mayo 2010 19
Patrick Barwise
Profesor emérito de gestión empresarial y márketing en la London Business School.
Seán Meehan
Titular de la cátedra Martin Hilti de Márketing y Gestión del Cambio en el IMD, en Lausana, Suiza.
C
uando Peter Drucker propuso por primera vez su “concepto de márketing” en 1954, la idea de que satisfacer las necesidades de los clientes mejor que la competencia es el factor que impulsa el éxito empresa-rial resultó un concepto radical. En laac-tualidad existen numerosas variaciones sobre lo que realmente significa “servir al cliente”, pero la mayor parte de los di-rectivos están de acuerdo en que lograr un crecimiento orgánico y sostenible de los beneficios requiere combinar varios elementos: contar con una promesa al cliente clara y apropiada; cumplir fiel-mente esa promesa; mejorarla de forma continuada; innovar de forma periódica más allá de lo familiar; y respaldar todo
eso con una organización que esté abierta a nuevas ideas y a la reacción del mercado.
Por desgracia, ese enfoque es tan familiar en la ac-tualidad que muchos directivos hablan sobre ello por
tan
orientada
al
cliente
como cree?
Muchos directivos dan por sentado que sus productos y servicios seguirán siendo
apropiados mañana. Sin embargo, los empleados ocultan problemas y los mercados
cambian. A menos que sondee realmente a la organización y plantee preguntas
difíciles, es probable que se esté engañando a sí mismo.
El reto al que se enfrentan las empresas
consiste en transformar el concepto de
márketing de Drucker de una “afirmación
establecida” y convertirlo en un
compromiso coherente que todo
el mundo en la organización comprenda
¿ESTá Su EMPrESa Tan orIEnTaDa aL CLIEnTE CoMo CrEE?
hablar. No cabe duda de que implementar el concepto que Drucker proponía es difícil. No sólo requiere co-locar las necesidades del cliente por encima de las de los empleados y los directivos, sino que además obliga a uno a enfrentarse a sus errores y a centrarse en lo que es realmente vital (o que quizá incluso resulte abu-rrido) en oposición a lo que es nuevo y excitante. Es más, requiere una predisposición por parte de los al-tos directivos para abrir la comunicación con las per-sonas de toda la organización para con el fin de que sean capaces de oír realmente lo que está pasando fren-te a la versión depurada que podrían estar obfren-teniendo. Pocas son las empresas que eligen dar este salto, a pe-sar de que no hacerlo puede perjudicar seriamente el rendimiento a largo plazo. El reto al que se enfrentan las empresas consiste en transformar el concepto de márketing de Drucker de una “afirmación establecida” y convertirlo en un compromiso coherente que todo el mundo en la organización comprenda y se tome en
se-rio. Basándonos en nuestras interaccio-nes con un gran número de compañías, los supuestos de la cúpula directiva so-bre el compromiso de la organización con los clientes se basan por lo general en simples ilusiones (véase el cuadro 1). No obstante, hemos descubierto que los directivos pueden superar esta ten-dencia y detectar dónde se hallan las debilidades for-mulando las cinco preguntas siguientes:
1. ¿Pueden los mandos intermedios describir con pre-cisión su promesa al cliente?
2. ¿Todos los miembros de su equipo de dirección pueden nombrar las tres cosas que perjudican en mayor medida la confianza entre sus clientes ac-tuales?
3. ¿Es su marca realmente la mejor opción para los clientes? ¿Seguirá siéndolo el próximo mes y el próxi-mo año?
4. ¿Ha adoptado alguna idea nueva que haya generado innovaciones importantes más allá de lo familiar du-rante el último año?
5. ¿El personal de atención al cliente ha planteado algu-na pregunta incómoda o ha sugerido algualgu-na mejora importante para sus productos durante los últimos tres meses?
