de Indicadores de Gestión Cada unidad tiene mucho que gestionar para lograr la calidad y la productividad, los siguientes grupos de indicadores nos indican qué debe ser gerenciado y controlado: -. Servicio al Cliente. -. Efectividad en el cumplimiento de sus compromisos. -. Eficiencia en el uso de los recursos. -. Mejoramiento y motivación del recurso. 2. Aspectos Básicos de la Gestión de la Empresa Para gerenciar una empresa o unidad administrativa tenga en cuenta las siguientes claves: -. Calidad del producto: especificaciones técnicas, que aseguren la satisfacción del cliente en diseño y producto.. -. Cantidad de productos y servicios entregados o prestados: es decir, la producción necesaria para satisfacer al cliente y lograr los niveles óptimos de operación.. 9. Indicadores de Gestión y Aplicaciones de Herramientas Calidad, Ing. Cruz Lezama Osaín http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-gestion/indicadores-gestion2.shtml. 26.

(27) -. Oportunidad en la entrega: tener en cuenta con cuanto tiempo debe hacer el pedido el cliente y dar cumplimiento a este compromiso.. -. Costos en los productos o servicios: el gasto de compra de los recursos que se requieren para elaborar los productos o servicios.. -. Seguridad del sistema: se refiere a contar con los recursos humanos, técnicos, etc., que el sistema necesita para estar en funcionamiento.. -. Moral: velar por el mejoramiento permanente y por mantener la motivación de todos hacia la calidad.. 3. Aspectos Básicos de la Gestión Vs. Familia de Indicadores Para ayudarnos a saber qué gestionar (y construir indicadores), en cada unidad miremos la relación entre grupos o familias de indicadores y los aspectos básicos que se gestionan dentro de las mismas. -. Gestión de la Calidad del producto o servicio, orientada por la búsqueda de alternativas para mejorar el diseño del producto o servicio con miras a incrementar la satisfacción del cliente.. -. Gestión de la Cantidad, orientada a la efectividad en el cumplimiento. de. compromisos,. está. determinada. por. la. programación de la producción, de las ventas y por la asignación de recursos. -. Gestión en la Entrega, orientada a la efectividad en el cumplimiento de compromisos. 27.

(28) -. Gestión del Costo, orientada a mejorar la eficiencia en el uso de los recursos y a mejorar la producción a través de incorporar y reestructurar nuevos procesos y tecnologías. Gestión de la Seguridad, esta condicionada por las políticas y medidas tomadas por la alta gerencia.. -. Gestión de la motivación, el gerente de la unidad debe ser también responsable de este aspecto en lo que se refiere a comunicación, liderazgo, entrenamiento, desarrollo y participación.. 4. LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Primero que todo para satisfacer al cliente debemos incluir los atributos que cliente valora, debemos diseñar los productos o servicios y el como vamos a realizarlo, teniendo en cuenta lo que quiere el cliente, No podemos caer en el error de diseñar un servicio, aunque cumplamos con las especificaciones de diseño, sin sondear la opinión del cliente, es muy importante tener presente las opiniones de cliente y buscar concordancia en los trabajos, los tiempos, los diseños, etc.. 4.1. Atributos para la Satisfacción del Cliente Los siguientes atributos son los que deben ser considerados, cualquiera. sea. la. unidad. administrativa,. para. diseñar. los. instrumentos de medición y recolección de información que van evaluar la satisfacción del cliente.. 28.

(29) Características del producto. (Contenido, color, apariencia, forma, potencia, etc. Tiempo de entrega. (Período entre solicitud y entrega o prestación del servicio) Lotes o cantidad mínima a ser despachada o servida. Condiciones de contratación exigidas (formatos, firmas, solvencias, adelantos, créditos, etc.) Atención y trato. Condiciones de garantía o reparación posventa. (Tiempo, monto, trato, etc.) Condiciones de despacho. (Se le envía o lo vienen a buscar). 4.2. Pasos para Construir un Instrumento de Medición Establezcamos los cinco pasos para construir un instrumento de medición: 1. Establecer y validar con el cliente los atributos del servicio. 2. Ponderar con el cliente los atributos para ser valorados. 3. Definir la escala con la cual el cliente valorará cada atributo del servicio. 4. Asignar valor numérico a cada nivel de satisfacción para cuantificar en un solo indicador el grado de satisfacción. 5. Recolectar, procesar la información y desarrollar los controles para el mejoramiento.. 29.

(30) 5. EFICIENCIA EN EL USO DE LOS RECURSOS Se refiere al aprovechamiento que hacemos de ellos para aportar en el mejoramiento de la calidad y la productividad. Para ser eficiente concentrarnos en la eliminación de los desperdicios ocultos y visibles; y en eliminar sobrecostos sin afectar los resultados propuestos. Eficiencia: Se le utiliza para conocer el uso de los recursos o cumplimiento de las actividades. Definir indicadores: Requerimientos Unitarios de Insumos R.U.I. Establecimiento de fuentes de desperdicio: Rechazos, retrabajos, inventarios, ratio de operación y demoras.. CAPITULO IV: GESTION LOGÍSTICA A NIVEL HOSPITALARIO. 1. GESTION LOGÍSTICA El área de logística ha tomado una posición preferencial dentro de los esquemas de gestión de servicios de salud que se basan en el uso racional de los recursos, que garantice la calidad y continuidad del servicio. La logística es fuente de provisión de las cantidades necesarias de recursos materiales y de servicios, en forma eficiente y eficaz, en la cantidad, calidad y oportunidad requerida. 30.

