Plan estratégico para la creación del departamento y mejoramiento del recurso humano de la prensa munipal de agua potable, aseo y alcantarillado Cyambe (EMAPAC)

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Texto completo

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UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA

La Universidad Católica de Loja

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN EN GESTIÓN

PÚBLICA

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

“PLAN ESTRATÉGICO PARA LA CREACIÓN DEL

DEPARTAMENTO Y MEJORAMIENTO DEL RECURSO

HUMANO DE LA EMPRESA MUNICIPAL DE AGUA

POTABLE, ASEO Y ALCANTARILLADO CAYAMBE

(EMAPAAC)”

Tesis de Grado previa la obtención del Título de

INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN EN GESTIÓN

PÚBLICA

Autor: NOVOA PUGA VÍCTOR AGUSTÍN

Director: EC. CRISTIAN VIÑÁN

Centro Universitario Cayambe

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Econ. Christian Viñán Merecí

DIRECTOR DE TESIS

CERTIFICO:

Que el presente trabajo de Investigación, realizado por el egresado Víctor Agustín Novoa Puga, ha sido cuidadosamente revisado, por lo que he podido constatar que cumple con todos los requisitos de fondo y forma establecidos por la Escuela de Administración en Gestión Pública, por lo que autorizo su presentación.

Lo certifico.- Loja, 25 de Febrero del 2010

Econ. Christian Viñán Merecí

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AUTORÍA

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CESIÓN DE DERECHOS

Yo, Víctor Agustín Novoa Puga, declaro ser autor del presente trabajo y eximo expresamente a la Universidad Técnica particular de Loja, y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones legales.

Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 67 del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente dice: “Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que se realicen a través, o con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad.

Fecha: Febrero de 2010

Autor: _____________________________

Víctor A. Novoa P.

Director de Tesis: _____________________________

Ec. Christian Viñán Merecí

e-mail: vi.noboa@andinanet.net

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AGRADECIMIENTO

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INDICE PÁGINA

CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES

1.1 La Administración del Recurso Humano 1

1.1.1 Processo de la Gestión Talento Humano 4

1.2 Proceso de Seleección del Personal 6

1.2.1 Pasos del Proceso de Selección 7

1.3 Diseño del Cargo 9

1.3.1 Concepto del Cargo 9

1.3.2 Diseño de los Puestos 10

1.4 Evaluación del Desempeño e Incentivos 13

1.4.1 Métodos de Evaluación y Rendimiento 13

1.4.2 Compensación 14

1.5 Capacitación y Desarrollo 15

1.5.1 Programas de Capacitación 18

1.5.2 Remuneración 20

1.5.3 Ascensos, Transferencias, Descensos, Despidos 22

1.6 Planeación del Recurso Humano 24

1.7 Departamentalización 25

1.7.1 Estructura Organizacional 27

1.7.2 Departamentalización por Números Simples 28

1.7.3 Por el Tiempo 28

1.7.4 Por Funciones de la Empresa 29

1.7.5 Territorial o Geográfica 30

1.7.6 Por Clientes 31

1.7.7 Por Proceso o por Equipo 32

1.7.8 Por Producto 32

1.7.9 Organización Matricial 33

CAPITULO II: SITUACIÓN DE LA EMPRESA EMAPAAC

2.1 Constitución de la Empresa 37

2.1.1 Fines y Funciones Generales 38

2.2 Estructura Orgánica y Funcional 39

2.3 Base Filosófica de EMAPAAC 44

2.3.1 Misión de EMAPAAC 44

2.3.2 Visión 44

2.3.3 Valores 44

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PÁGINA

CAPITULO III: PLAN ESTRATÉGICO PARA LA CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSO HUMANO EN EMAPAAC

3.1 Visión, Misión, Valores, para el Departamento RH 52

3.2 Gestión del Personal 54

3.3 Valoración de Puestos de Trabajo 55

3.4 Compensación Salarial 56

3.4.1 Remuneración 56

3.5 Perfil Profesional 57

3.6 Programa de Capacitación del Personal 60

3.6.1 Capacitación 60

3.6.2 Cronograma 65

3.6.3 Presupuesto 65

3.7 Mantenimiento del Personal 66

3.7.1 Cultura Organizacional 66

3.7.2 Disciplina 67

3.7.3 Higiene, Seguridad, Calidad de Vida 67

CAPITULO IV: BALANCED SCORECARD E INDICADORES

4.1 El Balanced Scorecard 82

4.2 Matriz de Indicadores de Gestión Recurso Humano 89

4.2.1 Definición del Problema 89

4.2.2 Pregunta del Problema 90

4.2.3 Justificación 90

4.2.4 Objetivos 90

4.2.5 Marco Conceptual 91

4.2.6 Marco Teórico 93

4.3 Modelo Balance Scorecard 98

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones 99

5.2 Recomendaciones 101

Bibligrafía 102

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ÍNDICE DE GRÁFICOS Pag.

