Guía de apoyo docente para la elaboración del estudio administrativo y ambiental de la asignatura de formulación y evaluación de proyectos ambientales

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(1)GUÍA DE APOYO DOCENTE PARA LA ELABORACIÓN DEL ESTUDIO ADMINISTRATIVO Y AMBIENTAL DE LA ASIGNATURA DE FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS AMBIENTALES. ELABORADO POR: DIANA ALEXANDRA NEIRA GONZÁLEZ/ LUISA FERNANDA LEAL LUGO DIRECTOR: CARLOS DÍAZ RODRÍGUEZ. UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD DEL MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES ADMINISTRACIÓN AMBIENTAL BOGOTA, D.C.1.

(2) UNIDAD 1 ESTUDIO ADMINISTRATIVO. 1. Objetivo de aprendizaje.  Desarrollar los fundamentos teóricos y metodológicos del estudio administrativo para la asignatura de formulación y evaluación de proyectos ambientales.. 1. ESTUDIO ADMINISTRATIVO: La administración de un proyecto se puede abordar a partir del modelo PODC (planear, organizar, dirigir y controlar)    . 1.1.. Planear: Es el proceso de fijación de objetivos y los medios para alcanzarlos. Organizar: Es la definición de la estructura organizativa que implica dos aspectos claves: diferenciar e integrar Dirigir: Se orientan los esfuerzos colectivos a un propósito mediante la comunicación, la motivación y el liderazgo Controlar: Se busca garantizar que se vaya por el camino correcto mediante sistemas preventivos, correctivos, de sostenibilidad y en “tiempo real”.. PLANEAR: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA En la planeación estratégica se realiza un proceso de reflexión cualitativa de las oportunidades y amenazas que en el futuro pueden afectar un proyecto.. 2.

(3) • Emprendedor. Planificacion proactiva con • Es la creacion enfasis externo • Innovador. Planificacion proactiva con • Es un cambio enfasis interno • Organizador • Es la madurez. Planificacion activa. Planificacion reactiva. • Reestructurador • Es la crisis. Ilustración 1. Dinámica de la planeación estratégica. Fuente: AECA (1999) pág.79. En la etapa del pensamiento estratégico se proyecta el futuro deseado y recoge la visión, la misión y los objetivos del proyecto. . Visión: este representa el propósito estratégico, la proyección de las expectativas de la organización sobre lo que quiere ser y hacer, sobre la naturaleza de la organización, su política general o filosofía que le permitirá en el futuro sobrellevar a cabo sus actividades, tener oportunidades y descartar amenazas.. 3.

(4) ¿Cúal es la principal idea a futuro que motiva el desarrollode la organización o proyecto?. VISIÓN. ¿En qué aspectos estratégicos debemos concentrar los esfuerzos del proyecto para alcanzar la idea a futuro?. ¿Cómo sabemos que vamos por el camino correcto?. Ilustración 2. La visión. Fuente: Valencia (2005) pág. 134. . Misión: Representa lo que en concreto se quiere ser y hacer, en que consiste la actividad del proyecto, porque existe, a quien le sirve y los principios y valores en el que intenta funcionar. Propósito ¿Por qué existe la organización o proyecto?. Valores de la empresa Aquello en lo que creen los directivos. Estratégia La razón comercial. Normas y comportamiento La política y las pautas de comportamiento que rigen el funcionamientode la organización o proyecto Ilustración 3. La misión. Fuente: Valencia (2005) pág. 129. . Objetivo y acción: El objetivo es la expresión concreta y operativa de lo que el proyecto quiere alcanzar y la acción es el objetivo con un tiempo determinado y unas acciones a tomar para alcanzarlo.. 4.

(5) Visión. Modelo de pensamiento estratégico. Acción. Misión. Objetivo. Ilustración 4. Modelo de pensamiento estratégico. Fuente: Principios de organización de sistemas. Pág.: 54. 1.1.1.1. Análisis estratégico:. Este es el sistema de vigilancia y estudio permanente que le sirve a la organización para conocer su posición en cada momento. Permite determinar la alineación entre los factores internos y externos del proyecto. 1.1.1.2. Formulación estratégica: Esta consiste en la identificación y evaluación de las diferentes opciones estratégicas que se le presentan y culmina con la selección de una de ellas.. Contenido de la formulación. 1. Estrategia de integración de proyectos. Decisiones que afectan en conjunto a la organizacion. 2. Estrategia de unidad de proyecto. Acciones a desarrollar cada una. 3. Estrategias funcionales. 5. Medidas que hay que adoptar en cada una de las areas funcionales..

(6) A continuación, se enunciarán algunos ejemplos de estrategias ambientales que se pueden implementar en los proyectos:. Producción más limpia. Mercadeo Verde. • Responde a las estrategias basadas en precios debido a que involucra una mayor productividad en los recursos activando de esta forma la relación de que si hay mayor eficiencia en el uso de los recursos, se generan ahorros y disminución de costos que pueden dar vía libre a la disminución de precios y por ende a productos que van a ser preferidos por el consumido. • Estrategia que hace parte de las estrategias de diferenciación enfocada porque sus acciones se dirigen a un sector en especial que es el de consumidores ecológicos que buscan dentro de los bienes de consumo aquellos que menor perjuicio causen al ambiente. Esta estrategia, al igual que la de producción más limpia, está siendo usadas por muchas organizaciones para ganar competitividad. 1.1.1.3. Programación estratégica: Esta etapa es la de programación, con mayor o menor nivel de detalle, de los planes necesarios para la puesta en marcha de la estrategia. 1.1.1.4. Implementación y control de la estrategia: . Implementación En esta etapa se lleva a la practica el plan diseñado junto a la acción. Se considera como una parte fundamental del proceso estratégico, ya que lo planeado se convierte en una realidad.. . Control: Es el seguimiento a lo ya implementado y saber si se necesita cambios o mejoras en la organización. El proceso de control se divide en: Control estratégico y control operativo. 1. Control estratégico: La aplicación del control en el nivel estratégico complementa la evaluación. 6.

(7) estratégica. Una vez que se establece las misiones, objetivos, estrategias y ventajas de un proyecto en control monitorea:  El grado de realización de las misiones, estrategias y objetivos.  La adecuación de las misiones, objetivos y estrategias a las amenazas y oportunidades del ambiente.  La eficiencia y otros factores internos. Actualmente existe dos tipos de herramientas que facilitan la implementación del control estratégico: El cuadro de mando integral (CMI) y los mapas estratégicos, los cuales se explicaran a detalle en el módulo donde se explicara la función del control. 2. Control operativo: Tiene que ver con las actividades y el consumo de cualquier nivel de la organización. Los cronogramas, los diagramas de procedencias y presupuestos son las principales herramientas tanto de la planeación operativa como del control operativo. (Amaru, 2009). 7.

(8) 1.1.1.5. Herramientas para la planeación estratégica. HERRAMIENTAS TECNICA DE ANALISIS ESTRATEGICO 1. ANALISIS PESTA (Políticas, económicas, sociales, tecnológicas y ambientales. CONCEPTO Permite determinar las influencias del entorno o fuerzas externas claves en el entorno general. Construir visiones de posibles situaciones futuras a partir de fuerzas externas claves. Una herramienta de 2. PLANEACION POR ESCENARIOS apoyo puede ser la técnica DELPHI. Se requiere que el número de factores claves sea pequeño. Sirve para analizar el entorno inmediato: Competidores potenciales, existentes, 3. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER productos sustitutos, consumidores y proveedores Análizar la posición con respecto a sus competidores, pueden ser competidores 4. ANALISIS DE POSICION COMPETITIVA de mercado o competidores por recursos (Estado) Los principales grupos de interés que moldean las estrategias de la organización. Permite valorar hacia 5. ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES donde deben dirigirse los esfuerzos (STAKEHOLDERS) políticos durante el desarrollo de nuevas estrategias e indica el tipo de relación que debe establecer la organización con cada grupo de stakeholders. Valorar las variables gobernables y no 6. ANALISIS DOFA gobernables como apoyo a la formulación de estrategias Son valiosos? Escasos? Fáciles de 7. ANALISIS DE RECURSOS Y imitar? Se puede capitalizar la CAPACIDADES oportunidad? Las actividades medulares que agregan 8. ANALISIS DE CADENA DEL VALOR valor y son fuente de ventaja competitiva. 8. INSTRUMENTO Check list. Técnica Delphi, impacto cruzado. Matriz. de. Modelo de las 5 fuerzas. Matriz de posición competitiva. Matriz poder/dinamismo y Matriz poder/interés. Matriz de evaluación factor interno y externo, matriz DOFA Check list Mapa de cadena del valor.

