Entrevista a Alberto Horcajo (Transportes Azkar, S A )

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ENTREVISTA A ALBERTO

HORCAJO?

C(ONSEJERO

DELEGADO

DE

TRANSPORTES AZKAR? SoAo

En este número de la Revista Empresa y Humanismo incluimos una en-fTevista a Alberto Horcajo, Consejero Delegado de Transportes Azkm; S.A.

Las preguntas abordan cuatro aspectos relacionados con la historia y la ges-tión de esta empresa, con el sector de los transportes y la logística, así como con las nuevas condiciones económicas que se están pe,jilando en el plano interna-cional.

¿QyÉ ES TRANSPORTES AzKAR.?

o EN QUÉ AÑO NACIÓ

j

Transportes Azkar?,

{ly

¿cómo surgió la em-presa?, ¿cuáles fueron sus ob-jetivos iniciales?

Transportes Azkar nació en el año 1933, en la comarca del Goierri, en GuipÚzcoa. Natu-ralmente, desde entonces se ha desarrollado en paralelo con el crecimiento económico de esta

zona, dentro de un marco re-gulatorio que ha ido cam-biando con los años. Era fun-damentalmente una empresa que hacía transportes entre el País Vasco, como zona indus-trial, y Barcelona, como zona más comercial. Hoyes una empresa con 60 delegaciones de transporte y 18 plataformas logísticas, en la que trabajan 3.100 personas. El año pasado gestionó unos 10 millones de envíos.

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228

ACTUALIDAD EMPRESARIAL: ENTREVISTA A ALBERTO HORCAJO (AZKAR)

El objetivo inicial de la compañía era transportar ma-teriales de la industria pesada, de la industria del acero, a los polos comerciales. En la histo-ria de Transportes Azkar siem-pre he distinguido entre lo que llamo la "prehistoria" y la "his-toria". La historia es relativa-mente corta y abarca la última década. A principios de los años 90, tuvieron lugar unos cambios muy importantes, que supusieron una recreación del proyecto empresarial, en torno a personas, clientes y nuevas infrastructuras. Hasta enton-ces Transportes Azkar había sido una compañía que evolu-cionaba como una empresa más de su sector, un sector de servicios escasamente diferen-ciados, sólo distinguibles a los ojos del cliente por el precio. A partir de los años 90 se pro-dujo una renovación profunda de la compañía después de una etapa de languidez: renovación de los equipos humanos, de la infraestructura física, una in-versión importante en red y una regeneración del negocio.

Los directivos se dieron cuenta de que el transporte no con-siste sólo en llevar cosas de un sitio a otro, ni en llevar la ma-yor cantidad posible de cosas, sino en llevarlas constatando la

satisfacción de los clientes y ganando dinero, elementos que no estaban presentes hasta ese momento. Transportes Az-kar era en aquellos años una empresa mucho más pequeña de lo que es ahora: entonces tenía 9 delegaciones propias y todo lo demás eran agentes, corresponsales, empresas que funcionaban, porque así lo im

-ponía la normativa, en un régi-men de agencia, de relación comercial con Transportes Az-kar. Nosotros empezamos a absorber corresponsales y a ampliar la compañía con dele-gaciones propias en distintas ciudades de España. Este pro

-ceso terminó más o menos a finales de 1997. En la actuali-dad, de esas 60 delegaciones que he mencionado, 40 son propias y representan más del 85% del negocio; el resto son corresponsales, porque nunca hemos querido eliminar el ca-rácter emprendedor. Sustituir un emprendedor que es un buen corresponsal por un buen empleado, que requiere un perfil distinto, nos parece con-traproducente. En la situación actual, la compañía ha cam-biado de forma porque ha ha-bido una inversión muy im

-portante en infraestructura. Esta es una nota que distingue

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a Transportes Azkar en su sec-tor. Desde el año 1996 hasta finales del 2001 la compañía

habrá invertido 25.000 millo

-nes de pesetas, más de 150

mi-llones de euros. La empresa

tiene unos fondos propios

su-periores a 20.000 millones de pesetas y es una compañía

muy capitalizada, dentro del

sector de transporte y logís-tica.

