Secuenciar
el cambio
para lograr
un mejor
rendimiento
La velocidad y la fuente de energía
para el cambio son los dos factores
que diferencian los procesos
de transformación en las empresas.
Paul Strebel
MAYO 2009 11
L
a mayoría de las trayectorias de cambio que han te-nido éxito, en especial aquéllas que implican una transformación profunda, están formadas por una se-cuencia de diferentes procesos de cambio. A medida que aparecen nuevas situaciones en la búsqueda de un mejor rendimiento, los líderes de éxito pasan de una etapa a otra en la trayectoria de cambio iniciando un nuevo proceso de cambio. Veremos cómo diferentes procesos de cambio se pueden secuenciar en una tra-yectoria de éxito, utilizando ejemplos presentados du-rante el 2006 IMD Orchestrating Winning Performance Program.En primer lugar, los atributos clave que distinguen diferentes procesos de cambio son dos:
• La velocidad (más rápido o más lento).
• La fuente de energía para el cambio (desde la alta di-rección o desde toda la organización).
La velocidad adecuada depende del tiempo disponi-ble para defi nir las fuerzas del cambio o para responder a ellas. Existen algunas situaciones en las que la rapidez es vital. En momentos de rápido deterioro o de crisis, una respuesta rápida es básica para salvar la empresa. Ciertas ventanas de oportunidad que se cierran rápida-mente, como las ventajas de ser pionero en mercados nuevos, también requieren una reacción rápida si no se quiere dejar pasar la ocasión. Igualmente, puede ser ne-cesario un cambio rápido para salvar la cuota de merca-do y hacer frente a los movimientos de los competimerca-do- competido-res. E, independientemente de las fuerzas externas de cambio, el líder puede querer acelerar el proceso de cam-bio con el fi n de evitar la autocomplacencia o de supe-rar a la competencia.
En el otro extremo del espectro, un cambio más len-to puede ser necesario con el fi n de disponer del tiem-po necesario para desarrollar nuevas capacidades o pa-ra cambiar la cultupa-ra de la organización. El tiempo tam-bién es necesario a la hora de evaluar el éxito de la ex-perimentación y de los proyectos piloto. Acelerar el pro-ceso podría poner en peligro toda la iniciativa. Sin em-bargo, en una etapa inicial de la secuencia de cambio, es posible que haya que reducir la presión por imple-mentar un cambio rápido, con el fi n de disponer del tiempo necesario para efectuar un cambio más lento y profundo.
La fuente adecuada de energía organizacional para impulsar el cambio depende de si éste debe estar im-pulsado desde la cúpula directiva para vencer la resis-tencia o de si se debe activar a toda la organización e in-corporarla al proceso de cambio. Si las personas no
es-tán dispuestas o preparadas o si eses-tán yendo en la direc-ción equivocada, es necesaria más energía desde arriba para llevar a la empresa por el camino correcto. La ener-gía, principalmente en la alta dirección, también es ne-cesaria cuando sólo un pequeño grupo está implicado en el cambio; por ejemplo, al añadir nuevas líneas de producto o al llevar a cabo adquisiciones de cartera que impulsen el crecimiento.
Por otro lado, cuando las personas están preparadas, es posible movilizar a toda la organización. Esto resulta vital para los cambios en la cultura y el comportamien-to, para el desarrollo de nuevas capacidades (por ejem-plo, la implementación de una nueva estrategia) o para los cambios programáticos a gran escala (por ejemplo, la excelencia de procesos con Six Sigma). Esta energía procedente de toda la organización es especialmente im-portante en las iniciativas dinámicas y ascendentes pa-ra dar respuesta con pa-rapidez a las necesidades de los clientes o para sacar productos innovadores al mercado y aumentar los ingresos por ventas. No obstante, en una fase anterior de la secuencia de cambio, es posible que tenga que esforzarse por reducir la resistencia antes de que toda la organización esté lista para ser movilizada.
El cuadro 1 describe cuatro procesos de cambio clási-cos en cuanto a su velocidad y fuente de energía, así co-mo las trayectorias de cambio (secuencia de procesos)
seguidas por Deutsche Post, Carlson Company y Oti-con. Aunque los cuatro procesos se inician por lo general en la alta dirección, pueden diferir de forma signifi -cativa en cuanto a la velocidad y a la fuente de energía para el cambio.