El mejor modo de saber si la organización
ha comprendido realmente la promesa al
cliente es pedir a los mandos intermedios
que la describan
Acerca del estudio
En su libro Simply Better: Winning and Keeping Customers by Delivering What Matters Most, los autores sostienen que, a pesar de la obsesión de los responsables de már-keting por encontrar beneficios y características únicas para diferenciar sus productos y servicios de los de la competencia, en realidad los clientes pocas veces com-pran marcas porque ofrecen algo único. En cambio, suelen comprar la marca que esperan que les proporcione los beneficios genéricos de la categoría global (ya se trate de hipotecas o de consultoría estratégica) que son mejores, más fiables o más adecuados que los de la competencia, o a un precio menor.
Para desarrollar este artículo, los autores decidieron dejar de lado la elección de marca de los consumidores y centrarse en cómo se adaptan las organizaciones a las oportunidades y amenazas del mercado. En concreto, decidieron investigar las razones de las diferencias entre
el modo en el que las empresas adoptan el concepto de márketing –hablando de orientación al cliente, innovación, etc.– y su comportamiento en el día a día. Para explorar esto, analizaron algunas de las empresas más innovado-ras del mundo, entre ellas Procter & Gamble y nokia, así como otras empresas de menos éxito. además, llevaron a cabo un estudio primario con más de 150 altos direc-tivos sobre si se dice la verdad en sus organizaciones y analizaron exhaustivos datos con el fin de explorar las di-ferencias entre las percepciones de los directivos y los su-bordinados sobre la capacidad de los directivos para estar abiertos a nuevas ideas. También analizaron la literatura sobre los aspectos abordados en el artículo y pusieron a prueba las ideas y sugerencias con más de 25 empresas de productos de consumo, medios de comunicación y telecomunicaciones, transportes, servicios profesionales y bienes de capital.
mayo 2010 21
Por supuesto, existen otras preguntas que la alta di-rección podría formular con el fin de evaluar la impor-tancia y atractivo de su marca y la calidad de lo que ex-perimentan sus clientes. No obstante, nuestra investi-gación demuestra que, a menos que puedan responder con un sí a las cinco preguntas, existe una oportunidad viable de mejora.
Pregunta 1: ¿Pueden los mandos
intermedios describir con precisión su
promesa al cliente?
El punto de partida de cualquier producto o servicio es contar con una promesa al cliente clara y apropiada. Los consejeros delegados normalmente suelen dar por sen-tado que esto es algo obvio y que se ha comunicado a los empleados a través de publicaciones, vídeos, comu-nicaciones internas y eventos de difusión. Sin embargo, el mejor modo de saber si la
organiza-ción ha comprendido realmente la pro-mesa al cliente es pedir a los mandos in-termedios que la describan.
Es necesario que todos en la organi-zación sepan lo que promete la empresa y, a continuación, hagan todo lo posible para cumplirlo. Si la promesa es dema-siado vaga, no resulta relevante para la mayoría de los clientes o no se compren-de a nivel interno, las ventas se percompren-de- perde-rán. Nuestra primera pregunta está di-señada para descubrir la verdad. Una versión más suave, como “¿Cuenta con una promesa al cliente clara y apropiada
y la ha comunicado a toda la organización y a los clien-tes?”, no será tan efectiva: la respuesta se basará en lo que los altos directivos piensan en contraposición a los hechos objetivos sobre el grado de alineación de los ni-veles inferiores de la jerarquía en torno a una promesa al cliente clara, apropiada y que comprenden.
Algunas empresas han sido capaces de mantener realmente esa promesa. A lo largo de su historia, la pro-mesa principal del detergente Tide de Procter & Gam-ble ha sido dejar la ropa limpia. La campaña publicita-ria con la que se lanzó en 1946 prometía que Tide lo-graría una ropa más limpia que cualquier otro produc-to. Su oferta era inequívoca. Además, definía claramen-te lo que significaba la más limpia: blanco como la nie-ve, brillante y con fragancia (todo ello bien definido). Toyota ha prometido vender coches con una calidad, fia-bilidad y durafia-bilidad superiores, razón por la cual las
recientes retiradas del mercado de vehículos por proble-mas de seguridad han sido especialmente perjudiciales para la marca.
