Monterrey, Nuevo León a
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY P R E S E N T E .
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AUTOR (A)
del 20
Formulación de Estrategias Emergentes como Parte de la
Planeación Estratégica en una Institución Educativa de
Educación Superior -Edición Única
Title Formulación de Estrategias Emergentes como Parte de la Planeación Estratégica en una Institución Educativa de Educación Superior -Edición Única
Authors Dalia Itandehui Trujillo Suárez
Affiliation Tecnológico de Monterrey, Universidad Virtual
Issue Date 2011-05-01 Item type Tesis
Rights Open Access
Downloaded 18-Jan-2017 15:08:44
Universidad Virtual
Escuela de Graduados en Educación – Tecnológico de Monterrey
Formulación de estrategias emergentes como parte de la Planeación
Estratégica en una Institución Educativa de Educación Superior
Tesis que para obtener el grado de:
Maestría en Administración de Instituciones Educativas con Acentuación en Educación Superior
Presenta:
Dalia Itandehui Trujillo Suárez
Asesor Tutor:
Mtra. Elizabeth Ivonne Cavazos Hernández
Asesor Titular:
Dr. Iván Hernández Romero
Resumen Ejecutivo
La presente investigación, bajo el enfoque de la planeación estratégica, aborda la línea de
administración y gestión del cambio educativo; cuyo objetivo es conocer el proceso de
formulación de estrategias emergentes en una institución pública de educación superior y
el nivel de aprendizaje que se obtiene de ello, derivado del proceso de planeación
institucional. Esto se plantea en el problema de investigación: ¿Cómo es el proceso de
formulación de estrategias emergentes en una institución pública de educación superior?;
al cual se le dio respuesta a través del enfoque cualitativo y el estudio de caso;
determinando los lineamientos para la recolección de datos, mediante la entrevista,
observación y revisión de documentos. Como principales hallazgos se encuentra el
reconocimiento de la planeación estratégica como guía para determinar el rumbo, a
través de la misión y visión de la Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales; la
importancia que tienen las estrategias, deliberadas y emergentes, en el desarrollo de la
institución educativa, al ser éstas, las que van a permitir encaminar los esfuerzos y
recursos para cumplir los objetivos planteados. Igualmente se identificó el grado de
participación de las autoridades y/o personal académico y administrativo en la generación
de estrategias, tanto deliberadas como emergentes, los recursos que se les proporciona,
así como la diferenciación en los mecanismos de seguimiento y evaluación que se
realizan a cada tipo de estrategias. Ésta investigación servirá de base y/o consulta para
futuras investigaciones, así como para lograr un acercamiento a la temática de estrategias
Tabla de Contenidos
Introducción ... 6
Capítulo 1. Planteamiento del problema ... 9
Antecedente del problema ... 10
Planteamiento del problema ... 13
Objetivos de investigación ... 15
Justificación ... 16
Limitaciones... 20
Capítulo 2. Marco teórico ... 22
¿Qué son las estrategias? ... 23
Estrategias emergentes y deliberadas ... 29
Formulación de estrategias ... 31
Modelos de Planeación en las Instituciones de Educación Superior ... 34
El aprendizaje organizacional y su relación con la formulación de estrategias emergentes ... 46
Capítulo 3.Metodología ... 53
Enfoque metodológico ... 53
Rol del investigador ... 56
Recolección de datos ... 58
Instrumentos ... 61
Plan de investigación ... 65
Análisis de datos ... 66
Capítulo 4.Análisis de Resultados ... 69
Planeación institucional ... 70
Participantes ... 71
Proceso de planeación ... 71
Documentación ... 73
Definición de programas y proyectos ... 75
Programas y proyectos implementados ... 81
Resultados de programas y proyectos ... 87
Definición de estrategias ... 91
Ejecución y/o Despliegue de estrategias... 93
Evaluación de estrategias ... 95
Capítulo 5. Discusiones ... 97
Discusión de los resultados ... 98
Validez interna y externa ... 102
Alcances y limitaciones ... 103
Sugerencias para estudios futuros ... 104
Conclusión General ... 105
Referencias ... 107
Apéndice A. Carta de consentimiento ... 111
Apéndice B. Guía de entrevista ... 112
Apéndice C. Guía de observación ... 113
Apéndice D. Guía para la revisión de documentos ... 114
Apéndice E. Entrevista Directivo 1 ... 115
Apéndice F. Entrevista Directivo 2 ... 121
Apéndice G. Entrevista Docente 1 ... 128
Apéndice H. Entrevista Docente 2 ... 134
Apéndice I. Entrevista Docente 3 ... 141
Apéndice J. Entrevista Docente 4 ... 147
Apéndice K. Entrevista Docente 5 ... 152
Apéndice L. Entrevista Alumno 1 ... 157
Apéndice M. Sesión de trabajo 1 ... 160
Apéndice N. Sesión de trabajo 2 ... 162
Apéndice Ñ. Revisión de documento 1 ... 165
Apéndice O. Revisión de documento 2 ... 167
Apéndice Q. Revisión de documento 4 ... 170
Apéndice R. Revisión de documento 5 ... 171
Apéndice S. Revisión de documento 6 ... 172
Apéndice T. Revisión de documento 7 ... 174
Apéndice U. Revisión de documento 8 ... 175
Apéndice V. Plan de Desarrollo de Entidades Académicas 2009-2013 ... 176
Introducción
En la actualidad, las Instituciones Educativas de Educación Superior, deben estar
conscientes de los constantes cambios que hay en su entorno, así como de los nuevos
retos educativos a los que hay que hacer frente, siempre con el compromiso de contribuir
en la mejora de la calidad educativa. Para ello, es necesaria la implementación de un
sistema de planeación estratégica, que establezca la identidad institucional mediante la
misión y visión, puntos que guiarán el rumbo de la institución y serán la base para el
desarrollo de estrategias que nos lleven a obtener los resultados deseados. Siendo las
estrategias aquellas herramientas que harán posible cumplir con los objetivos
institucionales, ya sean deliberadas o emergentes es importante conocer su proceso de
formulación. De lo anterior deriva el problema de investigación ¿Cómo es el proceso de
formulación de estrategias emergentes en una institución pública de educación superior?,
cuya respuesta se desarrolla a lo largo de cinco capítulos.
El primero, establece los antecedentes, planteamiento y justificación del
problema, así como los objetivos que persigue y las limitaciones de la investigación. El
objetivo general planteado en este proyecto, es conocer el proceso de formulación de
estrategias emergentes en una institución pública de educación superior y el nivel de
aprendizaje que se obtiene de ello, derivado del proceso de planeación institucional.
En el segundo capítulo se hace referencia al marco teórico, como fundamento para
dar respuesta al problema de investigación, se desarrolla, entre otros, el concepto y
formulación de estrategias, la diferenciación entre estrategias emergentes y deliberadas
El tercer capítulo explica y argumenta la metodología de investigación utilizada,
es decir, el enfoque cualitativo a través del estudio de caso; se establece el rol del
investigador; se determinan los lineamientos para la recolección de datos, a través del uso
de la entrevista, la observación y la revisión de documentos; por último se describe el
proceso a seguir en la organización, preparación y revisión de los datos obtenidos, donde
se transforma la información en un análisis que permite dar respuesta al problema de
investigación planteado inicialmente.
