Cuadro de mando integral para el soporte de decisiones para la casa del prepago

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(1)Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. SI C. A. S. ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INFORMÁTICA. CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL SOPORTE DE DECISIONES PARA LA CASA DEL PREPAGO. PROPUESTO POR: Ing. Ms. Ricardo Manuel Guevara Ruíz. TE. ELABORADO POR: Lizeth Mardely Esquivel Ibañez Carlos André Mariños Chamache. Sistema de Información. B. IB. LI O. AREA DEL PROYECTO:. Trujillo, 09 de Enero del 2015. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(2) C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. SI C. RESUMEN. A. S. Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. El presente estudio tiene como objetivo la implementación de un Cuadro de Mando Integral para una empresa que ofrece servicios y productos en la venta de celulares a toda persona, empresa e institución en la ciudad de Trujillo. Se parte exponiendo el marco conceptual, el cual se enfoca en los conceptos, importancia y la metodología para implementar un Cuadro de Mando Integral y sus indicadores en las perspectivas financiera, del cliente, del proceso interno y de aprendizaje. Una vez dejado claro en el marco teorico, se procede presentando a la empresa, a través de su misión, visión y todos los aspectos relevantes de la misma, necesarios para establecer las bases del Cuadro de Mando Integral. A continuación se realiza la construcción del Cuadro desarrollando los objetivos estratégicos, su mapa estratégico y posteriormente se definen indicadores y metas para cada una de las cuatro perspectivas, lo que finalmente permite presentar el Cuadro de Mando Integral de la empresa. El trabajo permite concluir que el Cuadro de Mando Integral es una herramienta para la alta gerencia que permite mejorar su gestión al enfocarla en los aspectos. B. IB. LI O. TE. estratégicos y permitir un monitoreo de sus indicadores.. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(3) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. SI C. A. S. ABSTRACT. The present study aims at implementing a Balanced Scorecard for a company that provides services. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. and products to sell wireless to any person, company or institution in the city of Trujillo. It starts exposing the conceptual framework, which focuses on the concepts, importance and methodology for implementing a balanced scorecard and indicators in the financial perspective, customer, internal process and learning.. Once I made it clear in the theoretical framework, we proceed by presenting the company, through its mission, vision and all relevant aspects of it needed to establish the basis of Balanced Scorecard. Following the construction of the Table is done by developing strategic objectives, strategic map and then indicators and targets for each of the four perspectives are defined, which ultimately allows introducing the Balanced Scorecard company. The study illustrates that the Balanced Scorecard is a tool for senior management that improves its management to focus it on strategic. B. IB. LI O. TE. issues and allow monitoring indicators.. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(4) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. Contenido CAPITULO I..................................................................................................................................... 11 PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO .................................................................................. 11. 1.. Introducción................................................................................................................. 11. 1.2.. Realidad Problemática ................................................................................................ 11. 1.3.. Formulación de Hipotesis ........................................................................................... 13. 1.4.. Hipótesis ....................................................................................................................... 13. 1.5.. Objetivos ...................................................................................................................... 13. 1.5.2. 1.6.. Objetivos Especificos .............................................................................................. 13. Justificación del Problema.......................................................................................... 14. 1.6.1. 1.6.2. 1.6.3. 1.7.. Objetivo General..................................................................................................... 13. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. 1.5.1.. SI C. A. S. 1.1.. Justificación desde el punto de vista de ciencias de la computación....................... 14 Justificación Social .................................................................................................. 14 Justificación Empresarial ........................................................................................ 14. Limitaciones del Estudio ............................................................................................. 14. CAPITULO II ................................................................................................................................... 15 MARCO TEORICO .............................................................................................................. 15. 2.. 2.1.. Cuadro de Mando Integral ......................................................................................... 15. 2.1.1. 2.1.2.. Definición de Cuadro de Mando Integral. ............................................................... 16. Características De Cuadro De Mando Integral ........................................................ 16. TE. 2.1.3.. Origenes del Cuadro de Mando Intergal ................................................................. 15. 2.1.4.. IB. LI O. 2.1.5.. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral............................................................ 18. 2.1.6.. Importancia del Cuadro de Mando Integral (CMI)................................................... 24. 2.1.7.. Beneficios del uso del Cuadro de Mando Integral (CMI): ......................................... 24. 2.2.. B. Estructura del Cuadro de Mando Integral. .............................................................. 17. Toma de Decisiones ..................................................................................................... 25. 2.2.1.. Concepto ................................................................................................................ 25. 2.2.2.. Proceso de Toma de Decisiones .............................................................................. 25. 2.2.3.. Tipos de Toma de Decisiones .................................................................................. 27. 2.3.. Sistema de Soporte a las Decisiones (SSD) ................................................................ 28. 2.3.1.. Definición ............................................................................................................... 28. 2.3.2.. Funciones y Características..................................................................................... 28. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(5) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. 2.3.3.. Tipos de Sistemas de Soporte de Decisiones ........................................................... 30. CAPITULO III .................................................................................................................................. 31 MATERIALES Y METODOS ............................................................................................. 