La promesa explícita debería ser fácil de expresar y no estar sujeta a reinterpretaciones por parte del clien-te. En caso contrario, existe el riesgo de que las expec-tativas se malinterpreten. Por ejemplo, “entrega en veinticuatro horas” implica entrega a primera hora. Pa-ra un oficinista, eso probablemente significa a las nue-ve de la mañana, pero para el capataz de una obra po-dría significar antes de las siete de la mañana. Los di-rectivos deben ser disciplinados sobre los aspectos es-pecíficos de lo que ofrecen y lo que se comunica.
Se espera que todas las marcas cumplan sus prome-sas explícitas. Ryanair, la aerolínea de bajo coste con se-de en Dublín, se enorgullece se-de ofrecer las tarifas más baratas. Sin embargo, muchos clientes esperan más. No importa lo que una empresa prometa en concreto, los clientes esperan, como mínimo, que los proveedores de
productos y servicios proporcionen los aspectos básicos de su categoría de producto. Por ejemplo, los clientes de los bancos dan por sentado que los cajeros dispondrán de efectivo; cuando esas expectativas se cumplen, los clientes no se suelen dar cuenta de ello. Sin embargo, cuando no se cumplen, los clientes se irritan y se enfa-dan. Muchas empresas –en especial las de servicios– suelen fracasar habitualmente a la hora de proporcionar los aspectos básicos. Como consecuencia, las empresas más fiables suelen incrementar su cuota de mercado año tras año.
Otro reto al que se enfrentan las empresas es que los empleados algunas veces prometen imprudentemente demasiado. Sancione a los culpables y asegúrese de que los incentivos no fomentan inconscientemente la tergi-versación: la promesa se debe cumplir siempre a un cos-te que pueda asumir la empresa.
Sancione a quienes hagan promesas
que no se cumplan a los clientes y
asegúrese de que los incentivos no
fomentan inconscientemente la
tergiversación: la promesa se debe
cumplir siempre a un coste que pueda
¿ESTá Su EMPrESa Tan orIEnTaDa aL CLIEnTE CoMo CrEE?
A pesar de estas complicaciones, la base de un creci-miento orgánico y sostenible de los beneficios es siem-pre una promesa de marca clara, sencilla, apropiada pa-ra el cliente y que comprende toda la organización, así como los clientes y futuros clientes. Preguntar si sus mandos intermedios pueden describirla con precisión es una buena prueba. Si la respuesta es no, es necesa-rio hacer frente al problema.
Pregunta 2: ¿Todos los miembros de su
equipo de dirección pueden nombrar las
tres cosas que perjudican en mayor
medida la confianza entre sus clientes
actuales?
Prometer que se van a satisfacer las necesidades de los clientes es una cosa. Hacerlo de verdad depende de su capacidad para cumplir dicha promesa. Debido a que las malas noticias tienden a ser filtradas antes de que lleguen a los niveles más altos de la jerarquía, existe el peligro de que la alta dirección no se entere de los casos en los que la organización no logra cumplir su prome-sa. Por este motivo es importante plantear el tema. Las marcas de mayor valor del mundo realizan inversiones importantes con el fin de garantizar que pueden cum-plir sus promesas día tras día. A pesar de que las activi-dades de compañías como Google, IBM, Apple, UPS,
Tesco, Gillette y Amazon son muy diferentes, todas ellas reconocen la satisfacción del cliente como uno de los pi-lares del éxito a largo plazo. No es de extrañar que todas estas empresas hayan sido reconocidas como importan-tes innovadores.