El cuarto capítulo, muestra el análisis de resultados que se realizó a partir del
desarrollo de interpretaciones sobre el significado de la información, identificando
categorías, de modo que se hizo una revisión de las relaciones entre datos, buscando
concordancia y consistencia mediante la triangulación de métodos. El capítulo se divide
en dos apartados principalmente; el primero es la descripción del proceso de planeación
institucional que se lleva a cabo en la Facultad para las Ciencias Sociales y
Administrativas (FCAS), identificando los participantes, el proceso y la documentación
correspondiente; el segundo apartado es el referente al análisis de datos, el cual inicia con
la presentación de las categorías, las subcategorías y las unidades de análisis. Dichas
categorías se plasman en seis puntos, cada de uno ellos desarrollados de acuerdo a la
información recolectada, las categorías son la definición de programas y proyectos,
programas y proyectos implementados, resultados de programas y proyectos, definición
de estrategias, ejecución y/o despliegue de estrategias, y por último, evaluación de
estrategias.
Por último, el quinto capítulo, parte de un recorrido que se hace al proceso de
teniendo como resultado una serie de hallazgos, que se plasman en un primer apartado
denominado discusión de los resultados, donde se analizan los resultados obtenidos con la
teoría y/o estudios realizados con anterioridad. Posteriormente se hace referencia al tema
de validez interna y externa, es decir, lo que le da respaldo a la investigación, siempre sin
olvidar los alcances y limitaciones, que se mencionan en el tercer apartado, a la que se
encuentra sujeta la investigación. Por otro lado, también se presentan algunas sugerencias
generales para realizar alguna mejora en los procedimientos ya existentes así como
también se propone la exploración de nuevas líneas de investigación; y por último, se
plasma una conclusión general como parte del aprendizaje adquirido en el proceso de
Capítulo 1. Planteamiento del Problema
En la actualidad, todas las instituciones educativas deben y necesitan estar
preparadas para enfrentar los diversos cambios a los que está expuesta en su entorno,
estos cambios contemplan situaciones económicas, sociales, políticas, tecnológicas,
educativas y ambientales a las que está expuesto el sistema educativo, donde por
supuesto, México no es la excepción, ya que se encuentra en un significativo proceso de
cambio (Galaz y Viloria, 2004). Por lo anterior, las Instituciones Educativas deben estar
comprometidas para coadyuvar a mejorar la calidad de la educación, tratando de
comprender, explicar y promover los nuevos perfiles de la educación. Básicamente,
deben de partir de la implementación adecuada de un sistema de planeación.
Por consiguiente, es importante conocer más a fondo lo relacionado con las
herramientas de planeación, elementos, procesos, actores y la formulación de estrategias
para lograr dar respuesta a todas las demandas sociales que enfrenta y enfrentará todo el
sistema educativo.
Es en este contexto que la presente investigación aborda la línea de administración
y gestión del cambio educativo, enfocada a la planeación estratégica de instituciones
educativas, específicamente al proceso que se sigue en la formulación de estrategias
emergentes, como parte de su proceso formal de planeación y el aprendizaje que se puede
Antecedente del problema
Al iniciar cualquier acción administrativa es esencial determinar los resultados
que se pretenden alcanzar, las condiciones futuras y los elementos necesarios para
obtenerlos, lo anterior a través de la planeación determinando el elemento riesgo y
minimizarlo.
Para lograr los resultados deseados hay que determinar los objetivos y elegir los
cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema
detallado que habrá de realizarse en un futuro (Münch, 2007), a través de la planeación se
prevén las contingencias y cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las
medidas necesarias para afrontarlas.
De lo anterior surge el concepto de Planeación Estratégica de Calidad, sistema de
planeación estructurado y flexible el cual permita a las instituciones actuar en su entorno,
donde se recomienda que los diferentes grupos de interés se involucren en forma total,
desde la definición del propósito de la institución, la implementación de directrices y/o
estrategias deliberadas o emergentes hasta llegar a la planeación operativa de la misma
(Ruiz, 2000).
Este sistema inicia con la planeación normativa conformada por la visión, misión
y valores de la institución, es decir, la definición de los ideales de la institución, para
lograr lo planteado ahí se necesita establecer una serie de estrategias, es decir, un
conjunto de acciones necesarias para lograr los objetivos planteados institucionalmente,
Este es el caso de la Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales, identificada
con las siglas FCAS, mismas que se usarán a lo largo de ésta investigación; la cual
pertenece al área Económico-Administrativa de la Universidad Veracruzana, en lo
posterior UV. Dicha institución cuenta con un Plan de Desarrollo de Entidades
Académicas 2009-2013, documento que tiene como objetivo principal, guiar las
actividades académicas y administrativas de la FCAS durante el periodo arriba indicado,
de tal forma que tengan un impacto en su crecimiento y consolidación, coadyuvando al
fortalecimiento de la planta académica y al desarrollo de sus actividades sustantivas, así
como también, impulsar el desarrollo integral de los estudiantes de sus cuatro programas
educativos: Administración de Negocios Internacionales, Relaciones Industriales,
Publicidad y Relaciones Públicas y la maestría en Agronegocios Internacionales
(Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales, 2009).
La FCAS es una de las entidades académicas más jóvenes de la Universidad
Veracruzana (UV), fue fundada en el año de 1996 ofreciendo planes de estudio flexibles
basados en un sistema de créditos, lo que hoy se conoce en la UV como Modelo
Educativo Integral y Flexible (MEIF), mismo que tiene dos componentes básicos: la
flexibilidad del currículum y el desarrollo integral del estudiante. Actualmente cuenta con
un promedio de 1000 estudiantes y aproximadamente 120 profesores, autoridades y
personal administrativo, todos comprometidos con el crecimiento de la institución
(FCAS, 2009). La misión de la FCAS se plasma en lo siguiente.
Somos una institución académica de la Universidad Veracruzana. Contamos con
personal docente calificado y ofrecemos programas educativos con pertinencia
integral del estudiante. Formamos profesionistas competentes en las áreas de las
Ciencias Administrativas y Sociales, abiertos a la diversidad multicultural, con
capacidades para desempeñarse con ética y valores que responden a las
necesidades de los diferentes sectores, lo que favorece al crecimiento de la región,
del estado y del país. (FCAS, 2009)
La visión de la FCAS de resume en:
Ser una entidad educativa que opera bajo los estándares de calidad de la
educación superior de México. Orientada a consolidar su liderazgo académico en
las área de las Ciencias Administrativas y Sociales, a través de acciones que
apoyan el fortalecimiento de la planta docente y de sus cuerpos académicos, la
formación integral de sus estudiantes, la distribución social del conocimiento, y la
vinculación con los diferentes sectores de la sociedad para responder con
pertinencia a sus demandas en la resolución de problemas y de formación de
recursos humanos. (FCAS,2009)
En este marco de planeación estratégica, la FCAS asume el reto de enfrentar las
demandas sociales de la educación, buscando consolidar sus fortalezas, desarrollar
programas que aprovechen sus áreas de oportunidad sin olvidar las oportunidades y
amenazas del entorno, lo anterior a través de un sistema de planeación estratégica
adecuado y eficiente. Para ello se necesita de una formulación de estrategias que lleven a
la institución al logro de los resultados deseados; ya sea que se establezcan de forma
intencional o surjan durante el proceso, no hay que olvidar que las estrategias son
consiguiente la presente investigación pretende contribuir, a través del desarrollo de un
trabajo de campo, con las herramientas que posibiliten la comprensión de la importancia
del proceso de formulación de estrategias y el aprendizaje que de éste se obtiene, lo
anterior desarrollado en el área de Administración de Negocios Internacionales, en lo
referente al ciclo escolar 2010-2011.