(31) En este sentido la gestión logística se define como las acciones que tienen por objeto la adquisición, movilización, intercambio y entrega de bienes y servicios que el hospital consume o produce para permitirle efectuar sus objetivos públicos.10. 2. PROCESOS DE LA GESTION LOGISTICA 2.1. Selección: Proceso mediante el cual se escogen los productos que se requerirán para efectuar las funciones del establecimiento de salud. Procedimientos: Catalogación, se elabora el catálogo de bienes y servicios en el cual se encuentran consignados de manera ordenada, por grupos de elementos y estos a su vez ordenados de manera muy detallada e individualizada (ítems) alfabéticamente todos los bienes y servicios que son necesarios para el desarrollo de las actividades de una entidad. Registro de Proveedores, procedimiento en el cual se elabora es una base de datos que permite el análisis y verificación, para calificar la idoneidad del proveedor. Es de carácter referencial.. 10. MINISTERIO DE SALUD - Documento Técnico - “Modelo de Gestión Hospitalaria”. Dirección General de Salud de las Personas. 2009. http://www.inen.sld.pe/portal/documentos/pdf/gestion-hospi/29102009_anteproyecto_2009.pdf. 31.

(32) 2.2. Programación: Proceso por el cual se consolidan los requerimientos de los usuarios para la elaboración del Plan de Adquisiciones de la Entidad, el cual se sustenta en necesidades reales y consumos históricos proyectados. Procedimientos: Programación de necesidades (cuadro de necesidades). Elaboración del Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones. Elaboración y actualización del estudio de mercado. Elaboración del expediente técnico de adquisición. Programación y solicitud de calendario.. 2.3. Adquisición y Contratación: Adquisición de bienes o servicios requeridos por los usuarios y programados en el PAAC, mediante modalidades establecidas en la normativa. En casos especiales, debidamente sustentados, se procederá a compras no programadas. Solicitud de aprobación del expediente técnico del proceso. Designación del comité especial a cargo del proceso. Solicitud de aprobación de bases del proceso. Convocatoria y ejecución del proceso de selección. Elaboración de contratos, órdenes de compra y servicio.. 32.

(33) 2.4. Almacenamiento: Custodia y conservación temporal de los bienes para su posterior distribución a las dependencias solicitantes. Desaduanaje, en los casos que corresponda. Solicitud de Adjudicación de Aduanas. Almacenamiento y custodia de bienes Control de stocks. Aplicación de buenas prácticas de almacenamiento. Registro, control y entrega de información.. 2.5. Distribución: Proceso relacionado a la directa satisfacción de las necesidades de bienes y servicios en general de las dependencias de una entidad. Atención de PECOSAS. Aceptación de Donación. Alta de Bienes. Baja de bienes. Reposición por robo o pérdida. Transferencia de Bienes de Baja. Donación de bienes de baja. Subasta de bienes muebles. Destrucción. Saneamiento de Inmuebles. 33.

(34) Saneamiento de vehículos. Toma de Inventarios valorizados. Conciliación Contable – Patrimonial. Supervisión de Donaciones.. 3. PROBLEMAS LOGÍSTICOS ACTUALES: -. Insatisfacción de usuarios internos y externos.. -. Materiales, insumos y equipos insuficientes.. -. Sistema burocrático extenso.. -. Lentitud de procesos por excesivos formalismos burocráticos.. -. Normatividad excesiva y muchas veces mal utilizada.. -. Excesivos procesos de compras pequeñas.. -. Manejo presupuestal inadecuado.. -. Desconexión con otras áreas del Sistema de Salud.. -. Programaciones históricas.. -. Catálogo de bienes desactualizado e hipertrofiado por sinonimias.. -. Ausencia de listados de insumos de uso hospitalario.. -. Nula participación de los profesionales de la salud en el Sistema Logístico.. -. Sistema de información insuficiente.. 34.

(35) 4. PRINCIPALES INDICADORES LOGISTICOS DE GESTION. 4.1. ABASTECIMIENTO. INDICADOR. DESCRIPCIÓN. Número y porcentaje de pedidos de Calidad de los compras Pedidos generadas sin Generados retraso, o sin necesidad de información adicional.. Número y porcentaje de pedidos que no cumplen las Entregas especificaciones perfectamente de calidad y recibidas servicio definidas, con desglose por proveedor. Consiste en calcular el nivel de efectividad en Nivel de las entregas de cumplimiento mercancía de los de proveedores en Proveedores la bodega de producto terminado. FÓRMULA. Productos Generados sin Problemas x 100. Total de pedidos generados. Pedidos Rechazados x 100. Total de Órdenes de Compra Recibidas. Pedidos Recibidos Fuera de Tiempo x 100. Total Pedidos Recibidos. IMPACTO (COMENTARIO) Cortes de los problemas inherentes a la generación errática de pedidos, como: costo del lanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzo del personal de compras para identificar y resolver problemas, incremento del costo de mantenimiento de inventarios y pérdida de ventas, entre otros. Costos de recibir pedidos sin cumplir las especificaciones de calidad y servicio, como: costo de retorno, coste de volver a realizar pedidos, retrasos en la producción, coste de inspecciones adicionales de calidad, etc. Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa y que están afectando el nivel de recepción oportuna de mercancía en la bodega de almacenamiento, así como su disponibilidad para despachar a los clientes. 35.

