Guía de Planificación Estratégica Tercer Sector

(1)

Guía de Planificación Estratégica en ONG de Acción Social

Avda. Doctor Federico Rubio y Galí, 4. Local

28039 Madrid

Teléfono 91 535 10 26 • Fax 91 535 05 82

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GUÍA

Plataforma de ONG de Acción Social

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Acción

Social

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ONG

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Social

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Estedocumentohasidoelaborado porelequipodetécnicode:

>

Coordinación: ÓscarD.PereaArias

PlataformadeONGdeAcciónSocial

Edita PlataformadeONGdeAcciónSocial Avda.Dr.FedericoRubioyGalí,4.Local 28039Madrid

Tel.915351026•Fax915350582 Correoelectrónico:[email protected]

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Preimpresióneimpresión AdvantiaComunicaciónGráfica Formación,16.Pol.Ind.LosOlivos. 28906Getafe(Madrid)

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ÍNDICE

6

9

19

31

45

62 PRESENTACIÓN

BLOQUE

1

INTRODUCCIÓNALAPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA

1.1.Introducción

1.2.LaPlanificación

1.3.LaPlanificaciónEstratégica

1.4.ElProcesodeElaboracióndeunPlanEstratégico

1.5.OrganizacióndelProceso

BLOQUE

2

ANÁLISISESTRATÉGICO

2.1.Análisisdelosgrupodeinterés

2.2.Análisisdevalores

2.3.Análisisinterno

2.4.Análisisexterno

2.5.ElanálisisDAFO

BLOQUE

3

FORMULACIÓNDELPLANESTRATÉGICO

3.1.Misión

3.2.Visión

3.3.Definicióndelosobjetivos

3.4.Definicióndelasestrategias

3.4.1.MatrizdeMcMillan

3.4.2.MatrizdeposicionesdeAlmansa

3.5.LaredaccióndelPlanEstratégico

BLOQUE

4

ELSEGUIMIENTOYLAEVALUACIÓNDELPLANESTRATÉGICO

4.1.¿Porquéfracasanlosplanes?

4.2.Fijaciónderesponsables,metaseindicadores

4.3.Elcontrolestratégico

4.4.IntroducciónalCuadrodemandoIntegral

4.5.EvaluacióndelaImplantacióndelPlanEstratégico BIBLIOGRAFÍA

WEBGRAFÍA GLOSARIO

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PRESENTACIÓN

LaPlataformadeONGdeAcciónSocialpresentala“GuíadePlanificaciónEstratégicade ONGdeAcciónSocial”dentrodelasaccionesdeoperativizacióndelPlanEstratégicodel TercerSectordeAcciónSocial,documentocreadoconunametodologíaparticipativaen elaño2003porelGrupodeTrabajodelPlanEstratégicodelTercerSector,apartirdeuna iniciativadelConsejoEstataldeONGdeAcciónSocial.

LaPlataformalideralaejecucióndelasaccionesdeoperativizacióndelPlanEstratégico de Acción Social, a través del programa del Plan Estratégico con cargo al Régimen GeneraldelMinisteriodeSanidadyPolíticaSocialquecuentaademásconlacolabora cióndelaComisióndeDesarrolloOperativodelPlanEstratégicodeONGdeAcciónSocial. LasONGqueen laactualidad formanpartedelaComisión deDesarrolloOperativodel PlanEstratégicodelTercerSectordeAcciónSocialcoordinadaporCruzRojaEspañola, en el que también está representada la Administración General del estado, son: FundaciónSecretariadoGitano;ComisiónEspañoladeAyudaalRefugiado;Hermandad deVeteranosdelasFuerzasArmadas;RedEspañoladeDesarrolloRural;Confederación Española de Organizaciones a favor de las personas con Discapacidad Intelectual; FederacióndeMujeresyFamiliasdeÁmbitoRural;FederacióndeMujeresProgresistas; UniónRomaní; DIDANIA Federación de Entidades Cristianas de Ocio y Tiempo Libre; CoordinadoraEstatalVIHSIDA;CáritasEspañola;PlataformadeVoluntariadodeEspaña; ConfederaciónEspañoladePersonasconDiscapacidadFísicayOrgánica;Plataformade ONG de Acción Social; Unión de Asociaciones Familiares; Confederación Estatal de PersonasSordas;UnióndeAsociacionesyEntidadesdeAtenciónalDrogodependiente; Red Europea de Lucha contra la Pobreza y la Exclusión Social; Plataforma de OrganizacionesdeInfancia;FundaciónONCEyFederacióndeAsociacionesdeScoutsde España.

LaPlataformadeONGdeAcciónSocialesunaentidaddeámbitoestatal,privada,acon fesional ysin ánimo de lucro, constituida formalmenteen elaño 2000,formada en la actualidadpor28organizaciones1_no_{gubernamentales}_y_no_lucrativas_de_ámbito_estatal.

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PRESENTACIÓN

personasmigrantesysolicitantesdeasiloydesarrollorural.Paraconcluirestapresenta ción,comentarqueestaguíapretendefacilitarelcaminoalasorganizacionesdelasocie dadcivilyalasONGdeacciónsocialcuandodecidaniniciarsuacercamientoalossis temasdedirecciónestratégica,enespecialenlasprimerasfasesdeanálisis,diagnóstico yplanificación.Parasudesarrollosehacontadoconlaexperienciadelequipotécnicode AnálisisyDesarrolloSocialConsultores,suexperienciaprácticaylasleccionesaprendi dasennumerososproyectosdeconsultoría,asistenciatécnicayformaciónespecializada enelámbitosocialduranteañoshafacilitadolaelaboracióndelaguía.

1.LaPlataformadeONGdeAcciónSocialestáintegradaenlaactualidadpor:Aecc,ATIME,CáritasEspañola,CEAR,CEPAIM,CNSE, COCEDER,COCEMFE,CEPSS,CruzRojaEspañola,EAPNES,FEAPS,FEMUR,FederacióndeMujeresProgresistas,FundaciónEsplai, FundaciónJuanCiudad,FundaciónSecretariadoGitano,LEECP,MédicosdelMundo,MPDL,ONCE,UDP,UNAD,UNAF,UniónRoma ní,ASDE,CERMI,FederaciónDidania.