Planteamiento del problema
Tomando como referencia los antecedentes planteados y considerando el
compromiso que tienen las instituciones educativas a enfrentar los cambios y necesidades
de la educación superior, se hace presente la relevancia de conocer a fondo el sistema de
planeación estratégica que se lleva a cabo en ellas. En lo anterior radica la importancia de
las estrategias, aquellas que van a permitir encauzar los esfuerzos y recursos para lograr
cumplir con los objetivos deseados, mismas que nacen como una respuesta para afrontar
los retos que implica el entorno tan cambiante y facilitando a su vez la toma de decisiones
en las instituciones.
Existen diferentes acepciones de este término, por ejemplo, Ruiz (2000, p.53)
menciona que la estrategia es “la forma en particular en la que una institución responde a
su medio ambiente”. Ortega (citado en Ruiz, 2000) plantea que una estrategia se compone
por los modos específicos de definir el campo de acción, percibiendo e interpretando las
necesidades sociales. También se define como las acciones necesarias para lograr los
objetivos estratégicos, implicando la definición y priorización de los problemas a
de recursos para llevarlos a cabo y establecer la medición de avances, detectando
desviaciones para hacer correcciones (Hanel del Valle, citado en Ruíz, 2000).
Sin embargo, igualmente es de suma importancia que los administradores de las
instituciones educativas entiendan el concepto, la aplicación, el lenguaje y el proceso en
sí de la planeación estratégica, puesto que, como menciona Quinn (citado en Mintzberg,
Quinn y Voyer, 1997), es necesario considerar las decisiones estratégicas que se deben
tomar, las cuales establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad,
considerando tanto los cambios predecibles como de los impredecibles.
Por consiguiente, al contar con un sistema de planeación estratégica, estructurado
y flexible, que debe hacer frente a su entorno, debe de existir un proceso de formulación
de estrategias, ya sean deliberadas o emergentes, las que se desarrollan de diversas
formas. Por ejemplo, al considerar la naturaleza compleja y dinámica del entorno, es
imposible poder concebir “todo” con antelación, esto imposibilita una totalidad de
planteamientos deliberados en los procesos de formulación de estrategias. Las estrategias
deliberadas, se refieren a pasar de la intención a la realización con escasas desviaciones o
ninguna, es decir, cumple con un plan, independientemente de lo que suceda sobre la
marcha, son manifestadas con antelación por los directivos; mientras que por otro lado las
estrategias emergentes son actos que no forman parte de las intenciones formales de la
institución, sin embargo, a pesar de ello se desarrollan, dan respuesta a una situación que
no se había considerado o no se tenía la intención de realizar, todo avalado por el
Por tanto, a partir de esto nace la inquietud de saber cómo las instituciones
educativas dan respuesta a esas situaciones sobre las que no existen estrategias
formuladas, cuestión de la que surge el problema de investigación, planteado de la
siguiente forma: ¿Cómo es el proceso de formulación de estrategias emergentes en una
institución pública de educación superior?
Considerando el problema planteado, se hizo necesario establecer un rumbo, esto
se realizó través de una serie de preguntas de investigación, por ejemplo, ¿Cuáles son los
proyectos y/o programas que surgieron fuera del proceso de planeación, y cómo se
llevaron a cabo?; ¿Cuál es el proceso que sigue la institución pública de educación
superior en la formulación de estrategias deliberadas y emergentes?
Indudablemente la respuesta a éste problema de investigación planteó una pauta
para considerar la importancia que tiene conocer el proceso de formulación de estrategias
emergentes así como las consecuencias que éste tiene en el aprendizaje de la planeación
institucional, en este caso de la FCAS.
Objetivos de la investigación
Objetivo General
El objetivo general planteado en este proyecto, es conocer el proceso de
formulación de estrategias emergentes en una institución pública de educación superior y
el nivel de aprendizaje que se obtiene de ello, derivado del proceso de planeación
Objetivos específicos
- Conocer el proceso general de planeación de la institución pública de educación
superior mediante entrevistas y análisis de las sesiones de planeación.
- Conocer las estrategias deliberadas y emergentes actuales que lleva a cabo la
institución a través de la observación.
- Conocer el proceso que sigue la institución pública de educación superior en la
formulación de estrategias deliberadas y emergentes a través del análisis de
documentos.
- Conocer el resultado de proyectos o programas implementados en la institución
pública de educación superior, a través de diversos medios, como entrevista,
observación y análisis de documentos.
- Determinar las razones por las que la institución no lleva a cabo proyectos y/o
programas que fueron contemplados en su proceso de planeación.
- Conocer los proyectos y/o programas que surgieron fuera del proceso de
planeación, analizando la fuente, proceso, factores y resultados de los mismos.
Justificación
La planeación es parte esencial para el óptimo funcionamiento de toda institución
educativa, en ella se determina la identidad y los resultados deseados, a través del análisis
del entorno para prever escenarios futuros, riesgos, oportunidades, recursos y alternativas
óptimas que se requieren, anticipando con esto posibles condiciones futuras y tal vez
Una vez que se establece y reconoce hacia donde se dirige la institución a través
de la visión y misión, se necesita la guía y responsabilidad de un liderazgo directivo
eficiente, el cual tome decisiones estratégicas, que encaminen los esfuerzos hacia el logro
de los objetivos institucionales mediante estrategias (Ruiz, 2000), independientemente
que hayan sido formuladas con intención (deliberadas) o sin ella (emergentes).
Las estrategias son importantes por la necesidad que se tiene de contar con un
instrumento de apoyo para hacer frente a los retos actuales, dada la creciente competencia
y la fuerte dinámica de cambio que se vive prácticamente en todos los ámbitos. Es un
proceso que implica un trabajo en equipo, desde la implementación de objetivos, así
como en ejecución y evaluación de los mismos.
Específicamente se justifica la importancia de conocer el proceso de formulación
de estrategias, puesto que éste conlleva un análisis de su entorno, detectando necesidades,
oportunidades y retos en los cuales puede dar respuesta y participar; además, lleva a cabo
una evaluación interna, definiendo fortalezas y debilidades; realiza una evaluación del
avance de planes y proyectos puestos en operación; parte de escenarios potenciales,
además de la visión y misión educativa; considera las experiencias pasadas; analiza las
posibles consecuencias en el momento de su aplicación; y al ser establecidas necesitan
auxiliarse de técnicas de investigación y planeación (Münch, 1990; Ruiz 2000).
Particularmente las estrategias incluyen consideraciones competitivas, su vigencia
está directamente vinculada a la del objetivo para la que fue diseñado originalmente; por
otro lado, debido a la dinámica del medio ambiente, las estrategias que en cierto
objetivo para las que fueron diseñadas, además que se establecen en los niveles
jerárquicos más altos (Münch, 1990).