(36) 4.2. INVENTARIOS INDICADOR. Índice de Rotación de Mercancías. DESCRIPCIÓN. Proporción entre las ventas y las existencias promedio. Indica el número de veces que el capital invertido se recupera a través de las ventas.. FÓRMULA. Ventas Acumuladas x 100. Inventario Promedio. Índice de duración de Mercancías. Proporción entre el inventario final y las ventas promedio del último período. Indica cuantas veces dura el inventario que se tiene.. Exactitud del Inventario. Se determina midiendo el costo de las referencias que en promedio Valor Diferencia ($) presentan irregularidades con respecto al inventario lógico Valor Total de Inventarios valorizado cuando se realiza el inventario físico. IMPACTO (COMENTARIO) Las políticas de inventario, en general, deben mantener un elevado índice de rotación, por eso, se requiere diseñar políticas de entregas muy frecuentes, con tamaños muy pequeños. Para poder trabajar con este principio es fundamental mantener una excelente comunicación entre cliente y proveedor.. Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos Inventario Final x 30 días empleados en inventarios que pueden no tener una materialización inmediata Ventas Promedio y que esta corriendo con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolescencia. Se toma la diferencia en costos del inventario teórico versus el físico inventariado, para determinar el nivel de confiabilidad en un determinado centro de distribución. Se puede hacer también para exactitud en el número de referencias y unidades almacenadas. 36.

(37) 4.3. ALMACENAMIENTO INDICADOR. Costo de Almacenamiento por Unidad. DESCRIPCIÓN Consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el número de unidades almacenadas en un período determinado. FÓRMULA. Costo de almacenamiento. Número de unidades almacenadas. Porcentaje de Costo Total Operativo manejo por unidad Bodega Costo por Unidad sobre los gastos Despachada operativos del centro de Unidades Despachadas distribución. Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de Nivel de mercancías a los Cumplimiento Del clientes en cuanto Despacho a los pedidos enviados en un período determinado.. Costo por Metro Cuadrado. Consiste en conocer el valor de mantener un metro cuadrado de bodega. Número de despachos cumplidos x 100. Número total de despachos requeridos. Costo Total Operativo Bodega x 100. Área de almacenamiento. IMPACTO (COMENTARIO) Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y así decidir si es más rentable subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propiamente. Sirve para costear el porcentaje del costo de manipular una unidad de carga en la bodega o centro distribución.. Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de distribución y conocer el nivel de agotados que maneja la bodega.. Sirve para costear el valor unitario de metro cuadrado y así poder negociar valores de arrendamiento y comparar con otras cifras de bodegas similares.. 37.

(38) 4.4. TRANSPORTE INDICADOR. DESCRIPCIÓN. Medir el costo unitario de Comparativo del transportar una Transporte unidad respecto (Rentabilidad vs. al ofrecido por Gasto) los transportadores del medio.. Nivel de Utilización de los Camiones. FÓRMULA. Costo Transporte propio por unidad. Costo de contratar transporte por unidad. Consiste en determinar la Capacidad Real Utilizada capacidad real de los camiones respecto a su Capacidad Real Camión capacidad (Kg., mt3) instalada en volumen y peso. IMPACTO (COMENTARIO). Sirve para tomar la decisión acerca de contratar el transporte de mercancías o asumir la distribución directa del mismo.. Sirve para conocer el nivel de utilización real de los camiones y así determinar la necesidad de optimizar la capacidad instalada y/o evaluar la necesidad de contratar transporte contratado.. 4.5. SERVICIO AL CLIENTE IMPACTO INDICADOR. DESCRIPCIÓN. FÓRMULA (COMENTARIO). Consiste en calcular Nivel de el porcentaje real de cumplimiento las entregas entregas a oportunas y efectivas clientes a los clientes. Total de Pedidos no Entregados a Tiempo. Total de Pedidos Despachados. Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten entregar los pedidos a los clientes. Sin duda, esta situación impacta fuertemente al servicio al cliente y el recaudo de la cartera.. 38.