Desde hace años, he pen-sado que este sector estaba

in-fracapitalizado e infragestio-nado. 1nfracapitalizado, por-que los empresarios del trans-porte no solían tener solvencia y tenían dificultades para

ob-tener una adecuada

financia-ción. Es decir, este tipo de

ne-gocios, en los que, por otro lado, se podía obtener una buena rentabilidad, eran arriesgados por el alto grado

de endeudamiento que tenían, debido a que se financiaban a

través de los proveedores,. 1n-fragestionado, porque era un

sector que tradicionalmente no había sido atractivo para el

ta-lento. En Transpo7"tes Azkar en los últimos años el aumento de licenciados superiores ha sido

muy significativo, y hemos

lo-grado una combinación

ade-cuada de experiencia y nuevas

habilidades aportadas por los

más jóvenes, pero eso no

siem-pre ha sido así.

Tmnspo7'tes Azkar ha sido siempre una compañía con un

carácter propio, con una

orien-tación al servicio al cliente

muy acendrada, como la que probablemente también

ten-gan muchas otras compañías de servicios. En Tmnspo7'tes Azka7' existe el reconocimiento

a una dedicación de muchos años. En ésta, como en

mu-chas otras empresas que

pro-curan mostrar la gra ti tud a

quienes se esfuerzan por cons-truirlas, todos los años se hace un obsequio y un homenaje

público a los empleados que cumplen 25 años en la casa. Yo creo que el reconocimiento de los compañeros, incluso de la

familia, de la comunidad en la que uno vive, se agradece

mu-cho más que el obsequio en sí.

Esta dedicación de tantos años

convive con

10

que podríamos

llamar savia nueva, o gente más joven que aporta ambicio-nes distintas al negocio y que

desde luego todo

10

interpreta

en clave de futuro: a los más jóvenes solamente se les puede hablar sobre qué objetivos po-demos perseguir, que es

10

que les motiva ciertamente, y no

recrearse en los logros pasados.

Revista Empresa y HUII/anismo, VÓ/. n;; N° 2/01, pp. 225-240

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23°

o CUÁLES HAN SIDO, en su

) opinión, los cambios

{lp

más significativos que ha experimentado la empresa desde su fundación hasta la actualidad?

Sin duda, en una larga his-toria, muchos, pero me referiré sólo, quizás por su cercanía en el tiempo a un hito impor-tante, que fue la salida a Bolsa en el año 1999. Somos hasta la fecha, la única empresa del sector, estrictamente hablando, que cotiza en la Bolsa Espa

-ñola y una de las pocas que co-tiza en los mercados europeos.

Eso ha sido posible en gran medida porque se han dado unas condiciones econóriücas singulares. Tmnsportes Azkar es, si no la más, una de las tres empresas más rentables del mundo en su sector, a pesar de que es una compañía relativa-mente pequeña (el año pasado facturó 35.000 millones de pe-setas, que no es una gran suma, pero sí obtuvo una ren-tabilidad significativa sobre la cifra de negocios, en torno al 12%). Desde la perspectiva de los gestores, el mercado de va-lores demanda transparencia, rigor, exigencia, y nos ha pare-cido que la salida a Bolsa era muy oportuna y muy positiva para la compañía.

o

CUÁLES SON los objetivos

) de Transportes Azkar a

{lp

corto plazo?, ¿ya largo?

Naturalmente, al ser una empresa cotizada, los objetivos se ponderan a corto plazo. Pa-rece que se vive de trimestre en trimestre, que es cuando hay que informar al mercado y al público de cómo va el nego-cio, de si crece o no crece, de cómo evolucionan los resulta-dos. Probablemente Transpor-tes Azkar comparte con cual-quier compañía sus objetivos a corto plazo: la mayor satisfac-ción del cliente, la adecuada remuneración al accionista que, supuestamente, se refleja en el precio de la acción, y la motivación creciente de los profesionales.