Igual es importante resaltar que las estrategias son trascendentales, ya que la falta
de ellas puede ocasionar que no se logren los objetivos de la institución, al ser éstos los
lineamientos generales que permiten guiar la acción o acciones de la institución, es decir,
sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisión (Ruiz, 2000). También
facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella con la que se
esperan los mejores resultados; por tanto, establecen otras alternativas, como previsión
para el caso de posibles fallas en la estrategia seleccionada, propiciando con esto, un
desarrollo en la creatividad en la solución de problemas (Múnch, 1990).
Es en este contexto, donde aparece la necesidad de investigar sobre las estrategias
emergentes, aquellas que dan respuesta a esos “vacíos” en el proceso de planeación,
donde las estrategias formuladas deliberadamente no responden a las necesidades de la
institución en determinado momento, es ahí cuando se concibe la creación de estrategias
como un proceso emergente, creador de un proceso de aprendizaje (Mintzberg et al,
1997), necesitando conocer más a fondo dicho proceso por todos los involucrados en el
proceso.
Al existir un proceso emergente, las estrategias sufren una evolución cuando los
estrategas ya sea, individualmente o en colectividad, llegan a conocer el contexto y la
capacidad de su institución para enfrentarse a los retos. No hay que dejar de lado que en
ocasiones aunque el proceso de planeación se centre en un líder, lo ideal es que se
de aprendizaje. Por consiguiente se debe reconocer la existencia de muchos estrategas
potenciales en la mayoría de las instituciones educativas.
Es imprescindible recalcar que en este caso, el aprendizaje se desarrolla de una
forma emergente por medio de iniciativas estratégicas adoptadas en diferentes partes y/o
niveles de la institución educativa y en respuesta a factores externos, donde las estrategias
primeramente aparecen como patrones derivados del pasado, y sólo más tarde quizá como
planes deliberados para el futuro; y, finalmente, como perspectivas para guiar la conducta
general, es decir, las acciones convergen en patrones. El papel del líder o estratega no
consiste solo en desarrollar estrategias deliberadas, sino en dirigir un proceso de
aprendizaje estratégico, a través del cual pueden emerger las nuevas estrategias. Por
tanto, la administración estratégica debe conjugar las relaciones entre pensamiento y
acción, control y aprendizaje, estabilidad y cambio (Mintzberg et al, 1997).
Conocer el proceso de formulación de estrategias emergentes en una institución,
traerá consigo un enriquecimiento cognitivo en el modelo de planeación estratégica, al ser
ésta un apoyo determinante para la dirección estratégica junto a un liderazgo efectivo. Por
supuesto que no representa todo el proceso de la planeación estratégica sino que sólo es
un factor principal en la realización de ella, pero sí proporciona una guía incluyente de
todos los aspectos de la institución educativa ayudando a tomar decisiones para enfrentar
en un futuro.
Conocer el proceso de formulación de estrategias emergentes permitirá tener la
conciencia de revisar y ajustar sus estrategias para competir en forma satisfactoria, así
e incluso, ir un paso más allá al buscar cómo dar lugar a un futuro deseado y crear formas
innovadoras de acción.
Específicamente, en el ámbito institucional, la Facultad de Ciencias
Administrativas y Sociales perteneciente a las Universidad Veracruzana, institución en la
que está enfocada la presente investigación, tendrá la oportunidad de conocer e involucrar
a todos los participantes de la planeación en un proceso de aprendizaje sobre lo que hacen
y producen, conociendo de primera mano el análisis de su proceso de planeación, lo que
tendrá un impacto positivo en la visión que tienen de la ejecución de sus planes. Por otro
lado en el ámbito académico en general, el presente proyecto servirá de base y/o consulta
para futuras investigaciones, así como para lograr un acercamiento a la temática de
estrategias emergentes, misma que todavía se encuentra en un proceso de desarrollo
investigativo.
Lo anterior demuestra la importancia que tiene conocer el proceso de formulación
de estrategias emergentes una institución de educación superior, permitiendo así contar
con información que apoye a la administración estratégica y genere un aprendizaje.
Limitaciones
Este proyecto de investigación al estar enfocado a conocer el proceso de
planeación de una institución educativa, específicamente el proceso de formulación de
estrategias emergentes, las limitantes generales que se presentan son tres principalmente;
El tiempo, se refiere a lograr o no la sincronización entre el investigador y los
dirigentes y/o encargados del proceso de planeación; entre ellos académicos, directivos,
administrativos y alumnos. Sobre el acceso a la información el limitante es la
autorización de ello en su totalidad, así como una vez obtenida la autorización, es lograr
el cumplimiento de ésta a lo largo de todo el proyecto de investigación.
Por último, la cooperación de los participantes, hace referencia a la falta de
disponibilidad de proporcionar la información requerida, puesto que independientemente
de contar con la autorización de las autoridades institucionales, en ocasiones, los
elementos que cuentan con la información de primera mano no están dispuestos a
compartirla, ya sea por miedo a ser “evaluados” o por sentir que al proporcionarla
“pierden control” del proceso.
Por otro lado hay que mencionar que este proyecto de investigación, está
delimitado por la temática de planeación estratégica, específicamente sobre el proceso de
formulación de estrategias emergentes, lo anterior se desarrolló mediante el método
cualitativo. Abarca a la Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales de la
Universidad Veracruzana, especialmente el área de Administración de Negocios
Capítulo 2. Marco Teórico
La presente investigación al tener como objetivo general el conocer el proceso de
formulación de estrategias emergentes en una institución pública de educación superior y
el nivel de aprendizaje que se obtiene de ello, derivado del proceso de planeación
institucional; es indispensable contar con una base teórica que permita realizar un análisis
adecuado de la línea de investigación abordada.
Un marco teórico que sirva como referencia debe contemplar un estudio de
diferentes autores y teorías referentes al tema, y a pesar que en muchas ocasiones puede
parecer complejo, extenso, meramente histórico y hasta en ocasiones innecesario; hay que
considerar que la comprensión e implementación de los fundamentos teóricos sólo es
posible mediante el conocimiento de los distintos enfoques, tipos, modelos, formulación,
tendencias y aplicación de la planeación y las estrategias. Son éstos conocimientos el
único camino para lograr una visión integral y el criterio ecléctico y flexible que se
necesita para el desarrollo de la investigación (Münch y García, 1990).
Considerando lo anterior en el presente capítulo se aborda primeramente el
concepto de estrategias, desde sus raíces militares hasta su aplicación administrativa, así
como su proceso de formulación y la división derivada de ésta en estrategias deliberadas
y estrategias emergentes; además del desarrollo de algunos de los modelos aplicables en
la planeación en las instituciones de educación superior y el aprendizaje que conlleva la
¿Qué son las estrategias?
Para poder abordar la definición de lo que son las estrategias hay que iniciar por
definir tres conceptos, visión, misión y valores, puesto que éstos son los que van a definir
el camino e ideal a seguir por la institución de educación superior; también hay que
considerar que el sistema de planeación debe estar integrado de forma que se obtengan
resultados positivos, es decir, efectividad institucional, donde se transformen los ideales
de la institución en planes de acción, tomando en cuenta que la visión se refiere a lo que
debería ser hecho, a donde se dirige la institución; la misión define la razón de ser de la
misma y los valores son la guía de conducta que sirven para dar cumplimiento a lo
planeado (Ruiz, 2000).