(39) Calidad de la Facturación. Causales de Notas Crédito. Pendientes por Facturar. Número y porcentaje de facturas con error por cliente, y agregación de los mismos.. Consiste en calcular el porcentaje real de las facturas con problemas. Facturas Emitidas con Errores. Total de Facturas Emitidas. Total Notas Crédito. Total de Facturas Generadas. Consiste en calcular el número de pedidos Total Pedidos no facturados dentro Pendientes por Facturar del total de facturas. Generación de retrasos en los cobros, e imagen de mal servicio al cliente, con la consiguiente pérdida de ventas.. Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa por errores en la generación de la facturación de la empresa y que inciden negativamente en las finanzas y la reputación de la misma. Se utiliza para medir el impacto del valor de los pendientes por facturar y su incidencia en las finanzas de la empresa.. Total Pedidos Facturados. 4.6. FINANCIEROS IMPACTO INDICADOR. DESCRIPCIÓN. FÓRMULA (COMENTARIO). Costos Logísticos. Está pensado para controlar los gastos logísticos en la Costos Totales Logísticos empresa y medir el nivel Ventas Totales de la de contribución Compañía en la rentabilidad de la misma.. Los costos logísticos representan un porcentaje significativo de las ventas totales, margen bruto y los costos totales de las empresas, por ello deben controlarse permanentemente. Siendo el transporte el que demanda mayor interés.. 39.

(40) Consiste en calcular el porcentaje real de los Márgenes de márgenes de Contribución rentabilidad de cada referencia o grupo de productos. Ventas Perdidas. Costo por cada 100 pesos despachados. Consiste en determinar el porcentaje del costo de las ventas perdidas dentro del total de las ventas de la empresa De cada 100 pesos que se despachan, que porcentaje es atribuido a los gastos de operación.. Venta Real Producto Costo Real Directo Producto. Valor Pedidos no Entregados Total Ventas Compañía. Costos Operativos Bodegas Costo de las Ventas. Sirve para controlar y medir el nivel de rentabilidad y así tomar correctivos a tiempo sobre el comportamiento de cada referencia y su impacto financiero en la empresa. Se controlan las ventas perdidas por la compañía al no entregar oportunamente a los clientes los pedidos generados. De este manera se mide el impacto de la reducción de las ventas por esta causa. Sirve para costear el porcentaje de los gastos operativos de la bodega respecto a las ventas de la empresa.. 40.

(41) E). FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS Al aplicarse el Diseño propuesto de un Modelo de Gestión de la Calidad en la Oficina de Adquisiciones del Hospital IV - Víctor Lazarte Echegaray de Trujillo, se mejorará la calidad de gestión: -. De Servicio: Satisfacción de las necesidades del personal, asegurados y proveedores.. -. De Productividad: uso correcto de los medios con los que se cuenta, tanto humanos y materiales, así como los tiempos de entrega de los productos, vencimientos y cantidad y calidad de adquisiciones.. 41.

(42) II.. 2.1.. DISEÑO DE INVESTIGACION. Diseño de experiencia 2.1.1. Tipo de Diseño: Transversal/descriptivo 2.1.2. Población: Oficina de Adquisiciones del Hospital IV Víctor Lazarte Echegaray de Trujillo - EsSalud. N = 18 2.1.3. Muestra: Oficina de Adquisiciones del Hospital IV – Víctor Lazarte Echegaray de Trujillo - EsSalud. n = 18. 2.2.. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 2.2.1. Técnica Observación directa, porque se va a analizar casos reales del área administrativa del Hospital IV Víctor Lazarte Echegaray de Trujillo. Observación indirecta, porque el autor aprovechará la información del material bibliográfico en el proceso de la elaboración del presente proyecto y la tesis correspondiente. 42.

(43) 2.2.2. Instrumentos -. Entrevistas.. -. Encuestas.. -. Investigación por medio de información escrita: Internet, periódicos, revistas.. 2.3. Estrategias metodológicas . Para realizar un diagnóstico de la calidad de servicio en la Oficina de Adquisiciones del Hospital IV – Víctor Lazarte Echegaray de Trujillo, se realizará un análisis FODA del área en estudio, el cual implica evaluación de herramientas de gestión, procesos, ambiente laboral, etc.; asimismo se utilizarán técnicas como las entrevistas y encuestas a los usuarios y personal laboral.. . Para ubicar las problemáticas más notorias en cuanto a la atención en la Oficina de Adquisiciones del Hospital IV – Víctor Lazarte Echegaray de Trujillo, se evaluará el nivel de inconformidad durante los últimos 3 años.. . Para analizar la productividad en la Oficina de Adquisiciones del Hospital IV – Víctor Lazarte Echegaray de Trujillo, se evaluará el uso correcto de los medios con los que se cuenta, tanto humanos y. 43.

(44) materiales, así como los tiempos de entrega de los productos, vencimientos y cantidad y calidad de adquisiciones. . Para establecer indicadores de gestión para su aplicación en la Oficina de Adquisiciones del Hospital IV - Víctor Lazarte Echegaray de Trujillo, se crearán Ratios de Productividad para lograr un trabajo en equipo de manera coordinada, procurando eficiencia, eficacia y calidad en el servicio brindado.. 44.