31. 3.. Diseño de la Investigación........................................................................................... 31. 3.2.. Población y Muestra.................................................................................................... 31. 3.3.. Variables de estudio .................................................................................................... 32. 3.4.. Técnicas e Instrumentos ............................................................................................. 32. SI C. A. S. 3.1.. CAPITULO IV .................................................................................................................................. 34. 4.1.. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. RESULTADOS ..................................................................................................................... 34. 4.. La Empresa .................................................................................................................. 34. 4.2. Diagnóstico de la necesidad de diseñar un Cuadro de Mando Integral para LA CASA DEL PREPAGO .......................................................................................................... 35 4.3.. Metodología del Cuadro de Mando Integral............................................................. 41. 4.3.1.. Recopilación de la Información : ............................................................................. 43. 4.3.2.. Análisis de la Información : ..................................................................................... 43. 4.3.3.. Elaboración del Análisis Estratégico :...................................................................... 44. 4.3.4.. Definición de los Objetivos Estratégicos .................................................................. 44. 4.3.5.. Elaboración del Mapa Estratégico .......................................................................... 44. 4.3.6.. Definición de los Indicadores .................................................................................. 45. 4.3.7.. Definición de las metas........................................................................................... 45 Implementación del Cuadro de Mando Integral ...................................................... 45. TE. 4.3.8.. Misión ........................................................................................................................... 46. 4.5.. Visión ............................................................................................................................ 46. LI O. 4.4.. Principios Corporativos .............................................................................................. 46. 4.7.. Estructura Organizacional ......................................................................................... 47. B. IB. 4.6.. 4.7.1.. Area de Recursos Humanos .................................................................................... 47. 4.7.2.. Area de Finanzas .................................................................................................... 48. 4.7.3.. Area de Mercadeo y Ventas .................................................................................... 48. 4.7.4.. Area de Operaciones .............................................................................................. 48. 4.8.. Productos y Servicios .................................................................................................. 48. 4.9.. Cadena de valor de la Organización .......................................................................... 48. 4.10.. Factores Clave de Éxito .......................................................................................... 49. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(6) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. 4.11.. Analisis Foda............................................................................................................ 50 Integración del Equipo para aplicar el Foda ........................................................ 50. 4.11.2.. Diseño de la Agenda de Trabajo ......................................................................... 51. 4.11.3.. Sesión de trabajo ................................................................................................ 52. 4.11.4.. Selección y analisis de Fortalezas , Oportunidades , Debilidades y Amenazas ..... 52. 4.11.5.. Análisis de Fortalezas , Oportunidades , Debilidades y Amenazas ...................... 54. 4.11.6.. Ordenamiento y Evaluacion del Foda.................................................................. 57. 4.11.7.. Selección de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas ...................... 59. A. SI C. Objetivos Estratégicos............................................................................................. 67. 4.12.1.. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. 4.12.. S. 4.11.1.. Nomenclatura de los Objetivos Estrategicos ....................................................... 67. 4.12.2. Objetivos Estrategicos de LA CASA DEL PREPAGO por perspectiva del cuadro de mando integral ....................................................................................................................... 67 4.12.3.. Mapa Estratégico de LA CASA DEL PREPAGO ...................................................... 68. 4.13.. Definición de Indicadores ....................................................................................... 70. 4.14.. Nomenclatura de los Indicadores ........................................................................... 70. 4.15.. Modelo de construccion y elaboracion de indicadores ......................................... 70. 4.15.1.. Metodologia de construccion de Indicadores ...................................................... 71. 4.15.2.. Metodología para la evaluacion de los indicadores ............................................ 72. Indicadores Financieros .......................................................................................... 72. 4.17.. Indicadores del Cliente ........................................................................................... 74. 4.18.. Indicadores de Procesos .......................................................................................... 76. TE. 4.16.. Indicadores de Aprendizaje.................................................................................... 78. 4.20.. Metas de los Indicadores......................................................................................... 80. 4.21.. Cuadro de Mando Integral de LA CASA DEL PREPAGO ................................ 96. 4.22.. Cuadro de Mando Integral de LA CASA DEL PREPAGO ENERO 2015 ........ 97. B. IB. LI O. 4.19.. 4.23.. Proceso de Toma de Decisiones de LA CASA DEL PREPAGO ......................... 98. 4.24.. Evaluación de tiempo para el proceso de toma de decisiones............................ 100. 4.25. Evaluación de los tiempos para el análisis de información en la Toma de Deciciones en el periodo Enero 2014 – Enero 2015 ........................................................... 101 4.25.1.. Interpretación de los Resultados....................................................................... 101. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................................. 104 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................................................ 106. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(7) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. ANEXO No. 01 ............................................................................................................................... 