A largo plazo, me gustaría

que el modelo de empresa que representa TranSp01"tes Azkar, con su pasión por el servicio, su carácter emprendedor, re

-presentado por nuestro Presi-dente y quizás también por las personas que llevan más años en la compañía, se mantuviese y se pudiera extender a otros mercados. El gran desafío está en trasladar esa realidad em-presarial a un mercado más amplio. Concretamente en nuestro caso estoy hablando de

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ACTUALIDAD EMPRESARlAL: ENTREVISTA A ALBERTO HORCAJO (AZI<AR)

Europa, más allá de la

Penín-sula Ibérica, donde a través de una filial en Portugal tenemos una presencia completa.

MARCO ECONÓMICO

R

ecientemente, Paul

Krugman afirmó que "la idea de que esta-mos viviendo en una época de progreso tecnológico extraor-dinario es, sobre todo, una exageración;

10

cierto es que vivimos en un tiempo en el que las cosas fundamentales, en realidad, no están cam-biando muy rápidamente en absoluto". ¿Qué opinión le merece esta frase? En este marco, ¿qué incidencia tiene la Nueva Economía en

el

día a día de su empresa y en la fi-jación de la estrategia a se-guir?

Voy a ser muy práctico en esto y me voy a ceñir a 10 que ha sido la cronología de la re-flexión y, en su caso, de la de-cisión. La Nueva Economía ha tenido diversos impactos: nos ha abierto posibilidades para mej orar significa tivamen te nuestra productividad y nues-tro rendimiento, porque somos

una compañía dispersa, con

decenas de centros de trabajo

que comparten cantidades

in-gentes de información y de co-nocimiento. El desarrollo de una posibilidad tecnológica como Internet facilita y

sim-plifica esa interconexión.

Transportes Azkar ha apostado decididamente por el uso de ese recurso, internamente y de cara también a la integración con los clientes. La empresa tiene aproximadamente unos

13.000 clientes en el negocio

de distribución de transporte y

paquetería que quieren

(mu-chos, no todos) estar

informa-dos puntualmente de la

situa-ción de sus envíos e

intercam-biar diversas informaciones

con nosotros. Para esos clien-tes, que son empresas, la infor-mación es tan valiosa como el hecho mismo de transportar la mercancía, porque afecta a sus niveles de inventarios, a sus procesos de producción. Transportes Azkar es,

probable-mente, la empresa de

trans-porte de paquetería que más mercancías entrega en grandes superficies, en las categorías de bazar, hogar y textil (que

ex-cluye alimentación). Es

im-portante que los flujos de in-formación sean muy comple-tos, muy exhaustivos y muy puntuales. Internet ha

abara-tado y ha faciliabara-tado la

posibili-dad de que eso pueda llevarse

Revista Empresa y Humanismo, Vo/. IV; N° 2/01, pp. 225-240

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a cabo. Aprovechamos esa he-rramienta para mejorar nues-tro rendimiento, para mejorar nuestra rentabilidad y, poste-riormente, también para abrir nuevas vías de negocio. Detrás de muchas empresas que se plantean en torno a la Red hay un comercio de bienes físicos

susceptibles de ser tratados desde el punto de vista de la actividad logística o de ser transportados por nosotros. En ese sentido, estamos

desa-rrollando lineas de servicio que afectan al mercado de par-ticulares, en donde tradicio-nalmente no hemos estado presentes, y que conciernen al

soporte logístico del comercio electrónico.

Sin duda, la Nueva Econo-mía ha tenido otro impacto

adicional, que ha sido enrique-cernos como compañía, al obligarnos a reaccionar ante una circunstancia tan arrolla-dora en el mundo de los nego-cios y en la vida corriente.