La satisfacción de los clientes genera confianza, lo cual constituye un componente clave de una marca de valor, que a su vez respalda la innovación. De hecho, to-das las innovaciones de éxito fortalecen la marca, y una marca fuerte anima a los clientes a probar los nuevos
productos de la empresa e, incluso, hace que sean un poco más compasivos en el caso de que éstos no cum-plan de forma inmediata su promesa. Las empresas in-fravaloran la conexión entre la satisfacción de los clien-tes, la innovación y el crecimiento asumiendo el riesgo que conlleva.
Todas las marcas de valor comparten dos atributos: información a los clientes (dentro del mercado adecua-do) y confianza. La información a los clientes se puede lograr a través de la presencia en el mercado y las comu-nicaciones. Sin embargo, la confianza se debe ganar con el tiempo manteniendo la promesa. Las grandes mar-cas se basan en una gran experiencia del cliente y la re-fuerzan con una excelente comunicación, no al contra-rio. Durante muchos años, la experiencia de los clientes ha sido un aspecto vital para el éxito de Toyota. Sin em-bargo, esto también es aplicable a Apple. Además de acaparar titulares con sus audaces innovaciones de pro-ductos, Apple desarrolla la infraestructura y el soporte necesario para garantizar que sus productos están a la altura de las expectativas de los clientes. A pesar de que muchas empresas se esfuerzan por mantener un segui-miento de la satisfacción, en la mayoría de los casos la idea es aumentar la satisfacción positiva en contraposi-ción a comprender y abordar las fuentes de la insatis-facción que existan.
Centrar la atención en los factores de insatisfacción es difícil, ya que por lo general implica culpar a
al-guien o volver a examinar decisiones erróneas. No obstante, puede propor-cionar perspectivas muy útiles respec-to a lo que tiene que hacer la empresa. Si la primera pregunta se centraba en si la promesa al cliente ha sido comu-nicada a los mandos intermedios, ésta pretende descubrir si los principales factores de la insatisfacción de los clientes se han comunicado a la cúpu-la directiva.
La insatisfacción de los clientes pocas veces es consecuencia de las acciones de un único departamento; directa o indirectamente, muchas partes de la empresa juegan un papel. Por ejemplo, el director financiero no puede mejorar la fac-turación o el cobro de deudas sin conocer los proble-mas y las oportunidades de mejora. El objetivo es ter-minar con el aislamiento de los departamentos funcio-nales y lograr que las quejas de los clientes desconten-tos lleguen hasta las altas esferas de la empresa. Ese descontento se puede expresar de muchas maneras, en-tre ellas con comentarios directos al personal de
prime-La insatisfacción de los clientes pocas
veces es consecuencia de las acciones
de un único departamento; directa
o indirectamente, muchas partes
de la empresa juegan un papel frente a
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ra línea, en las respuestas a las preguntas de los estu-dios de mercado o en el cambio de marca por parte de los consumidores. El reto consiste en asegurarse de que la empresa escucha de algún modo el mensaje y lo co-munica a quienes cuentan con el poder para actuar, y que esos directivos sacan a la luz y proceden de acuer-do con las causas del problema.
Pregunta 3: ¿Es su marca realmente
la mejor opción para los clientes?
¿Seguirá siéndolo el próximo mes y el
próximo año?
Dando por sentado que cuenta con una promesa de marca clara y apropiada para el cliente, y que la cum-ple al menos tan bien como el mejor competidor, el si-guiente reto es conseguir ventaja sobre la competencia –y mantenerla– incluso cuando cambia la demanda del mercado. El problema es que cuando uno cree en su historia de márketing o está enamorado de alguna ca-racterística única o de un beneficio que forma parte integral de su marca, es fácil engañarse a sí mismo cre-yendo que lo que ofrece supera a la competencia. Sin embargo, antes de que se entusiasme demasiado, pres-te apres-tención a lo que dicen los clienpres-tes. Para ello nece-sitará evidencias detalladas e imparciales. El propósito
de nuestra tercera pregunta es obligar a los directivos a enfrentarse a la molesta posibilidad para el ego de que, desde la perspectiva de los clientes, es posible que la competencia ofrezca algo tan bueno o mejor que lo que ellos ofrecen. Es más, el mercado es dinámico y los productos de la competencia están mejorando con-tinuamente.