(9) • Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea realizar la previsión sobre el tema en estudio.. . 9. TENICA DELPHI. Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboración. Su funcionamiento se basa en la elaboración de un cuestionario que Las personas que sean elegidas no sólo deben ser debe contestar cada experto. Una grandes conocedores del vez analizados los resultados tema sobre el que se realiza globales, se vuelve a realizar otro cuestionario que deberán contestar el estudio, sino que deben presentar una pluralidad en los mismos expertos, tras darles a conocer los resultados obtenidos en sus planteamientos. la consulta anterior. . Explicar a los expertos en qué consiste el método. Con esto se pretende conseguir la obtención de previsiones fiables, pues los expertos van a conocer en todo momento cuál es el objetivo de cada una de los procesos que requiere la metodología.. 10. Pensamiento Estrategico.. El pensamiento estratégico se proyecta el futuro deseado y recoge la visión, la misión y los objetivos del proyecto.. Visión, Misión, Objetivos estratégicos.. Tabla 1. Herramientas para la planeación estratégica. Fuente: Documentos formulación y evaluación de proyectos. 1.1.2.. PLANEAR: PLANEACIÓN OPERATIVA La planeación operativa se entiende como: “el proceso de definir los medios para la realización de los objetivos, como actividades y recursos. Los planes operativos, llamados también estrategias operativas, especifican las actividades y los recursos que son necesarios para cualquier especie de objetivos “ (Amaru, 2009) La planeación operativa cuenta con las siguientes etapas: 1. 2. 3. 4. 5.. Análisis de los objetivos Planeación del uso del tiempo Planeación de los recursos Evaluación de los riesgos Previsión de los medios de control. 9.

(10) Los planes derivados de los objetivos a corto plazo se denominan planes operativos, su perspectiva en el tiempo es casi siempre de un año e incluso menos.. No existe un orden estricto del desarrollo de estas etapas, su ejecución depende del prototipo de organización que se esté analizando. A continuación, se detallará cada una de las etapas anteriormente mencionadas. 1. Análisis de los objetivos: Esta etapa consiste en definir el objetivo principal y dividirlo en objetivos menores o específicos para llevar a cabo el primero, a esto se le conoce como estructura analítica:. Objetivo. Feria ambiental. Paticipantes. Público. principal. Establecimient o. Objetivos menores. 1. Patrocinadores 2. Luagres 3. Organización de la feria. 1. Difusión del evento. 2. Orientación para el acceso al establecimiento o Stands. 1. Organización del establecimiento donde tendra lugar la feria. 2. Señalización de los stands. 3. Prensa, radio y redes sociales.. Ilustración 5. Estructura analítica de una competencia deportiva. Fuente: Cesar Amaru, 2009, pág. 200. En el esquema anterior el objetivo principal es la realización de la feria ambiental, para alcanzar este objetivo es necesario primero lograr otros objetivos importantes como: determinar el lugar de la feria, la organización de los stands, la forma de difusión del evento, entre otros objetivos. Amaru recomienda hacer una lista rigurosa los objetivos menores de tal manera de que se asegure el cumplimiento del objetivo mayor. 2. Planeación del uso del tiempo: Incluir el factor del tiempo. 10.

(11) permite identificar las actividades a emprender y por ende el esfuerzo a requerir en cada una de ellas. Para determinar el tiempo necesario en cada actividad es importante:  Identificar las actividades imprescindibles para la realización de los objetivos de tal manera que permitan estimar el tiempo para llevarlas a cabo.  Establecer el orden de ejecución de las actividades con un tiempo definido en un cronograma.. Análisis de los objetivos. Identificación de las actividades. Programación del trabajo. Diseño del cronograma. Ilustración 6. Proceso de planeación del uso del tiempo. Fuente: Cesar Amaru, 2009, pág. 201. A continuación, se explicará cada una de las etapas del proceso de planeación del uso del tiempo: Identificación de las actividades: Esta etapa se basará en la estructura analítica desarrollada en el análisis de objetivos, ya que mediante el desglose de los objetivos menores se puede establecer las actividades que permita alcanzarlos. Según Cesar Amaru la identificación de las actividades necesita de: “la comprensión de los objetivos, la creatividad y la experiencia propia y ajena” (Amaru, 2009). Así mismo, recomienda la técnica de la lluvia de ideas para fijar las actividades y estas deben describirse mediante verbos tales como hacer, llevar, transportar, etc. A partir del ejemplo anteriormente expuesto (realización de la feria ambiental) se establecen las siguientes actividades a partir de los objetivos propuestos:. 11.

(12) Feria ambiental. Público. Participantes. 1. Empresas patrocinadoras 2. definir y buscar lugar para e 3.Transporte de stands y montaje.. 5. Contratacion de personal, de seguridad y guianza. 6. Organizar el lugar de realizacion de la feria 7. Inagurar y clausurar la feria. 1. Difundir el evento. 2. Organizar los estands 3. Organizar y señalar el acceso a los establecimientos. 4. Recibir y orientar al público en los establecimientos. 5. Organizar sistemas de protección al público.. Establecimiento. 1. Identificar y garantizar el uso de los establecimientos 2. Organizar y señalizar los lugar 3. Preparan la sala de prensa. 4. Organizar la seguridad del lugar. Actividades  Programación del trabajo: Esta etapa consta de ordenar las actividades enlistadas en la etapa anterior, en el tiempo. Es decir, identificar cuáles van primero, cuales actividades depende de otras para su realización (secuenciación) y establecer metas con respecto al tiempo de ejecución: acciones específicas asociadas a un calendario. (plan de trabajo). (Amaru, 2009) Durante el proceso de secuenciación se debe responder a las siguientes preguntas: 1. Para que se lleve a cabo la actividad n ¿Qué actividades debieron haberse realizado? Con la repuesta a esta pregunta se podrá identificar las actividades a las cuales depende la actividad n para su desarrollo. 2. ¿Cuáles actividades, una vez culminada la actividad n, deben llevarse a cabo? Permite establecer que actividades dependen de la actividad n.. Gracias a la secuenciación se puede establecer el inicio y fin de las actividades. Amaru sugiere ordenar las actividades en una tabla de actividades y procedencias (tabla 1) y apoyarse para su realización mediante un diagrama de procedencias. (diagrama 5). A partir del ejemplo de la feria ambiental:. 12.

(13) Número. Actividad. 1. Convocar. 2. Difundir el evento. 3. Realizar la feria. 4 5 6 7. 1 mes. Actividad precedente 2. 9 meses. 4. 1 semana. Todas. 6 meses. 5. 6 meses. 4. 1 semana 1 semana. 1 5. Duración. Organizar el establecimiento Identificar y garantizar el uso de establecimientos para la feria Definir las condiciones Contratar. Tabla 2. Tabla de actividades y procedencias. Fuente: Amaru, 2009, pág. 202. La tabla de actividades y procedencias indica la duración y secuenciación de cada actividad establecida. La secuenciación se puede apreciar en la última columna de la tabla “actividad precedente”, este proceso depende del criterio de los organizadores o de quienes toman las decisiones. Por su parte, la columna el “numero” solo muestra el orden en que se desarrollaran las actividades de la lista. Para realizar esta tabla en necesario hacer inicialmente el diagrama de precedencias. Por otro lado, el diagrama de procedencias es un método que ayuda en la toma de decisiones e identifica la secuencia de las actividades:. 13.

(14) Actividad 4 Actividad 5. Organizar. Garantizar el. establecimient. establecimiento. os. de la feria. Actividad 2 Difundir el. Actividad 3. evento. Realizar la feria Actividad 1 Convocar. a. patrocinadores. Actividad 6. Actividad 7. Definir. Contratar. condiciones. personal se. y participantes. seguridad y guianza.. Ilustración 7. Diagrama de procedencias de actividades. Fuente: Amaru, 2009, pág. 203. Finalmente, la lista de actividades con su respectiva secuenciación se plasma en un cronograma de actividades. Los cronogramas son: “una técnica de representación gráfica de decisiones que muestra, a manera de calendario, cuando deberían ocurrir las actividades. “(Amaru, 2009). Se pueden expresar mediante la presentación grafica de barras o grafica de Gantt o mediante el diagrama de redes que es una representación similar al diagrama de procedencia pero que difiere al adicionar información relacionada con el tiempo estimado de cada actividad, el tiempo total para el desarrollo de todas las actividades y la identificación del punto crítico el cual es el camino más largo o la secuencia de actividades que consumen más tiempo.. 14.