CAPÍTULO I: ASPECTOS GENERALES

GRÁFICO No.1.1. LOS SEIS PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 5

GRÁFICO No.1.2. COMPENSACIÓN DE EMPLEADOS 14

GRÁFICO No.1.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL O GEOGRÁFICA 30

GRÁFICO No.1.4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES 31

GRÁFICO No.1.5. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO 33

GRÁFICO No.1.6. ORGANIZACIÓN MATRICIAL EN INGENIERÍA 34

GRÁFICO No.1.7. ORGANIZACIÓN POR PROYECTO EN INGENIERÍA 35

CAPÍTULO II: SITUACIÓN DE LA EMPRESA EMAPAAC

GRÁFICO No.2.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL EMAPAAC 40

CAPÍTULO III: PLAN ESTRATÉGICO PARA LA CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSO HUMANO EN EMAPAAC

GRÁFICO No.3.1. PROCESO DE CAPACITAR PARA EL PERSONAL DE EMAPAAC 61

GRÁFICO No.3.2 REQUERIMIENTO DE PERSONAL POR PARTE DEL PERSONAL 61

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ÍNDICE DE CUADROS PÁGINAS

CAPÍTULO I: ASPECTOS GENERALES

CUADRO No.1.1 PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN 7 CAPÍTULO II: SITUACIÓN DE LA EMPRESA EMAPAAC

CUADRO No.2.1 MATRIZ FODA 48

CUADRO No.2.2 ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA EMAPAAC 49

CUADRO No.2.3 OPORTUNIDADES 49

CUADRO No.2.4 DEBILIDADES 50

CUADRO No.2.5 AMENAZAS 50

CAPÍTULO III: PLAN ESTRATÉGICO PARA LA CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSO HUMANO EN EMAPAAC

CUADRO No.3.1 PERSONAL DE EMAPAAC 58

CUADRO No.3.2 CRONOGRAMA DE CAPACITACIÓN 62

CUADRO No.3.3 CRONOGRAMA DE LOS CURSOS 65

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RESUMEN EJECUTIVO

La Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado Cayambe (EMAPAAC) fue creada mediante Ordenanza del Gobierno Municipal del Cantón Cayambe el 24 de septiembre del año 2001, con el fin de garantizar a la población de la ciudad de Cayambe la provisión de estos servicios básicos con eficiencia y garantizar la confiabilidad del funcionamiento de los mismos.

Su autonomía administrativa y económica y su estructura orgánica funcional, requiere como toda empresa que va asumiendo cada vez más responsabilidades una actualización y mejoramiento de los procesos administrativos para hacer efectiva la misión y visión que se tiene a futuro. En base a ello implementar un Departamento de Recurso Humano en el Municipio de Cayambe que permita gestionar al talento humano del municipio en forma centralizada y con objetivos, funciones y responsabilidades específicas, con las que actualmente no se cuenta por lo que impide una operatividad como manejo de los recursos humanos de forma eficaz como eficiente, además para verificar el cumplimiento de éste direccionamiento estratégico se propone la implementación de de un Cuadro Mando Integral o Balanced Scored Card, el cual permitirá cuantificar los progresos obtenidos en el gestionamiento del talento humano dentro de la EMAPAAC, para lo cual la presente investigación se ha desarrollado en cinco capítulos, que tratan de los siguientes temas:

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Capítulo II, Situación de la Empresa Municipal EMAPAAC: hace una reseña de la empresa en cuanto a su constitución legal, fines, funciones generales; identifica y resume la estructura orgánica funcional; da a conocer la base filosófica de la institución y finalmente el autor desarrolla un análisis FODA para la empresa.

Capítulo III, Plan Estratégico para la Creación del Departamento de Recurso Humanos: Para crear el departamento se establece en primer lugar la base filosófica que orientará las actividades departamentales a través de su propia visión, misión, valores, además se propone los objetivos tanto general como específicos del departamento, crea el perfil profesional con el que deberá contar el personal de la institución, elabora un programa de capacitación con su respectivo cronograma y presupuesto, además da a conocer la cultura organizacional con la que se contará entre otros factores importantes.