Reestructuración vertical (más rápido, energía desde arriba)
Cuenta con objetivos precisos, un plan detallado, medi-das rápimedi-das contra la resistencia y una rápida ejecución con un seguimiento frecuente. Es transparente e impli-ca prediimpli-car con el ejemplo, así como tener visión a lar-go plazo para evitar una moral baja. El liderazlar-go típico lo ejerce alguien con un estilo directo, que utiliza por lo
La velocidad adecuada
depende del tiempo disponible
para defi nir las fuerzas
del cambio o para responder
general el tratamiento de choque para crear una sensa-ción de urgencia. El peligro estriba en que, si la direc-ción es errónea, es posible que ocurra una catástrofe; asimismo, si la participación es débil, se producirá un cambio lento en la vanguardia.
Grupo operativo (más lento, energía desde arriba)
En este caso, la alta dirección convence de la necesidad del cambio al resto de la organización, con mandatos
claros para los grupos operativos, re-cursos con buen personal y en tiempo real, y gestión de la cartera de grupos operativos. El liderazgo lo suele ejer-cer un presidente con estilo organiza-tivo, que por lo general emplea los triunfos rápidos de los grupos opera-tivos para ganar apoyo. El peligro está en que los grupos operativos se conta-minen, en que no se llegue a ningún punto fi nal o en que no se produzca ninguna implementación.
Programas generalizados (más lento, energía de toda la organización)
Se organiza un taller del equipo di-rectivo con el fi n de establecer objeti-vos claros, que se difunden a toda la organización con procesos disciplina-dos, al tiempo que se produce una participación generalizada en proce-sos de programa, seminarios, confe-rencias y eventos. El liderazgo típico persigue la capacitación con un esti-lo mediador y por esti-lo general utiliza hechos descarnados y la creación de escenarios para transmitir la sensa-ción de urgencia. El peligro es que es lento, puede im-plicar sentimientos o puede no dar ningún resultado.
Iniciativas ascendentes (más rápido, energía de toda la organización)
Establecen objetivos ambiciosos y ofrecen múltiple ac-ceso a ideas, talento y recursos, incentivos y protección ante los fracasos, directrices y marco de trabajo prácti-cos y logros concretos, así como gestión de la cartera. El liderazgo lo suele ejercer un catalizador con estilo ins-pirador, que utiliza por lo general el contacto con los clientes, competidores, analistas y demás personal ex-terno para crear la sensación de urgencia. El peligro es-tá en que se puede producir confusión o caos.
Transformación de Deutsche Post
Cuando Klaus Zumwinkel asumió el puesto de conse-jero delegado de Deutsche Post en 1990, heredó una agencia gubernamental con una facturación de 9.500 millones de euros, controlada por el Ministerio de Co-rreos. El grupo presentaba fuertes pérdidas. La puntua-lidad y la capuntua-lidad del servicio eran prácticamente inexis-CUADRO 1
Procesos y trayectorias de cambio
de tres empresas
Programas
generaliza-dos
Iniciativas
ascenden-tes Deutsche Post
Carlson Oticon
Más lento Velocidad Más rápido
Más desde arriba
Energía
Más de toda la organización
Reestruc-turación vertical Grupo
operativo
En una etapa inicial
de la secuencia de cambio, es
posible que haya que reducir
la presión por implementar
un cambio rápido, con el fi n
MAYO 2009 13 tentes, así como la orientación al mercado y al cliente.
Para empeorar aún más las cosas, Deutsche Post se en-frentaba al gigantesco reto de integrar el servicio postal de Alemania Oriental, que tenía escasos controles fi nan-cieros. Las prioridades de Zumwinkel eran mejorar la calidad del servicio de la compañía integrada por medio de una mayor orientación al cliente y hacerla rentable en un plazo de cinco años.
La primera etapa, que duró seis años, de 1990 a 1996, consistió en una reestructuración vertical en di-visiones centradas en el correo, envíos urgentes, logís-tica y fi nanzas (transacciones de los clientes minoris-tas). Se vendieron costosas propiedades en las ciudades con el fi n de lograr la fi nanciación necesaria para cons-truir nuevos centros de distribución en instalaciones más baratas fuera de las ciudades: en las operaciones de correo, 328 centros de distribución se redujeron a 83 modernas instalaciones automatizadas y, en los en-víos urgentes, 140 centros se redujeron a 33 nuevos cen-tros. El número de empleados pasó de 380.000 a me-nos de 300.000.
Para Zumwinkel, los factores clave de una gestión de éxito eran centrarse de forma clara y estratégica en los servicios de gran calidad, los clientes y los “costes, cos-tes, costes”. Esto contó con el apoyo de una estructura divisional sencilla (funciones de servicio centralizadas) y el liderazgo de un nuevo equipo directivo que tenía la “voluntad de cambiar” y la capacidad de atraer nuevos y grandes talentos.