Al-guna persona de la casa me dice a veces que estamos

con-virtiendo la empresa en una compañía de informática. No es así, pero ciertamente esta-mos respondiendo a las expec-tativas que se pueden formar en torno a una compañía de transportes que no deja de ser

lo que es, pero que quiere estar al frente de su sector,

incorpo-rando las innovaciones tecno-lógicas que el mundo está

aco-giendo e impulsando.

O QyÉ OPINIÓN le merece

j

la crisis que, al parecer,

Q.p

está afectando a las em-presas punto.com? ¿Qué rela-ción puede existir entre esa crisis y la supuesta recesión que se avecina? ¿Cree que In-ternet y la llamada Nueva Economía van a dar lugar a una revolución en el ámbito económico, comparable a las que en su día produjeron el ferrocarril, el telégrafo y el teléfono?

No sé si Internet va a dar lu-gar ,a una revolución en el ám-bito económico, similar a la del ferrocarril, el telégrafo y el teléfono. Sí tengo la sensación

de que se le ha elevado muy deprisa a esa categoría de po-tencial elemento de una posi-ble revolución económica. In-ternet es un abanico de posibi-lidades, que incorpora riesgos que hay que saber gestionar

adecuadamente y que facilita enormemente la relación entre los componentes de una em-presa. Esto es especialmente importante en Transportes Az-kar, compañía en la que

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jan 3.100 personas distribuidas en un territorio relativamente amplio. Internet es una herra-mienta más para facilitar y fo-mentar la relación entre las personas dentro de la empresa y para enriquecer la relación con los clientes.

Sobre la crisis de las empre-sas llamadas punto.com, mi im-presión es que con ellas no se ha dejado de cumplir la esta-dística de las nuevas compa-ñías que no so breviven a un periodo determinado desde su lanzamiento. Lo que ocurre es que ha sido tal el número de empresas que se han creado, que la impresión de catástrofe es mayor. Mi experiencia es que detrás de estas iniciativas a menudo hay gente extraordi-nariamente preparada, con buenas ideas, que cree que ése es el cauce para poner en juego su capacidad creativa. En ese sentido, me parece que las em-presas punto.com son muy po-sitivas. ¿Cuál es mi valoración negativa de este fenómeno? Creo que con demasiada fre-cuencia la codicia ha movidQ estas iniciativas empresariales.

Internet tiene una virtualidad enorme en el mundo de los negocios, como la tendrá pro-bablemente en el campo edu-cativo y, en líneas generales, en

las relaciones humanas. Por ello hay que aprovecharlo y va-lorarlo adecuadamente.

O CÓMO HAN AFECTADO a

j

Transportes Azkar las

{lp

crecientes subidas en los precios de los combustibles? ¿Es esta marcha ascendente de los precios una de las razo-nes por las que la compañía se ha diversificado hacia

el

te-rreno de la logística, un área no tan sujeta al imperio de los carburantes?

Las subidas en los precios de los combustibles nos han afectado mucho. El último tri-mestre del año 2000 fue terri-ble. Yo llevo diez años en la casa y lo recuerdo como el pe

-riodo más duro que he vivido, porque produjo unas tensiones enormes entre nosotros, con nuestros proveedores e, indi-rectamente, con nuestros clientes. La empresa tomó una serie de medidas para paliar los efectos de esta subida del carburante: en el mes de sep-tiembre del año 2000 entregó una compensación económica, una especie de reconocimiento a la dedicación en ese mo-mento díficil, a todos aquellos repartidores y conductores co-laboradores que llevaban al menos un año trabajando con

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Transportes Azkar. Además, perseguimos mejorar las con-diciones de la gestión de com-pra de carburante, política muy activa en la que se obtie-nen buenas condiciones por el nivel de consumo que la em-presa es capaz de generar y que se comparten con nuestros co-laboradores. Por último, la compañía ha tardado casi me-dio año en repercutir al cliente la subida de precios, para mos-trar su confianza en el carácter duradero de las relaciones co-merciales. Creo que en la em-presa hemos tenido sensibili-dad para que los más débiles dentro de la cadena vieran ate-nuadas las consecuencias de esa subida, y

10

hemos asu-mido creyendo que así hace-mos más valiosa la compañía

en el largo plazo. Reconocer

eso a nuestros colaboradores

ha supuesto una pequeña

merma en nuestros márgenes que, afortunadamente no ha sido significativa. Nuestro margen de explotación pasó del 17% en 1999 al15 ,3% en

el año 2000. Esto es mucho,

pero hemos estado muy por encima de la media del sector y, por tanto, hemos podido asumir esa merma con la vista puesta en recuperar y mejorar nuestros resultados.