Tide fue un producto realmente innovador cuando salió al mercado. La promesa era clara y apropiada: “Tide lava más blanco”. Pronto se convirtió en una marca líder del mercado, una posición que logró
man-tener con grandes esfuerzos. P&G no se ha dormido en los laureles. A lo largo de los años, ha sacado al mercado una serie continuada de innovaciones del producto, entre ellos Tide Líquido, Tide con Lejía, Ti-de Ultra Concentrado y TiTi-de 2X Ultra Concentrado. Además de un mayor poder de limpieza, los nuevos productos ofrecen un envase más reducido, menores costes de fabricación y de distribución, una mejora de la eficiencia energética, etc. Por supuesto, estas inno-vaciones generan valor sólo si satisfacen necesidades reales. Para garantizar la relevancia, P&G utiliza una extensa gama de técnicas cuantitativas de análisis y estudio de mercado, pero también es consciente de los riesgos ocultos. De hecho, A.G. Lafley, el presiden-te y consejero delegado de la compañía recienpresiden-temen- recientemen-te retirado, afirmó que depender en exceso de los es-tudios de mercado altamente tecnológicos puede re-ducir la innovación al evitar que los equipos de pro-ducto de P&G tengan un contacto directo con los con-sumidores.
Para minimizar ese riesgo, P&G confía en la infor-mación “personalizada” sobre el consumidor para com-plementar –no reemplazar– los métodos tecnológicos. Al mismo tiempo que aprovechan las últimas técnicas cualitativas, como los grupos on-line de asesoramiento al consumidor y la técnica ZMET (Zaltman Metaphor Elicitation Technique) en entrevistas individuales,
tam-bién pide a los directivos que lleven a cabo su propio estudio de mercado. En torno al 70% de los directivos de P&G han visitado a los consumidores en sus hogares con el fin de aprender de qué modo los productos de P&G y de la competencia encajan en su rutina dia-ria. Estos directivos pueden ver con sus propios ojos lo que es bueno y lo que es malo, lo que se valora y lo que se da por sentado.
Al hacer hincapié en la innovación incremental, no nos estamos refirien-do a infravalorar la aportación de las innovaciones ra-dicales de éxito. Sin embargo, favorecer una respecto a la otra es contraproducente. Dado que a todo el mun-do le gustan las dramáticas historias reales, las inno-vaciones importantes de éxito pueden generar enor-mes ganancias en publicidad y valor para los accionis-tas, pero los directivos están muy equivocados si igno-ran las oportunidades de mejoras incrementales. De hecho, para Tide, esas mejoras (una media de una por año durante más de sesenta años) han dado lugar a un largo historial de crecimiento y rentabilidad.
Cuando uno cree en su historia de
márketing o está enamorado de alguna
característica única o de un beneficio que
¿ESTá Su EMPrESa Tan orIEnTaDa aL CLIEnTE CoMo CrEE?
Pregunta 4: ¿Ha adoptado alguna idea
nueva que haya generado innovaciones
importantes más allá de lo familiar
durante el último año?
Las primeras tres preguntas obligan a la alta dirección a enfrentarse a cuestiones difíciles en el seno de la or-ganización. Ésta exige que los directivos den un paso más, que miren más allá de lo que es familiar para la empresa, el sector y los clientes actuales. Implica exa-minar ideas nuevas que no encajan con lo que ellos y la competencia han estado ofreciendo y después probar si el mercado realmente apreciará su nueva solución. In-novar más allá de lo conocido es intrínsecamente arries-gado, pero el ejercicio le obliga a buscar oportunidades innovadoras y aprovecharlas.