(15) Actividad 4 2 8 meses. Actividad 5 8 meses 6 Camino. Actividad 2 9 meses 9. Actividad 3 1 mes. critico. 10. Actividad 1 1 mes 1. Actividad 6 1 mes 1. Actividad 7 1 mes 2. Secuencia de la. Tiempo. actividad. estimado para. Tiempo total de todas las. la actividad. actividades. Ilustración 5. Diagrama de red. Fuente: Amaru, 2009, pág. 205. 3. Planeación de recursos: Una vez identificadas las actividades se procede a definir los recursos necesarios para realizarlas. Para determinar los recursos Amaru propone cuatro categorías que a su vez se dividen en categorías menores:. 15.

(16) Mano de obra. Gerentes, ingenieros, funcionarios de secretarias, servicios de terceros, etc.. Material permanente e inversiones. Equipos e instalaciones. Material de consumo. Combustible, Material de oficina, piezas de reposición, materailes de mantenimiento, etc.. Servicios. Viajes, transporte, hospedaje, servicios tecnicos especializados, etc.. Identificación de recursos. Ilustración 8. Categorías de la clasificación de recursos. Fuente: Amaru, 2009, pág. 205. Preparación del presupuesto: Es el cálculo de los costos totales de las actividades necesarias para cumplir los objetivos. Para estimar los costos que conllevaran la realización de las actividades es importante contar con la siguiente información:. Preparación del presupuesto. Costo unitario de cada recurso. Salarios, precio por paquete de papel, costo mensual de las instalaciones,etc.. Duración de las actividades. Multiplicar el costo unitario por el requerimiento total para el desarrollo de los objetivos. Costos indirectos. Se refieren a los gastos que no son producidos por las actividades, pero que son necesarios para su realizacion.. Ilustración 9. Tipos de información para la preparación del presupuesto. 4.. Evaluación de los riesgos: Los riesgos son situaciones que afectan de manera negativa los resultados o el alcance de los objetivos. En el proceso de la planeación operativa, es importante identificar y analizar los riesgos a partir de la lista de actividades y recursos establecidos en las etapas anteriores. Una vez se haya realizado esto, se procede a evaluar los riesgos mediante su probabilidad de ocurrencia y su grado de impacto. Lo anterior es importante, para. 16.

(17) establecer acciones que disminuyan las consecuencias de los riesgos. Probabilida d Alta. Bajo impacto/alta. Alto. probabilidad. impacto/Alta probabilidad. Bajo. Alto. impacto/Baja. impacto/Baja. probabilidad. probabilidad. Baja. Impacto. Bajo. Alto. Ilustración 10. Matriz de clasificación de probabilidad e impactos de los riesgos. Fuente: Amaru, 2009, pág. 207. 5. Previsión de los medios de control: La planeación operativa termina con los medios de control de las actividades, el consumo de los recursos, los riesgos y el alcance de los objetivos.. 1.1.3. ORGANIZAR -ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: Organizar es el proceso de dividir el trabajo, designar responsabilidades y establecer autoridad. (Bittel, 1992) Para entender cómo se desarrolla la estructura organizativa en las organizaciones es fundamental conocer los siguientes conceptos:. Los directivos dividen el trabajo en puestos. Delegan la autoridad. Luego agrupan los puestos en departamentos. 17. Pueden centralizar y descentralizar el control. Crean relaciones de línea y staff.

(18) Ilustración 11. Conceptos. Fuente: Curso McGraw-Hill de Management. (1992) Pág.: 100. Las organizaciones se clasifican en: 3. Estructura simple: El poder recae sobre una sola figura (Centralización), es decir no cuentan con ningún tipo de jerarquía. Así mismo, no se divide el trabajo y especialización de tareas. Su mecanismo de coordinación es mediante supervisión directa. Este tipo de estructura se aplica a empresas pequeñas o que hasta ahora se estén formando. (Carrión, 2007) 4. Estructura funcional: Cuando las organizaciones crecen es necesario dividir el trabajo y especializar a los trabajadores en diferentes áreas funcionales: Producción, recursos humanos, marketing y ventas, etc. Su principal ventaja es que aumentan la normalización y el control, lo que conduce a una eficiencia empresarial. Sin embargo, no es conveniente porque promueve el desinterés, no es adaptable a entornos dinámicos y pueden existir problemas de coordinación al encontrarse con conflictos de interés entre los trabajadores.. Gerente general del proyecto. Gerente funcional. Gerente funcional. Gerente funcional. Staff. Staff. Sstaff. Staff. Staff. Staff. Staff. Staff. Staff. Estructura Funcional. 18.

(19) Ilustración 12. Ejemplo de estructura funcional. Fuente: Carrión (2007), pag375. VENTAJAS Estructura orientada a la operación Fácil control Responsabilidad y autoridad Canales de comunicación y control definidos Mejor control al presupuesto y personal. DESVENTAJAS No hay autoridad sobre el proyecto Dificultad para el trabajo interdisciplinario Mayor interacción entre directivos Jerarquización de la información Se repiten recursos Se compite entre departamentos Diferentes metas. Tabla 3. Ventajas y desventajas de las organizaciones funcionales. . Estructura por proyecto: Se centra en la diferenciación de actividades por propósito, creando divisiones autónomas, descentralizadas e independientes y coordinadas por una sede central. Este tipo de estructura se presenta en las grandes organizaciones a nivel mundial. Algunas de sus debilidades son: problemas de coordinación, falta de transversalidad o sinergia y rivalidad interna.. VENTAJAS. DESVENTAJAS. No se comparten recursos con otras divisiones. Duplicación de recursos y sobrecostos para la empresa. Mas fácil la toma decisiones. Riesgo de suboptimización de recursos. La alta gerencia controla los proyectos. Debilidad para la organización si no se gestiona aprendizaje. Comunicación más eficiente Tabla 4. Ventajas y desventajas de la estructura organizativa por proyectos.. Fidelidad al proyecto. 19.

(20) Gerente general del proyecto Gerente de proyecto A. Gerente de proyecto B. Gerente de proyecto C. Staff. Staff. Sstaff. Staff. Staff. Staff. Staff. Staff. Staff. Estructura por proyectos. Estructura matricial: Está compuesta por funcionarios de diversas áreas funcionales. Estos empleados son “prestados” para la ejecución de proyectos de otras organizaciones por determinados periodos de tiempo, generalmente hasta su terminación Los integrantes de un equipo tipo matricial pueden laborar en diferentes proyectos al mismo tiempo y ser coordinados por distintos gerentes de proyectos. No poseen una jerarquía definida. (Carrión, 2007) Ventajas Calidad de la decisión cuando se producen conflictos de intereses El contacto directo sustituye la burocracia. Aumenta la motivación de los directivos Desarrollo de los directivos gracias a una mayor participación en la forma de decisiones flexibilidad Gran capacidad de procesamiento de información. 20. Desventajas Se tarda más tiempo en tomar decisiones No hay claridad en la asignación de responsabilidades de puestos y tareas No está claro quien tiene las responsabilidades de los costes y beneficios Se diluyen las prioridades Burocracia creciente.

(21) Permite compartir recursos escasos y valiosos. Tabla 5. Ventajas e inconvenientes de las estructuras matriciales. Fuente: Carrión L (2007). a. estructura matricial se divide en: . Matricial débil: El gerente funcional tiene más poder que el Gerente de Proyecto. es muy similar a una organización funcional, siendo el papel del director de proyecto más bien de coordinador o facilitador, es decir, hace las veces de ayudante y coordinador, por lo que no puede tomar decisiones de forma personal, pero tiene interlocución con todas las áreas funcionales involucradas en el proyecto Gerente general del proyecto. Estructura organizacional matricial. Gerente de proyecto A. Gerente de proyecto B. Gerente de proyecto C. Staff. Staff. Sstaff. Staff. Staff. Staff. Staff. Staff. Staff. débil. 21.

(22) . Matricial fuerte: El gerente de Proyecto tiene más poder que el gerente funcional. coincide en muchas características con la organización orientada a proyectos, ya que tienen un director de proyecto y un equipo administrativo dedicados a tiempo completo, sin que por ello se modifique la estructura funcional. El director de proyecto posee autoridad plena sobre el mismo y actúa al mismo nivel que los responsables de las áreas funcionales.. Gerente general del proyecto. . Gerente funcional. Gerente funcional. Gerente funcional. Gerente de gerentes de proyectos. Staff. Staff. Sstaff. Gerente de proyecto. Staff. Staff. Staff. Gerente de proyecto. Staff. Staff. Staff. Gerente de proyecto. Matricial equilibrada: El Gerente del Proyecto y el gerente funcional comparten el poder y las decisiones. cuenta con un director de proyecto que tiene una mayor autonomía que en la estructura matricial débil, pero no le confiere autoridad plena sobre el proyecto, especialmente sobre su financiamiento.. 22.