Sin embargo, debo decir que no nos hemos diversificado ha-cia la logística por esta razón. La compañía ya estaba indirec-tamente activa en la actividad logística desde el año 1994, tras la adquisición de una participa-ción en una compañía entonces

llamada Aldigasa que, en 1999,

pasó a ser propiedad íntegra de Transportes Azkar

redenomi-nándose Azka1' Logística. La

lo-gística es un complemento de nuestra actividad principal, que es el transporte. Ahora mismo, el 85% de nuestros ingresos provienen del transporte. Tene-mos el objetivo de aumentar el peso de la logística dentro nuestros ingresos hasta el 25%, a final del año 2002. Tenemos

posibilidades en el desarrollo

de la externalización logística en el mercado ibérico. Aunque próximamente anunciaremos un nuevo contrato de externali-zación importante, esta activi-dad sigue siendo un comple-mento de nuestra actividad

principal. Nunca hemos

enten-dido el transporte y la logística como negocios separados, si

bien las compañías que

confor-man el grupo actúan con abso-luta independencia y

con-forme a criterios de mercado.

No creemos que tenga sentido

subvencionar actividades por el

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mero hecho de que están en

una fase naciente o inicial de

su desarrollo, aunque tampoco

es este el caso de la logística en nuestro grupo. Hay que

apren-der a nadar nadando. Es

ver-dad que la sociedad matriz,

T¡·anspol·tes AzkaT, es la que tiene la capacidad financiera

para ayudar a acometer ciertas

inversiones, pero luego esas empresas tienen que asumir el coste del capital invertido. Procuramos descentralizar al

máximo la gestión: cada res-ponsable de un centro de tra-bajo se ocupa íntegramente de los ingresos, de los resultados y

de cuidar el clima de trabajo.

M

UCHOS AUTORES

hablan ya sobre la "otra cara de la glo-balización". La pobreza, la exclusión y el deterioro del medio ambiente, entre otros factores, han pasado a ocupar un lugar destacado en las rei-vindicaciones de un grupo importante de la población. ¿Cómo afectan estos aspectos al mundo empresarial? ¿Cómo pueden contribuir las empresas a que estas palabras sean algo más que un "cú-mulo de buenas intenciones"? ¿Existe en Transportes Azkar una postura corporativa al respecto?

Las empresas tienen una

función social muy impor-tante. Nosotros, en la medida de nuestras posibilidades, he-mos desarrollado una serie de iniciativas al respecto. Me

gus-taría no ser malinterpretado, pero hemos procurado que

nuestra mano izquierda no

sepa lo que hace la derecha.

Estamos ciertamente

involu-crados en la cooperación al

de-sarrollo y en la mejora de las

comunidades en las que esta-mos presentes. Podría citar

múltiples iniciativas. De hecho

existen unos recursos

econó-micos específicos previstos para esa función. Sin embargo,

no hemos recurrido a la figura de una fundación porque no

nos ha parecido lo más ade-cuado. Me parece que tenemos

la obligación de devolver a la

sociedad algo de lo que hemos

recibido y seguimos recibiendo

de ella. La sociedad, en la que viven nuestros clientes y pro-veedores y nuestros profesio-nales, es la que hace realidad la

compañía. En la empresa he-mos puesto en marcha una se-rie de iniciativas que persiguen

ayudar a los que, de otro

modo, nadie parece poder ayu-dar. Lo hacemos en colabora-ción con otras personas o a tra-vés de otras entidades que

es-Revista Elllpresa y Humanismo, Vo/. IT~ N° 2/01, pp. 225-240

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ACTUALIDAD EMPRESARIAL: ENTREVlSTA A ALBERTO HORCAJO (AZKAR)

tán profesionalmente más cua-lificadas para ello. Es un as-pecto de la empresa que nos hemos tomado muy en serio.