Los mejores resultados tienen lugar cuando las em-presas satisfacen necesidades auténticas de los clientes de un modo totalmente nuevo. Cuando ocurre esto, las compañías reciben grandes muestras de reconocimien-to. Dos ejemplos son Southwest Airlines, que ha logra-do reducir drásticamente el coste de los vuelos progra-mados, y Sony, que revolucionó los dispositivos de en-tretenimiento personal con su ya clásico Walkman.
A la hora de pensar en la innovación, es importante que las empresas logren un equilibrio: hacer excesivo hincapié en proyectos innovadores puede impedirles ver las necesidades inmediatas de los clientes. Evangelista de lo radical, la innovación pionera sostiene con razón que los clientes no pueden identificar de
forma fiable sus necesidades latentes, ni pueden decirle si comprarían un deter-minado producto si pudieran. Sin em-bargo, eso es desviarse del tema. Es me-jor alejar el debate de “totalmente nuevo para el mundo” y centrarse en “más allá de lo familiar”. Este tipo de productos se basan en lo que los clientes ya conocen, pero no les piden que apuesten por algo totalmente diferente que la empresa puede o no ser capaz de ofrecer de for-ma rentable. Apple, por ejemplo, es fa-mosa por reformular sistemáticamente
las categorías de productos existentes desde la perspec-tiva del usuario. Aprende de los pioneros de la tecnolo-gía y de sus propios errores iniciales, y mejora constan-temente la funcionalidad y la facilidad de uso (partien-do de lo que ya es familiar e intuitivo para los clientes) al mismo tiempo que garantiza una elevada fiabilidad y un diseño increíblemente atractivo. Su promesa de mar-ca se basa en hacer que la tecnología sea accesible y
atractiva para el mercado global, no en una funcionali-dad innovadora que sólo les parecerá útil a los fanáticos de la tecnología.
A pesar de ser considerado un innovador, Apple no intenta ser pionero de la tecnología. El primer Mac no fue el primer ordenador personal con una interfaz grá-fica de usuario. Igualmente, existían muchos reproduc-tores MP3 antes del iPod y tampoco iTunes fue la pri-mera tienda de música on-line. Sin embargo, fue Apple quien logró dominar el mercado de los reproductores de música portátiles y, más recientemente, el de los
smartphones con el iPhone. En ambos casos, a los clien-tes de Apple no les importa realmente si las tecnologías son radicales o incrementales, o si Apple ha sido el pri-mero. Su principal inquietud reside en que los produc-tos satisfagan necesidades reales y que sean atractivos, fáciles de usar, fiables y asequibles.
Es demasiado pronto para juzgar si el último pro-ducto de Apple, el iPad, tendrá éxito. Sin embargo, ba-sándonos en el pasado, dos cosas parecen probables. En primer lugar, que Apple sacará nuevos modelos tar-de o temprano. Y, en segundo, que otros fabricantes de tablet tendrán que mejorar la usabilidad y el atrac-tivo de sus productos para competir.
El éxito de Google en el mercado de los motores de búsqueda sigue un patrón similar. Cuando salió al mer-cado en septiembre de 1998, ese mermer-cado estaba domi-nado por AltaVista, que intentaba dejar de lado las bús-quedas para dedicarse a otros servicios aparentemente
más lucrativos. Google aprovechó la oportunidad para reformular tanto la experiencia del usuario como el mo-delo de negocio, con los ingresos por publicidad como elemento central. A pesar de entrar más tarde en el mer-cado, Google logró rápidamente una importante cuota al proporcionar a los usuarios búsquedas rápidas y efec-tivas en una página sencilla y nada recargada, que se-paraba los resultados de la publicidad pagada. Como
A la hora de pensar en la innovación,
es importante que las empresas logren
un equilibrio: hacer excesivo hincapié
en proyectos innovadores puede
26 harvarddeustobusinessreview
La pregunta clave
¿Cómo se aseguran los directivos de
que sus productos y servicios son, y
siguen siendo, apropiados para los
clientes?