(23) Gerente general del proyecto. Estructura organizacional. Gerente funcion al. Gerente funcion al. Gerente funcion al. Staff. Staff. Sstaff. Staff. Staff. Staff. Staff. Staff. Staff. matricial equilibrada. Gerente general del proyecto. Gerente funcional. Gerente funcional. Gerente funcional. Gerente de gerentes de proyectos. Staff. Staff. Sstaff. Gerente de proyecto. Staff. Staff. Staff. Gerente de proyecto. Staff. Staff. Staff. Gerente de proyecto. Estructura organizacional matricial equilibrada. Estructura de la organización. Matricial Funcional. Matricial débil. Matricial equilibrada. Matricial fuerte. Poca o ninguna. Limitada. Baja a moderada. Moderada a alta. Alta a casi total. Poca o ninguna. Limitada. Baja a moderada. Moderada a alta. Alta a casi total. Gerente funcional. Gerente funcional. Combinado. Director del proyecto. Director del proyecto. Características del proyecto. Autoridad del gerente del proyecto Disponibilidad de recursos Quien controla el presupuesto del proyecto. Orientadas a proyectos. 23.

(24) Rol del director del proyecto Personal administrativo en la dirección de proyectos. Dedicación parcial. Dedicación parcial. Dedicación completa. Dedicación completa. Dedicación completa. Dedicación parcial. Dedicación parcial. Dedicación parcial. Dedicación completa. Dedicación completa. Tabla 6. Propiedades de las estructuras organizacionales según las características del proyecto. Fuente: Diaz. 1.1.2.1. EL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN AMBIENTAL UN APLICACIÓN DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL Un ejemplo de estructura funcional es la que se desarrolla al implementar el Departamento de Gestión Ambiental al interior de las organizaciones. El Departamento de Gestión Ambiental fue creado mediante el decreto 1299 de 2008, expedido por el aquel entonces Ministerio de Medio Ambiente, vivienda y desarrollo territorial. A continuación, se explicará detalladamente los objetivos del departamento, expuestos en el artículo 4 de la ley 1299 de 2008:. 24.

(25) Establecer e implementar acciones para dirigir la gestión ambiental. Aumentar la efiiania energetica mediante el uso de combustibles limpios. Valar por el cumplimient o de la normatividad ambiental. Departamento de gestión ambiental Área especializada de una organización,. Proteger y conservar los ecosistemas. especialmente de tipo industrial. Establcer acciones que minimicen la emision de GEI. Prevenir y minimizar la descarga de contaminante s. Promover practicas de produccion mas limpia y uso racional de los RN. Ilustración 13. Objetivos del Departamento de Gestión Ambiental. Fuente: Decreto 2811 de 2008. Por otro lado, el departamento de gestión ambiental según el decreto 1299 de 2008 podrá estar conformado por agentes internos o externos de la empresa y será la misma empresa quien determinará las funciones y responsabilidades de este. La normativa realiza ciertas aclaraciones en al artículo 5 con respecto a la conformación del departamento de gestión ambiental de la siguiente manera:. 25.

(26) Conformacion del Departamento de Gestión Ambiental para Grandes y medianas empresas. Profesionales con formación o experiencia en el área ambiental. Personal propio de la organización pero podra contar con la asesoria de personas naturales o juridicas. Ilustración 14.Conformación del Departamento de Gestión Ambiental para grandes y medianas empresas. Fuente: Decreto 2811 de 2008. Conformación del Departamento de Gestión ambiental para micro y pequeñas empresas. Personal propio de la organización. Asesorias de personas naturales o juridicas formadas en temas ambientales. Asesorias de las agremiaciones que las representan. Pueden relacionarse con otros Departamentos de Gestión ambiental de otras empresas, siempre y cuando tengan la misma actividad económica.. Pueden integrar el Departamento de Gestión ambiental Juntos con otros departamentos (SST o Calidad). Las actividades ambientales deben ser claras y precisas. Ilustración 15. Conformación del Departamento de Gestión Ambiental para micro y pequeñas empresas. Fuente: Decreto 2811 de 2008. Con respecto a las funciones del departamento de gestión ambiental, aunque el decreto es claro en indicar que son las mismas organizaciones quienes las determinen, la normativa establece algunas funciones generales o mínimas que debe llevar a cabo. Así las indica el decreto 1299 de 2008: 1.. Velar por el cumplimiento de la normatividad ambiental vigente. 2. Incorporar la dimensión ambiental en la toma de decisiones de las empresas.. 26.

(27) 3.. Brindar asesoría técnica - ambiental al interior de la empresa. 4. Establecer e implementar acciones de prevención, mitigación, corrección y compensación de los impactos ambientales que generen. 5. Planificar, establecer e implementar procesos y procedimientos, gestionar recursos que permitan desarrollar, controlar y realizar seguimiento a las acciones encaminadas a dirigir la gestión ambiental y la gestión de riesgo ambiental de las mismas. 6. Promover el mejoramiento de la gestión y desempeño ambiental al interior de la empresa. 7. Implementar mejores prácticas ambientales al interior de la empresa. 8. Liderar la actividad de formación y capacitación a todos los niveles de la empresa en materia ambiental. 9. Mantener actualizada la información ambiental de la empresa y generar informes periódicos. 10. Preparar la información requerida por el Sistema de Información Ambiental que administra el Instituto de Hidrología, Meteorología y Estudios Ambientales - IDEAM. 11. Las demás que se desprendan de su naturaleza y se requieran para el cumplimiento de una gestión ambiental adecuada. (Ambiente, 2008). 1.1.3. DIRIGIR Por otra parte, la acción de dirigir que va muy ligada al desarrollo de las diferentes estructuras organizativas se encarga de imprimir la fuerza y el dinamismo. (Bittel, 1992) La función directora tiene los tres siguientes componentes, los cuales tienen que ser proporcionados por los directivos en las dosis necesarias: Motivación, comunicación y liderazgo.. Motivar Comunicar. Liderar. E. Los directivos dirigen por medio de la motivación, comunicación y liderazgo. 27. I.

(28) Comunican a. Descubre las. través de. necesidades. canales y redes. motivacionales. Motivan. Tienen. proporcionando los. diversos. medios para. estilos de. satisfacer. liderazgo. necesidades Instrumentación (De la actividad que obtendrá el. I. E. resultado esperado) Expectativa (De recompensa o resultado favorable Ilustración 16. Conceptos. Fuente: Curso McGraw-Hill de Management (1992). Pág.: 156. . La comunicación: Es la voz del management; la que de forma individual o colectiva dice a la organización que se ponga en movimiento, es decir da la dirección. Los mensajes proporcionan lo que se tiene que hacer, cuando, donde y de qué manera y se pueden transmitir de forma oral o escrita con el fin comunicar ideas, información, instrucciones u órdenes. El proceso de comunicación puede ser perturbado por los ruidos, estos pueden ser físicos o imperceptibles, es decir, que el receptor puede estar distraído por otros pensamientos que demandan su atención. 28.

(29) 2. 1. 3. El director decide qué. Formula un. Transmite el mensaje. clase de acción o. mensaje en su. por medio del habla,. información se necesita. mente. la escritura o la imagen. Retroalimentación: Intercambio de doble 8. sentido para aclaración y. Ruidos que pueden perturbar el proceso. A empleados que. llegar a un acuerdo. Realizan la acción requerida, pero solo si lo que se pide se. Reciben el mensaje por. Interpretan su. medio de la escucha, la. significado. lectura o la observación. comprende totalmente. 7. 6. 5. Ilustración 17. El proceso de comunicación. Fuente: Curso McGraw-Hill de Management (1992). Pág.: 161. . La motivación: Los empleados siguen o ejecutan las ordenes con el fin de satisfacer una necesidad personal: Dinero, amistad, o por demostrar las habilidades en el desempeño laboral. La tarea de los directivos es detectar las necesidades personales de sus empleados y encontrar un modo de satisfacerlas. (Bittel, 1992). Douglas McGregor estableció la teoría X y la teoría Y como factores determinantes en el proceso de motivación de los líderes. Estas teorías establecen el comportamiento de las personas ante el trabajo:. 29. 4.