Entonces, el primer elemento a definir es la visión, Meade (citado en Ruiz, 2000)
explica que es la guía de la organización, por lo cual debe ser comunicada a los
involucrados; se considera que representa el estado perfecto, que en todo momento se
pretende alcanzar, o por menos en un determinado periodo (Ruiz, 2000; Valenzuela
2007).
En el mismo referente, la misión de acuerdo a Münch (2007, p. 33) “es la razón de
ser de la organización, su formulación es una etapa de las más importantes en el proceso
de planeación”; mientras que para Meade “es un enunciado general y duradero del
propósito de la institución que la distingue de otras de su misma naturaleza, la identifica
definiendo el espectro de sus operaciones en términos de su área de influenza y del valor
agregado que proporciona” (citado en Ruiz, 2000, p. 36). Por otro lado los valores de la
prevalezca (Ruíz y Aceves 2009), la cultura proporciona a los miembros de una
Institución un sentido de identidad organizacional y esto genera en ellos un compromiso
con las creencias y valores que son más grandes que ellos mismos. (Draft, 2007)
Una vez establecidos estos conceptos, se puede definir el término estrategia,
considerando que las estrategias son aquellas que van a permitir encauzar los esfuerzos y
recursos para lograr cumplir con la visión y misión de la Institución.
Existen diferentes acepciones de este término, por ejemplo, como se mencionó en
el capítulo anterior, Ruiz (2000, p.53) dice que la estrategia es “la forma en particular en
la que una institución responde a su medio ambiente” igualmente son las directrices
generales que guían a la organización para lograr alcanzar la misión o visión que se
plantean en un largo plazo (Ruiz, 2008). Ortega (citado en Ruiz, 2000) plantea que una
estrategia define el campo de acción de la institución, a través de maneras específicas
para percibir e interpretar las necesidades sociales. También se define como las acciones
para lograr objetivos de acuerdo a las principales problemáticas, recursos disponibles y
mecanismos de evaluación (Hanel del Valle, citado en Ruíz, 2000)
Por otro lado, Münch y García (1990, p.83) definen estrategias como “cursos de
acción o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y
esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas”. Draft (2007)
menciona que es un plan para interactuar con el entorno competitivo a fin de alcanzar las
metas organizacionales.
Específicamente, la esencia de la estrategia consiste en la elección de una
difíciles de igualar (Porter, 1996; Hill y Jones, 2005). En otras palabras, el propósito de la
estrategia es generar como consecuencia una meta particular o dominante: el logro de un
desempeño superior al de los competidores, el cual al ser alcanzado representa una
“ventaja competitiva” para la institución que lo ha logrado (Johnson, Scholes y
Whittington, 2006).
En este sentido, Henry Mintzberg, desarrolla un enfoque un tanto diferente del
concepto de estrategia, lo elabora sobre el contraste entre el análisis y la acción,
perfilándose sobre éste último, la define como “el patrón de una serie de acciones que
ocurren en el tiempo” (Mintzberg, Quinn y Voyer, 1997, p. 3). El aporte de Mintzberg en
el esclarecimiento del concepto de estrategia es uno de los más citados, señala que el
término estrategia ha sido definido de múltiples formas, pero casi siempre resulta común
en ellas, que es un conjunto consciente y deliberado de orientaciones las cuales
determinan decisiones hacia el futuro (Montoya, 2009).
Mintzberg et al (1997), maneja diferentes acepciones del término estrategias, lo
que permitirá comprender y manejar los procesos mediante los cuales se desarrollan las
estrategias. A continuación se presentan cinco definiciones de estrategia: como plan,
pauta de acción, patrón, posición y perspectiva.
La estrategia como plan, es un tipo de curso de acción, una guía general o
específica que aborda una situación determinada. Al considerarse como plan la estrategia
también puede ser una pauta de acción, es decir, una maniobra para ganar la partida al
flujo de acciones, donde los patrones pueden dar la impresión de surgir sin advertencia y
los planes pueden pasar desapercibidos (Mintzberg et al, 1997).
Si se etiqueta a la definición como plan como estrategia intencional y la de patrón
como estrategia elaborada, se podrá distinguir entre estrategias deliberadas, donde las
intenciones que existieron antes fueron conscientemente asumidas a partir de las
estrategias emergentes, las que en ausencia o presencia de la intencionalidad, se
[image:28.612.169.505.290.511.2]desarrollaron los patrones, lo anterior se muestra en la Figura 1 (Mintzberg et al, 1997).
Figura 1. Estrategias deliberadas y emergentes
Algunas estrategias se acercan hacia un extremo (deliberadas) o al otro
(emergentes), sin embargo, la mayoría se ubican en un punto intermedio, a continuación
Tabla 1.
Tipos de estrategias
Tipo de estrategias Características principales
Planeada
Las intenciones precisas son formuladas y articuladas por un liderazgo central y se les da apoyo mediante controles formales para asegurar su implantación sin sorpresas, en un entorno que sea benigno, controlable o predecible (para asegurar que no hay distorsiones en cuanto a las intenciones); estas estrategias son muy deliberadas.
Empresarial
Las intenciones existen como una visión personal y desarticulada de un solo líder y son adaptables a las nuevas oportunidades; la organización está bajo el control personal del líder y se ubica en un nicho protegido por su entorno; estas
estrategias son relativamente deliberadas, aunque también pueden surgir de manera espontánea.
Ideológica
Las intenciones se dan o aparecen formando la visión colectiva de todos los miembros de la organización, se controlan a través de rígidas normas que todos acatan; por lo general la organización es proactiva frente a su entorno; estas estrategias son con mucho deliberadas.
De sombrilla
Un liderazgo en control parcial de las acciones de la organización es quien define los objetivos estratégicos o límites dentro de los cuales deberán actuar los demás; como resultado, las estrategias son parcialmente deliberadas (los límites) y parcialmente emergentes (los patrones dentro de ellas). Esta estrategia también puede considerarse deliberadamente emergente debido a que el liderazgo permite a otros, de modo intencional, la flexibilidad para maniobrar y desarrollar patrones dentro de los parámetros establecidos.
De proceso
El jefe controla cada uno de los aspectos del proceso estratégico, por ejemplo, quién es o será controlado, de tal manera que tiene la oportunidad de influir en la estrategia, dejando el contenido verdadero de la estrategia a otros; aquí las estrategias son de nuevo parcialmente deliberadas (en cuanto al proceso) y en parte emergentes (en cuanto a contenido), y deliberadamente emergentes.
Desarticulada
Los miembros o sub unidades no mantienen una cohesión real con el resto de la organización y generan patrones a partir de sus propias acciones en ausencia de, o en franca contradicción con las intenciones centrales o comunes de la
organización en general; las estrategias pueden ser en este momento deliberadas para aquellos que las hacen.
De consejo o consenso
A través de ajustes mutuos, varios miembros convergen en patrones que penetran la organización en ausencia de intenciones centrales o comunes; tales estrategias son en gran parte de naturaleza emergente o de surgimiento.
Impuesta
El entorno externo dicta los patrones de acción mediante imposiciones directas, o bien, por otro lado, a través de decisiones o disposiciones organizacionales implícitamente llevadas a cabo, éstas estrategias son emergentes en términos organizacionales, aun cuando puedan ser interiorizadas, y por ende, tomarse en forma deliberada.
La estrategia como posición se considera como un medio para ubicar a la
mediadora entre la institución y el medio ambiente, es decir, entre el contexto externo e
interno.