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(10)

GUÍAGUÍA

BLOQUE

1 Introducción

a

la

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1 INTRODUCCIÓNALAPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA

1.1. Introducción

Todoshabitualmente,deformainconsciente,planificamosennuestravidadiaria;unviaje,el findesemana,comollegaraunadeterminadacalle,comoprepararunafiesta,decidimoshacer ciertascosasydejardehacerotras,vemosconquerecursoscontamosydequétiempodis ponemos,yvaloramoscualeslamejoralternativaparalograraquelloquequeremos,emplean domejoresosrecursos.Elsentidocomúnnosdice,quesiqueremosquealgosalgacomonos gustaría,debemosplanificar,yaquesino“lascosasdejadasalazartiendenasalirmal”. Tambiénseplanificaenelámbito“profesional”,comohacerunacasa,unpuente,laacti vidaddeunaorganización,comovenderunproducto,latemporadadeunequipodefút bol,lagestióndeunhospital,comorealizarunproyectodecooperación,lacaptaciónde voluntariosparanuestraorganización,etc.Lasorganizacionesaligualquelaspersonas, planificanparalograrsusobjetivos,peroplanificandeformasistemáticayorganizada. Porlotanto,planificarseconvierteenalgoesencial.Enunmundoderecursoslimitados, especialmenteenelámbitodelsectornolucrativo,laplanificaciónesunapotenteherra mientaquenospermitedecidircomooptimizarlos.Incluso,enelimprobablecaso,que nuestrosrecursosfueranilimitados,quizáslaplanificacióntendríauncaráctermenoscri tico,peronosayudaríaatomardecisionessobrelapriorizacióndelosobjetivos,problemas ynecesidades(notodopuedehacersealmismotiempo),yseleccionarelmétodomásade cuadoparaefectuarunaintervencióndecalidad.

1.2. La

planificación

Podemosdefinirlaplanificacióncomo“unaactividadracionalquetieneporobjetodecidir sobrelaasignaciónderecursosescasosenellogrodeobjetivosmúltiples,atravésdemedios adecuadosparasuobtención”1_,_“el_proceso_de_determinar_objetivos_y_definir_la_mejor_mane

radealcanzarlos”2_o_bien_“el_proceso_mediante_el_cual,_partiendo_de_unos_determinados

antecedentes(porejemplo,informaciónaportadaporevaluacionespreviasopolíticasopla nificacionesdenivelsuperior)setomandecisionesquepermitenestablecertantolosobje

1.ESPINOZAVERGARA,M.(1989):“Programación.Manualparatrabajadoressociales”.Humanitas,BuenosAires.

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1

INTRODUCCIÓNALAPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA

tivosquesedeseaalcanzarcomolamaneradelograrlos(señalandoporejemplo,activida desyrecursosnecesarios)”3_._La_{planificación,}_por_tanto,_nos_sirve_para_analizar_una_situa

ción,decidirenquédirecciónqueremostransformarla,yutilizareficazmentelosescasos recursos,seleccionandoentredeterminadasalternativascuáleslamásadecuada. EnvistadeestasdefinicionesysiguiendoaZerilli4_,_podemos_decir_que_planificar_significa:

•Establecerclaramenteelordendeimportanciadelosobjetivosquesepretendenalcan zar,deacuerdoconlosrecursosdelosquesedisponeenesemomento.

•Esforzarseenpreverlasvariablesquepuedenintervenirdeformaquepodamosanti ciparlascondicionesexistentesdentrodeunosmesesoaños.

•Escogerlasaccionesalternativasmásconvenientesrespectoalosobjetivosquehande alcanzarse,alosrecursosdisponibles,alasituaciónactualyalaprevistaparaelfuturo.

•Decidirlasucesiónylaarticulacióndelasdistintasaccionesysurecíprocacoordina cióneintegración.

•Escogerentrelosrecursosdisponiblescuálessepuedenemplearyenquémedidapara conseguirlosobjetivosdeseados.

•Valorarquéotrosrecursos,ademásdeaquellosdequedisponemos,seránnecesarios inmediatamenteoenmomentos,sucesivosparaalcanzarlosobjetivosdeseadosyesta blecercómo,dóndeyenquécondicionessepuedenadquirir.

•Definirlasmodalidadesdeempleodelosrecursoselegidos.

•Preverlosplazosenque,graciasaltipodeaccionesemprendidas,alosrecursosemplea dosydadalasituaciónexistente,sepodránalcanzarefectivamentelosobjetivostanto intermedioscomofinales,teniendoencuentaunmargenjustodetolerancia.

•Fijar,teniendoencuentalasprevisionesdelpuntoanterior,lasaccionesylasfechas paralasquesedeseaalcanzardeterminadosresultados.

•Preverloscostosnecesariosparaalcanzarlosresultadosyestablecerdentrodequé límitessedeberánmantenerlautilizacióndelosrecursos.

•Determinarlospatronesderendimientoalosquelaspersonasylosdistintossectores deberánatenerse,yloslímitesmáximosymínimosdetoleranciaaceptables.

•Asignartareasyresponsabilidadesprecisasparalaejecución.

•Establecerdesdeelprincipiolaformadecontrolareldesarrollodelasaccionesprogra

3.FANTOVAAZCOAGA,FERNANDO(2005):“Manualparalagestióndelaintervenciónsocial”.CCS,Madrid. 4.ZERILLI,ANDREA(1992):“Fundamentosdeorganizaciónydireccióngeneral”.Deusto,Bilbao.

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madas,elgradodeavanceylosprogresosrealizadosrespectoalosdistintosobjetivos, larealizacióncuantitativaycualitativadelosresultados.

1.3. La

Planificación

Estratégica

Laplanificaciónestratégica“esunapoderosaherramientadediagnóstico,análisis,refle xiónytomadedecisionescolectivas,acercadelquehaceractualyelcaminoquedeben recorrerenelfuturolascomunidades,organizacioneseinstituciones.Nosólopararespon deranteloscambiosylasdemandasquelesimponeelentornoylograrasíelmáximode eficienciaycalidaddesusintervenciones,sinotambiénparaproponeryconcretarlastrans formacionesquerequiereelentorno”5_.

ELEMENTOS ESENCIALES DE TODO PROCESO

DE PLANIFICACIÓN

¿Dónde queremos llegar? ¿Dónde estamos?

¿Qué tenemos que hacer para conseguirlo?

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN OBJETIVO

ACTIVIDADES, RECURSOS HUMANOS

Y MATERIALES SITUACIÓN

ACTUAL

Fuente:P.Navajo.Planificaciónestratégicaparaorganizacionesnolucrativas. Herramientasparaunaplanificaciónparticipativabasadaenvalores.2009

Eslaherramientamáspoderosaconquecuentaunaorganizaciónparaexpresarsuvisión sobrecómodebeserelmundo,unaoportunidadparadescribiraquellostemasqueconsi deraclaves,ypresentarsusideassobrecómodebensertratadosyresueltosmásefectiva mente,representalapromesaquelaorganizaciónhacealasociedadcivilacercadeloque deseaalcanzar6_._No_se_trata_únicamente_de_adaptarse_al_entorno,_sino_de_crear_un_futuro 5.BURGWAL,GERRITyCUÉLLAR,JUANCARLOS(1999):“Planificaciónestratégicayoperativaaplicadaagobiernoslocales.Manual

defacilitación”.AbyaYala,Ecuador

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1

deseado,devercómoquieroqueseaelmundoyquétipodeorganizacióneslamásidónea paraactuarenesenuevoentorno.Lossistemasclásicosdedirecciónygestiónsemues tranineficacesenelintentodeadaptaciónaunentorno,porquéno,tambiéncadavez máshostilycompetitivoenelsectornolucrativo.Pararesolverestanecesidadesporlo queaparecelaplanificaciónestratégicaodirecciónestratégica7_._La_dirección_estratégica_pre

tendeidentificardeformaprecozloscambiosexternoseinternosparainstrumentarrespues tasrápidas,procurandoqueelniveldesorpresadelosimpactosseaelmenorposible.No puededefinirconclaridadtodaslasaccionesquedebenacometerseparalograrlosobjeti vos,definelaslíneasmaestrasdeactuación,sobrelabasedeunconocimientodelasrela cionesentrelaorganización,susacciones,elentornoylosresultados,aportándonosunmar coopatrónparaguiarlatomadedecisionesdelosdiferentesnivelesdelaorganización8_.