(30) Teoría X. Teoría Y. Le disgusta el trabajo y lo evita. encuentra el trabajo tam natirral como el juego. Es pasiva y le gusta que se le diga que es lo que tiene que hacer. Hace sutas las metas de la organización. Tiene que ser obligada o amenazada con un castigo para alcanzar las metas. Muestra creatividad en la solución de los problemas. Acepta y busca responsabilidades. Se motiva más por la satisfacción inherente al trabajo que por la coacción Ilustración 18. La teoría X y la teoría Y. Fuente: Bittel (1992). pag: 57. Según McGregor si el líder cree en la teoría X, los miembros de su equipo de trabajo se comportarían según con lo que establece dicha teoría; de igual manera sucedería con la teoría Y. . El liderazgo: Cualidad que poseen los directivos para persuadir a sus empleados de forma no coactiva, es decir, influyendo y persuadiendo a los demás. Según Bittel un líder eficaz “es aquel que es capaz de prever los peligros y las oportunidades que se le presentarán a su grupo, así como de crear unas relaciones que hagan a los otros seguir su línea de pensamiento o de acción.”(Bittel, 1992). Carrión establece los siguientes tipos de liderazgo: Seis tipos de liderazgo según Holemán Goleman identifica seis estilos de liderazgo:. Estilo de liderazgo Orientativo. Frase característica. Objetivo básico. “ven conmigo”. Dotar a los empleados de una visión a largo plazo y orientarles. 30.

(31) Desarrollo de las personas a largo plazo. Capacitador. “inténtalo”. Participativo. “¿Qué opinas?”. Crear compromiso y generar nuevas ideas e iniciativas. Afiliativo. “Las personas, primero”. Crear armonía con los empleados y entre ellos. Imitativo. “Haz como yo”. Cumplimiento inmediato de las tareas con alto nivel de excelencia. Coercitivo. “Haz lo que te digo”. Cumplimiento inmediato de las tareas. Tabla 7. Estilos de liderazgo. Fuente: Carrión (2007) pág.: 397. Estos tipos de liderazgo poseen un alto impacto en los equipos de trabajo y en los resultados que pretende alcanzar el proyecto. Estos se aplican según el contexto del entorno y las características de los colaboradores. Líder carismático: Sígueme El líder carismático se caracteriza por: Características: Un líder carismático… Transforman las personas para que busquen los objetivos organizativos en lugar de sus propios intereses Transforma sus seguidores cambiando sus objetivos, valores necesidades, creencias y aspiraciones Crea una visión de futuro lo cual le permite desarrollar el potencial humano de forma increíble (es el guía y la esperanza) Motiva los empleados aumentando el valor del esfuerzo y de los objetivos individuales Aumenta las expectativas de rendimiento, apoyando la autoestima y la eficacia de sus seguidores. Tabla 8. Características de un líder carismático. Fuente: Carrión (2007) pág.: 398/400. El líder nocivo Un líder nocivo es “un creador de ambientes tóxicos” (Carrión, 2007), en el cual se vale todo con la finalidad de alcanzar los objetivos, incluso personales del “líder”. Estas son algunas de sus características: 31.

(32) Es undirectivo con el poder formal suficiente como para tener subordinados y maltratarlos. Es el que intimia y amenza y grita, el que determina el clima laboral en funcion de sus estados animo.. Imparte excelentes presentaciones para sus superiores pero por otro lado, no le importa la motivacion de su equipo de trabajo. Es una persona nociva la cual consigue sus objetivos destrozando a otros y encuentra el exito protegiendo su territorio, combatiendo y controlando. Ilustración 19 Características de un líder nocivo. Fuente: Carrión (2007) pág.: 405.. 1.1.4. CONTROLAR Controlar es el proceso de producir información para tomar decisiones que permitan alcanzar los objetivos. Según Amaru al ejercer la función de control: “el administrador trabaja como el piloto de un vehículo, monitoreando en forma constante el proyecto de tal manera que se mantenga en su ruta, se desvíe de los accidentes y llegue a su destino” (Amaru, 2009). El proceso de control está conformado por los siguientes procesos: . . Monitoreo y seguimiento: Son las actividades encaminadas a buscar la información sobre el desempeño del proyecto. Evaluación: Se trata de comparar y sacar conclusiones de la información obtenida sobre el desempeño (monitoreo y seguimiento).. 32.

(33) Comparación de la actuación real con los estándares.. Toma de acción correctora. Establecimiento. Medición de la. de estándares.. actuación real. Actuación. Ilustración 20. El proceso de control. Fuente: AECA (199). Tipos de control El proceso de control se aplica a todos los niveles que están involucrados en el proyecto. El nivel de desempeño de un proyecto debe monitorearse y evaluarse en sus dos niveles jerárquicos principales: Estratégico y operativo. Control estratégico.   . Control operativo.   . Grado de realización de las misiones estratégicas y objetivos. Adecuación de los planes estratégicos al medio amiente externo. Desempeño global del proyecto. Eficiencia de los recursos Rendimiento de las actividades. Consumo de recursos.. Tabla 9. Niveles de control en un proyecto Amaru Cesar (2009) Pág.: 377. 1.1.4.1. Control estratégico: Se encarga de evaluar el éxito de las estrategias establecidas y de corregir sus posibles. 33.

(34) desviaciones. El control estratégico incluye cinco etapas:. • En función de la planificación estrtagica realizada se fijan los objetivos respecto a los que comparar los resultados. • Implica identificar qué resultados se deben medir y cómo medirlos. 1. Establecimiento de los objetivos. • Permite identificar las desviaciones. 3. Comparación entre los resultados y los objetivos. 2. Medida de resultados. • Son las acciones que deciden emprender con el fin de corregir las desviaciones encontradas.. • Conocer las causas que las han provocado. 4. Análisis de las desviaciones. 5. Correción de desviaciones. Ilustración 21. Etapas del control estratégico. Fuente: Carrión (2007) pág.432. El control estratégico permite a un proyecto establecer un proceso de aprendizaje o de retroalimentación continuo, que genere estrategias más efectivas. El control estratégico tiene dos grandes partes: El control de implementación: Se refiere al seguimiento del proceso de implementación de la estrategia. Se basa en el control a posteriori, que permite detectar anomalías en la implementación. El control de la estrategia: Se enfoca en la revisión y seguimiento de la estrategia formulada y si, se encuentra algún inconveniente se reformula. Es importante reconocer que un buen sistema de control estratégico requiere:  La posibilidad de medir los resultados.  La definición de sistemas de control interno.  El diseño de un sistema de información que permita medir los resultados y establecer alertas tempranas, dado el caso que se presenten cambios que puedan afectar la implementación de la estrategia. (Carrión, 2007). 34.

(35) En los últimos años el éxito de la implementación del control estratégico se ha medido mediante criterios financieros, sin embargo, se han creado otras alternativas que permiten alcanzar de manera eficiente este proceso: Los mapas estratégicos y los cuados de mando integral, los cuales es importante aclarar que se trabajan de manera conjunta no se pueden ejecutar por separado. Según Cokins los mapas estratégicos: “son como mapas geográficos que ayudan visualmente a comprender como partiendo del punto A se llega al destino B” y el cuadro de mando lo define como: “la cabina del avión que permite a los involucrados de un proyecto navegar y dirigir.” (Carrión, 2007). El cuadro de mando integral: El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de un proyecto. Su función primordial es la implantación y comunicación de la estrategia a todos los involucrados del proyecto. El modelo de CMI diseñado por Kaplan y Norton (Balanced Scorecard) busca un cuadro de mandos “balanceado”, dónde además de la perspectiva Financiera se tienen en cuenta las otras tres grandes áreas a nivel estratégico: clientes, procesos y recursos.. FINANZAS 1. Rendimeinto sobre las inversiones 2. Valor añadido. CLIENTES 1. Satisfacción 2. Retención 3. Cuota de mercado. PROCESOS INTERNOS 1. Calidad 2. Tiempos de respuesta. 3. coste. 4. Introducción de nuevos productos.. FORMACIÓN Y CRECIMIENTO 1. Satidfacción de los empleados. 2. Disponibilidad de los sistemas de información. 35.

(36)    . Financiera: ¿Cómo nos vemos a los ojos de los socios? Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? Procesos: ¿En qué debemos sobresalir? Clientes: ¿Cómo nos ven los clientes?. A continuación, se presentará a modo de ejemplo la estructuración del cuadro de mando integral para un proyecto.. 36.