(45) III.. RESULTADOS. A continuación se presenta el análisis e interpretación de los datos contenidos en el estudio. Este análisis se ordenó de acuerdo al instrumento y a la realización conceptual de los ítems referidos a ella. La presente investigación se fundamenta en la aplicación de las técnicas de análisis de los datos, con el fin de lograr el objetivo propuesto, es decir, diseñar un modelo de gestión de calidad que permita mejorar la calidad de servicio y la productividad en la Oficina de Adquisiciones del Hospital IV Víctor Lazarte Echegaray de Trujillo. La población a tomar es el conjunto de trabajadores que conforman la Oficina de Adquisiciones del Hospital IV Víctor Lazarte Echegaray de Trujillo. La muestra es idéntica a la población, lo que permitirá que la investigación sea más certera, ya que se podrá contar con una serie de datos de forma global y mejor distribuida. Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas (usuarios, proveedores, personal e institución) y que a continuación se procederá a analizar e interpretar, de acuerdo a los objetivos planteados en la investigación. 45.

(46) ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS. El desarrollo de la presente tesis de investigación se basa en la concreción de nuestro Objetivo Central, el cual es: DETERMINAR EL DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD QUE PERMITA MEJORAR LA CALIDAD DE SERVICIO Y LA PRODUCTIVIDAD EN LA OFICINA DE ADQUISICIONES DEL HOSPITAL IV VÍCTOR LAZARTE ECHEGARAY DE TRUJILLO Para lograr concretar nuestro Objetivo Central, analizaremos e interpretaremos 4 puntos importantes basados en nuestros 4 objetivos específicos:. I. REALIZAR UN DIAGNÓSTICO PREVIO DE LA CALIDAD DE SERVICIO QUE SE BRINDA EN LA OFICINA DE ADQUISICIONES DEL HOSPITAL IV - VÍCTOR LAZARTE ECHEGARAY DE TRUJILLO: El primer paso es conocer en qué nivel está la institución en cuanto a calidad de servicio que se brinda, para lo cual realizamos un análisis FODA del área en estudio, el cual implica la evaluación de herramientas de gestión, procesos, ambiente laboral, etc.; ayudado por la encuesta realizada a los trabajadores de la oficina.. 1.1. ANÁLISIS FODA El análisis FODA de la Oficina de Adquisiciones del Hospital IV Víctor Lazarte Echegaray de Trujillo, nos permitirá aprovechar nuestras fortalezas y 46.

(47) oportunidades para mejorar la calidad de atención, incrementar el número de capacitaciones y actualización del personal profesional y no profesional en nuevas tecnologías administrativas. Del diagnóstico situacional se ha determinado las fortalezas y debilidades, y las situaciones que son percibidas como una oportunidad o una amenaza.. ANÁLISIS INTERNO: a). Fortalezas: -. La institución (ESSALUD) es la mayor compradora de recursos médicos a nivel nacional.. -. En. la. oficina. se. cuenta. con. profesionales. de. diversas. especialidades. -. Mayoría del personal de la oficina es competente y con experiencia.. -. Identificación gradual del personal con la institución.. -. Parte del personal cuenta con alto conocimiento sobre las normas de contrataciones.. -. Sistema Informático que facilita el desarrollo de los procesos (SAP).. 47.

(48) b). Debilidades: -. Deficiente control de stock de recursos médicos, medicamentos e insumos de laboratorio, lo que genera desabastecimiento de materiales estratégicos.. -. Deficiente programación de recursos médicos a nivel de la red asistencial.. -. Demora en los procesos logísticos (incluyendo desiertos e impugnaciones) genera desabastecimiento de suministros.. -. El local del Almacén de la red asistencial es reducido, lo que origina. incumplimiento. de. las. normas. técnicas. de. buen. almacenamiento de bienes. -. Mala calidad de productos adquiridos a menor precio.. -. Infraestructura antigua y deficiente, lo que genera incomodidad en el personal de la oficina.. -. Deficiente cultura organizacional.. ANÁLISIS EXTERNO: c). Oportunidades: -. Incremento del gasto público en el sector salud.. -. Posibilidades de alianzas con otras instituciones a fin de realizar compras corporativas.. -. Capacitación del personal para optimizar su desempeño.. -. Apoyo de otras oficinas vinculadas a los objetivos de la institución. 48.

(49) -. La mayoría de los proveedores son de la localidad o de zonas aledañas que permitan la rápida atención de los insumos requeridos.. -. El desarrollo de conocimientos y prácticas sobre gestión logística hospitalaria es cada vez más abundante.. d) Amenazas: -. Políticas de austeridad económica por parte del Estado.. -. Presupuesto insuficiente para cumplir con los procesos de compras.. -. Aumento de precios de medicinas, medicamentos e insumos de laboratorio.. -. Demora en la respuesta a la solicitud de cotizaciones por parte de los proveedores.. -. Un alto porcentaje de los proveedores incumple aspectos estipulados en los contratos y genera desabastecimiento de materiales e insumos.. 49.

(50) II. UBICAR LAS PROBLEMÁTICAS MÁS NOTORIAS EN CUANTO A LA CALIDAD DE ATENCIÓN QUE SE BRINDA EN LA OFICINA DE ADQUISICIONES DEL HOSPITAL IV - VÍCTOR LAZARTE ECHEGARAY DE TRUJILLO: Ayudados por nuestro diagnóstico situacional previo, se procedió a evaluar el nivel de inconformidad que genera la atención que brinda la oficina en la actualidad. La inconformidad en nuestro caso práctico radica en el hecho de que el requerimiento de suministros (medicamentos, material médico e insumos de laboratorio) no es atendido a tiempo por parte de los proveedores o por parte de la oficina de Adquisiciones, encargada de gestionar y realizar las compras, lo que genera desabastecimiento de insumos lo cual repercute en el desempeño asistencial del hospital en general. La inconformidad se puede evaluar desde dos puntos de vista: interno y externo. A.. Punto de evaluación interno de la inconformidad: En este punto partimos de los problemas propios de la institución, para ser más precisos de los problemas que pudieran surgir en la Oficina de Adquisiciones: a). El principal problema que logramos determinar es que el responsable de hacer las gestiones y realizar las compras no. 50.