Capitulo IV Balance Scored card e Indicadores de Gestión: en este capítulo se plantea en forma metodológica la elaboración del cuadro mando integral para el departamento de recurso humano, el cual se presenta en un anexo que detalla los indicadores a implementarse, como los responsables para su medición y cumplimientos.

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CAPITULO I

ASPECTOS GENERALES

1.1.- LA ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO

Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mínimo a sobrevivir. El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para las actividades de servicio, operativo de apoyo, etc., lo que provoca el aumento del número de personas que integran una organización, lo cual genera la necesidad de intensificar la aplicación de conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio; así se garantiza que los recursos materiales, financieros y tecnológicos se utilicen con eficiencia y eficacia, además las personas representan la diferencia competitiva que mantiene y promueve el éxito organizacional: constituyen la competencia básica de la organización, su principal ventaja competitiva en un mundo globalizado inestable, cambiante y competitivo en extremo.

Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades, las organizaciones están cambiando los conceptos y modificando las prácticas gerenciales.

En lugar de invertir directamente en los clientes, están invirtiendo en quienes los atienden, los asesoran y saben cómo satisfacerlos e incluso encantarlos. Por lo que las personas constituyen el elemento básico del éxito empresarial.

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que la organización adopta para asegurarse que las personas puedan cumplir la misión organizacional de manera adecuada.

El contexto de la gestión del recurso humano está conformado por las personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en organizaciones o empresas, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito. Por una parte, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de las personas que dependen de él para subsistir y alcanzar el éxito personal. Separar el trabajo de la existencia de las personas es muy difícil, casi imposible, debido a la importancia y el efecto que tienen en ellas. En consecuencia, las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales.

Crecer en la vida y tener éxito, casi siempre significa crecer dentro de las organizaciones. Por otra parte las organizaciones dependen directa e irremediablemente de las personas, para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar los objetivos generales y estratégicos. Es seguro que las organizaciones jamás existirían sin las personas que le dan vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad. En definitiva las dos partes mantienen una relación de mutua dependencia que les permite obtener beneficios recíprocos.

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siempre esos términos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a personas que trabajan en las organizaciones.

Muchas organizaciones clasifican actualmente a los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores por horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en oficinas y en las fábricas, respectivamente.

Hasta hace poco tiempo, la relación entre personas y organizaciones se consideraba antagónica y conflictiva, porque se creía que los objetivos organizacionales (por ejemplo, lucro, productividad, eficacia, maximización de la aplicación de recursos físicos y financieros, reducción de costos) eran incompatibles con los objetivos de las personas (por ejemplo, mejores salarios y beneficios, comodidad en el trabajo, tiempo libre, seguridad en el trabajo, desarrollo y progreso personal).

La solución empleada era del tipo ganar-perder; una parte tomaba todo, la otra quedaba sin nada. En una situación de recursos limitados y escasos, si una parte gana más, es a costa de la otra, lo cual es sin duda una solución limitada, estrecha y de poca visión. Se comprobó que si la organización quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible, se debe canalizar los esfuerzos de las personas para que estas también alcancen sus objetivos individuales y de este modo, se beneficien ambas partes. En la actualidad se busca el modelo “ganar- ganar,” la cual requiere negociación, participación y sinergia de esfuerzos.

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recursos; los empleados contribuirían con conocimientos, capacidades y habilidades para la toma de decisiones y elección de alternativas que dinamicen la organización. Este esquema estaría reemplazando lo que las organizaciones privilegiaban a los socios capitalistas de la empresa, por que hasta hace poco tiempo únicamente los accionistas e inversionistas eran lo más privilegiados en la distribución y apropiación de los resultados organizacionales. Esta asimetría estaría sustituyéndose por una visión sistémica e integral de todos los socios del negocio, ya que todos son indispensables para el éxito de la empresa. Sin embargo el socio más involucrado de la organización debería ser el empleado, porque está dentro de ella y le da vida y dinamismo.

Esta filosofía debe implementarse en las organizaciones públicas, en donde los empleados creen que se encuentran alejados de la realidad, donde los empleados públicos consideran que no es importante su actuación para el éxito de la empresa, por lo que no se involucran y no participan activamente para cambiar la situación y tampoco la satisfacción de los clientes dentro de este esquema se encuentra justamente la empresa EMAPAAC, por lo que se debe replantear las funciones de sus empleados y mas que todo su forma de pensar como de actuar.