Al contrario de la anterior definición que ve hacia afuera buscando ubicar a la
institución en un entorno externo, la estrategia como perspectiva mira hacia el interior,
principalmente sobre los que encabezan la formulación de estrategias, con una visión más
amplia, donde la estrategia es una perspectiva y su contenido implica no solo la selección
de una posición, sino una manera específica de percibir el mundo; destaca que la
estrategia como perspectiva es compartida entre los miembros de una institución, ya sea a
través de sus intenciones y/o acciones, provocando el desarrollo de una mente colectiva,
individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos (Mintzberg
et al, 1997).
Por último, cabe mencionar que a pesar de haber diversas acepciones del término
estrategia, todas tienen implícitamente algo en común, todas van a existir en la “mente”
de la institución de donde surjan, nadie va a poder determinar la estrategia de otro si no
está inmerso en el contexto interno y externo de la institución, cada una de ellas será una
creación propia, ya sea que sean concebidas con alguna intención o situación en
particular, antes que tengan lugar o que sean conceptualizadas sobre la marcha.
No hay que olvidar que no importa como surgen las estrategias, sino el resultado
que se obtienen de ellas, sobre todo considerando que las estrategias representan un
elemento muy importante en el despliegue de la visión y misión organizacional, puesto
los objetivos institucionales, cuando una organización cuenta con estrategias claramente
definidas es más fácil que alcance sus objetivos.
Estrategias emergentes y deliberadas
Una vez que se tienen claros los diferentes conceptos de estrategia y tomando en
cuenta la naturaleza compleja y dinámica del entorno, se puede determinar que es
imposible poder concebir todo lo que puede o no puede pasar de forma adelantada, esto
genera que existan, entre otras, dos formas de formular las estrategias.
Por un lado está la formulación deliberada, es decir, aquellas formuladas en el
proceso formal de planeación de la institución, mismas que pasan de la simple intención a
la realización con escasas desviaciones o ninguna cumpliendo con un plan, con
independencia de lo que ocurra sobre la marcha, son manifestadas con anticipación por
los directivos. A la par está la formulación no intencionada, las estrategias emergentes,
aquellos actos que no forman parte de las intenciones formales de la institución, sin
embargo, se desarrollan y dan respuesta a una situación no considerada o que no se tenía
la intención de realizar, respondiendo a las necesidades de la institución en determinado
momento, obviamente a través del conocimiento y aprendizaje diario de la institución
(Mintzberg et al, 1997).
En este referente y como se mostró en el apartado anterior, Henry Mintzberg, es
uno de los autores que ha desarrollado más ampliamente el tema, se ha introducido en
éste al identificar la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes"
“como puntos límites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las
conceptos y sus interrelaciones han llegado a ser temas centrales en diversos estudios,
sobre todo alrededor de cómo se forma una estrategia (Montoya, 2009).
En este punto es necesario señalar que Mintzberg y Waters (1985) emplean la
denominación de estrategia para dos fenómenos, tanto para estrategia intencionada como
para estrategia realizada, esto, con el propósito de ahondar en la formación de la
estrategia, de donde surgen las estrategias deliberadas y emergentes, sintetizándolas en lo
siguiente: las estrategias deliberadas son intencionadas y resultan realizadas; mientras que
las estrategias emergentes son realizadas pero no fueron intencionadas.
Siguiendo esta línea, para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea, que
se haya asumido un patrón tal cual como se planeó de forma consciente, invariablemente
tendría que venir de los altos mandos, además de manifestar las intenciones precisas con
antelación por los altos mandos, patrones que “tendrían que haber sido aceptados por
todos los demás y después asumidos sin interferencia alguna de las fuerzas externas del
mercado, de instancias tecnológicas, políticas u otras”. Igualmente una “verdadera
estrategia emergente implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en la
acción, sin intencionalidad alguna, puesto que la ausencia de consistencia significa la
ausencia de estrategia, o al menos, una estrategia no asumida conscientemente”
(Minztberg et al, 1997, p. 17).
Hay que destacar que una estrategia exclusivamente deliberada impide el
aprendizaje una vez que ha sido formulada; la estrategia emergente lo promueve y
estimula (Minztberg et al, 1997). En otras palabras, la diferencia radica en que las
de una organización, porque se hace de modo formal por parte de la alta dirección, se
emiten lineamientos a seguir por parte de cada una de las áreas funcionales de la misma,
y esto hace que sea asumida más como una obligación que como un marco de acción
necesario para llegar a los objetivos; mientras que por otra parte, por su carácter flexible
las estrategias emergentes promueven la participación de todos los miembros y así la
obtención de aprendizaje de los mismos.
Con lo anterior se infiere que en la práctica, el desarrollo de estrategias se realiza
sobre los dos enfoques, uno deliberado y el otro emergente, puesto que así como la
formulación de estrategias exclusivamente deliberadas impide el aprendizaje, así también
la formulación de estrategias exclusivamente emergentes impide el control, es necesario
no llevar ninguno de los dos enfoques al extremo, por el contrario, la clave está en
establecer un punto de convergencia que permita que al momento de elaborar una
estrategia, esta englobe tanto los aspectos formales propios de un proceso de planeación
como el aprendizaje organizacional propio de la percepción del recurso humano de los
niveles medios y operativos (Minztberg et al, 1997).
Formulación de estrategias
Una vez establecida la diferencia básica entre estrategias deliberadas y
emergentes, no hay que olvidar que el término es empleado para los dos comportamientos
indistintamente del proceso de su formulación.
Si bien es cierto que prácticamente todo lo que se ha estudiado sobre la
formulación de estrategias lo describe como un proceso totalmente deliberado e
desarrollarse por medio de los medios más inesperados, es decir, no existe un modo ideal
de formular estrategias, en ocasiones algunas de las estrategias más eficaces combinan la
deliberación y el control, con la flexibilidad y el aprendizaje organizativo (Mintzberg et
al, 1997; Mintzberg, 1991)
Con base en lo anterior es importante enfatizar que el uso de métodos
participativos durante la planeación y por ende en la formulación de estrategias, debe
emplearse no solo para facilitar los procesos, sino también en diagnósticos y resolución
de problemas, fundamentalmente porque el entorno que se presenta para las instituciones
educativas es cada vez más complejo y cambiante. Es importante subrayar la necesidad
de vislumbrar el panorama completo de un proceso de planeación para poder obtener el
resultado deseado, lo que permite optimizar tiempo y recursos.
Regularmente en las instituciones de educación superior, la elaboración y/o
supervisión de estrategias parte del rango jerárquico más elevado, siendo ésta una de las
actividades más importantes que hacen los directivos. En un sentido general, la
elaboración de estrategias se refiere a cómo el sistema colectivo, en este caso una
institución, establece y cambia su orientación básica cuando se hace necesario; la
elaboración de estrategias también se ocupa del complejo tema de la intención colectiva,
donde la elaboración de estrategias es algo más que un sencillo conjunto de recetas
llamado “planificación” con el cual generalmente se asocia (Mintzberg, 1991).
Prácticamente se puede resumir en algo engañosamente simple: “las estrategias
pueden formarse como pueden ser formuladas” (Mintzberg et al, 1997, p. 123). Una
puede provocar deliberadamente, por medio de un proceso de formulación seguido por su
puesta en práctica. Pero cuando estos proyectos planificados no producen las acciones
deseadas, las organizaciones se quedan con estrategias que no se realizan (Mintzberg et
al, 1997).