107 ANEXO No. 02 ............................................................................................................................... 119 ANEXO No. 03 ............................................................................................................................... 122. B. IB. LI O. TE. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. SI C. A. S. ANEXO No. 04 ............................................................................................................................... 125. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(8) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. S. Indice de Figuras. B. IB. LI O. TE. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. SI C. A. Figura 1 : Grafico de Cuadro de Mando Integral 18 Figura 2: Componentes de la Perspectiva Clientes 20 Figura 3: Conocimiento del Cuadro de Mando Integral 36 Figura 4:Conveniencia de aplicar el Cuadro de Mando Integral 37 Figura 5:Conocimiento de los objetivos estratégico 38 Figura 6:Manejo de Indicadores 39 Figura 7: Suficiencia de los Indicadores 40 Figura 8: Vinculación Interdepartamental 41 Figura 9: Metodología del CMI 42 Figura 10: Organiframa de la Empresa 47 Figura 11: Cadena de Valor de La organización 49 Figura 12: : Análisis Foda 50 Figura 13: Formato de la Agenda de Trabajo 51 Figura 14: Mapa Estratégico 69 Figura 15: Reporte Ventas 2013 80 Figura 16: Reporte Ventas 2014 81 Figura 17: Reporte Ventas enero 2015 81 Figura 18: Reporte Satisfacción del Cliente 83 Figura 19: Reporte Clientes año 2014 – enero 2015 85 Figura 20: Reporte Devoluciones año 2014 – enero 2015 86 Figura 21: Tabla de total de entregas a tiempo enero 2015 88 Figura 22: Reporte Entregas a destiempo año 2014 – enero 2015 88 Figura 23: Reporte Entregas a reclamos año 2014 – enero 2015 89 Figura 24: Reporte Entregas a reclamos solucionados – reclamos no solucionados año 2014 – enero 2015 91 Figura 25: Reporte Empleados dados de baja año 2014 – enero 2015 92 Figura 26: Reporte Empleados Satisfechos año 2014 – enero 2015 94 Figura 27: Reporte Empleados Capacitados año 2014 – enero 2015 95 Figura 28: Cuadro de Mando 2014 96 Figura 29: Cuadro de Mando Integral Enero-2015 97 Figura 30: Proceso de toma de decisiones de LA CASA DEL PREPAGO 98 Figura 31: Tiempos por Sub- Proceso de Toma de Decisiones 101 Figura 32: Prueba de hipótesis 103. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(9) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. B. IB. LI O. TE. A SI C. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. Tabla 1: Contenido de la Perspectiva Financiera Tabla 2: Contenidos de la Perspectiva Clientes Tabla 3: Contenido de la Perspectiva Procesos Internos Tabla 4: Contenido de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Tabla 5: Distribución de frecuencias de los datos recogidos Tabla 6: Conocimiento del Cuadro de Mando Integral Tabla 7: Conveniencia de aplicar el Cuadro de Mando Integral Tabla 8: Conocimiento de los objetivos estratégicos Tabla 9: Manejo de Indicadores Tabla 10: Suficiencia de los Indicadores Tabla 11: Vinculación Interdepartamental Tabla 12: Selección Foda Tabla 13: Elección de Fortalezas Tabla 14: Lista de Oportunidades Tabla 15: Lista de Debilidades Tabla 16: Lista de Amenazas Tabla 17: Evaluación de la Foda Fortalezas Tabla 18: Elaboracion de la Foda Oportunidades Tabla 19: Elaboración de la Foda Debilidades Tabla 20: Elaboracón de la Foda Amenazas Tabla 21: Prioridad de las Fortalezas Tabla 22: Prioridad de las Oportunidades Tabla 23: Prioridad de las Debilidades Tabla 24: Prioridad de las Amenazas Tabla 25: Matriz FODA Tabla 26: Nomenclatura de Objetivos Estrátegicos Tabla 27: Objetivos Estratégicos Tabla 28: Nomenclatura de los Indicadores Tabla 29: Evaluación de Indicadores Tabla 30: Indicador Variación utilidad Tabla 31: Tabla de Indicador Variación ventas Tabla 32: Indicador de Ratio de Liquidez Tabla 33: Indicador Promedio Satisfacción de Clientes Tabla 34: Indicador de Devoluciones de Clientes Tabla 35: Indicador de Variación de Clientes Tabla 36: Indicador Porcentaje de Entregas a Tiempo Tabla 37: Indicador de Variación de Tasa de Reclamos de Clientes Tabla 38: Indicador de Reclamos no solucionados. S. Indice de Tablas. 19 21 22 23 35 36 37 38 39 40 41 53 55 55 56 57 58 58 59 59 60 61 63 64 66 67 68 70 72 73 73 74 74 75 76 76 77 77. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(10) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. SI C. A. S. 78 79 79 82 82 82 83 84 84 85 86 86 87 87 88 89 90 90 91 92 93 93 94 95 95 100 100 102. B. IB. LI O. TE. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. Tabla 39: Indicador Rotación de Empleados Tabla 40: Indicador Satisfacción del Empleado Tabla 41: Indicador de Capacitación de Empleados Tabla 42: Meta del Indicador Ratio de Liquidez Tabla 43: Meta del Indicador Margen Neto de Utilidad Tabla 44: Meta del Indicador Tasa de Variación de Ventas Tabla 45: Satisfaccion de Clientes 2014 y 2015 Tabla 46: Meta del Indicador Promedio Satisfacción de Clientes Tabla 47: Total de Clientes 2014 y Enero 2015 Tabla 48: Meta del Indicador Tasa de Variación de Clientes Tabla 49: Tabla de total de devoluciones 2014 y 2015 Tabla 50: Meta del Indicador de devolucion del Cliente Tabla 51: Total de entregas a tiempo 2014 Tabla 52: Tabla de total de entregas a tiempo enero 2015 Tabla 53:Meta del Indicador Porcentaje de Entregas a Tiempo Tabla 54: Total de reclamos 2014 y enero 2015 Tabla 55: Reclamos solucionados y no solucionados 2014 Tabla 56: reclamos solucionados y no solucionados enero 2015 Tabla 57: Meta del Indicador Tasa de Quejas no solucionadas Tabla 58: Empleados dados de baja 2014 y 2015 Tabla 59: Meta del Indicador Rotación de Empleados Tabla 60: satisfaccion del empleado 2014 y 2015 Tabla 61: Meta del Indicador Satisfacción del Empleado Tabla 62: Meta de empleados capacitados 2014 y Enero 2015 Tabla 63: Meta del Indicador Satisfacción del Empleado Tabla 64: Tiempos del proceso de toma de decisiones año 2014 Tabla 65: Tiempos del proceso de toma de decisiones año 2015 Tabla 66: Tiempos por Sub- Proceso de Toma de Decisiones. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(11) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. CAPITULO I. Introducción. A. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. 1.1.. SI C. 1. PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO. S. CAPITULO I. Hoy en día las empresas necesitan depositar mucha confianza en la toma de decisiones sobre sus negocios, basándose en la información que poseen sobre sus operaciones y lo que ocurre en el mercado. Estas decisiones, que son tomadas en un contexto de alta y creciente competencia, se toman cada vez más utilizando la mayor cantidad de información que la empresa posee. Una mala decisión puede afectar significativamente a la organización. La toma de decisiones implica incertidumbre y por lo tanto riesgo. Para minimizar estos riesgos es necesario disponer de información. La información en la empresa debe ser clara, precisa, oportuna, completa, de fácil acceso y sobre todo necesaria y no superflua.. De acuerdo con esta estructura de ideas, se pretende diseñar y elaborar un cuadro de mando integral, para optimizar procesos relacionados con la toma de decisiones en LA. TE. CASA DEL PREPAGO, logrando destacar las técnicas, herramientas y metodologías específicas para desarrollar este tipo de proyectos.. Realidad Problemática. B. IB. LI O. 1.2.. Actualmente la información es la clave para obtener una ventaja competitiva en el mundo de los negocios. Para que una empresa se mantenga competitiva, los gerentes requieren de un acceso rápido y fácil a información útil y valiosa de la misma. Los principales problemas que afronta la toma de decisiones en el ámbito de los negocios, es la alta complejidad de información que está inmersa en ella. Además, el escaso tiempo para el análisis de esta información, complica el hecho de tomar decisiones adecuadas en un entorno sujeto a constantes cambios, más aún cuando la empresa se ve enfrentada a situaciones, en las que se deben tomar decisiones con acierto y rapidez, que. ESQUIVEL IBAÑEZ MARIÑOS CHAMACHE. 11. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(12) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. CAPITULO I determinarán el futuro próximo de la organización. Para realizar a tiempo la toma de decisiones y ser partícipes eficaces y rentables en los mercados, las empresas requirieron de sistemas de información y comunicaciones poderosos. Según Ibarra Pretell Walter. S. Gregorio. (2006). A. La principal razón para el desarrollo del Cuadro de Mando Integral, es aumentar las. SI C. posibilidades de sobrevivencia de las pequeñas empresas dentro de este ambiente tan. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. competitivo.. Las grandes empresas, usualmente miden su desempeño con el objetivo de perfeccionar y mejorar su negocio. Estas mismas necesidades de controlar y conocer mejor sus límites y posibilidades, también las tienen las pequeñas empresas. Los principales estudios desarrollados con respecto a la implementación del Cuadro de Mando Integral están orientados a grandes empresas y esto sirve de base para el desarrollo de una propuesta con los mismos instrumentos estratégicos, que puedan atender las necesidades de una empresa pequeña. A partir de los estudios sobre las características de las pequeñas empresas y del Cuadro de Mando Integral, se puede crear un procedimiento aplicable a las empresas de pequeño porte y llevarlo a la práctica, con el objetivo de mostrar los beneficios que la utilización del CMI puede brindar a estas organizaciones. El problema que nos planteamos con esta investigación es aplicar la técnica de cuadro de mando integral con el fin de reducir el tiempo para el proceso de la toma de decisiones. LI O. TE. empleando indicadores de gestión para LA CASA DEL PREPAGO.. . Poca objetividad en la toma de decisiones. . Déficit en la estructura procedimental para la toma de decisiones.. . Elevado tiempo de análisis de la información para la toma de decisiones.. B. IB. Características de la Problemática:. ESQUIVEL IBAÑEZ MARIÑOS CHAMACHE. 12. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(13) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. CAPITULO I. 1.3.. Formulación de Hipotesis ¿Cómo al emplear la técnica del cuadro de mando integral podemos reducir el tiempo en el proceso de Toma de Decisiones en LA CASA DEL PREPAGO?. Hipótesis. S. 1.4.. 1.5.. Objetivos. SI C. proceso de toma de decisiones en LA CASA DEL PREPAGO.. A. El diseño y elaboración del cuadro de mando permitirá la reducción del tiempo en el. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. Para llevar a cabo nuestra investigación en el presente informe, nos hemos planteado los siguientes objetivos. 1.5.1. Objetivo General. Aplicar la técnica de cuadro de mando integral, empleando indicadores de gestión para dar soporte a la toma de decisiones en LA CASA DEL PREPAGO.. 1.5.2. Objetivos Especificos.  Realizar la investigación bibliográfica para recolectar características correspondientes a la tecnica de cuadro de mando integral y soporte de decisiones referentes al tema de investigación..  Contextualizar la técnica de cuadro de mando integral, centrándose en el uso. TE. de indicadores de gestión con el fin de brindar una mayor comprensión del. B. IB. LI O. problema..  Implementación final del cuadro de mando integral propuesto para dar soporte a la toma de decisiones en LA CASA DEL PREPAGO.  Realizar validación de la reducción del tiempo en el análisis de la información para dar soporte en la toma de decisiones en LA CASA DEL PREPAGO.. ESQUIVEL IBAÑEZ MARIÑOS CHAMACHE. 13. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(14) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. CAPITULO I. 1.6.. Justificación del Problema Se define la justificación en el área de la administración de la información desde los. S. siguientes puntos de vista:. Reducción de los tiempos en el proceso de Toma de Decisiones.. 1.6.2. Justificación Social. Ayuda a desarrollar el proceso de toma de decisiones de una forma más. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. . SI C. . A. 1.6.1. Justificación desde el punto de vista de ciencias de la computación. objetiva.. . Agiliza el análisis de la información para el proceso de toma de decisiones.. . Permite la incorporación de una herramienta de gestión a la empresa.. 1.6.3. Justificación Empresarial.  Aplicar la técnica del cuadro de mando integral para el soporte al proceso de toma de decisiones en LA CASA DEL PREPAGO.. 1.7.. Limitaciones del Estudio. Las limitaciones del estudio se presentan en el siguiente item: . El análisis para el desarrollo de esta investigacion se basó en el estudio hecho a. La validación de la reducción del tiempo en el proceso de toma de decisiones en La Casa del Prepago se realizó en base a los tiempos obtenidos en el mes de enero-2014(pre-implementación de CMI) y enero-2015 (post-implementación del CMI). B. IB. . LI O. TE. la empresa La Casa del Prepago. ESQUIVEL IBAÑEZ MARIÑOS CHAMACHE. 14. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(15) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. CAPITULO II. 2.1.1.. Cuadro de Mando Integral. A. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. 2.1.. SI C. 2. MARCO TEORICO. S. CAPITULO II. Origenes del Cuadro de Mando Intergal. Según Kaplan y Norton. (2000), los orígenes del Cuadro de Mando Integral (CMI) datan de 1990, cuando el Nolan Norton Institute, División de Investigación de KPMG, patrocinó un estudio de un año de duración sobre múltiples empresas, el cual fue motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación, basados exclusivamente en análisis financieros, se estaban volviendo obsoletos y estaban obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones para crear un futuro valor económico.. Durante cada bimestre de 1990, David Norton, Director General de Nolan Norton, actuó como líder del estudio y Robert Kaplan como asesor académico. Con ellos trabajaron representantes de las doce empresas siguientes: Advanced Micro Devices,. TE. American Standard, Apple Computers, Bell South, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems, General Electric, Hewlett-Packard y Shell. LI O. Canadá; con la finalidad de desarrollar un nuevo método de medición de la actuación.. B. IB. Inicialmente, se examinaron estudios recientes sobre casos de nuevos sistemas de medición de la actuación. Durante la primera mitad del estudio se estudiaron aspectos relacionados con plazos de entrega a los clientes, calidad, tiempos de ciclo de los procesos de producción, eficacia de los avances de los nuevos productos, valor del accionista, mediciones de productividad y calidad, nuevos planes de compensación y el Cuadro de Mando Multidimensional.. Las opiniones del grupo condujeron a una expansión del Cuadro de Mando hasta llegar a lo que hoy en día se conoce como el Cuadro de Mando Integral, el cual estaba ESQUIVEL IBAÑEZ MARIÑOS CHAMACHE. 15. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(16) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. CAPITULO II organizado en torno a cuatro perspectivas muy precisas: la financiera, la del cliente, la interna y la de innovación y formación. El nombre del mismo reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras,. S. internas y externas.. A. Varios participantes experimentaron construyendo prototipos de Cuadro de Mando. SI C. Integrales en instalaciones piloto de sus empresas. Luego informaron al grupo de estudio sobre la aceptación, las barreras y las oportunidades del Cuadro de Mando. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. Integral. La conclusión del estudio en Diciembre de 1990, documentó la viabilidad y los beneficios obtenidos a través de un sistema de medición tan equilibrado.. 2.1.2.. Definición de Cuadro de Mando Integral. Según Kaplan y Norton (2000):. El cuadro de mando integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y de medición estratégica. El cuadro de mando integral sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros. El cuadro de mando mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento.. Características De Cuadro De Mando Integral. TE. 2.1.3.. Según Gustavo Rodríguez V. (2000), “el cuadro de mando integral es una herramienta. LI O. balanceada, integrada y estratégica, para medir tanto el desempeño actual como el. B. IB. direccionamiento estratégico en un horizonte de tiempo, con el fin de alcanzar la visión en una forma armónica y eficiente.” •. Es balanceada ya que integra indicadores financieros con indicadores no financieros. Cada perspectiva requiere ser monitoreada y evaluada con diferentes indicadores, siempre buscando un objetivo común: incrementar el valor agregado.. •. Es integrada, porque la gestión de las organizaciones es concebida como una cadena de valor donde cada una de las cuatro perspectivas es indispensable para el éxito y cumplimiento de la visión corporativa.. ESQUIVEL IBAÑEZ MARIÑOS CHAMACHE. 16. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(17) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. CAPITULO II •. Es estratégica, porque permite concebir la gestión hacia el futuro en un contexto corporativo, con indicadores relacionados entre si a través de los enlaces causa-efecto, para así poder entender la razón de ser de cada decisión y el impacto en las demás áreas de la empresa; por tanto, se revalúan los. 2.1.4.. Estructura del Cuadro de Mando Integral.. A SI C. calculados con un enfoque financiero.. S. indicadores puntuales de cada área de la empresa y con un enfoque del pasado. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. Como lo señalan Kaplan y Norton , el CMI “transforma la visión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento”. Estas cuatro perspectivas permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados y entre las medidas objetivas más duras y las más suaves y subjetivas.. En la Figura No.01, se representa gráficamente el flujo de las relaciones entre cada una de las perspectivas que componen el CMI y se observa cómo la visión y la estrategia se encuentran en el centro de dicho diagrama, demostrando así que éstas dos constituyen el pilar del cual se derivan todas las perspectivas del CMI y se observa que entre las distintas perspectivas se dan relaciones de reciprocidad que señalan una relación de causa-efecto entre ellas, demostrando así que todas constituyen parte de un todo que se interrelaciona en cadena donde los objetivos y estrategias desarrollados en cada una de. TE. ellas es determinante para el buen desempeño de la otra y así sucesivamente hasta. B. IB. LI O. cerrar el circulo que representa a toda la organización. ESQUIVEL IBAÑEZ MARIÑOS CHAMACHE. 17. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(18) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. SI C. A. S. CAPITULO II. Figura 1 : Grafico de Cuadro de Mando Integral Fuente:Kaplan, Robert S (2000). 2.1.5.. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Con el fin de integrar la totalidad de puntos de vista bajo los que puede contemplarse la gestión de una empresa, el Cuadro de Mando Integral adopta, en principio, cuatro perspectivas fundamentales.. TE. . Perspectiva Financiera.. B. IB. LI O. Las medidas financieras indican si la estrategia de la empresa, su implementación y ejecución están contribuyendo a la mejora de los resultados.. Generalmente, los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad, el crecimiento de las ventas y la generación de flujo de caja y estos sirven de base para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando Integral.. Ninguna de las cuatro perspectivas en las cuales se dimensiona el CMI predomina sobre las otras, sin embargo, los objetivos financieros deben servir de base para definir los objetivos e indicadores de las demás perspectivas, ESQUIVEL IBAÑEZ MARIÑOS CHAMACHE. 18. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(19) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. CAPITULO II puesto que cada uno de ellos forma parte de las distintas relaciones de causaefecto que finalmente deben conducir a mejorar u optimizar la actuación financiera. Es por ello que el diseño del CMI se debe iniciar formulando los objetivos. S. financieros a largo plazo para luego vincularlos con la secuencia de acciones. A. que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos. SI C. internos, los empleados y los sistemas para lograr el desempeño económico. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. deseado a largo plazo.. Contenido de la Perspectiva Financiera. Según Muñiz.(2003) presenta una propuesta muy clara y precisa acerca de los aspectos a controlar mediante la perspectiva financiera, los objetivos a fijar y las medidas necesarias para evaluar la consecución de los mismos. En la Tabla No.01, se observa el aporte de este autor.. Aspectos a controlar. Medidas. Utilización e inversión en activos. Aumentos por: las ventas, nuevos clientes, nuevos productos o servicios actuales y nuevos mercados. Aumentos de rentabilidad por: clientes, productos y mercados Reducción de costos operativos y de estructura. Ventas por: empleado, vendedor y por maquinaria. Utilización de maquinaria y activos. Rotación de stocks. Días medios de cobro y de pago. Rentabilidad de las ventas. Rentabilidad del capital. Valor para los accionistas. Obtención de dividendos a pagar.. Crecimiento de ingresos y cartera de clientes. B. IB. LI O. TE. Reducción de costos y mejora de la productividad. Gestión de riesgo. Valoración de riesgos de la empresa.. Tabla 1: Contenido de la Perspectiva Financiera Fuente: Muñiz (2003).. ESQUIVEL IBAÑEZ MARIÑOS CHAMACHE. 19. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(20) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. CAPITULO II . La perspectiva del cliente. En esta perspectiva los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. La. S. perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular. A. la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos. SI C. rendimientos financieros futuros de categoría superior. En la Figura No.2 se. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. muestra la relación entre los indicadores de esta perspectiva.. Figura 2: Componentes de la Perspectiva Clientes. TE. Fuente: Kaplan y Norton (2000).. B. IB. LI O. Dentro de la perspectiva cliente, los gerentes deben aspirar no sólo a satisfacer y agradar a los clientes sino que también deben traducir sus declaraciones de visión y estrategia en unos objetivos concretos basados en el mercado y los clientes. Contenido de la Perspectiva de Clientes Según Kaplan y Norton.(2000) presenta una propuesta muy clara y precisa acerca de los aspectos a controlar mediante la perspectiva de clientes, los objetivos a fijar y las medidas necesarias para evaluar la consecución de los mismos. En la tabla No.02, se observa el aporte de este autor.. ESQUIVEL IBAÑEZ MARIÑOS CHAMACHE. 20. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(21) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. CAPITULO II. Aspectos a controlar. Refleja la proporción de ventas dado en términos de: número de clientes dinero gastado volumen de unidades vendidas por unidad de negocio. Mide en términos absolutos o relativos: La tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios. Sigue la pista, en términos absolutos o relativos a la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes. Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido. Mide el beneficio neto de un cliente o segmento, después de descontar los gastos necesarios para mantener el cliente.. SI C. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. Incremento de clientes. A. S. Cuota de Mercado. Medidas. Retención de clientes. Satisfacción de clientes. Rentabilidad del cliente. Tabla 2: Contenidos de la Perspectiva Clientes Fuente: Kaplan y Norton (2000).. . Perspectiva del Proceso Interno.. Permite a los ejecutivos identificar los procesos internos críticos en los que la. TE. organización debe ser excelente, los cuales permiten a la unidad de negocios:. B. IB. LI O. -. -. Entregar propuestas de valor que atraigan y retengan a los clientes de los segmentos del mercado seleccionados, y. Satisfacer las expectativas de rendimientos financieros de los accionistas.. Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán mayor impacto en la satisfacción del cliente y en el logro de los objetivos financieros de la organización. Según Niven, Paul (2000). cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros, sin embargo existe un modelo genérico determinado por la cadena de valor el cual viene dado por los procesos principales: Innovación, operaciones y servicio postventa.. ESQUIVEL IBAÑEZ MARIÑOS CHAMACHE. 21. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(22) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. CAPITULO II En el proceso de innovación la unidad de negocios investiga las necesidades emergentes o latentes de los clientes y después genera los productos o servicios que satisfacen esas necesidades. Contenido de la Perspectiva del Proceso Interno. S. Según Muñiz (2003) resume los contenidos de la perspectiva del cliente en la. A. tabla No.03 en la cual se presentan los aspectos a controlar mediante la. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. evaluar la consecución de los mismos.. Aspectos a controlar. Innovación. Operaciones: tiempos de proceso, calidad y costos. TE. Servicio de postventa: tiempos, calidad y costos.. Medidas. Medir las ventas procedentes de nuevos productos o servicios. Medir el ritmo de desarrollar e introducir nuevos productos o servicios. Medir los costos de introducir nuevos productos respecto al beneficio a obtener. Medir las ventas pérdidas por el retraso de los nuevos productos. Medir los tiempos de realización de la producción de productos o servicios. Medir los efectos de los defectos, rendimientos, mermas, repeticiones, devoluciones, reclamaciones, etc. Medir los efectos para el servicio postventa: calidad del servicio, costos del servicio, etc.. Tabla 3: Contenido de la Perspectiva Procesos Internos Fuente: Muñiz (2003).. En definitiva, en la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican. IB. LI O. SI C. perspectiva procesos internos, los objetivos a fijar y las medidas necesarias para. B. los procesos críticos en los que deben sobresalir con excelencia si quieren satisfacer los objetivos de los segmentos de los accionistas y de los clientes seleccionados. . Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. Bajo esta perspectiva del CMI se desarrollan objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización, es decir se identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora. ESQUIVEL IBAÑEZ MARIÑOS CHAMACHE. 22. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(23) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. CAPITULO II y crecimiento a largo plazo, apoyándose en tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos. De acuerdo con Kaplan y Norton (2000), la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el de. la. organización.. Dichos. objetivos. proporcionan. la. S. crecimiento. A. infraestructura que permite que se logren los objetivos de las otras tres. SI C. perspectivas.. Esta perspectiva señala que es necesario invertir en estructura, personal,. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. sistemas y procedimientos para poder alcanzar los objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.. Contenido de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento. En concordancia con Kaplan y Norton sobre los indicadores de la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, en la tabla No. 04, se presentan los aspectos que, según Muñiz (2003), se deben controlar mediante esta perspectiva, así como los objetivos a fijar y las medidas necesarias para evaluar la consecución de los mismos.. Medidas. Capacidad del personal: satisfacción, retención y productividad.. Utilizar medidas para evaluar la satisfacción del personal, el efecto de retener a los empleados clave y la productividad de los empleados.. B. IB. LI O. TE. Aspectos a controlar. Calificación de los trabajadores. Medir el nivel de calificación requerido para un puesto de trabajo y medir la evolución de la calificación de los trabajadores.. Capacidades de los sistemas de información. Utilizar medidas para evaluar la eficacia de los sistemas de información.. Motivación y alineamiento. Medir el número de sugerencias y la calidad de las mismas así como su realización. Medir la eficacia del trabajo en equipo.. Tabla 4: Contenido de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento. Fuente: Muñiz (2003).. ESQUIVEL IBAÑEZ MARIÑOS CHAMACHE. 23. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(24) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. CAPITULO II. 2.1.6.. Importancia del Cuadro de Mando Integral (CMI) El CMI requiere, en primer lugar, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio. Una vez que lo han construido, los directivos utilizan este. S. modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI. El CMI ofrece un. SI C. versatilidad dentro de la gestión de la empresa.. A. método más estructurado de selección de indicadores y esto le concede más. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. Sin duda, la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más significadas de los últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio. El éxito de su implantación radica en que el equipo dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.. El CMI, además, sirve como un vehículo para comunicar el modelo de negocio subyacente, es decir, la estrategia de la empresa. También es factible ligar los incentivos de las personas a los indicadores, para reforzar el mensaje y motivar un comportamiento adecuado. En empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes, donde la estrategia está en evolución, donde el conocimiento está disperso y la dirección quiere estimular nuevas formas de hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la organización, el CMI no debe usarse como un sistema de control tradicional. En estas empresas, el CMI es una. TE. herramienta de aprendizaje organizativo. Los resultados que recogen los indicadores sirven para evaluar si hay que cambiar el modelo de negocio o incluso la estrategia. La. LI O. comparación entre lo que se esperaba y lo que ocurre de verdad es una fuente de. B. IB. información útil para ajustar la forma de competir de la empresa.. En este caso, el CMI no sirve para liberar atención directiva de procesos de bajo valor añadido; al contrario, sirve para enfocar la atención en aprender sobre la evolución del entorno y de la empresa.. 2.1.7.. Beneficios del uso del Cuadro de Mando Integral (CMI): La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo alcanzarlo.. ESQUIVEL IBAÑEZ MARIÑOS CHAMACHE. 24. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(25) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. CAPITULO II. Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo. Una vez que el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, al unir los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión.. A. S. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción.. SI C. También se puede utilizar como una herramienta para aprender acerca del negocio. En efecto, la comparación entre los planes y los resultados actuales ayuda al equipo de. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. dirección a revaluar y ajustar tanto la estrategia como los planes de acción.. El CMI traduce la visión y estrategia de una empresa en un conjunto de indicadores de actuación.. 2.2.. Toma de Decisiones. 2.2.1.. Concepto. La toma de decisiones es un proceso sistemático y racional a través del cual se selecciona una alternativa de entre varias, siendo la seleccionada la optimizadora (la mejor para nuestro propósito).Tomar una decisión es resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc. Según Daniel Cohén.. TE. Tomar la correcta decisión en un negocio o empresa es parte fundamental del. B. IB. LI O. administrador ya que sus decisiones influirán en el funcionamiento de la. 2.2.2.. organización, generando repercusiones positivas o negativas según su elección. Según Job Abukari y Vigía Kobana (2012). Proceso de Toma de Decisiones Según Daniel Cohén, La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:. ESQUIVEL IBAÑEZ MARIÑOS CHAMACHE. 25. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(26) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. CAPITULO II a. Identificar y analizar el problema Esta etapa consiste en comprender la condición del momento y de visualizar la condición deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser. A. potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.. S. actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseada, o. SI C. En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y tener bien claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologías de los. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. demás para así poder formular una posible solución colectiva.. b. Investigación u obtención de información. Es la recopilación de toda la información necesaria para la adecuada toma de decisión; sin dicha información, el área de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mucho mayor.. c. Determinación de parámetros:. Se establecen suposiciones relativas al futuro y presente tales como: restricciones, efectos posibles, costos , variables, objetos por lograr, con el fin de definir las bases cualitativas y cuantitativas en relación con las cuales es posible aplicar un método y determinar diversas alternativas.. d. Construcción de una alternativa:. TE. La solución de problemas puede lograrse mediante varias alternativas de. B. IB. LI O. solución; algunos autores consideran que este paso del proceso es la etapa de formulación de hipótesis; porque una alternativa de solución no es científica si se basa en la incertidumbre.. e. Aplicación de la alternativa De acuerdo con la importancia y el tipo de la decisión, la información y los recursos disponibles se eligen y aplican las técnicas, las herramientas o los métodos, ya sea cualitativo o cuantitativo, más adecuados para plantear alternativas de decisión.. ESQUIVEL IBAÑEZ MARIÑOS CHAMACHE. 26. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(27) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. CAPITULO II f.. Especificación y evaluación de las alternativas Se desarrolla varias opciones o alternativas para resolver el problema, aplicando métodos ya sea cualitativos o cuantitativos. Una vez que se han identificado varias alternativas, se elige la óptima con base en criterios de elección de. S. acuerdo con el costo beneficio que resulte de cada opción. Los resultados de. g. Implantación. SI C. los efectos.. A. cada alternativa deben ser evaluados en relación con los resultados esperados y. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. Una vez que se ha elegido la alternativa optima, se deberán planificarse todas las actividades para implantarla y efectuar un seguimiento de los resultados, lo cual requiere elaborar un plan con todos los elementos estudiados.. 2.2.3.. Tipos de Toma de Decisiones . Individuales: Se dan cuando el problema es bastante fácil de resolver y se. realiza con absoluta independencia, se da a nivel personal y se soluciona con la experiencia.. . Gerenciales: Son las que se dan en niveles altos (niveles ejecutivos), para ello se ha de buscar orientación, asesorías, etc.. . Programables: Son tomadas de acuerdo con algún hábito, regla, procedimiento es parte de un plan establecido, comúnmente basado en datos estadísticos de carácter repetitivo.. En condiciones de Certidumbre: Son aquellas que se tomaran con certeza de lo que sucederá (se cuenta con información confiable, exacta, medible). La situación es predecible, para la toma de decisión se utilizan técnicas cuantitativas y cualitativas.. . En condiciones de Incertidumbre: Son aquellas que se tomaran cuando no exista certeza de lo que sucederá (falta de información, datos, etc.). La. B. IB. LI O. TE. . situación es impredecible, para la toma de decisión es común utilizar las técnicas cuantitativas. . En condiciones de riesgo: Aquí se conocen las restricciones y existe información incompleta pero objetiva y confiable, se da cuando dos o más factores que afectan el logro de los objetivos especificados son relevantes comúnmente para la toma de decisión se aplican técnicas cuantitativas.. ESQUIVEL IBAÑEZ MARIÑOS CHAMACHE. 27. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(28) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. CAPITULO II . Rutinarias: Se toman a diario, son de carácter repetitivo, se dan en el nivel operativo y para elegirlas se común usar técnicas cualitativas.. . De emergencia: Se da ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden. Operativas: Se generan en niveles operativos, se encuentran establecidas. A. . S. tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.. SI C. en las políticas y los manuales, son procesos específicos de la organización. 2.3.. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. y se aplican mediante técnicas cualitativas y cuantitativas.. Sistema de Soporte a las Decisiones (SSD). 2.3.1.. Definición. Los SSD (Sistema de Soporte a las Decisiones) son sistemas de información interactivos que ayudan al tomador de decisiones a utilizar datos y modelos para resolver problemas de decisión no estructurados o semi-estructurados. Un DSS tiene como finalidad apoyar a la toma de decisiones mediante la generación y evaluación sistemática de diferentes alternativas o escenarios de decisión, todo esto utilizando modelos y herramientas computacionales. Según Job Abukari y Vigía Kobana, (2012). Un SSD es una importante herramienta tecnológica para el gerente. Puede ser usada. TE. para proveerle datos y análisis oportunos que soporten sus decisiones, basándose. B. IB. LI O. ya no en el simple juicio o intuición, sino en información. Como parte de una organización, la implementación de un sistema de soporte a las decisiones requiere de un proceso de cambio dentro de la misma, especialmente para los actores primordiales del área: los administradores. Según Ricardo Sánchez Montoya (2001).. 2.3.2.. Funciones y Características Los DSS son herramientas de mucha utilidad en Inteligencia empresarial (Inteligencia de Negocios), permiten realizar el análisis de las diferentes variables de negocio para apoyar el proceso de toma de decisiones de los directivos:. ESQUIVEL IBAÑEZ MARIÑOS CHAMACHE. 28. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(29) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. CAPITULO II . Permite extraer y manipular información de una manera flexible.. . Ayuda en decisiones no estructuradas.. . Permite al usuario definir interactivamente qué información necesita y cómo combinarla. Suele incluir herramientas de simulación, modelización, etc.. . Puede combinar información de los sistemas transaccionales internos de la. A. SI C. empresa con los de otra empresa externa.. S. . C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. Su principal característica es la capacidad de análisis multidimensional (OLAP) que permite profundizar en la información hasta llegar a un alto nivel de detalle, analizar datos desde diferentes perspectivas, realizar proyecciones de información para pronosticar lo que puede ocurrir en el futuro, análisis de tendencias, análisis prospectivo, etc. Según Ricardo Sánchez Montoya, en “Proceso de Toma de Decisiones” (2001).. Un DSS da soporte a las personas que tienen que tomar decisiones en cualquier nivel de gestión, ya sean individuos o grupos, tanto en situaciones semi estructuradas como en no estructuradas, a través de la combinación del juicio humano e información objetiva:.  Soporta varias decisiones interdependientes o secuenciales.. TE.  Ofrece ayuda en todas las fases del proceso de toma de decisiones como inteligencia, diseño, selección, e implementación así como también en una. B. IB. LI O. variedad de procesos y estilos de toma de decisiones..  Es adaptable por el usuario en el tiempo para lidiar con condiciones cambiantes.  Genera aprendizaje, dando como resultado nuevas demandas y refinamiento de la aplicación, que a su vez da como resultado un aprendizaje adicional.  Generalmente utiliza modelos cuantitativos (estándar o hechos a la medida).  Los DSS avanzados están equipados con un componente de administración del conocimiento que permite una solución eficaz y eficiente de problemas muy complejos.. ESQUIVEL IBAÑEZ MARIÑOS CHAMACHE. 29. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(30) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. CAPITULO II  Puede ser implantado para su uso en Web, en entornos de escritorio o en dispositivos móviles (PDA).  Permite la ejecución fácil de los análisis de sensibilidad.. Tipos de Sistemas de Soporte de Decisiones. S. 2.3.3.. Sistemas de información gerencial (MIS). SI C. . A. Según Ricardo Sánchez Montoya (2001). tenemos:. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. Los sistemas de información gerencial (MIS, Management Information Systems), también llamados Sistemas de Información Administrativa (AIS) dan soporte a un espectro más amplio de tareas organizacionales, encontrándose a medio camino entre un DSS tradicional y una aplicación CRM/ERP implantada en la misma compañía.. . Sistemas de información ejecutiva (EIS). Los sistemas de información ejecutiva (EIS, Executive Information System) son el tipo de DSS que más se suele emplear en Inteligencias Negocios, ya que proveen a los gerentes de un acceso sencillo a información interna y externa de su compañía, y que es relevante para sus factores clave de éxito.. . Sistemas expertos basados en inteligencia artificial (SSEE) sistemas. expertos,. también. llamados. sistemas. basados. en. TE. Los. conocimiento, utilizan redes neuronales para simular el conocimiento de un. B. IB. LI O. experto y utilizarlo de forma efectiva para resolver un problema concreto. Este concepto está muy relacionado con el datamining.. . Sistemas de apoyo a decisiones de grupo (GDSS) Un sistema de apoyo a decisiones en grupos (GDSS, Group Decision Support Systems) es "un sistema basado en computadoras que apoya a grupos de personas que tienen una tarea (u objetivo) común, y que sirve como interfaz con un entorno compartido". El supuesto en que se basa el GDSS es que si se mejoran las comunicaciones se pueden mejorar las decisiones.. ESQUIVEL IBAÑEZ MARIÑOS CHAMACHE. 30. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(31) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. CAPITULO III. S. CAPITULO III. 3.1.. SI C. A. 3. MATERIALES Y METODOS Diseño de la Investigación. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. El diseño utilizado en el presente trabajo de investigacion es el diseño Pre-PruebaPost-Prueba, el cual trabaja con un grupo, es decir a un grupo se le aplica una prueba previa al estímulo o tratamiento experimental: después se le administra el tratamiento y finalmente se le aplica una prueba posterior al tratamiento. Este diseño se puede diagramar así:. 𝑮. 𝑶𝟏 𝒙. 𝑶𝟐. Dónde:. X: Desarrollo de un Cuadro de Mando Integral para el soporte de decisiones en LA CASA DEL PREPAGO G: Grupo experimental.. O1: Medición sin aplicar a G.. TE. O2: Medición despues de aplicar a G.. Población y Muestra . B. Población Proceso de toma de decisiones en la empresa de telecomunicaciones LA CASA. IB. LI O. 3.2.. DEL PREPAGO . Muestra Proceso de toma de decisiones en la empresa de telecomunicaciones LA CASA DEL PREPAGO. ESQUIVEL IBAÑEZ MARIÑOS CHAMACHE. 31. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(32) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. CAPITULO III. 3.3.. Variables de estudio . Variable Dependiente. A. Variable Independiente. SI C. . S. Reducción del tiempo en el proceso de toma de decisiones en LA CASA DEL PREPAGO.. . C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. Cuadro de mando integral para la toma de decisiones en LA CASA DEL PREPAGO . Factor de Medición de Mejora. Reducir el tiempo en el proceso de toma de decisiones en LA CASA DEL PREPAGO .. 3.4.. Técnicas e Instrumentos. Para la recolección de datos utilizaremos varias técnicas indispensables para el tema de investigación: . La observación: registro visual de lo que ocurre en una situación real,. clasificando y consignando los datos de acuerdo con algún esquema previsto. Para lo cual se utilizara la modalidad de observación estructurada, es decir, se dispone de un instrumento estructurado y estandarizado para medir las variables de estudio de una manera uniforme y la observación colectiva. TE. porque la observación se realizará en equipo.. LI O. . Entrevistas: las respuestas serán formuladas verbalmente. Para ello se utilizara la entrevista no estructurada, porque es flexible y abierta.. B. IB. Así también se utilizaran las preguntas abiertas ya que permiten al entrevistado responder con sus propias palabras, sin considerar ninguna alternativa de respuestas. La finalidad de la instrumentación en esencial si se desea un registro minucioso y completo de algunos fenómenos, que no pueden ser captados por los sentidos del investigador, es necesario utilizar algunos instrumentos especializados como: . Escala de estimación: este instrumento pretende identificar la frecuencia o intensidad de la conducta a observar o los niveles de aceptación frente a. ESQUIVEL IBAÑEZ MARIÑOS CHAMACHE. 32. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(33) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. CAPITULO III algún indicador, mediante una escala que puede ser de: categorías, numéricas y descriptivas. Para la construcción de las escalas de estimación es recomendable: Enunciar la competencia u objeto. -. Especificar las instrucciones de llenado del instrumento. -. Establecer la escala valorativa. . SI C. A. S. -. Referencia bibliográfica: es un conjunto mínimo de datos que permite la. C Y A M DE A TE C I M EN Á C TI IA C S A S FÍ. identificación de una publicación o de una parte de la misma (por ejemplo de monografías, publicaciones en serie, artículos) y todo tipo de contenedor de información.. . Artículos: generalmente se parte del planteamiento de un problema o. situación problemática, o sea, de opiniones encontradas u opuestas. Quien escribe un artículo no solo analiza los hechos, sino que al interpretarlos y dar su opinión, argumenta a favor o en contra de ellos. Todos estos factores. B. IB. LI O. TE. hacen del artículo un texto argumentativo.. ESQUIVEL IBAÑEZ MARIÑOS CHAMACHE. 33. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.