(37) Cuadro de mando integral Objetivos Estrategicos. Indicadores. Plan de acción Metas 2007 2008. 2006. Perspectiva de financiera Aumentar la rentabilidad Aumentar los ingrasos Reducir los costes Perspectiva de clientes. % aumento del ROI % aumento de ventas % reduccion de costes. Captar clientes. Número de nuevos clientes. Fidelizar clientes. % de clientes fieles. Satisfacer a los clientes. Nivel de satisfacción (encuesta), Numero de reclmaciones.. Conocimiento de la marca (imagen). SOV/ (reconocimiento espontaneo de la marca). 10% 20% 10%. 12% 25% 10%. 15% 27% 10%. 10.000. 12.000. 15.000. 80%. 82%. 67% 950. 70% 850. 77%. 7. Presupuesto XXX euros XXX euros XXX euros. 11: Promociones trimestrales 12: Programa de 85% fidelizacion 13: Sistema CRM para el call center 14: Programa de calidad. 75% 700. 75%. Iniciativas. XXX euros XXX euros. XXX euros. 15: Campaña publicitaria 80% (contratar a la agencia XXX). XXX euros. 16: Mejorar el SI para la gestion de la innovación. 17: Diversidad en las contrataciones. XXX euros. I8: Contratar a empresa especializada en destruccion de residuos.. XXX euros. Perspectiva de procesos. Innovacion de producto. Número nuevos productos (de éxito).. 5. Respetar el medio ambiente (reduccion de la emisión de residuos sólidos). Número toneladas de residuos.. 5 3,5. Reducir los coste de compra y almacenamiento.. % de compras electrónicas Coste de almacenamiento.. Personalizar la relación con el cliente.. Número de contactos personales establecidos con clientes.. 7. 2. 50.000. 10. 2,8. 6,5 1,5. 6 1. 60.000. I9: Socio e- Marketplace ZZZ. I10: Implantar sistema de Gestion de Stocks I11: Sistema CRM 70.000 (comprar el módulo de SFA).. XXX euros. XXX euros. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Crear cultura de orientacion al cliente. Encuesta a empleados. 60%. 70%. I12: Programa de Conferencias trimestrales de consultores externos. 85% I13: Programa de formación de orientación al cliente y CRM. XXX euros. XXX euros. Clima laboral excelente. Encuesta a empleados. 85%. 87%. I14: Política retributiva basada en objetivos de cliente. I15: Viajes de incentivos al 90% personal del área comercial. I16: Programa de sucesión basado en objetivos y competencias.. Sistemas de Información excelentes. Encuesta de satisfaccion a empleados y Número de nuevos sistemas introducidos. 55%. 60%. 70%. Gestion del conocimiento. Número de empleados con acceso a la Intranet que comparten conocimiento en la Intranet. Y Número de empleados que comparten conocimiento en la Intranet.. Liderazgo orientado a las personas y al cliente. Evaluación 360˚ (encuesta). 200. 250. 80%. 85%. I17: Actualizacion de sistemas (ERP). XXX euros. I18: Encuentros de trabajo por áreas de conocimiento + Crear comunidades de práctica en la intranet. 300 I19: Conectar a todos los empleados a la intrtanet. I20: Sistema de Gestión Documental.. XXX euros. I21: Coaching a los 95% directivos (consultora externa). Ilustración 22. Ejemplo cuadro de mando integral. Fuente: Carrión (2007) pág. 456. 37. XXX euros.

(38) El cuadro de mando: Son una herramienta que permite entender las relaciones de causa-efecto para crear valor e implementar la estrategia de un proyecto, mostrándola de manera gráfica, resumida, comprensible y completa. Por otra parte, los mapas estratégicos generan procesos de capacitación los cuales promueven el crecimiento del capital intelectual de los proyectos (crecimiento y aprendizaje) permitiendo un mejoramiento de su gestión interna. Por lo anterior, la mejora de los procesos internos redunda en satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, generando como resultado la optimización del desempeño financiero expresado en rentabilidades y niveles de solvencia del proyecto. Resultados Financieros. Clientes Procesos Internos. Crecimiento y Aprendizaje Ilustración 23. Explicación mapa estratégico. Relación Causa-efecto Fuente: Carrión (2007) Pág. 450. 1.1.4.1.1. Cuadro de mando para la gestión ambiental Al analizar los postulados fundamentales del CMI propuestos por Kaplan y Norton, teniendo en cuenta la creciente importancia que ha tomado para las organizaciones la gestión ambiental, y en la búsqueda de una herramienta que permita lograr mejoras sustanciales en su actuación global que, sin descuidar los resultados económico-financieros, incluya las repercusiones de su actividad en el entorno, nos. 38.

(39) propusimos diseñar un modelo de CMI que incorporara la variable ambiental de manera transversal en todas las perspectivas de actuación. Producto de este análisis, presentamos un esquema respecto a la nueva propuesta para los planteamientos básicos del CMI que responde a este nuevo enfoque que parte de la redefinición hecha de las preguntas en torno a las que deben girar las perspectivas. Ilustración 24. Redefinición de los planteamientos básicos del CMI. Fuente: Proyectos (2017). Aun cuando las implicaciones de integrar la variable ambiental en el modelo de gestión van a depender de la realidad particular de cada organización y de la estrategia ambiental que se decida adoptar, a continuación, describimos, de manera general, cuáles son los principios fundamentales que se deben tener en cuenta al desarrollar cada una de las etapas de un modelo de CMI para la gestión ambiental. Perspectivas: Corresponden a aquello que es necesario para lograr el alineamiento de todos los actores involucrados hacia la consecución de la estrategia, respondiendo a ¿qué o quiénes son los principales constituyentes necesarios para describirla? Se ha representado en cuatro perspectivas: 39.

(40) desarrollo sostenible; grupos de interés; procesos internos y aprendizaje y crecimiento; en ella se puede apreciar que su definición se fundamenta en la responsabilidad social, la sensibilidad ambiental y la conciencia ecológica. La perspectiva de desarrollo sostenible tiene como norte alcanzar la sostenibilidad; la de grupos de interés busca la apertura para incluir en su propuesta de valor a la mayor cantidad de grupos de interés; procesos internos impulsa la innovación y excelencia; y en aprendizaje y crecimiento se promueve el fortalecimiento de las competencias basadas en la investigación y el desarrollo. Al analizar las relaciones de causalidad entre las cuatro perspectivas vemos que desarrollo sostenible y procesos internos están vinculadas a través de la responsabilidad y el compromiso; procesos internos y grupos de interés, con la transparencia; grupos de interés y aprendizaje y crecimiento por la inclusión y dinamismo; y aprendizaje y crecimiento con desarrollo sostenible, a través del proceso de mejora continua.. Ilustración 25. Perspectivas. Fuente: Proyectos (2017). Objetivos y mapas estratégicos: Aun cuando los objetivos estratégicos son individuales, específicos para cada organización, se presentamos los objetivos en los que, de manera general, consideramos debe centrarse la organización para guiar su estrategia. En esta hemos. 40.

(41) representado 10-11 relaciones causa-efecto entre los objetivos estratégicos, considerando que el éxito del sistema parte desde la base, de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, donde optimizar el capital intelectual, crear redes de conocimiento y crear sinergias y alianzas estratégicas será lo que conlleve a mejorar las comunicaciones, así como a impulsar la eco innovación y la ecoeficiencia. Integrar la gestión ambiental y el concepto de desarrollo sostenible en la estrategia, permitirá internalizar los principios de precaución, el control de impactos y costes, contribuyendo también a aumentar la transparencia y credibilidad, mejorando la imagen y reputación empresarial. Así, el esfuerzo realizado para satisfacer las necesidades y expectativas de los grupos de interés, al incluir objetivos sociales en la estrategia comercial, generará un clima positivo que favorecerá el establecimiento de relaciones proactivas con los diferentes grupos de interés, lo que podría posicionar a la empresa como un referente en materia de medioambiente. Las mejoras introducidas en aspectos relacionados con la salud, la seguridad y el medio ambiente permiten incrementar los niveles de calidad y competitividad, conduciendo a: la minimización de eventos adversos, la reducción de costes y el aprovechamiento de las oportunidades de negocio que brinda el mercado, y por ende a una mejora global en los resultados operacionales.. Ilustración 26. Mapa estratégico de la gestión ambiental. Fuente: Valencia (2005). 41.