Estoy convencido, además, porque lo he visto, de que nuestros empleados se sienten muy orgullosos de lo que hace-mos. Las empresas tienen que atender a múltiples demandas: las de los accionistas, las de las personas que han puesto los recursos financieros para ha-cerlas posibles, las de los em-pleados' las de los clientes, pero también las de las comu-nidades en las que desarrollan su actividad, e incluso diría que tienen unos deberes cívicos que pasan por la lealtad con las au-toridades y con los gobiernos de los países, de los territorios en los que están implantadas.

ASPECTOS INTERNOS DE LA

EMPRESA

JL

A PUNTUALIDAD en

las entregas y la

orga-nización de comple-jas redes de distribución son

probablemente dos retos

im-portantes para las empresas de transportes. ¿Cómo inci-den estos aspectos en la orga-nización interna de las mayo-res compañías del sector? ¿Cómo han repercutido en la

estructura interna de Trans-portes Azkar?

Son objetivos principales de la actividad. Esto puede pare-cer obvio, y lo es, pero no siempre es así en la gestión co-tidiana de una compañía. En ocasiones, en las empresas de transportes se imponen otros criterios. Hay que buscar el equilibrio entre ellos y la satis-facción del cliente, manifestada fundamentalmente en la pun-tualidad, en lo que nosotros llamamos el cumplimiento del libro de servicios. Hay unos ni-veles de servicio definidos y hay que cumplirlos, porque ése

es el pacto que tenemos con los clientes. El año pasado, el

grado de cumplimiento del

servicio fue superior al 97%.

Somos una empresa en la que predominan personas que realizan labores que quizá se puedan conceptuar como de poco valor añadido: cargar y

descargar camiones, clasificar paquetes, incluso introducción de datos, que soy consciente de que son labores tediosas, re-petitivas, pero imprescindibles para el éxito de nuestra tarea.

Entre otros, un equipo que me merece una especial admira-ción es el de agentes telefóni-cos, las personas que atienden

a los clientes cuando llaman,

(11)

bien para interesarse por la si-tuación de un envío, para pedir una recogida o para quejarse

porque no hemos cumplido.

Son nuestra primera línea.

Todos los aspectos del

ne-gocio, la organización, la labor

comercial o las operaciones,

sean locales o de tráfico, están

pensados para satisfacer las necesidades del cliente tal y

como nosotros las percibimos

o como el cliente mismo las ha

puesto de manifiesto en una

relación personal, o a través de

las encuestas que hacemos

cada dos años.

T

RANSPORTES AZKAR

es la única empresa española de trans-portes que cotiza en Bolsa. Sin embargo, la compañía cuenta con un accionista

ma-yoritario, dueño del 55% del

capital. ¿Cómo incide esta

dual dispersión y

concentra-ción de la propiedad de la empresa en la toma de deci-siones estratégicas?

Hay un accionista

mayorita-rio, un accionista de referencia,

yeso es positivo porque

aporta, al menos en nuestro

caso, el perfil emprendedor

que toda empresa debe tener.

Además, tenemos muchos

pe-queños accionistas y algunos

grandes accionistas, que de la

compañía saben menos,

aun-que intentamos transmitirles

continuamente nuestra

situa-ción y nuestras perspectivas.

Sin embargo, no se puede

es-perar de ellos que se

involu-cren en la empresa como lo

hace quien sí está presente de forma significativa en los

ór-ganos de gobierno e influye de

forma directa en el desarrollo

en el tiempo de la empresa.