En este aspecto, en la teoría analizada se encontraron, dos formas de elaborar
estrategias, la primera es considerando el diseño de estrategias como un proceso
conceptual y la segunda en tomando como referencia la planificación de estrategias
como un proceso formal.
El diseño de estrategias parte del concepto básico que “una persona puede destilar
una cantidad importante de información para convertirla en el diseño conceptual fluido de
una estrategia” (Minztberg, 1990, p. 111). El diseño de estrategias es un proceso
intelectual de confirmar lo que una institución podría hacer de acuerdo a las
oportunidades del ambiente, de decidir lo que puede lograr de acuerdo a su capacidad y
poder logrando un equilibrio entre estos dos últimos. De acuerdo a este modelo, el
estratega efectúa un análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas),
mediante el cual identifica los factores medulares para el éxito y obtiene un panorama de
las competencias distintivas de la institución, es en este proceso donde el estratega
incluye los factores de las responsabilidades sociales y los valores (Mintzberg et al,
1997).
La idea de donde surge que las estrategias se pueden diseñar parte de siete
premisas de acuerdo a Minztberg (et al, 1997). La primera se refiere a que la formulación
responsabilidad del control y la intención dependerá del ejecutivo de más alto rango, al
que se denominará estratega; la tercera menciona que el modelo debe ser sencillo e
informal; en la cuarta se enfatiza que las estrategias deben ser singulares y que las
mejores deben ser resultado de un proceso creativo de diseño; la quinta es conclusión de
las primeras cuatro, mencionando que las estrategias surgen en condición de plenitud de
el proceso de diseño; la sexta dice que las estrategias deben ser explícitas y articuladas,
por ende muy sencillas; y por último la séptima premisa dice que primero hay que
formular estrategias únicas, completas, explícitas y sencillas, y sólo después se podrán
poner en práctica.
En este enfoque racional se divide la acción y formulación de la implantación, es
esta dicotomía del enfoque de diseño la que impide el aprendizaje, como señala
Minztberg (1997), frecuentemente los fracasos de las estrategias deliberadas son
achacados a la mala implantación, pero la culpa tal vez no radique en esto, sino en la
separación de la formulación e implementación que impide el proceso natural de
aprendizaje de las personas.
La planificación de estrategias como un proceso formal es casi tan antiguo como
la corriente del diseño, sin embargo su influencia ha disminuido por su estancamiento,
pese que la literatura sobre planeación estratégica se desarrolló mucho cuantitativamente,
en el aspecto cualitativo no sucedió lo mismo, todo giró en la repetición de una serie
básica de ideas (Minztberg, 1990). De hecho las premisas de esta corriente solo se
diferencian de la corriente de diseño en dos puntos: el primero es que se abandona el
modelo sencillo e informal y se adopta un conjunto de procedimientos, donde cada uno
radica en la importancia de contar ya con planificadores especializados (Minztberg et al,
1997).
Al ser la planificación estratégica un proceso analítico formal, hace énfasis en la
división, se presta mucha atención a técnicas operativas como la calendarización,
programación y presupuestos, convirtiendo a la planificación a un enfoque numérico, en
razón del enfoque de descomposición las estrategias creadas tienen a ser segmentadas
(Minztberg et al, 1997).
En síntesis, Mintzberg (et al, 1997) menciona los supuestos básicos del
procedimiento de planificación: primero, el proceso de formulación de estrategias debe
ser controlado, consciente y formal, conformado por pasos delineados en razón de listas
de verificación y apoyados por técnicas; segundo, la responsabilidad del proceso en
general recae en el ejecutivo de mayor rango, pero la responsabilidad en su ejecución, es
decir, en la práctica, depende de los planificadores del equipo; y tercero, las estrategias
surgen completas del proceso.
Alrededor de la planificación estratégica existen principalmente cuatro falacias.
Primero la idea de predeterminación, que dice que los planificadores pueden predecir el
futuro formalmente; la segunda es la separación, no se puede separar la administración
estratégica de la administración de operaciones; la tercera es la formalización, el hecho de
descomponer el proceso en pasos formales y lo obtenido de ello, no dará como resultado
la creación de una nueva estrategia; y la cuarta falacia es la suma de las anteriores,
administración es una actividad sintética, pero la planificación es una actividad analítica
que no puede crear estrategias (Mintzberg et al, 1997).
Sin embargo, de acuerdo a la teoría, las estrategias para que sean eficaces deben
contemplar, como mínimo elementos estructurales básicos como lo son: partir de
objetivos claros y decisivos; conservar la iniciativa; concentración; flexibilidad; liderazgo
coordinado y comprometido; sorpresa y seguridad (Mintzberg et al, 1997).
También cabe complementar con tres modelos que Mintzberg (et al, 1997)
identificó para la creación de estrategias; el empresarial, el planificador y el adaptativo.
En el empresarial el poder está centralizado en manos del director, que siempre está en
búsqueda de oportunidades. El de la planificación se caracteriza por la importancia que
da al análisis, con un papel central para el equipo y que intenta integrar las estrategias
globales diseñadas para alcanzar la eficiencia y crecimiento. Por último, en el modelo
adaptativo el poder se divide entre los componentes de la empresa, las metas son
indefinidas y la empresa reacciona frente a los problemas mediante decisiones
desarticuladas e incrementales.
Para Mintzberg y Waters (1985), la elaboración de estrategias ha sido abordada
como un proceso analítico que se inicia con una formulación y una posterior
implementación, sin embargo para ellos es una concepción limitante y no evolutiva. El
proceso requiere ser visto desde una perspectiva en la que se consideren las diversas
formas que conlleva una estrategia.
En apoyo a lo anterior, Tsoukas y Knudsen (2002) hacen énfasis en la falta de
actuar que presenta el modelo de estrategia formal, mencionan que los investigadores
necesitan comprometerse con nuevo modos de investigación, donde adopten formas
novedosas y consideren lo situacional de la elaboración de la estrategia. Para ellos, se
requieren teorías de acción creativa en las organizaciones, en particular, sugieren
reflexionar sobre cómo emergen nuevas acciones y cómo se hacen coherentes para
constituir un patrón.
De acuerdo a Gavetti y Levinthal (2000), el proceso de formulación de estrategias
se vincula con la acumulación de experiencias, en un sentido de aprendizaje pasado, y
con la generación de expectativas, vistas como posibilidades en un futuro, la estrategia
permite que la institución se adapte al entorno y pueda evolucionar. En este sentido la
estrategia en sí misma tiene la posibilidad de evolucionar, en tanto la regularidad en la
toma de decisiones, provocando ciclos que permiten la actualización constante. La idea
de ciclo permite combinar experiencia con expectativas y ofrece una respuesta inicial
para explicar el proceso de formación de la estrategia.
La relación existente entre la estrategia realizada hoy y la estrategia pretendida en
un periodo posterior da pie a una de las ideas más cercanas a la presencia de ciclos en la
formulación de estrategias, ésta idea se vincula con la existencia de retroalimentaciones
generadoras de procesos cognitivos y de aprendizaje. En general, la inclusión de éstos
términos (retroalimentación positiva y negativa) en diversas disciplinas ha estado
presente desde los cincuentas y sesentas, y ha fructificado en la posibilidad de enfoques
evolutivos y procesos de aprendizaje (Senge, 1990). Por ejemplo, Mintzberg (1997)
sugiere que la noción de estrategia emergente está relacionada con lo expresado por
caracteriza la elaboración de la estrategia tanto como un aprendizaje como un proceso de
maniobra.