(51) emite la orden de compra de acuerdo al contrato y el cronograma definido que genera incumplimiento de los proveedores. Se aduce en algunos casos la insuficiente o falta de asignación presupuestal, o que la orden de compra sigue un proceso burocrático largo y demora más de lo previsto, problema común en las instituciones públicas. El no cumplimiento oportuno de las adquisiciones programadas es uno de los factores de desabastecimiento que repercute en el desempeño asistencial. En el Hospital IV Víctor Lazarte Echegaray se tiene un promedio de 70% de procesos de adquisición realizados según lo programado. b). Problema en los almacenes generado por falta de stock debido al incumplimiento de los plazos de entrega por parte de los proveedores. (problemas. de. importación,. de. aduanas,. arancelarios, etc.); demora en los procesos de compra que se generan cuando los procesos quedan desiertos o son impugnados; o por demora en la redistribución de los insumos a las áreas asistenciales, debido a la falta de personal capacitado. c). Falta de coordinación con el área de Recursos Médicos que es la encargada de hacer los requerimientos de insumos a la oficina y de dar la Buena Pro de las compras materia de. 51.

(52) procesos. Esta falta de coordinación se da por la falta de disponibilidad de tiempo de los encargados de hacer los requerimientos, o en su defecto, de los encargados de conformar los comités evaluadores de los diferentes procesos de compra, causando el retraso exagerado de dichos procesos. La evaluación de este punto nos indica que el sistema de gestión administrativa requiere adecuaciones que respondan mejor a las necesidades. de. atención. altamente. especializada:. gestión. administrativa de recursos humanos con deficiencias estructurales y funcionales,. gestión. logística. con. dificultades. estructurales. y. operativas.. B.. Punto de evaluación externo de la inconformidad: En este punto partimos de los problemas que surgen fuera del alcance de las competencias de la Oficina: a). Los procesos de adquisiciones y contrataciones suelen ser retrasados por aspectos técnicos legales de los proveedores. El control de los procesos de abastecimiento diario de bienes e insumos detecta deficiencias importantes relacionadas con la calidad y oportunidad del abastecimiento.. b). El 80% de proveedores de medicinas no recogen sus órdenes y esperan que la Oficina de Adquisiciones se las envíe, 52.

(53) ocasionando retraso en el abastecimiento. Ocurre entrega inoportuna del material medico, el 40% de proveedores de material médico realiza provisión inoportuna y 20% incumple sus contratos. Altos niveles de incumplimiento por parte de la mayoría de proveedores a pesar de las penalidades aplicadas. La evaluación de este punto nos indica que existe una falta de coordinación entre los encargados de realizar las compras y los proveedores durante el Proceso de Adquisición, empezando por la cotización hasta la recepción del insumo en el Almacén Central de la institución.. III. ANALIZAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA OFICINA DE ADQUISICIONES DEL HOSPITAL IV - VÍCTOR LAZARTE ECHEGARAY DE TRUJILLO: Ya conocidos los problemas principales que afectan la calidad de atención de la Oficina de Adquisiciones, se evaluó el uso correcto de los medios con los que se cuenta, tanto humanos como materiales, así como los tiempos de entrega. de. los. productos,. vencimientos. y. cantidad. y calidad. de. adquisiciones. En nuestro proceso de análisis de la productividad, partimos de la búsqueda por el mejoramiento continuo de procesos, encontrando los siguientes resultados:. 53.

(54) -. Los procesos para lograr los resultados esperados no son óptimos: En este punto nuestro objetivo es lograr acortar el tiempo de duración de los procesos. A continuación se presentan los diferentes procesos a seguir durante una Compra Menor a 3 UIT y los tiempos de cada uno de ellos.. ADQUISICIONES MENORES A 03 UIT 01 día. 03 días 01 día. REQUERIMIENTO + ESPECIFICACIONES TECNICAS Art. 11º. 01 día. ESTUDIO DE MERCADO Art. 12º. EXPEDIENTE PROCESO. HABILITACION PRESUPUESTAL Art. 18º. 03 días. 01 día. 05 días. 01 día. Orden Compra. SOLICTUD DE DOCUMENTACION Y EVALUACION DE PROPUESTAS. Según nuestro análisis de la productividad, llegamos a la conclusión de que el tiempo que toma realizar una Compra Menor a 3 UIT, desde la Etapa de la llegada del Requerimiento y las Especificaciones Técnicas de parte del área usuaria a la oficina de Adquisiciones hasta la etapa Final que es la distribución del Requerimiento al área solicitante es muy largo, pudiéndose disminuir por lo menos un par de días y como máximo 5 días.. 54.