Descubrimientos
• asegúrese de que todo el mundo en la
organización comprende y respalda realmente la promesa de la marca.
• Desconfíe de los informes depurados: busque información sin filtrar sobre la experiencia de los clientes.
• no se duerma en los laureles. Piense en la innovación incremental y también en aquélla que va “más allá de lo familiar”.
Cuadro 2
sucede con Apple, a la gente no le importaba si el pro-ducto de Google había sido el primero en salir al mer-cado ni si era diferente a los existentes. Lo que les im-portaba es que era efectivo y fácil de utilizar. Aunque su empresa sea líder del mercado y disfrute de éxito en los indicadores clave, no se puede permitir dormirse en los laureles. Alguien ahí fuera está buscando rede-finir su categoría. Debe asegurarse de que plantea re-tos internamente para poder ver si hay oportunidades innovadoras. Nokia, a quien el iPhone cogió totalmen-te por sorpresa, está en la actualidad esforzándose para recuperar el impulso en la gama alta de la categoría de los teléfonos móviles, orientada cada vez en mayor me-dida a las aplicaciones y contenidos para teléfonos mó-viles.
Pregunta 5: ¿El personal de atención al
cliente ha planteado alguna pregunta
incómoda o ha sugerido alguna mejora
importante para sus productos durante
los últimos tres meses?
Drucker sostenía que aplicar el concepto de márketing con éxito requiere el respaldo de toda la organización. Para lograrlo, los directivos necesitan información sin refinar y sin restricciones sobre la experiencia real de los clientes –tanto positiva como negativa– e ideas sobre cómo mejorar la oferta y los procesos internos de la em-presa. La prueba de fuego es averiguar si los profesio-nales de primera línea –aquéllos que tienen contacto diario con los clientes– se sienten cómodos presentan-do al consejero delegapresentan-do y a otros altos directivos suge-rencias sinceras sobre mejoras u otras “verdades incó-modas”.
Muchos directivos afirman que están abiertos a nue-vas ideas y sugerencias, pero basándonos en nuestra experiencia y en nuestros trabajos, así como en los de otros, las personas son mucho menos abiertas con sus jefes de lo que éstos creen. La falta de sinceridad pue-de tener un efecto perniciose sobre la empresa. Cuan-do los empleaCuan-dos que tratan con los clientes ocultan información y distorsionan la comunicación con sus
jefes, el problema se repite en toda la cadena jerárquica. Aquéllos con el po-der para establecer prioridades y asig-nar recursos acaban con una visión bas-tante distorsionada de la experiencia del cliente.
A pesar de que el temor y la negación son algo generalizado, pasan en gran medida desapercibidos. En un estudio, preguntamos a 180 ejecutivos de más de 100 empresas de 25 países có-mo creían que actuarían sus compañeros ante una re-acción negativa del mercado en lo que se refiere a que-jas de los clientes, estudios de mercado y desarrollo del negocio. Dependiendo del caso, entre el 20% y el 30% pensaba que sus compañeros dirían la verdad menos de la mitad de las veces. También analizamos los datos de más de 4.000 directivos estadounidenses de diferentes sectores y funciones recopilados por Personnel Deci-sions International, una empresa consultora especiali-zada en valoración, selección y desarrollo del liderazgo. Descubrimos que la percepción que tienen los colegas y subordinados de los directivos es que éstos están mu-cho menos abiertos a las inquietudes y opiniones con-trarias de otras personas de lo que ellos mismos creen.