Cuando los costes fueron menores y se liberó el fl u-jo de caja, Zumwinkel dispuso del tiempo y los recursos necesarios para dar un nuevo enfoque a la empresa pa-ra el futuro. Quería una red postal global que pudiepa-ra ofrecer una gran calidad y un servicio integrado a los clientes. Durante la segunda etapa de la trayectoria de cambio, de 1997 a 2000, los grupos operativos impul-saron más de cien adquisiciones, con el fi n de propor-cionar una extensa gama de productos y servicios de va-lor añadido para la nueva orientación estratégica hacia la globalización. El objetivo operacional era la integra-ción con la mayor rapidez posible de las empresas que se habían adquirido. Se instaló un proceso altamente disciplinado de preadquisición para la evaluación estruc-turada de las adquisiciones y la realización de procesos de due diligence. Equipos especiales de integración utili-zaron estructuras transparentes y el “Manual de la In-tegración” con el fi n de garantizar la armonización de los productos y la absorción con la mayor rapidez posi-ble de las redes de transporte adquiridas, mientras que la tasa de abandono de los clientes se mantuvo en un mínimo con una cuidadosa gestión de las relaciones con
ellos. Incluso con las adquisiciones, las reducciones de costes continuaron y el número total de empleados des-cendió hasta los 238.000 en el año 2000.
Con una extensa gama de productos, una presencia global y empleados razonablemente bien integrados, la organización estaba lista para la siguiente etapa de la trayectoria de cambio. La tercera etapa, de 2001 a 2006
y los años siguientes, implicaba el impulso para conver-tirse en el principal proveedor logístico del mundo. Es-to signifi caba pasar del transporte a la gestión de com-plejas cadenas de suministro y llevar a cabo internamen-te las operaciones logísticas de los clieninternamen-tes. Era necesa-rio un giro que pasara de los grupos operativos a los pro-gramas generalizados para desarrollar las capacidades de consultoría en logística, así como para diagnosticar y solucionar los problemas de los clientes, y a continua-ción integrar los productos de Deutsche Post en una so-lución logística personalizada. Zumwinkel efectuó una serie de importantes adquisiciones destinadas a obte-ner, fortalecer y, después, compartir las nuevas capaci-dades. En 2006, tras la adquisición de Danzas, DHL y Exel, Deutsche Post tenía 500.000 empleados en 220 países y territorios con una facturación de 60.000 mi-llones de euros y unos benefi cios de 3.750 mimi-llones de euros. Era el número uno en logística subcontratada a escala mundial, el número uno en fl etes aéreos y el nú-mero uno en fl etes marítimos, con una base de clientes internacional que abarcaba el 50% de las empresas del
Fortune 500.
Transformación de Carlson Company
Cuando se produjo el ataque terrorista del 11 de septiem-bre de 2001, el Carlson Group era un enorme holdingfamiliar activo en los sectores hotelero, de viajes y de servicios de márketing. A pesar de tener éxito y ser ren-table, internamente era un “entorno competitivo y
frag-Una vez que las iniciativas
cobraron impulso en Carlson,
la resistencia se debilitó
y el proceso de cambio pasó a
mentado con unidades de negocio enfrentadas entre sí”. Después del 11 de septiembre, los competidores a gran escala reaccionaron al repentino y brusco descenso en los viajes de negocios y placer bajando los precios. Los más pequeños se vieron obligados a la consolidación. Carlson disponía de escala virtual en toda su cartera, pe-ro presentaba tal fragmentación en sistemas y ppe-rocesos
que no podía aprovechar la ventaja de su tamaño. Se to-maron dos decisiones clave: crear una escala real pasan-do de un holding a una empresa de operaciones integra-da y competir en las relaciones con los clientes en lugar de hacerlo en el precio.
La primera etapa de la trayectoria del cambio empe-zó con un grupo operativo ejecutivo, denominado OLT (equipo de liderazgo operativo, por sus siglas en inglés), formado por los líderes de las unidades de negocio, con el fi n de crear una hoja de ruta del proceso, con más de 170 iniciativas corporativas importantes. El OLT las sus-tituyó por seis grupos operativos o “iniciativas de trans-formación”: centralizó recursos humanos, fi nanzas, tec-nologías de la información y compras, y creó un banco de datos y un sistema de gestión de relaciones con el cliente (CRM). Los procesos transaccionales, habituales entre las unidades de negocio, se centralizaron y se me-joraron con un proceso Six Sigma o bien se externaliza-ron. Se formó un grupo de evaluación denominado “equipo de resultados” con el fi n de realizar un segui-miento y comunicar los progresos y “hacer la ejecución muy real, todos los días”. Este equipo desarrolló el cua-dro de mando de Carlson para lograr alineamiento in-terno y medir el progreso.