(42) . Control operativo:. El control operativo es la implementación de los planes operativos, la supervisión diaria de los resultados y la adopción de las acciones correctoras, cuando sea necesario, para completar las acciones equivalentes durante todo el proceso. Se caracteriza por: 1. Focalizar las acciones a los programas o unidades del proyecto. 2. La información debe comparar los planeado con lo realizado. 3. Es periódico, programado y rítmico. Los factores que se debe tener en cuenta a la hora de aplicar el control operativo son los siguientes:. • Los resultados de las evaluaciones de control, la evaluacion de los controles actuales y la determinación de los nuevos controles.. • Los requisitos legales y reglamentarios aplicables a sus actividades. • Los resultados de las auditorías. • La retroalimentación de la particiáción y de la consulta de los actores del proyecto.. Ilustración 27. Factores para aplicar el control operativo. Fuente: Carrión (2009). 42.

(43) Los directivos establecen estandares para controlar los resultados.. Los controles se aplican selectivamente en puntos estrategicos.. Los controles financieros se llevan a cabo por medio de los presupuestos de ingresos y egresos.. Los controles productivos se ejercen sobre materiales , programas y calidad. Los controles de los recursos humanos tienen que ver con el empleo de personal clave y con los criteerios de actuacion.. Ilustración 28. Concepto del control operativo. Fuente: AECA (1999). UNIDAD 2 ESTUDIO AMBIENTAL. 1. OBJETIVO DE APRENDIZAJE . Describir las propuestas metodológicas para el estudio ambiental de la asignatura formulación y evaluación de proyectos ambientales.. ESTUDIO AMBIENTAL 2.1 CONCEPTO Es considerado como un estudio técnico que deben realizar las organizaciones, tanto públicas como privadas, con el fin de determinar los factores que pueden afectar de manera trascendental y negativa, la calidad del medio ambiente por medio de la ejecución de sus proyectos, obras o actividades. A modo ilustrativo se presentan algunos conceptos del estudio ambiental:. 43.

(44) Autor. Concepto de estudio ambiental. Es el estudio técnico, de carácter interdisciplinar, que incorporado en el procedimiento de' la EIA, está destinado a predecir, identificar, valorar y Vicente corregir, las consecuencias o efectos ambientales que determinadas Conesa acciones pueden causar sobre la calidad de vida del hombre y su entorno. (Conesa, 2009) Conjunto de la información que deberá presentar ante la Autoridad Ministerio Ambiental competente el peticionario de una licencia ambiental. Los de estudios ambientales son el Diagnóstico Ambiental de Alternativas, el ambiente Estudio de Impacto Ambiental y el Plan de Manejo Ambiental. (Ministerio de Ambiente, 2008) Es un documento que describe pormenorizadamente las características de un proyecto o actividad que se pretenda llevar a cabo o su modificación. Dicho documento debe proporcionar antecedentes Nassir fundados para la predicción, identificación e interpretación de su Sapag impacto ambiental y describir la o las acciones que se ejecutaran para impedir o minimizar sus efectos significativamente adversos. (Nassir & Reinaldo, 2008) Tabla 10. Concepto de estudio ambiental según Conesa, el Ministerio de Ambiente y Nassir Sapag.. 2.2 DIFERENCIAS Y SIMILITUDES ENTRE UNA LICENCIA AMBIENTAL Y UN PERMISO PARA EL APROVECHAMIENTO Y USO DE LOS RECURSOS NATURALES El estudio de impacto ambiental es una parte fundamental dentro del proceso de licenciamiento, pero no hace parte o no es un requisito fundamental para el otorgamiento de los permisos de aprovechamiento y uso de los recursos naturales. Es importante aclarar que estos dos tipos de figuras administrativas son distintas, a continuación, se nombran sus principales similitudes y diferencias: SIMILITUDES Son otorgadas por la autoridad ambiental Son previos al desarrollo del proyecto, obra o actividad Su expedición está regulada por un procedimiento previamente establecido por normas precedentes Se expiden mediante actos administrativos. 44.

(45) En los procedimientos establecidos para su expedición existe la posibilidad de participación ciudadana. Pueden ser declarados nulos en cualquier momento Pueden ser modificables Su incumplimiento puede generar procesos sancionatorios Tabla 11. Similitudes entre una licencia ambiental y un permiso para el uso y aprovechamiento de los recursos naturales. Fuente: https://es.scribd.com/doc/58597579/LICENCIAS-AMBIENTALES DIFERENCIAS La Licencia Ambiental implica la elaboración y aprobación de un estudio de impacto ambiental. Los permisos no requieren de EIA. Cuando el proyecto, obra o actividad y requiere de licencia ambiental lleva implícitos los planes ambientales. Un permiso ambiental solo puede regular el aprovechamiento y uso de recursos naturales renovables La vigencia de la L.A. (licencia ambiental) es por la vida útil del proyecto, los permisos tienen una vigencia dependiendo del recurso, salvo que se otorguen dentro de la L. A Cuando un proyecto requiere de L.A. sólo requiere de una, un proyecto que no requiere de L.A. puede requerir varios permisos. Tabla 12. Diferencias entre una licencia ambiental y un permiso para el aprovechamiento y uso de los recursos naturales. Fuente: https://es.scribd.com/doc/58597579/LICENCIAS-AMBIENTALES. 2.3 ACTIVIDADES QUE REGULAN LA LICENCIA AMBIENTAL Y LOS PERMISOS PARA EL APROVECHAMIENTO Y USO DE LOS RECURSOS NATURALES Las actividades que regulan las licencias y los permisos difieren uno de otro: ACTIVIDADES QUE REGULAN LA LICENCIA AMBIENTAL Actividades de exploración sísmica, proyectos de perforación, explotación, transporte, conducción y terminales de entrega de hidrocarburos. Así como la construcción y operación de refinerías. Explotación minera de: Carbón, materiales de construcción, arcillas, minerales metálicos, piedras preciosas y semipreciosas. Construcción de presas, represas o embalses con capacidad mayor de doscientos millones de m3. Construcción y operación de centrales eléctricas, exploración y uso de fuentes de energía alternativa virtualmente contaminantes. 45.

(46) Proyectos de generación de energía nuclear Construcción y operación de puertos marítimos a gran calado Construcción y operación de aeropuertos internacionales y de nuevas pistas de estos. Construcción de carreteras, puentes, túneles y demás infraestructura vial. Construcción de proyectos en la red fluvial nacional Construcción o cambios en las vías férreas nacionales Producción e importación de pesticidas Importación y producción de organismos vivos genéticamente modificados Proyectos que afecten las áreas del Sistema de Parques Nacionales Naturales proyectos, obras o actividades de construcción de infraestructura o agroindustria que se pretendan realizar en las áreas protegidas públicas nacionales. La introducción al país de parentales, especies, subespecies, razas, híbridos o variedades foráneas con fines de cultivo, levante, control biológico, reproducción y/o comercialización, para establecerse o implantarse en medios naturales o artificiales La industria manufacturera para la fabricación de: Sustancias químicas básicas de origen mineral, alcoholes, ácidos inorgánicos y sus compuestos oxigenados. Tabla 13. Actividades que regulan la licencia ambiental. Fuente: Decreto 2041 de 2014 ACTIVIDADES QUE REGULAN LOS PERMISOS DE APROVECHAMIENTO Y USO DE RECURSOS NATURALES Concesión de agua superficiales Uso de agua subterráneas Permiso de vertimientos Ocupación de cauces Aprovechamiento forestal Disposición de residuos solidos Explotación de materiales de arrastre y de cantera Emisiones atmosféricas Tabla 14. Actividades que regulan los permisos de aprovechamiento y uso de los recursos naturales. Fuente: http://www.upme.gov.co/guia_ambiental/carbon/gestion/politica/licencia/licen cia.htm. 46.