La empresa no ha variado

ostensiblemente ni su

plantea-miento de n'egocio ni su

filo-sofía de gestión tras

conver-tirse en una empresa cotizada:

sigue siendo leal a sí misma y

muy pragmática, ya que

conti-núa aplicando fórmulas que

han funcionado en el pasado. Probablemente eso se supere

en el tiempo y la vida de la

empresa nos lleve a una

situa-ción nueva, en la que se

im-pongan criterios distintos a los que hasta ahora han valido.

Pero, por el momento, esa

forma de actuar es eficaz.

O CuÁL ES EL PERFIL de los

j

trabajadores de su

em-(Ly

presa?, ¿con qué

porcen-taje de universitarios cuenta

la plantilla de Transportes Azkar? ¿Se han visto obliga-dos a recurrir a mano de obra inmigrante para cubrir

pues-Revista Empresa y HUII/anismo, Vol. IV, N° 2/01, pp. 225-240

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tos de trabajo básicos, como transportistas?

En plantilla, estrictamente

hablando, la empresa tiene

unos 1.700 empleados

(Tmns-portes Azkar y las empresas

participadas), de los que

apro-ximadamente el 10% son

li-cenciados universitarios.

No sé precisamente en que medida recurrimos a mano de obra inmigrante. En cualquier

caso, me felicito por ello,

por-que contribuye a enripor-quecer

nuestra realidad. Si lo

hace-mos, será con personas que

tienen su situación

regulari-zada. También tengo que

de-cir, y esto es una opinión

per-sonal que no debe en absoluto considerarse una postura de la

compañía, que si tenemos que

hacer algo para ayudar a que

alguien regularice su situación, porque ha dado pruebas mani-fiestas de que está dispuesto a hacer un esfuerzo, a trabajar e incorporarse a la sociedad, hu-yendo de una situación huma-namente muy difícil, vamos a

hacer lo que sea necesario. En

los últimos años, en las insta-laciones y en los almacenes se

ven ciertos rasgos físicos que

antes no se veían, gente de

co-lor, por ejemplo. Eso me

pa-rece muy bien porque me

consta que son magníficos

tra-bajadores, que se convierten en

empleados fijos, de los que se

llega a tener una referencia

muy positiva.

E

L AÑO PASADO la

re-vista FOl·bes Global consideró que Trans-portes Azkal' era una de las 300 mejores pequeñas empre-sas del mundo. ¿Qué razones llevaron a esta prestigiosa pu-blicación a incluir a su com-pañía en tan selecto listado?

En la revista Forbes Global

no creo que hayan podido

ha-cer un análisis cualitativo. De

hecho, nosotros no sabíamos

nada de la inserción en la lista hasta que la vimos publicada.

Mi impresión es que lo han

hecho con el uso de

informa-ción pública, eminentemente

financiera. Como he dicho

an-tes, tenemos unos números muy buenos dentro de nuestro sector yeso debe haber in-fluido de forma importante.

GESTIÓN PERSONAL

T

RAS REVISAR su

curri-culum, hemos com-probado que, como otros muchos destacados di-rectivos españoles, comenzó su carrera profesional en el mundo financiero. ¿Cómo ha influido en su trayectoria

(13)

presarial haber contado con esa escuela?

Empecé mi carrera profesio-nal en el mundo financiero por varias razones. Cuando ter-miné la carrera de Derecho en

Madrid tenía el deseo de

se-guir formándome en Estados Unidos, lo que hice eventual-mente con una beca de los go-biernos de España y Estados

Unidos. En el periodo

inter-medio entre terminar la ca-rrera, concluir el servicio mili-tar y marcharme a Estados Unidos quería trabajar, a ser

posible, en una institución

americana. Concretamente

,

trabajé seis meses en la asesoría jurídica de un banco

ameri-cano, en Madrid. Luego me

marché a Estados Unidos es-

,

tuve dos años en Nueva York

,

en la Universidad de Colum-bia. Una de las cosas que com-prendí pronto es que los abo-gados suelen ser asesores en las reuniones en las que se deciden temas importantes, y yo no quería asesor. Es algo que me parece muy bien, y de hecho me enorgullezco de mi forma-ción jurídica, pero yo quería ser

un partícipe activo en esas

si-tuaciones, lo que en inglés se

llama un p1·incipal. Cuando terminé mis estudios en Nueva York en el año 1988 volví a