EnopinióndeBueno9_,_la_{planificación}_estratégica_nos_debe_facilitar: •Comprenderunentorno.

•Pensarconotraópticarespectoalentorno.

•Pensarconotraperspectivasobrelaorganización.

•Cuestionarlaestructurayactividaddelaorganización,ensupermanentenecesidad deadaptarsealentorno.

•Buscarsolucionesaproblemasestratégicos.

ElesfuerzoentornoalaelaboracióndelPlanEstratégicosebasaenlaparticipacióndelas personasimplicadas.

Dichoesfuerzo,alolargodetodoelprocesosecentraráen:

•recogerinformacióndemaneraefectiva,

•desarrollaryexploraralternativasestratégicas,

•pensarenlasimplicacionesfuturasdelasdecisionespresentes. LaelaboraciónparticipadadelPlanEstratégiconosayudaráa:

7.NAVASLÓPEZ,J.E.yGUERRASMARTÍN,L.A.(2002):“Ladirecciónestratégicadelaempresa:Teoríayaplicaciones”Civitas,Madrid. 8.GONZALEZFIDALGO,E.yVENTURAVICTORIA,J.(2003):“Fundamentosdeadministracióndeempresas”,Pirámide,Madrid. 9.BUENOCAMPOS,E.(1996):“Direcciónestratégicadelaempresa.Metodología,técnicasycasos”,Pirámide,Madrid.

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•facilitarlacomunicaciónyparticipación,

•ajustarinteresesyvaloresdivergentes,

•diseñarunprocesodetomadedecisionesasumidoporlaspartes,

•promoverunaimplantacióndelasdecisiones.

LaelaboracióneimplementacióndeunPlanEstratégico,puedeaportaralaorganización algunosbeneficiossignificativos:

I.Proporcionarunavisión“estratégica”alahoradepensaryactuar,porqueseproduce:

•Recogidasistemáticadeinformacióninternayexterna

•Unaatenciónalaprendizajedelaorganización

•Aclaracionessobreladirecciónfuturadelaorganización

•Establecimientodelasprioridadesparalaacción.

II.Mejorarelprocesodetomadedecisiones.Portanto,ayudaa:

•Formularycomunicarlasintencionesestratégicas.

•Desarrollarunabasecoherenteparalatomadedecisionesycoordinarlasdecisiones atravésdelosdistintosnivelesdelaorganización.

•Ejercerlamáximadiscrecionalidadenaquellascuestionesqueestánbajonuestrocontrol. III.Beneficiaralaspersonasdelaorganización.

•Losresponsablesdelatomadedecisionespuedendefinirclaramentesuspapelesy darsecuentadesusresponsabilidades.

LAPLANIFICACIÓNESTRATÉGICANOES:

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1

ráenelestablecimientodeunaseriedeintenciones,peroloqueenlaprácticaserealice seráunacombinacióndeesasintencionesydeloquevayaapareciendoenelcamino.

1.4. El

Proceso

de

Elaboración

de

un

Plan

Estratégico

Lospasosdeelaboracióndeunplanserían:

I.Organizacióndelproceso.Presentacióndelaorganización¿Quiénessomos?¿Quéhacemos? a.Tomarladecisióndeplanificar.

b.Identidaddelaorganización. II.Análisisestratégico¿Dóndeestamos?

a.Análisisdelosgruposdeinterés. b.Análisisdelosvalores.

c.Análisisinternoyexterno.

III.Formulaciónestratégica.¿Dóndequeremosllegar?¿Quétenemosquehacerparalograrlo? a.Visión.

b.Misión.

c.Definicióndeobjetivos. d.Definicióndeestrategias. e.Redaccióndelplanestratégico.

IV.Implantacióndeestrategias¿Quétenemosquehacerparaaplicarlo? V.Controlestratégico¿Quéestamoshaciendo?

1.5. Organización

del

Proceso

Unadelasetapasfundamentalesdelaplanificaciónestratégicaeslaorganizacióndelpro ceso.Ensentidoestrictoestaríamoshablandodeunafasepreviaalmomentodeplanificar. Sinestetrabajolasprobabilidadesdefracasoenlaplanificaciónsonmuyaltas.

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Laorganizacióndelprocesoapuntaalatomadedecisionessobredoselementosesencia les:enprimerlugar,elalcancedelaplanificaciónyquémetodologíaemplearemosy,en segundolugar,sobrecuálesnuestrocontextoorganizacional.

Tomar

la

decisión

de

planificar

Debemostomarformalmenteladecisióndeiniciarunprocesodeplanificaciónestratégica dentrodelaorganización.Unprocesodeplanificaciónrequierequelaorganizaciónlededi querecursos,yquesusmiembrosdediquentiempoalanálisisylaelaboracióndelplan. Porlotanto,elprimerpasoesladecisióndeelaborarunplanestratégico.Paraqueelpro cesodeplanificacióntengaéxitoserequiere:

•Uncompromisodeliderazgoporpartedelosaltosnivelesdedireccióndelaorganización.

•Quenoexistaunacrisisquepuedainterferirenelproceso.

•Voluntaddeasignarrecursosytiempoalproceso.

•Disponibilidad para cuestionar la situación actual y buscar nuevos caminos, soluciones y alternativas.

•Funcionesyexpectativasclarasdetodoslosparticipantes,incluyendoquienescontri buiránconelplanyaquienestomarandecisiones.

•Accesoainformaciónrelevantedelaorganización.

•Unajuntadirectivaymiembrosqueentiendanelproceso,saberloquesepuedeylo quenosepuedecumplir,yunconsensosobrelosresultadosdeseados.

•Uncompromisorealconelanálisisdelosprogramas.

•Buenasrelacionesdetrabajoyhabilidaddesuperarlosconflictosentrelosparticipantes. Ladecisióndeiniciarunprocesodeplanificacióndebesertomadaporelconsejodedirección, patronato,comitéuotroorganismodealtoniveldelaorganización.Estadecisióndebecontemplar:

•Elalcancedelaplanificación:¿Esunplanqueafectaráatodalaorganización,auna unidad,aunárea,aunazonageográfica?

•Laduracióndelplan:normalmenteabarcaelperíododecambiosdelosmiembrosdelasjuntas.

•Laparticipación:nodebenquedardudassobrequiéndebeparticiparalolargodel proceso,losdepartamentos,unidades,gruposopersonas.