(55) PROCESO DE ADJUDICACION DE MENOR CUANTIA PROGRAMACION Y ACTOS PREPARATORIOS 01 día. PAAC. NO. REQUERIMIENTO + ESPECIFICACIONES TECNICAS. EJECUCION CONTRACTUAL. Art. 77º Rglto CONSENTIMIENTO BUENA PRO. SUSCRIPCION DE COMTRATO Art. 148º Rglto. SI. 1 día. 5 días. ESTUDIO DE MERCADO. Art. 13º Ley 11º Rglto. PROCEDIMIENTO DE SELECCION. Artº 07 Rglto. 3 días OTORGAMIENTO BUENA PRO CERTIFICACION PRESUPUESTAL. Art. 12º, 13º Rglto. ORDEN DE COMPRA 1 día. 1 día. 5 días DISPONIBILIDAD PRESUPUESTAL. 2 días RESOLUCION MODIFICACION PAAC. 1 día. INGRESO ALMACEN EVALUACION PROPUESTAS. Art. 18º Rglto. ELABORA EXP. CONTRATACION. 1 día. 1 día. CODIFICACION. 1 día. 5 días. RESERVA PECOSA 1 día. Art.10º Rglto PRESENTACION PROPUESTAS RESOLUCION APROB.EXPED.. 1 día. 1 día REGISTRO PARTICIPAMTES ELABORACION BASES ADM. 1 día. 1 día. 3 días Art. 9º Rglto Modificaciones del PAAC. RESOL.APROB.BASES. 2 días. CONVOCATORIA. 1 día Art. 22º al 24º Rglto. PROCESO INCLUIDO PAAC. 32 DIAS HABILES ( 06 SEMANAS). PROCESO NO INCLUIDO PAAC. 39 DIAS HABILES (08 SEMANAS). Del mismo modo se observan las fases para la realización de una Compra de Menor Cuantía, que es un proceso más complejo por lo cual demora más tiempo.. Esto es un impedimento para lograr ser productivos y. atender con calidad, por lo que se debe buscar la disminución del tiempo sin que esto le reste calidad al proceso. -. No existe evaluación del desempeño del personal: Para ser más productivos se busca disminuir los recursos empleados, pero observamos que esto no se puede dar si no se lleva a cabo la evaluación del 55.

(56) desempeño del personal de la Oficina de Adquisiciones. Esta evaluación nos permitirá localizar posibles problemas de integración del empleado a la Oficina o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial más que el requerido, problemas de motivación, etc. La evaluación del desempeño nos permitirá alcanzar diversos objetivos intermedios,. como. son:. adecuación. del. individuo. al. cargo,. entrenamientos, promociones, mejoramiento de las relaciones entre el jefe y los empleados, etc. -. Falta de procesos de calidad para satisfacción de los usuarios: Existe una deficiente evaluación de los procesos de compra, a veces se elige comprar productos más baratos pero de menor calidad, y en otras ocasiones se elige comprar los productos más caros sin tener en cuenta la falta de presupuesto que impide realizar la compra y retrasa el proceso. Lo que se debe buscar es un mejor criterio de evaluación antes de dar la Buena Pro.. El mejoramiento de los resultados en la gestión y en la atención de los usuarios pasa por un programa continuo de mejoramiento de la calidad que permita revisar periódicamente estos puntos, detectar áreas a optimizar, proponer planes de mejora y controlar y evaluar sus resultados.. 56.

(57) IV. ESTABLECER INDICADORES DE GESTIÓN PARA SU APLICACIÓN EN LA OFICINA DE ADQUISICIONES DEL HOSPITAL IV - VÍCTOR LAZARTE ECHEGARAY DE TRUJILLO: Luego de realizar el análisis de la productividad en la Oficina de adquisiciones,. se. crearán. Ratios. de. Productividad. para. establecer. indicadores de gestión y hacer seguimiento de ellos. Estos Ratios de Productividad nos permitirán lograr la eficiencia, eficacia y calidad en el servicio, basados en los problemas más saltantes recogidos de nuestro análisis: A.. INDICADOR DE ABASTECIMIENTO NIVEL DE CUMPLI MIENTO DE LOS PROVEEDORES Consiste en calcular el nivel de efectividad en las entregas de los insumos por parte de los proveedores en el almacén de la institución. La fórmula es la siguiente:. NCP =. Tiempo de Entrega Tiempo de Pedido en Días. Este Indicador nos permitirá identificar el nivel de efectividad de los proveedores de la institución y que están afectando el nivel de recepción oportuna de los insumos en el Almacén Central de la Red. 57.