Una vez que las iniciativas cobraron impulso, la re-sistencia se debilitó y el proceso de cambio pasó a la se-gunda etapa: fomentar una nueva cultura en torno a la fi delidad de los clientes. “Para nosotros es importante que los profesionales de todos los niveles comprendan la fi delidad, las relaciones y la orientación al cliente. En
la atención al cliente es donde nuestra misión y visión –crear relaciones y ganarse el respeto– es tan poderosa”. El cambio programático generalizado, que empezó con
Six Sigma y el sistema CRM, apoyó el desarrollo de la nueva cultura: “Obviamente, todo empieza con las ba-ses de datos relacionales (el banco de datos) y las herra-mientas de CRM”.
La organización de Oticon en busca
de la innovación
En las décadas posteriores a la Segunda Guerra Mun-dial, Oticon se convirtió en el fabricante de audífonos más importante del mundo. Sin embargo, la competen-cia aumentó en los años ochenta, los márgenes descen-dieron y las nuevas tecnologías marcaron un giro en el mercado de los audífonos, ya que se pasó de los que se colocaban detrás de la oreja a los que se colocaban en el interior del oído. Los ingenieros de Oticon no creían en la nueva tecnología. La cuota de mercado y los benefi -cios de la empresa cayeron en picado; en 18 meses, per-dió el 50% de su valor contable. Un nuevo consejero de-legado, Lars Kolind, asumió el control. La primera eta-pa del cambio –entre su llegada, en 1988, y 1991– fue un proceso de reestructuración vertical. Redujo los cos-tes, lo que detuvo las pérdidas, pero no mejoró los in-gresos procedentes de las ventas. Oticon necesitaba de-ses peradamente productos nuevos. Por desgracia, los profesionales dedicados al desarrollo de productos no estaban a la altura del reto.
Kolind decidió que era necesaria una sacudida radi-cal. El 8 de agosto de 1991 trasladó a todos los profesio-nales de desarrollo de producto, márketing y adminis-tración a un nuevo edifi cio, les retiró sus títulos y cargos y les dijo que reinventaran la organización de innova-ción de Oticon, mientras él realizaba un largo viaje pa-ra visitar las fi liales. Así nació la famosa “organización espagueti” de Oticon, basada en iniciativas ascendentes. Todo el mundo tenía libertad para liderar una nueva ac-tividad o proyecto de desarrollo de producto, sujeto a la aprobación de un comité de proyecto y, lo que es más importante, a la capacidad para convencer a los demás en la organización para que se unieran al equipo de pro-yecto. La innovación aumentó, pero también lo hicieron los costes, con lo que Oticon volvió a estar en números rojos. El consejo contrató inmediatamente a Niels Jacob-sen como director fi nanciero, el cual informaba direc-tamente al consejo. Jacobsen endureció el proceso de evaluación de proyectos e impuso un mayor control de los costes. La organización bicéfala dio buenos resulta-dos: durante la segunda etapa del cambio, entre 1992 y
En la “organización espagueti”
de Oticon, basada
en iniciativas ascendentes,
todo el mundo tenía libertad
MAYO 2009 15 1996, la tasa de innovación y los ingresos se duplicaron,
mientras que los márgenes pasaron del 2% al 13%. A mediados de los años noventa, la tecnología basada en el software digital empezó a penetrar en la industria de los audífonos. Kolind y Jacobsen no estaban de acuer-do en cómo se debería aplicar. Kolind quería seguir cen-trándose en la exitosa estrategia de Oticon basada en pro-ductos de gran calidad, mientras que Jacobsen quería aprovechar la plataforma de software añadiendo un gran volumen de productos más baratos. El consejo apoyó a Jacobsen. Kolind abandonó la empresa en 1997. Con el fi n de lograr el objetivo requerido, Jacobsen agrupó la or-ganización espagueti en tres equipos de grupos operati-vos: un “equipo de gran volumen” para desarrollar pro-ductos de bajo coste, un “equipo avanzado” para desarro-llar productos de calidad y un “equipo tecnológico” para desarrollar innovación tecnológica básica. El enfoque más centrado, un híbrido entre los grupos operativos clá-sicos y las iniciativas ascendentes, tuvo un gran éxito. Durante esta tercera etapa del cambio, entre 1997 y 2002, los ingresos de Oticon se cuadriplicaron y los már-genes de benefi cio pasaron del 13% al 20%.