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1

Sueleseradecuadocreardosgruposdistintosdetrabajo.Porunlado,elnormalmentedeno minadocomitédeplanificación,formadoportresocuatrodirectivosdealtonivelnormal mentemiembrosdelconsejoodelajunta;porotro,elequipodeplanificación,decarácter técnicoyquenosuperalasdiezpersonas.

Elcomitédeplanificaciónesresponsabledesupervisartodoelproceso,demarcarlapolí ticayladireccióndelostrabajosydegarantizarqueelprocesosedesarrollaenlosplazos previstos.Supapelfundamentalesdarpautasyvalidarlosmaterialesquelevanllegando delequipodeplanificación.

Alequipodeplanificaciónlecorrespondeeldesarrollotécnicodelproceso,implicaralos miembrosdelaorganización,formarlosdiferentesgrupos,dinamizarelproceso,decidir lastécnicasyherramientasaemplear,desarrollarlosdiferentespasosdelprocesoyelabo rarlosdocumentosqueseránpresentadosparasuvalidaciónalcomitédeplanificación. Deestegruposaldránlasdosotrespersonasqueformalmenteseránlasresponsablesde laredacciónfinaldelplan.

Debemostenerencuentaqueplanificarrequieretiempo,todoelmundoestáocupadoy muypocosconsideranimportanteplanificaralargoplazocuandotienentantosproblemas realesquedebenresolverdeformainmediata,aquíyahora.Losmiembrosdelaorganiza ciónnopuedendedicarletodoeltiemponecesarioaunprocesodeplanificación.Poreso, enocasionessepuedecontratarunaorganizaciónconsultora,bienparaacompañarelpro cesoyapoyarenlarealizacióndealgunospasos,bienparadesarrollartodoelproceso,sus tituyendoenparte,enestecaso,alequipodeplanificación.Encualquiercaso,elapoyode laaltadireccióndebetratardepotenciarlaparticipacióndelosmiembrosyéstanopuede omitirse,independientementedequecontemosconunaasesoríaexternaono.Siseopta porlautilizacióndeunequipoexternosedeberátenercuidadoenseleccionarunoque cuenteconexperienciaeneltrabajoconorganizacionesdelsectornolucrativo,quenosólo tengaexperienciaenelámbitoempresarial.

Identidad

de

la

organización

Esteanálisisseutilizaparadesarrollarunadescripcióngeneraldelaorganización.Setrata deconoceralgunasdelasvariablesbásicas,queaniveldescriptivonospermitanconocer

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antesquetipodeorganizaciónnosencontramos.SegúnBueno10_,_algunas_de_las_variables

quedebemosconocerson:

•Antigüedaddelaorganización.

•Tamaño.

•Campodeactividad.

•Formadedirección.

•Ámbitogeográfico.

•Formajurídica.

Estosfactoresdefinenelmarcogenéricoenelquesedesenvuelvelaorganizaciónynos ayudanacontextualizarsusituaciónyainterpretarlodatosquepodamoslograrapartirde ahora.Esimposiblecomprenderloqueocurreahorasinoconocemossuhistoria.Desdeel momentodesufundaciónsefijanciertasreglasyseconsagrandeterminadossímbolosque soninteriorizadosyasumidoscomopropiosporlosmiembros.Suevolución(loscambios mássignificativos,yaseanpositivosonegativos),lasdificultades,lastradiciones,losmitos ylasleyendas,ylaspersonasylugaressagrados11_,_que_nos_permitan_comprender_por_qué

laorganizaciónesactualmenteasí,suevolución,posiblestendenciasysobretodocuáles elpuntodepartidaentornoalasprincipalesvariables.Losdatospasadossonmuyútiles comobaseparaevaluarlasituaciónpresenteylosposiblesdesarrollosfuturos12_._Toda_aque

llainformacióncuantitativaycualitativaquepuedaserrelevantedebeserrecopiladadefor masistemática.

Tambiéndebeanalizarseelmarcoinstitucional,quepuededefinirsecomoloquedebeo deberíahacersebajolaspolíticasdelaorganización,asícomobajolasleyesyregulacio nes.Suelesuponerunanálisisdelosestatutos,reglamentos,mandatosylegislaciónque puedaafectaralaorganización,yquenospuededarinformaciónsobreesemarcoglobal enelquesemueve.Deestaforma,podremossaberaquelloquepuedehaceryloqueno puedehacery,sobretodo,aquelloquenoestáhaciendoperoquepodríahaceryaquenada seloimpide.

10.BUENOCAMPOS,E.(1996):Op.Cit.

11.CAMISAZA,ELENA,GUERRERO,MIGUELyDEDIOS,RUBEN(¿?):“PlanificaciónEstratégica:Metodologíayplanestratégicodelas organizacionescomunitarias”.

(20)

GUÍAGUÍA

BLOQUE

2 Análisis

(21)

2 ANÁLISISESTRATÉGICO

Elanálisisestratégicoesun“procesoparadescubrirelconjuntodeamenazasyoportuni dadesqueelentornopresentaalaorganización,asícomoelconjuntodefuerzasydebili dadesquelamismamuestraenrelaciónalosfactorescompetitivosquedefinensucam podeactividad,deformaquepermitaaladirecciónundiagnósticoyevaluacióndesuposi cióncompetitiva”13_._En_el_análisis_estratégico_analizaremos_tanto_la_{organización}_como

suentorno.Esteanálisisdeberáestarbásicamentedimensionadoaltamañoylosrecursos delaorganización.Losobjetivosdeesteanálisisson:

•Disponerdeinformaciónfiableparaconstruirelplanestratégico.

•Ayudaraidentificaryanalizarlastendenciasdemayorimpactoenelentornodelaorga nización.

•Crearunespacioparatratarlosaspectosinstitucionalesconmecanismosparticipati vos,yfomentarlacreatividaddelosmiembrosdelaorganización.

•Establecerunaculturadelasistematizaciónyevaluación. Lospasosquepodemosdarenelanálisisestratégicoson:

•Análisisdelosgruposdeinterés.

•Análisisdelosvalores.

•Análisisinternoyexterno. –Análisisinterno:

� Análisisderecursos

� Análisisdecapacidades. –Análisisexterno:

Entornogenérico. Entornoespecifico.

2.1. Análisis

de

los

grupos

de

interés

Losgruposdeinterés(tambiénconocidoscomoactores,implicadosostakeholders)tienen unosdeterminadosobjetivoseintereses,queestánvinculadosconlaactuacióndelaorga nización.Podemosdecirquesusobjetivosestáncondicionadosy,asuvez,condicionanlos objetivosdelaorganización14_._Por_un_lado,_los_recursos_de_la_{organización}_son_escasos,_por 13.BUENOCAMPOS,E.(1996):Ob.Cit.

(22)

2

ANÁLISISESTRATÉGICO

otrotratamosdedefenderunosprincipiosyvalores,porloquedifícilmentesepuedenaten derlosinteresesdetodoslosgruposysilosmismosnosesientensatisfechospuedenpre sionaralaorganizaciónparatratardelograrsusobjetivos.Estecomportamientorepercute enperjuiciodellogrodelosobjetivosdelaorganización.