Por otro lado Braybrooke y Lindblom (1963) hacen especial énfasis en el papel
del liderazgo formal, al que reemplazan con ciertos ajustes mutuos en retroalimentaciones
entre múltiples actores, y difiriendo de Cyert y March (1963), quienes observan la
emergencia de regularidades y consistencias en el rol de liderazgo y en el proceso de
adaptación de las estrategias y el cambio que traen como consecuencia en las
instituciones.
En general, se ve al estratega como un planificador o un visionario, que dicta
estrategias brillantes para que los demás las pongan en práctica, sin embargo, a pesar de
la reconocida importancia que tiene meditar por adelantado y especialmente la necesidad
de contar con una visión creativa, se necesita proponer otra visión del estratega, verlo
como una persona que reconoce patrones, como un aprendiz en constante proceso de
aprendizaje que dirige un proceso en el cual las estrategias pueden emerger así como ser
deliberadamente concebidas (Mintzberg et al, 1991).
Por último, cabe resaltar que el verdadero reto en las instituciones de educación
superior, está en detectar esas sutiles pero importantes omisiones y/o vacíos que pudieran
debilitar la institución en un futuro, donde para eso no hay ninguna técnica o programa
capaz de enfrentarlo, solo una mente aguda y armonizada con los patrones existentes será
capaz de darle solución a esas situaciones inesperadas e irregulares, fundamentalmente
sin precedentes, a través de la formulación de estrategias adecuadas.
Modelos de Planeación en las Instituciones de Educación Superior
Toda institución educativa debe considerar en su operación la incorporación de un
sistema de planeación estructurado y flexible que permita actuar ante el entorno, en
donde los diferentes grupos de interés se involucren en forma total, desde la definición
del propósito de la institución, pasando por la implementación de directrices hasta llegar
a la planeación operativa de la misma (Ruiz, 2000). Para dar inicio a este proceso de
planeación hay que contemplar los diferentes grupos de interés existentes, por ejemplo,
padres de familia, personal de la institución, alumnos, sector productivo y comunidad.
A continuación se describen de forma muy general lo referente a la planeación
estratégica, así como dos modelos y/o metodologías para llevar a cabo adecuadamente la
planeación estratégica en instituciones de educación superior, éstas son, la planeación por
escenarios y el Balanced Scorecard (BSC) o también llamado Cuadro de Mando Integral.
Planeación estratégica
Básicamente un sistema de planeación estratégica de calidad está conformado por
la planeación normativa, planeación estratégica y planeación operativa. La planeación
estratégica se puede definir como el conjunto de acciones que en el presente toman los
decisores, encaminadas al logro de resultados a futuro, que le permitirán tomar decisiones
con la mayor certidumbre posible, organizando eficaz y eficientemente los esfuerzos
necesarios para ejecutar esas decisiones y darles el seguimiento correspondiente, todo
ello en el marco de las contingencias por las que pueda atravesar la organización en el
La planeación normativa está constituida por tres dimensiones, la visión, la misión
y los valores de la institución (Ruiz, 2000).
La planeación estratégica ha de responder a un proceso integral, considerando los
aspectos de la planeación normativa como eje fundamental para el desarrollo de las
estrategias. En este sentido el proceso de planeación estratégica se define según Rowley,
Lujan y Dolence (citados por Ruiz, 2000, p. 55) como “un proceso enfocado a apoyar a la
institución identificando los elementos relevantes de su contexto”.
La planeación operativa es la implantación, o ejecución del plan estratégico
institucional que debe considerar las responsabilidades, recursos y funciones, todo acorde
a las metas, planes y/o proyectos. Al respecto Ruiz (2000) menciona que está compuesta
particularmente por la definición de objetivos y planes de acción o proyectos; la
asignación de un responsable o coordinador del proyecto; y la asignación particular de los
recursos necesarios para cada proyecto.
Modelos de planeación
Una de las metodologías y/o modelos existentes para llevar a cabo una adecuada
planificación y gestión es el Balanced Scorecard (BSC) o también llamado Cuadro de
Mando Integral. De acuerdo a Fernández (2001, p. 32), el Balanced Scorecard es un
“modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través
de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento
de los miembros de la organización”, mediante un sistema coherente de elementos como
Los elementos del BSC se pueden enlistar como se muestra a continuación (Fernández, 2001).
1. Visión, misión y valores. Se inicia con la definición de estos elementos que delimitan el rumbo a seguir de la institución.
2. Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos. Los mapas estratégicos son el
conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales, visualizando gráficamente las estrategias, englobando y priorizando los objetivos. Las perspectivas son las dimensiones críticas en la organización, principalmente la financiera, del cliente, interna y la de aprendizaje y crecimiento.
3. Propuesta de valor al cliente. La diferencia que ofrece la institución ante los clientes sobre otras instituciones.
4. Indicadores y sus metas. Los indicadores permiten visualizar si se está
cumpliendo con los objetivos estratégicos, por ejemplo, a través de dos tipos de indicadores, los de resultado o efecto que miden la consecución del objetivo; y los de causa o inductores, que miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. Para cada indicador se deben fijar metas ambiciosas pero posibles.
5. Iniciativas estratégicas. Son las acciones en las que la institución se va a centrar para el logro de los objetivos estratégicos, priorizando su ejecución.
6. Responsables y recursos. Para cada objetivo, indicador e iniciativa, debe haber un responsable, es decir, una persona que esté a cargo de su cumplimiento así como del control de los recursos asignados.
7. Evaluación subjetiva. Independientemente de los indicadores se debe de dotar al
modelo de evaluación de cierta flexibilidad para realizar los ajustes necesarios.
El BSC gira en torno a cuatro perspectivas, descritas a continuación de acuerdo a
La perspectiva financiera indica si la estrategia de una empresa, su puesta en
práctica y ejecución, están contribuyendo a la obtención de mejores resultados. Se
relaciona con la rentabilidad, el crecimiento de las ventas o la generación de un flujo de
caja apropiado.
La perspectiva del cliente identifica los segmentos de clientes y de mercado,
generalmente incluye la satisfacción, retención, adquisición y la rentabilidad del cliente,
así como la cuota de mercado en los segmentos seleccionados.
La perspectiva del proceso interno identifica los procesos críticos internos en los
que la organización debe ser excelente, centrándose en aquellos que tendrán mayor
impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de
la organización.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento procede de tres fuentes principales:
las personas, los sistemas y los procedimientos. Las medidas basadas en los empleados
incluyen una mezcla de indicadores de resultados genéricos como satisfacción, retención,
capacitación y habilidades de los empleados.
Para la implementación del modelo BSC, hay algunos factores y/o estrategias que
lo facilitan, Fernández (2001) menciona, por ejemplo, hacer del modelo algo simple,
simplificando la gestión centrándose en aquello que es importante; el utilizar un lenguaje
común; igual es importante entender el modelo, teniendo claro los elementos que lo
integran así como las adaptaciones que se realicen; debe haber liderazgo, la implantación
debe ser liderada en el máximo nivel de la institución; igualmente para que sea aceptado