Es-paña. Consideré varias opcio-nes en el sector financiero

por-que, en mi caso, era la entrada

natural para una persona que

se había especializado en fi

-nanzas' y me incorporé a otro banco americano en Madrid. Allí estuve poco más de dos años. Luego tuve una expe-riencia muy breve en una im-portante sociedad de valores, desarrollando básicamente la misma actividad que hacía en

el banco. En esos momentos, la

primavera del año 1991,

re-tomé el contacto con el enton

-ces y ahora presidente de

Transportes Azkar, un contacto que se había producido de forma casi accidental en el año

1988. El panorama y el reto

que percibí en Tmnspo1·tes

Az-kar me pareció más

intere-sante, más ilusionante que lo

que me ocupaba entonces. Yo

tenía 28 años y, a punto de ca-sarme, quería dar un giro, si-tu arme en otra posición para afrontar el futuro y mi desarro-llo profesional, haciendo valer mi formación.

Los conocimientos en el

área financiera me han dado una cierta visión de las cosas, rigurosa, determinada. Cierta-mente la formación jurídica

me dio otra, me ha ayudado a

desarrollar un razonar

orien-Revista Empresa y Humanismo, Vol. Iv, N° 2/01, pp. 225-240

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ACTUALIDAD EMPRESARIAL: ENTREVISTA A ALBERTO HORCAJO (AZI<AR)

tado a la solución de conflictos que yo valoro mucho. En mi trabajo en Transportes Azkar no he aplicado de una forma prác-tica los saberes que había in-corporado en el mundo finan-ciero. Quizás me valió para participar de forma muy activa en todo el proceso de llevar Transportes Azka1' a Bolsa. Pero aparte de eso, teniendo en cuenta que yo no tengo una responsabilidad financiera en la empresa, ha sido una expe-riencia positiva y enriquece-dora en la vida que no me ha

condicionado

profesional-mente en absoluto, ni me ha hecho derivar en una línea concreta. Yo tuve la suerte, y la desgracia para los demás, de entrar en Tramportes Azkar por la chimenea, porque no he sido otra cosa que lo que soy hoy, Consejero Delegado. Eso me ha supuesto ciertos privilegios, pero también creo que he in-tentado estar a la altura de las circunstancias, sabiendo que la autoridad, que es inherente al cargo, y el prestigio, me

10

te-nía que dar una trayectoria personal. Lo único que podía hacer era responder a las ex-pectativas de personas cuyas valoraciones de los mismos he-chos probablemente no coinci-dían con las mías.

o CuÁL CONSIDERA que ha

j

sido su mayor

aporta-ijy

ción personal a Trans-portes Azkar?

He sido testigo de una aven-tura prodigiosa en estos últi-mos diez años. En el año 90, la compañía facturaba 6.000 mi-llones, hay números que uno nunca olvida, y hoy factura 35.000. Tenía 640 millones de pesetas de fondos propios, y hoy tiene más de 20.000 millo-nes. En la actualidad es una compañía mucho más sólida, es una compañía fuerte en el sector europeo de transporte y logística. Se trata de una presa de la que todos sus em-pleados y accionistas pueden sentirse orgullosos.

En ese proceso he sido más espectador que actor, especta-dor de las grandes cosas que he visto hacer a muchas personas, y que me siguen inspirando. C2.!tizás he podido aportar algo en el proceso de la salida a Bolsa de Transportes Azkal', en la integración de las empresas del grupo y en la configuración de una única compañía en la primera década de los 90, aten-diendo a las necesidades de una realidad empresarial com-pleja, marcada por la intensi-dad del trato entre personas.

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