Atravésdelanálisisdegruposdeinteréspodemosdisponerdeinformaciónparadiseñary ofrecerproductosyserviciosdecalidadquesatisfagancadavezmásexpectativas.Dicho análisisrequieredeunaidentificacióndelosgrupos,elconocimientodesusobjetivos,la valoracióndesuimportanciaparalaorganizaciónylainfluenciaquepuedentenerenla misma.

Losgruposdeinteréspodemosdividirloseninternos(personas,grupos,áreasodeparta mentosinternosrelacionadosdirectaypermanentementeconlagestióndelaorganización) yexternos(personas,organizaciones,grupososectoresdegranimportanciaparalaorga nización,peroajenosaésta).Tambiénpuedenclasificarseenprimariosysecundario:los primariosmantienenrelacionesformalesconlaorganización,ylossecundarioslohacen demodoinformal.

Personasbeneficiarias,personalremunerado,asociaciones,voluntarios,proveedores,cola boradores,políticos,donantes,directivos,acreedores,competidores,gruposdepresión,socios, financiadoresyadministracionespúblicas,entreotros,puedensergruposdeinterés. Otroelementofundamental,atenerencuenta,eslavaloracióndelaimportanciadecada grupoparalaorganización,yaquecondicionarálasdecisionesquesetomen,alprestar atenciónoignorarsusintereses.Laimportanciadeungrupodependedetresfactores:

•Elpoderocapacidaddeinfluencia,queeselgradoenquelosgrupossoncapacesde

persuadir,induciroejercerunapresióncoercitivasobrelosotros,paraqueemprendan determinadasaccionesparaellogrodesusobjetivos.

•Lalegitimidaddependedelapercepcióndequelosobjetivosdeungrupodeinterés

sondeseablesoaceptadosporlaorganización,ajustándosealasnormas,susvalo resocreencias.

•Laurgenciaointerés,queeselgradoenquelosgruposquiereninfluirconsusexpec

tativasenlaeleccióndelasestrategiasdelaorganizaciónparaconseguirsusobjetivos.

(23)

BAJOINTERÉS ALTOINTERÉS

Esfuerzomínimo Mantenerinformados Mantenersatisfechos Elementosclave

Fuente:ElaboraciónPropia

BAJOPODER ALTOPODER

2.2. Análisis

de

valores

Lafilosofíaorganizativaestablecelosvalores,losprincipiosylascreenciasqueinfluyenen laformaenquelaorganizacióndesarrollasuactividad.Definelarelaciónentrelaorgani zaciónysussocios/as,voluntarios/as,beneficiarios/as,financiadores/as,proveedores/as, lasociedadengeneral,entreotros.

Losvaloresdelaorganizaciónproporcionanunsistemaparaelestablecimientodepolíticas organizativasquefacilitenunaguíaparalosmiembrosdelaorganización,suponganlades cripcióndelcódigodecomportamiento(enrelaciónalosmiembros,gruposdeinterésy sociedadengeneral)alqueunaorganizaciónseadhiereoaspira.Unadeclaracióndevalo resdebeidentificarcómolaorganizaciónseconduceasímismaybajoquésistemadevalo resdeseaactuarconsusgruposdeinterésinternosyexternos.Dichosvaloresdebenser conocidosportodoslosmiembrosdelaorganización,colaboradoresysimpatizantes,inclu sodeberíanconsiderarsecomopúblicosyaccesiblesparacualquierpersonaqueseinte reseporlaorganización.

2.3. Análisis

interno

Eldiagnósticointernosirveparaidentificarlasfortalezasydebilidadesdelaorganización. Sueleconstardetrespartesprincipales:

•Diagnósticofinanciero:tratadeanalizarlaestructuraysituaciónfinancieradelaorga nizaciónatravésdelexamendelascuentasanuales.

•Diagnósticodegestiónofuncional:análisisdelaeficienciaydeeficaciadelasfun cionesdelaorganizaciónydesusoperacionesbásicas.

(24)

2

Unelementoesencialdeldiagnósticointernoeselanálisisderecursosycapacidades.Los recursossonelconjuntodefactoresoactivosdelosquedisponelaorganizaciónparalle varacabosusacciones.Estospuedensertantofísicos,tecnológicosyhumanoscomoorga nizativos.Lascapacidadessoncompetenciasohabilidadescolectivasquefacilitanllevar acabounaactividadconcreta,asícomolasrutinasorganizativasquepermitenllevaracabo unaactividad.Analizandoadecuadamentelosrecursosylascapacidadespodemosasegu rarquelasfortalezasseanplenamenteutilizadasysusdebilidadesprotegidas.Elanálisis delosrecursosycapacidadesseconvierteasíenunpasoesencialparalaelaboraciónde unplanestratégico.Enlaelaboracióndeesteanálisislaorganizacióndebe:

•Identificarsusrecursosycapacidades,demodoqueconozcaadecuadamentesupotencial.

•Valorarenquémedidaestosrecursosycapacidadesrealmentesonútilesparalospro yectosyserviciosqueseofrecen.

•Analizarlasdiferentesopcionesestratégicasdesdelosrecursosylascapacidadesdis poniblesysuvalorpotencial.

Lascapacidadespermitendesarrollaradecuadamenteunaactividadapartirdeunaade cuadacombinacióndelosrecursos.Normalmenteestánunidasalcapitalhumanoyse apoyansobrelosactivosintangibles.Nosiempreesfácilsepararlosrecursosdelascapa cidadesy,deestemodo,algunosautoresconsideranqueseidentificanyhablanderecur sosengeneral.Sinembargo,esmásadecuadotratarloscomoelementosdiferentes.Los recursossoncosasoelementosquesecontrolan,encambiolascapacidadesrepresentan laformadehacerlascosasydeutilizarlosrecursos,reflejanlahabilidadpararesolvercier tosproblemasohacerbiendeterminadasactividades.

2.4. Análisis

externo

Lasorganizacionessemuevenenunentornoqueinfluyeensucomportamiento.Estese puededefinircomo:«todosaquellosfactoresexternosalaorganizaciónqueéstanopuede controlaryquetienenunainfluenciasignificativaeneléxitodelaestrategia»15_._Por_lo_tan

to,enciertaformapodemosdecirquelaorganizaciónestáinfluidaporelentornoyésta, asuvez,influyeenéldebidoaque,enrealidad,lafuncióndelasONGescambiardicho

15.NAVASLÓPEZ,J.E.yGUERRASMARTÍN,L.A.(2002):“Op.Cit

(25)

entornoconelquenoestándeacuerdo.Sonorganizacionesque«retan»alentornoensu afándetransformarloenundeterminadosentido.

Podemosdiferenciardostiposdeentorno:

•elgenérico,queserefierealmedioexternoquerodeaalaorganizacióneincluyeun amplioconjuntodefactoresquedelimitanelmarcogeneraldelasorganizaciones.

•elespecífico,queestáintegradoporunconjuntodecondicionesycolectividades queafectandelamismaformaatodaslasorganizacionesdeunmismosectoroárea deactividad.