Gestionar las transiciones
La primera clave para un cambio de éxito es empezar con un proceso de cambio adecuado para la situación. Esto requiere sensibilidad para los cambios tanto en el ámbito interno de la energía como en el del rendimien-to corporativo, así como contar con presiones y oportu-nidades del mercado externo. En los tres ejemplos que se citan en este artículo, un rendimiento defi ciente de-sen cadenó la primera etapa del cambio. En los casos de Deutsche Post y Oticon, las pérdidas hicieron que la pri-mera etapa se centrara en la reestructuración vertical basada en la reducción de costes. En el caso de Carlson, la incapacidad para competir con la bajada de precios de la competencia convirtió la efi ciencia operacional en un imperativo, pero, dado que no existía ninguna crisis de rendimiento, se disponía de tiempo para adoptar la ruta incremental de las iniciativas de los grupos opera-tivos.
En la búsqueda de un mejor rendimiento, la segun-da clave para una trayectoria de cambio con éxito es adaptar el proceso a los giros de las fuerzas del cambio y de la resistencia. En los tres casos que se han analiza-do anteriormente, una vez que los benefi cios de la re-ducción de costes empezaron a hacerse notar, se dispo-nía de recursos y tiempo para dejar que la ambición y las oportunidades de mercado determinaran la segun-da etapa de la trayectoria de cambio. En Deutsche Post,
la ambición de Zumwinkel era convertirse en un impor-tante actor internacional, algo que logró con los grupos operativos de adquisiciones. En Carlson, la ambición de ser un líder mundial en “fi delidad relacional” fue lo que
llevó al cambio programático generalizado dirigido a lo-grar la fi delidad y el respeto de los profesionales y los clientes. En Oticon, la mejora en la situación fi nancie-ra, pero el fracaso a la hora de generar el crecimiento del volumen de ventas durante la primera etapa, impul-só un giro radical de iniciativas ascendentes con el fi n de impulsar la innovación en la segunda etapa.
En la tercera etapa, Deutsche
Post pudo explotar una
organización que se había
acostumbrado a las
En la tercera etapa, Deutsche Post pudo explotar una organización que se había acostumbrado a las adquisi-ciones y centrarse en convertirse en el número uno. La experiencia con las pequeñas adquisiciones preparó el terreno para la integración de las grandes adquisiciones necesarias para lograr tal objetivo. No obstante, no re-sulta evidente si hay una total comprensión del reto de
capacidad asociado con las soluciones de logística. Lle-var a cabo grandes adquisiciones es una cosa; utilizar-las como fuente de nuevas capacidades para la organi-zación actual es otra. Como mínimo, esto requiere pro-gramas ampliamente extendidos para cambiar la cultu-ra, lo que va bastante más allá de implementar las reco-mendaciones de los grupos operativos.
En Carlson, no resulta evidente si hay una total com-prensión de las diferencias entre el grupo operativo y el cambio programático generalizado. Las iniciativas del grupo operativo para integrar los servicios funcionales fueron rápidamente seguidas por un programa de Six Sigma, un cuadro de mando integral y un ERP, además del sistema CRM. Una cosa es ejecutar una cartera de iniciativas del grupo operativo, pero no es aconsejable hacerlo con programas generalizados que se solapan.
Oticon, en cambio, se ha benefi ciado de los cambios en el liderazgo, lo que ha marcado las diferentes etapas de la trayectoria de cambio, proporcionando a cada una de ellas no sólo un objetivo estratégico diferente, sino
también un estilo de liderazgo diferente y un proceso de cambio. Durante la primera etapa de reestructura-ción, Lars Kolind estaba solo en la cima. Poco después de iniciar la segunda etapa de las iniciativas ascenden-tes para la innovación, se unió al equipo directivo Niels Jacobsen con el fi n de equilibrar las iniciativas con al-gunos controles. En la tercera etapa, Jacobsen estaba solo en la cima y era libre para implementar un marco de trabajo del grupo operativo en torno a la organiza-ción espagueti para pasar a las operaciones de gran vo-lumen. En los casos en los que no hay ningún cambio en el equipo directivo, los líderes tienen que ser cons-cientes de los nuevos procesos de cambio que pueden ser necesarios para hacer frente a los giros en las fuer-zas del cambio y la resistencia, y deben ser lo sufi cien-temente disciplinados como para adaptar su estilo en consecuencia o incorporar nuevos miembros en el equipo de liderazgo.
La primera clave para un
cambio de éxito es empezar
con un proceso de cambio
adecuado para la situación
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