La diferencia entre el modo en el que los directivos se ven a sí mismos y el modo en el que los ven sus co-legas es fácil de explicar. En la mayor parte de las
rela-Los mejores resultados tienen lugar
cuando las empresas satisfacen
necesidades auténticas de los clientes
¿ESTá Su EMPrESa Tan orIEnTaDa aL CLIEnTE CoMo CrEE?
ciones directivo-subordinado, los directivos sobresti-man su capacidad para estar abiertos a los mensajes no deseados e infravaloran hasta qué punto la diferencia de poder disuade a los subordinados de hablar claro. Incluso los buenos directivos suelen indicar que no quieren escuchar malas noticias (por ejemplo, cam-biando de tema o evitando la
interac-ción), y, en parte por ese motivo, los su-bordinados tienden a evitar proporcio-nar ese tipo de información. Este patrón tácito bloquea el flujo de las malas, aun-que útiles, noticias; algunas veces inclu-so evita que los empleados presenten ideas constructivas para mejorar por te-mor a que sus comentarios puedan ser considerados como una crítica.
Las mejores empresas se esfuerzan por fomentar esta sinceridad. Cuando Sheryl Sandberg (en la actualidad direc-tor general de operaciones de Facebook) trabajaba en Google, era responsable del
sistema automatizado de publicidad de la compañía. En ese momento, Sandberg cometió un error que le costó varios millones de dólares a Google. (“Una mala deci-sión, un movimiento demasiado rápido, ninguna im-plementación de controles, bastante dinero malgasta-do”, según su descripción). Cuando se dio cuenta del
alcance del error, Sandberg informó a Larry Page, co-fundador de Google, y le dijo lo mal que se sentía. Page aceptó las disculpas, recuerda Sandberg, y le dijo lo si-guiente: “Me alegro mucho de que haya cometido ese error… Quiero dirigir una empresa en la que actuemos con rapidez y hagamos muchas cosas, no que seamos
demasiado prudentes y hagamos muy pocas cosas. Si no cometemos ninguno de esos errores, simplemente no estamos corriendo suficientes riesgos”. Todos los al-tos directivos afirman que quieren que las personas co-rran riesgos. Sin embargo, cuando un error de un mi-llón de dólares obtiene una palmadita en la espalda por
Todos los altos directivos afirman que
quieren que las personas corran riesgos;
sin embargo, cuando un error de un
millón de dólares obtiene una palmadita
en la espalda por parte del consejero
delegado, entonces es cuando la gente
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parte del consejero delegado, entonces es cuando la gen-te empieza a creérselo.
En cambio, muchos antiguos empleados de Gene-ral Motors describen un entorno en el que la alta di-rección estaba desvinculada de la realidad del merca-do. Un vicepresidente de los años noventa, por ejem-plo, recuerda que los informes sobre los problemas de calidad tenían que llegar a los altos directivos, se corre-gían hasta tal punto que éstos creían de hecho que no tenían ningún problema de calidad. Ni los informes que leían ni su propia experiencia indicaban que hu-biera problemas.
A medida que la economía sale de la recesión, mu-chas empresas están dejando atrás la reducción de cos-tes y están empezando a fijarse ambiciosos objetivos a largo plazo de crecimiento de los ingresos y los benefi-cios. Para lograrlos, necesitan una promesa al cliente clara y apropiada, respaldada por una organización com-prometida con implementar el concepto de márketing de Drucker en hechos además de palabras. Por supues-to, por todas las razones que hemos comentado,
estruc-Muchos directivos afirman que están
abiertos a nuevas ideas y sugerencias,
pero, en realidad, las personas son
mucho menos abiertas con sus jefes
de lo que éstos creen
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«¿Está su empresa tan orientada al cliente como cree?». © Massachusetts Institute of Technology. Este artículo ha sido publicado anteriormente en
MIT Sloan Management Review con el título “Is Your Company as Customer-Focused as You Think?”. referencia n.o 3614.
turar todo esto es más fácil de decir que de hacer. Las preguntas están diseñadas para ayudarle a descubrir la verdad y rea-lizar los ajustes necesarios.