Elentornogenéricosuponeanalizarlastendenciasmássignificativasquepuedanafectar aldesarrollodelaorganización,esdecir,aquellasideas,acuerdosohábitosqueseestán introduciéndoseenlasociedadoqueloharánenunplazocortodetiempo.Elanálisisde estosfactoresesloqueseconocecomoanálisisPESTELeincluyenseiscategoríasde variablesdelentornogenérico:

•Político(P):cualquiertipodeorganismopúblicoodecisiónpolíticaquepudeafectara laorganización.

•Económico(E):naturalezaydireccióndelsistemaeconómicodondesedesenvuelvela organización.

•Sociocultural(S):loscomponentesdelasociedadcompartenunaseriedevalores, creencias,actitudesyformasdevidaquepuedenrepercutireneldesarrollodeaccio nesdelaorganización.

•Tecnológico(T):hacereferenciaalestadoactualdeconocimientoquepermitelaobten cióndebienesyservicios.

•Medioambiental(E):políticasmedioambientales,reciclajeyreutilización,consumode energía,etc.

•Legal(L):legislación,regulacionesdedefensadelacompetencia,legislaciónlaboral, saludyseguridad,proteccioneslegales,etc.

(26)

2

Endefinitiva,sedebecentrarelanálisisen:

•Elsectordondeactúalaorganización.

•Losagentesfrontera.Estudiandotodolorelacionadoconaquellosagentesquetienen queverconlaorganización,como:

–Losbeneficiarios/as,personasuorganizacionesquerecibenlosserviciosdelaorganización.

–Loscolaboradores,personasuorganizacionesquecontribuyenalarealizaciónde lasactividadesdelaorganización.

–Losproveedores:laspersonasuorganizacionesqueponenadisposicióndelaorga nizaciónlosrecursoshumanos,financierosotecnológicos,necesariosparaellogro delosobjetivosquesepropone.

–Loscompetidores,esdecirlasorganizacionesquerealizanactividadessemejantes

•Lasorganizacionessimilares.Alrespectosesugiereprofundizarenlosámbitosdeactua cióndeorganizacionessimilaresalanuestra.

2.5. El

análisis

DAFO

ElanálisisDAFOeselmétodomássencilloyeficazparadecidirsobreelfuturo.Nosayu daráaplantearlasaccionesquedeberíamosponerenmarchaparaaprovecharlasopor tunidadesdetectadasyaprepararanuestraorganizacióncontralasamenazasteniendo concienciadenuestrasdebilidadesyfortalezas.

ElprincipalobjetivodeunanálisisDAFOesayudaraunaorganizaciónaencontrarsusfac toresestratégicoscríticos,para,unavezidentificados,usarlosyapoyarenellosloscambios organizacionales:consolidandolasfortalezas,minimizandolasdebilidades,aprovechando lasventajasdelasoportunidades,yeliminandooreduciendolasamenazas.

Cuandoaunaorganizaciónselepreguntaporsusfortalezas,estasrespondenporsuhis toriadeéxito,porunpresidentefundadorcarismático,porsuscualificadosprofesionales; ysipreguntamosporsusdebilidadesnosdiránsuinsuficienciadefondos,carenciade voluntarios,malacomunicacióndentrodelaorganización.

Lasoportunidadesincluyenenocasiones,laviabilidadenlabúsquedadefondos,intere sesenlacomunidad,aumentoenlacalidaddeservicios.

(27)

Lasamenazassedecantan,porejemplo,haciaaquellasorganizacionesquetrabajancon elmismofinyquesoncompetidorasenlabúsquedadesubvenciones.

ElanálisisDAFOsebasaendospilaresbásicos:elanálisisinternoyelanálisisexternode unaorganización.

I.AnálisisInternodelaorganización(liderazgo,estrategia,personas,alianzas/recursos yprocesos):

Fortalezas:

Describelosrecursosylasdestrezasquehaadquiridolaorganización,¿enquénosdife renciamosdelasdemásorganizacionesdelentorno?,¿Quésabemoshacermejor? Debilidades:

Describelosfactoresenloscualesposeemosunaposicióndesfavorablerespectoala “competencia”.

Pararealizarelanálisisinternosehandeconsideraranálisisderecursos,deactividades yderiesgos.

II.AnálisisExternodelaorganización(mercado,sectorycompetencia): Oportunidades:

Describenlosposiblesmercados,nichosdenecesidades,queestánalavistadetodos, perosinosonreconocidasatiemposignificaunapérdidadeventajacompetitiva. Amenazas:

Describenlosfactoresquepuedenponerenpeligrolasupervivenciadelaorganización, sidichasamenazassonreconocidasatiempopuedenesquivarseoserconvertidasen oportunidades.

Pararealizarelanálisisexternosehandeconsideraranálisisdelentorno,gruposdeinte

rés,aspectoslegislativos,demográficosypolíticos.

Unavezdescritolasamenazas,oportunidades,fortalezasydebilidadesdelaorganiza

(28)

A. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL ENTORNO

Lasoportunidadesorganizacionalesseencuentranenaquellasáreasquepodríangenerar muyaltosdesempeños.Lasamenazasorganizacionalesestánenlasáreasdondelaorga nizaciónencuentradificultadparaalcanzarelevadosnivelesdedesempeño.

Consideremos:

•AnálisisdelEntornoEstructuradelaorganización(proveedores,canalesdedistribu ción,clientes,mercados,competidores).

•GruposdeinterésAdministracionesPúblicas,instituciones,sindicatos,socios,comu nidad.

•Elentornovistoenformamásamplia.Aspectosdemográficos,políticos,legislativos,etc. Preguntémonos:

•¿Cuálessonlasmayoresamenazasquelaorganización,enfrentaenelentorno?

•¿Cuálessonlasmejoresoportunidadesquetienelaorganización? Ejemplo:

AMENAZASDELENTORNO OPORTUNIDADESDELENTORNO

•Financiaciónpública.

•Extincióndelaorganización.

•Financiaciónprivada.

•Caosinterno.

•Supervivenciadelaorganización.

•“Quemar”recursosenresoluciónde

•Realizarlaauditoríadegestiónpor conflictos.

Organizaciónacreditada.

•Creacióndeestructurassincontenido

•Riquezadeplanteamientos. alnohaberparticipación.

•Fuerzadelosplanteamientos.

•Sensaciónde“provisionalidad”al

•Coherenciayglobalidaddela carecerdelocal.

actuación.

•Realizarescasaactividad.

•Homogeneizacióndecriterios.

•Dificultadesparaencontrarrecursos

•Coordinaciónconotrasasociaciones. paralacoordinaciónde

•Establecermecanismosproactivosde organizaciones.

acción.

(29)

B. IDENTIFICAR

FORTALEZAS

Y

DEBILIDADES

INTERNAS

Consideremos:

•AnálisisdeRecursos.Capital,recursoshumanos,sistemasdeinformación,activosfijos, activosnotangibles.

•AnálisisdeActividades.Recursosgerenciales,recursosestratégicos,creatividad.

•AnálisisdeRiesgos.Conrelaciónalosrecursosyalasactividadesdelaorganización.