(47) 2.4 REQUERIMIENTOS PARA SOLICITAR UNA LICENCIA AMBIENTAL Y UN PERMISO PARA EL USO Y APROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS NATURALES Proyecto, obra o actividad. Necesita. ¿Permiso ambiental?. Si. ¿Licencia ambiental? Si. No. No. Requerimientos. Requerimientos 1. Nombre o razón social del solicitante o interesado. 2. Poder debidamente otorgado, cuando se actúe mediante apoderado. 3. Certificado de existencia y representación legal cuando se trate de persona jurídica. 4. Domicilio y nacionalidad del interesado. 5. Descripción actividad.. del. proyecto,. obra. o. 6. Plano a escala adecuada que determine la localización del proyecto. 7. Costo estimado del proyecto. 8. Descripción de las características ambientales generales del área de localización.. 1Rendimiento económico y financiero 2Reducción de costos 3Aumenta la reputación e imagen del proyecto 4Atracción inversiones. de. nuevas. 5Estimula la innovación y la competitividad hacia el diseño y creación de nuevos productos, servicios y procesos ambientalmente más sanos. 6. Elaboración del EIA. 9. Indicación específica de los recursos naturales que van a ser usados, aprovechados o afectados en el proyecto, obra o actividad.. 1Realizar registro en la ventanilla integral de tramites en línea. 2Solicitar el pronunciamiento acerca de la necesidad de Diagnóstico Ambiental de Alternativas (DAA) 3Elaboración del estudio ambiental 4Solicitar la liquidación o pago por el servicio de evaluación del trámite 5Diligenciar los formularios de solicitud 6Asistir a la reunión de presentación de resultados de la verificación preliminar de documentación 7Se notifica el inicio del trámite de evaluación de la solicitud de licencia ambiental. 8Inicio de la viabilidad ambiental del proyecto 9Reunión. de. solicitud. de. información. adicional, según el caso. Si se requiere. 10. Información sobre la presencia de comunidad localizadas en el área de influencia del proyecto.. nuevamente se entrega el estudio ambiental ajustado.. 11. Indicar si el sistema de parques naturales. proyecto, obra o actividad afecta las áreas del sistema de parques naturales. 10Notificación del acto administrativo que comunica la decisión de la autoridad. Ilustración 29. Requerimientos para obtener una licencia ambiental y permiso de aprovechamiento y uso de los recursos naturales. Fuente: ANLA. 47.

(48) 2.5 CONTENIDO DEL ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL Según el ANLA un estudio de impacto ambiental debe incluir lo siguiente: 1. Objeto y alcance del estudio. 2. Un resumen ejecutivo de su contenido. 3. La delimitación del área de influencia directa e indirecta del proyecto, obra o actividad. 4. La descripción del proyecto, obra o actividad, la cual incluirá: localización, etapas, dimensiones, costos estimados, cronograma de ejecución, procesos, identificación y estimación básica de los insumos, productos, residuos, emisiones, vertimientos y riesgos inherentes a la tecnología a utilizar, sus fuentes y sistemas de control. 5. La información sobre la compatibilidad del proyecto con los usos del suelo establecidos en el POT. Lo anterior, sin perjuicio de lo dispuesto en el Decreto 2201 de 2003. 6. La información sobre los recursos naturales renovables que se pretenden usar, aprovechar o afectar para el desarrollo del proyecto, obra o actividad. 7. Identificación de las comunidades y de los mecanismos utilizados para informarles sobre el proyecto, obra o actividad. 8. La descripción, caracterización y análisis del medio biótico, abiótico, socioeconómico en el cual se pretende desarrollar el proyecto, obra o actividad. 9. La identificación y evaluación de los impactos ambientales que puedan ocasionar el proyecto, obra o actividad, indicando cuáles pueden prevenirse, mitigarse, corregirse o compensarse. 10. La propuesta de Plan de Manejo Ambiental del proyecto, obra o actividad y el plan de contingencia. (ANLA, s.f.). 48.

(49) 2.6 ETAPAS DEL ESTUDIO AMBIENTAL Según la metodología empleada se desarrolla de manera genérica las siguientes etapas para la elaboración de un estudio ambiental: Línea base Según la metodología general para la presentación de estudios ambientales emitida por el Ministerio de medio ambiente, vivienda y desarrollo territorial en el año 2010, define la línea base de la EIA como: “La caracterización de los medios abiótico, biótico y socioeconómico, que permitan determinar las condiciones ambientales iniciales del área donde se desarrollara el proyecto.” (Ministerio de Medio Ambiente, 2010). En la línea base se caracterizará:. Ilustración 30.Componentes línea base. Fuente: Ministerio de Medio Ambiente. Zonificación ambiental A partir de la información obtenida en la etapa de la caracterización de la línea base se elaboraron los mapas temáticos, los cuales definen las áreas de posible afectación de los recursos naturales tras la ejecución del proyecto. Según la guía metodológica de evaluación de impacto ambiental del Ministerio de medio ambiente, vivienda y desarrollo territorial, la zonificación ambiental comprende:. 49.

(50) Agrupación. de. atributos:. Entendiéndose. atributos a la información obtenida en la línea base. (Medio. biótico,. medio. abiótico. y. Superposición de la información mediante el uso. de. herramientas. de. sistemas. de. información geográfica. socioeconómico).. Superposición de mapas intermedios para. Obtención de mapas de zonificación. obtener la zonificación ambiental. intermedio. Ilustración 31. Elementos de la zonificación ambiental. Fuente: Ministerio de ambiente (2010). Las áreas del mapa temático se definen de acuerdo el grado de sensibilidad ambiental. Según la guía metodológica de evaluación de impacto ambiental del Ministerio de medio ambiente, vivienda y desarrollo territorial así: Áreas de especial significado ambiental como áreas naturales protegidas, ecosistemas sensibles, rondas, corredores biológicos,. Áreas de recuperación ambiental tales como áreas erosionadas, de conflicto por uso del suelo o contaminadas. Áreas de producción económica tales como ganaderas, agrícolas, mineras, entre otras.. Áreas de riesgo y amenazas tales como áreas de deslizamientos e inundaciones.. Áreas de importancia social tales como asentamientos humanos, de infraestructura física y social y de importancia histórica y cultural. Ilustración 32. Áreas que incluye el mapa temático. fuente: Ministerio de ambiente (2010). Evaluación de impactos ambientales La Evaluación de Impacto Ambiental se constituye en la principal herramienta para tomar decisiones sobre, proyectos, obras y actividades (POA) con potencial para generar impactos ambientales significativos. En esta etapa se realiza la identificación, calificación, priorización y análisis de resultados de los impactos. . Identificación y calificación de impactos: En esta etapa se. 50.

(51) pretende identificar, describir y evaluar los impactos al medio biótico, abiótico y socioeconómico originados por un proyecto, obra o actividad. Este tipo de evaluación debe incluir: 1. Análisis de los impactos previos al proyecto, identificando las actividades que más han ocasionado cambios en el entorno ambiental y socioeconómico de la zona de estudio y realizar el análisis de tendencias. 2. Análisis del proyecto en sus aspectos técnicos identificando las actividades impactantes en las diferentes etapas de este. 3. Identificación y calificación de impactos esperados por la realización de las diferentes actividades del proyecto. (Ministerio de Medio Ambiente, 2010) El estudio especificará las metodologías empleadas, las cuales deben ser sencillas facilitando una evaluación holística y multidisciplinaria. Las diversas clases de metodologías existentes pueden incluir criterios de evaluación cualitativos y cuantitativos que podrían considerarse bajo aspectos como, según Vicente Conesa en su libro Guía metodológica de EIA: “carácter, cobertura, magnitud, duración, resiliencia, reversibilidad, recuperabilidad, periodicidad, tendencia, tipo y posibilidad de ocurrencia.” (Conesa, 2009)y la valoración espacial y temporal. A continuación, se detallará las principales metodologías para la identificación y valoración de impactos.. . Metodologías de uso frecuente en la EIA Listas de chequeo: Las listas de chequeo son un método de identificación sencillo y son utilizadas, generalmente, para realizar evaluaciones preliminares. Permite visualizar de los impactos más importantes tras la ejecución de un POA. Algunas de las ventajas y desventajas son: VENTAJAS. DESVENTAJAS. Promueven y facilitan las discusiones enno son suficientes para realizar equipo durante la planificación, un estudio de manera. 51.

(52) ejecución e informe de la evaluación, ya que las listas de chequeo pueden ser modificadas agregando o eliminando algún elemento. Facilita la evaluación de impactos mediante una escala de evaluación sencilla para resaltar las interacciones más relevantes, por ejemplo, de +2 a -2. Considera todos los aspectos de manera sistémica. analítica, por lo tanto, deben ir acompañadas con otro tipo de herramientas. Se encuentran varios tipos de listas de chequeo como:  Lista de chequeo simple: Permiten identificar de manera sencilla los impactos directos de un proyecto. No evalúa cualitativa ni cuantitativamente los efectos, solo los considera. Contempla los factores físicos, bióticos y socioeconómicos que podrían llegar a ser efectos por las acciones del proyecto. Su desventaja radica en no contemplar los impactos indirectos y las causas-efecto de las actividades de los proyectos sobre el medio ambiente. N° 1 2 3 4 5. Acciones del proyecto o actividad Descarga de agua residual en el rio. Si.  . Emisión de polvo Tala de arboles. Posible. . Generación de ruidos Producción de olores. No. . . 6. n. Aumento del nivel de renta. . Tabla 15. Ejemplo de la lista de chequeo simple Fuente Conesa (2009). Guía metodológica de EIA pág. 180. 52.