(58) Asistencial, así como su disponibilidad para despachar a las diferentes áreas asistenciales del hospital. Para el cálculo de este indicador se debe tomar en cuenta que los tiempos de entrega y de pedido varían de acuerdo al proceso de compra y a la cantidad de material solicitado. Para nuestro análisis nos centraremos en los Procesos Menores a 3 UIT y en los Procesos de Menor Cuantía, que son los que se realizan en mayor proporción a las Adjudicaciones Públicas o Selectivas y a las Licitaciones Públicas. El plazo máximo de entrega promedio en los Proceso Menores a 3UIT y en los Procesos de Menor Cuantía es de 5 días hábiles. Lo que queremos conseguir con este indicador es lograr una mejor y más rápida atención por parte de los proveedores, lo que mejore el nivel de cumplimiento de los proveedores, es decir que el resultado de nuestro indicador sea cada vez menor al 100%. Esto se puede lograr si logramos coordinar que los proveedores que son de Trujillo o alrededores atiendan los pedidos en el mismo día o en su defecto al día siguiente y los que son de otra ciudad lo hagan en 2 a 3 días como máximo, todo dependiendo de la disponibilidad de material e insumos y de la distancia entre ciudades.. 58.

(59) Ejemplo: Se realiza una compra de medicamentos y se solicita la atención al proveedor ganador de la Buena Pro: Proveedor local. NCP =. Tiempo de Entrega Tiempo de Pedido en Días. =. 1 5. =. 0.2. El resultado óptimo para este indicador cuando el proveedor es de Trujillo es del 20%.. Proveedor de otra ciudad. NCP =. Tiempo de Entrega Tiempo de Pedido en Días. =. 2 5. =. 0.4. El resultado óptimo para este indicador cuando el proveedor es de otra ciudad fuera de Trujillo es del 40%.. 59.

(60) B.. INDICADOR DE SERVICIO AL CLIENTE PENDIENTES POR CANCELAR Consiste en calcular el número de pedidos no cancelados dentro del total de facturas. Este cálculo se debe realizar con datos semanales.. PPC =. Total de Pedidos Pendientes por Cancelar Total de Pedidos Cancelados. Este indicador se utiliza para medir el impacto del valor de las facturas pendientes por cancelar y su incidencia en el nivel de atención por parte de los proveedores. Esto implica un trabajo de equipo coordinado y eficiente entre la Oficina de Adquisiciones y la Oficina de Tesorería, encargada de realizar los pagos de las facturas pendientes, lo cual beneficiará a los Proveedores, que al comprobar que el pago por su atención es rápido, darán prioridad a las compras que le realiza la institución con una más rápida atención de los insumos o materiales solicitados. Esto a su vez se traduce en una mejor distribución de materiales e insumos en las áreas asistenciales del Hospital y en una atención de calidad, tanto para los pacientes como para los proveedores en su conjunto, mejorando la imagen institucional del Hospital. Ejemplo: En una semana, tenemos pendientes por cancelar 100 facturas, de las cuales se cancelaron 85 facturas: 60.

(61) PPC =. Total de Pedidos Pendientes por Cancelar Total de Pedidos Cancelados. =. 100 85. = 1.18. Lo ideal para este indicador es que el resultado sea igual a 1, lo que implicaría la cancelación de las facturas pendientes por semana, todo esto influenciado por la disponibilidad presupuestal para realizar los pagos respectivos.. 61.

(62) IV.. DISCUSIÓN. El modelo de Gestión Actual será contrastado con el Modelo que estamos planteando, a través de una exhaustiva revisión de la estructura orgánica que nos permita adecuarlo para mejorar el desempeño de la Oficina de Adquisiciones. La evaluación de la estructura orgánica parte del conocimiento de las funciones principales de cada área y de la correcta asignación de recursos humanos (personal idóneo, con las características idóneas para el puesto que ocupan en la oficina) como materiales (mejora de la infraestructura y de la tecnología). a) Establecer las Funciones Principales En base a los fines y objetivos analizados, se procederá a determinar las funciones básicas, que le corresponde desarrollar a cada área específica que conforma la oficina. Nos basaremos en el actual Reglamento de Organización y Funciones, de acuerdo a la Estructura Orgánica de la Oficina (Tabla 1). Definidas las funciones básicas se estudiará la manera de agruparlas o establecer las unidades orgánicas que se consideren necesarias, en relación a la naturaleza y número de actos administrativos a desarrollar y la complejidad de sus operaciones.. 62.

(63) TABLA 1.- ESTRUCTURA ORGANICA DE LA OFICINA DE ADQUISICIONES. GERENCIA DE LA RED ASISTENCIAL LA LIBERTAD OFICINA DE ADMINISTRACION. OFICINA DE ADQUISICIONES. UNIDAD DE PROGRAMACION Y ADQUISICIONES. UNIDAD DE ALMACENES. Fuente: www.essalud.gob.pe. La estructura orgánica de la Oficina de Adquisiciones es simple, consta de dos unidades definidas: Unidad de Programación y Adquisiciones, y Unidad de Almacenes. De acuerdo al análisis de los resultados obtenidos, analizaremos el nivel de cumplimiento de cada una de las funciones de la Oficina y que están establecidas en el ROF de la Red Asistencial a la cual pertenece. Conociendo el nivel de cumplimiento de las principales funciones de la oficina y de las Unidades que la conforman, podremos comparar el Modelo Actual con el Modelo Nuevo de Gestión que proponemos en la presente Tesis de Investigación. Producto de esta comparación es que van a surgir las Propuestas de Cambio o Mejora que plantea el Nuevo Modelo que hemos diseñado. 63.