•Análisisdenuestracarteradeproyectos,denuestroCVcomoorganización.Lacon tribuciónconsolidadadelasdiferentesactividadesdelaorganización.

Hagámonosalgunaspreguntascomoéstas:

•¿Cuálessonaquelloscincoasieteaspectosdondeustedcreequesuperaasusprincipa lescompetidores?

•¿Cuálessonaquelloscincoasieteaspectosdondeustedcreequesuscompetidoreslo superan?

Alevaluarlasfortalezasdeunaorganización,tengaencuentaqueestássepuedenclasi ficarasí:

I. Fortalezas

Organizacionales

Comunes

Cuandounadeterminadafortalezaesposeídaporungrannúmerodeorganizacionescompe tidoras.Laparidadcompetitivasedacuandoungrannúmerodeorganizacionescompeti dorasestánencapacidaddeimplementarlamismaestrategia.

II. Fortalezas

Distintivas

(30)

•Suadquisiciónodesarrollopuedendependerdeunacircunstanciahistóricaúnicaque otrasorganizacionesnopuedencopiar.

•Sunaturalezaycarácterpodríanoserconocidoocomprendidoporlasorganizaciones competidoras.

III. Fortalezas

de

Imitación

de

las

Fortalezas

Distintivas

Eslacapacidaddecopiarlafortalezadistintivadeotraorganizaciónydeconvertirlaenuna estrategiaquegenereutilidadanuestraoreganización.

Laventajacompetitivaserátemporalmentesostenible,cuandosubsistedespuésquecesan todoslosintentosdeimitaciónestratégicaporpartedelacompetencia.

PUNTOSDÉBILESDELAORGANIZACIÓN PUNTOSFUERTESDELAORGANIZACIÓN

•Estrategiaacorto,medioylargoplazo maldefinida.

•Indefinicióndetareas.

•Conflictosinternos.

•Documentosinternos“farragosos”.

•Escasaparticipacióndelascomisiones.

•Carenciadelocal,desedesocial

•ComunicacióndelaComisiónEjecuti vaconlasorganizaciones.

•Disparidaddecriterios.

•Desconfianzadeorganizaciones miembro.

•Bajaparticipacióndelossocios.

•EscasacomunicaciónentrelaComi siónEjecutivaylasorganizacionesa lasquerepresenta.

•Insuficienciaderecursos.

•Inestabilidaddeproyectos.

•DifícilsostenibilidaddelasOrganización.

•Deficitarioscanalesdecomunicación enrelaciónconlosobjetivosmarcados

•Financiaciónpública.

•Financiaciónprivada.

•Supervivenciadelaorganización.

•Realizarlaauditoríadegestiónpor Organizaciónacreditada.

•Riquezadeplanteamientos.

•Fuerzadelosplanteamientos.

•Coherenciayglobalidaddela actuación.

•Homogeneizacióndecriterios.

•Coordinaciónconotrasasociaciones.

•Establecermecanismosproactivosde acción.

Fuente:ElaboraciónPROPIA

(31)

(32)

GUÍAGUÍA

BLOQUE

3 Formulación

del

(33)

3 FORMULACIÓNDELPLANESTRATÉGICO

3.1. Misión

¿PorquénecesitamosunadeclaracióndeMisión?,porquenosayudaráamantenerclari dadproporcionandounmarcodereferenciaparatodaslasdecisionesquevayamosatomar. UnaMisiónbienformuladanosedebeconfundirconlosobjetivosdelaorganización,la Misióntratasobreelbeneficioqueofrecemosalcliente,seenfocadesdesuperspectiva. LadeclaracióndeMisióndescribeelconceptodelaorganización,lanaturalezadenues trosservicios,elporquéestamosenél,aquiénservimosylosvaloresbajoloscualespre tendemosfuncionar.UnaorganizaciónsinMisiónnotieneidentidad,niuncaminoclaro sobreeldirigirsuspasos.

Porlogeneralseutilizanunaseriedepreguntasgenéricasqueayudanaidentificarlos aspectosaincluirenladeclaracióndeMisiónTodasestaspreguntaspodríanresumirsesin dificultadentrescuestionesbásicas:¿quéhacemos?,¿paraquiénlohacemos?,¿cómolo hacemos?Conmásdetalle,debemoscontestara:

•¿Enquéactividadestamos?

•¿Enquéotrasactividadespodríamosestar?

•¿Porquéexistimos,cuálesnuestropropósitobásico?

•¿Quéeslodistintivouoriginaldenuestraorganización?

•¿Quiénessonodeberíansernuestrosclientes?

•¿Cuálessonodeberíansernuestrosserviciosprincipales,presentesyfuturos?

•¿Cuántohancambiadolosresultadosdenuestraorganizaciónenlosúltimostresacin coaños?

•¿Quéesprobablequecambieennuestrotipodeactividadenlospróximostresacincoaños?

•¿Cuálessonodeberíansernuestrasprincipalespreocupacioneseconómicas?

•¿Quévaloresdeberíanserimportantesenelfuturodenuestraorganización? Unamisiónbienformuladadebetenerlassiguientescaracterísticas:

•Clara,esdecir,quepuedaserfácilmentecomprendidaytransmitida.

•Concisa,quepuedaserrecordadafácilmenteporcualquiermiembro.

•Representativadelaculturadelaorganización.

•Entendibleparaquepuedaserunabuenaguíaparalaacción.

(34)

3

FORMULACIÓNDELPLANESTRATÉGICO

•Adaptable,esdecir,quelosmiembrosdebenadaptarlaasusdiferentesáreasderes ponsabilidad.

•Participada,quereflejeunamplioconsensodelosmiembrosdelaorganización.

•Diferenciadadeotrasorganizaciones,quedejeclarocuálessonlasprincipalesinten cionesyaspiracionesdelaorganizaciónylasrazonesdesuexistencia.

•Abiertaalfuturo,quetengalaposibilidaddepersistirduranteunperiododetiemposuficiente.

•Motivadora,esdecir,capazdemovilizaralosmiembros.Laorganizacióndebetenerla intenciónylacapacidaddevivirdeacuerdoalaformulacióndesumisión.

Lamisiónsueleelaborarseteniendoencuentadosvariables16_:

•Elcampodeactividaddelaorganización,lostiposdeproyectosquedesarrolla,eltipo deusuarios,elámbitogeográficosobreelqueinterviene,etc.

•Lascapacidadesesencialesquelaorganizaciónhadesarrolladoopuededesarrollar. EjemplosdeMisiones

•“IntermónOxfamtienecomoMisióncontribuiragenerarcambiosquehaganposi bleeldesarrollosostenibledelospaísesdelSurypermitanalcanzarunasestructu rassocialesmásjustasenlasrelacionesentrepueblos,fomentandolaculturadela solidaridada.NuestrosObjetivossonconseguirquetodaslaspersonaspuedanejer cersuderechoaunavidadigna,mediantelacooperaciónaldesarrollo,laacción humanitaria,lascampañasyaccionesdemovilizaciónsocialylapromocióndel ComercioJusto.”(IntermónOxfan)

•“CáritasEspañolatieneporobjetolarealizacióndelaaccióncaritativaysocialdela IglesiaenEspaña,atravésdesusmiembrosconfederados.Paraelloseponealser viciodelpueblodeDiosconelfindepromoverycoordinarlacomunicacióncristia nadebienesentodassusformas,ydeayudaralapromociónhumanayaldesarro llointegraldetodosloshombres.»(CáritasEspañola)

•“Trabajarconlaspersonasmásvulnerables,enelámbitonacionaleinternacional, medianteaccionesdecarácterpreventivo,asistencial,rehabilitadorydedesarrollo, realizadasesencialmenteporelvoluntariado.”(CruzRojaEspañola)

16.HAX,A.C.yMAJLUF,N.S.(1997):“Estrategiasparaelliderazgocompetitivo”,Granica,BuenosAires.

(35)

3.2. Visión

LadeclaracióndeVisiónesunarepresentacióndeloquecreemosqueelfuturodebeser paranuestraorganización.Paranuestrosclientes,trabajadores,voluntario….

LaVisióndebeser:breve,fácildecaptaryrecordar,inspiradora,planteandoretosparasu logro,creíbleyconsistenteconlosvaloresestratégicosylamisión,clararespectoaloque debellegaraserlaorganización.

LaVisióntienequetransmitiryplantearretosparatodosporquenostienequellevaradón dequeremosir.

Existenunaseriedepreguntasdiseñadasparahacerquepensemosmejoracercadecómo deberíaserelfuturodenuestraorganización:

•¿Quéesloqueyoveocomoclaveparaelfuturodenuestraorganización?,

•¿Quémeemocionaríaacercadeserpartedeestaorganizaciónenelfuturo?

•¿Quévaloresnecesitanseracentuados? EjemplosdeVisión

•“CruzRojaEspañolaseráunodelosmásimportantesreferenteshumanitariosyde acciónvoluntariaydarárespuestas,tantoantelosdesastresyemergencias,comoa lasproblemáticassociales,desaludymedioambientales,atravésdesusasambleas localesysuvoluntariado”(CruzRojaEspañola).

•“Eltercersectordeacciónsocialesunespaciosocialautónomo,quetrabajaenla definiciónyextensióndelosderechossociales,potenciandolaparticipacióndela sociedadcivildemodovertebradoycoordinado,respetadoporlosdiferentessecto resyqueparticipaactivamenteenladefinición,ejecuciónyevaluacióndelaspolíti cas publicas, apostando por la transparencia, participación, sensibilización, denuncia/reivindicaciónydiversificacióndesusacciones”(PlanEstratégicodelTer cerSectordeAcciónSocial).

(36)

3

FORMULACIÓNDELPLANESTRATÉGICO

3.3. Definición de los objetivos

Losobjetivossonlosresultadospreestablecidos,másomenosalejadoseneltiempo,que pretendemosalcanzarconnuestrapropiaacción»17_._Determinan_los_resultados_finales_desea

dos18_y_nos_dicen_exactamente_dónde_estamos_y_dónde_queremos_estar_en_un_determina

domomento19_._Forman_una_jerarquía_que_abarca_desde_aquéllos_más_amplios_a_los_más

específicosy,asuvez,éstospuedensubdividirseenobjetivosmásespecíficos,yasí sucesivamente.Esloqueseconocecomopirámidedeobjetivos,dondelosgeneralesestán articuladosentornoaobjetivosespecíficos.Estopermitequelosobjetivosmásgenerales puedanalcanzarseatravésdesusobjetivosespecíficos,másoperativos,yquelosobjeti vosmásespecíficosquedenenmarcadosporlosobjetivosmásgenerales.Elobjetivomás complejoyambiciososevuelvefácilderealizargraciasasudescomposiciónenobjetivos mássimplesyaccesibles.

EsquemaJerarquíadeobjetivos

Nivel Operativo

¿Qué?

Estrategias

¿Cómo?

VISIÓN MISIÓN

Objetivos de Primer Nivel Objetivos de Segundo Nivel

Objetivos de Tercer Nivel

Nivel Estratégico

Fuente:Elaboraciónpropia

Lafijacióndeobjetivosgeneralesyespecíficos:

•Hacealosobjetivostangiblesylesdaunasignificaciónyunaimportanciaconcretase inmediatas.

17.ZERILLI,ANDREA(1992):Op.Cit.

18.KOONTZ,H.yDONNELL,C.(1985):“Administración”.McGrawHill,México.

19.KAUFMAN,ROGER(1987).“Guíaprácticaparalaplaneaciónenlasorganizaciones”.Trillas,México.

(37)

•Constituyeunmedioparacolmarladiferenciaentrelaamplituddelosobjetivosalar goplazoylosrecursoslimitadosdelosquesedispone.

•Permitevalorar,encualquiermomentoygraciasalareferenciaalosobjetivosyaalcan zadosyalostodavíaporalcanzar,losprogresosrealizadosparalaconsecucióndelobje tivofinal.

Existeunciertodebatesobresiparalafijacióndeobjetivossedebeutilizaruncaminoascen denteodescendente.Aquellosquedefiendenelmododescendenteplanteanquelaorga nizaciónnecesitaunadirecciónatravésdelosobjetivosqueseproponendesdelosnive lesaltos.Losqueaboganporlaformaascendenteargumentanquelaaltaadministración necesitatenerinformacióndelosnivelesmásbajosdelaorganización,ademásesmáspro bablequelosnivelesinferioresseencuentrenmásmotivadosenelcumplimientodelos objetivosqueellosmismosproponen.SegúnZerilli20_,_es_necesario_que_los_objetivos:

•Sedeterminenenfuncióndelasnecesidadesrealesdelaorganizaciónydesusmiembros.

•Esténcoordinadosentresí,seanrecíprocamentecompatiblesynodivergentesniopuestos.

•Seformulendeformaclarayconlaindicacióndetodosloselementosimplicadosen surealización.

•Seexpresenentérminosprecisosy,siesposible,cuantitativos,noenformagenérica yabstracta.Unobjetivodifusoessólounaaspiración,nounobjetivo.

•Sefijendeformaquepermanezcansuficientementeestableseneltiempoyaseguren porconsiguienteunaapreciablecontinuidaddeacción.

•Sedenaconoceratodoslosinteresados.Siemprequesepuedasedebenestablecer decomúnacuerdoconlosinteresadoso,porlomenos,debentenerseencuentasus observacionesycríticasalrespecto.

•Sepuedanalcanzarconunesfuerzorazonable.Unafacilidadexcesivapuedeinducira disminuirsuimportanciayarestarestímuloasuconsecución.Porelcontrario,unaexce sivadificultadpuededesanimardesdeelprincipioalosquetienenquecumplirlos.

•Noseanutópicos,sinofundadosenlarealidad,tenganencuentalosrecursosdis poniblesylasposibilidadesefectivasdealcanzarlos.Esmejorfijarunobjetivomodes toperoconcretoyrealizablequenounobjetivoambiciosoperoirrealyprácticamen teinalcanzable.