1.1.1.- PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La moderna gestión del talento humano implica varias actividades, que una organización busca implementar, como descripción y análisis de cargos, planeación del Recurso Humano, reclutamiento, selección, orientación y motivación de las personas, evaluación del desempeño, remuneración, entrenamiento y desarrollo, seguridad, salud y bienestar, etc.

Los seis procesos de la gestión del talento humano que se busca

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1. Admisión de personas: procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. Pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas. Incluyen reclutamiento y selección de personas.

2. Aplicación de personas: procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación del desempeño.

GRÁFICO No.1.1.

Los seis procesos de gestión del talento humano

FUENTE: CHIAVENATO Adalberto, Gestión del Talento Humano

3. Compensación de las personas: procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales

Gestión del talento humano Admisión de personas Aplicación de personas Compensación

de personas Desarrollo

de personas

Mantenimiento

de personas Monitoreo

de personas

Reclutamiento • Selección

•Diseño de cargos • Evaluación del desempeño

Remuneración • Beneficios y servicios

Entrenamiento • Programas de cambio • Comunicación

•Disciplina • Higiene, seguridad y calidad de vida

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más sentidas. Incluyen recompensas, remuneración y beneficios, y servicios sociales.

4. Desarrollo de personas: procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e integración.

5. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida.

6. Evaluación de personas: procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen bases de datos y sistemas de información gerenciales.

Todos estos procesos están muy relacionados entre sí, de manera que se entrecruzan y se influyen recíprocamente. Cada proceso tiende a beneficiar o perjudicar a los demás, dependiendo de si se utilizan bien o mal

1.2.- PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL EN UNA ORGANIZACIÓN.

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de los lados. Cuando el mercado de trabajo está muy constreñido, puede haber varios candidatos que soliciten un mismo puesto y los gerentes de la organización aplicarán una serie de recursos para identificar al candidato más conveniente, Por otra parte, cuando los trabajadores calificados escasean o cuando el candidato es un ejecutivo o un profesional con grandes calificaciones, cortejado por varias organizaciones, los gerentes de la organización tendrán que adornar la oferta y tomar su decisión sin tardanza alguna.

1.2.1.- PASOS EN EL PROCESO DE SELECCIÓN

La secuencia normal de contratación consta de un procedimiento de siete pasos que se describe en el Cuadro No.1.1. Sin embargo, en la práctica, el proceso real de selección varía de acuerdo con la organización y con los niveles de la misma.

PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN CUADRO No.1.1

PROCEDIMIENTOS PROPÓSITOS ACCIONES Y TENDENCIAS

1. Formulación de la solicitud de empleo

Indica el puesto que quiere el solicitante; proporciona infor-mación para las entrevistas.

Solicita sólo la información que pronostica éxito en el trabajo.

2. Entrevista previa de selección

Proporciona una evaluación rápida de la idoneidad del

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solicitante. salariales, la disposición para reubicarse, etcétera. 3. Pruebas Mide las habilidades

laborales del solicitante y su capacidad para aprender en el trabajo.

Puede comprender pruebas de programas de software, análisis escrito y capacidad médica y física.

4. Investigación de antecedentes

solicitante.

Constata la veracidad del curriculum o la solicitud del solicitante

Llama a los

supervisores

anteriores del solicitante (con autorización} y

confirma la

información

proporcionada por el solicitante.

5. Entrevista

profunda de selección

Averigua más del solicitante como persona.

Realizada por el gerente con el que se reportará el solicitante.

6. Examen médico Asegura el desempeño eficaz del solicitante; protege a otros empleados contra enfermedades;

establece el registro de salud del solicitante; protege a la empresa contra reclamaciones injustas

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de compensación por parte de los empleados.

7. Oferta de empleo Ocupa un trabajo o puesto vacantes.

Ofrece un sueldo y un

paquete de

prestaciones.

FUENTE: Idalberto Chiavenato, Gestión del Talento Humano, p,39.

La confiabilidad de la entrevista se puede ver afectada si el entrevistador y el entrevistado tienen diferentes objetivos. El posible empleador quiere vender a la organización como lugar ideal para trabajar y, por consiguiente, puede exagerar sus ventajas; el posible empleado quiere ser contratado y, por consiguiente, puede exagerar sus cualidades. Algunos gerentes han tratado de contrarrestar este problema efectuando una entrevista previa, realista, para el empleo (ERP), mediante la cual los candidatos quedan expuestos a los aspectos atractivos del empleo, así como a los desagradables, y usan entrevistas estructuradas, dirigidas a obtener un cuadro más exacto del desempeño laboral probable de cada uno de los entrevistados.

1.3.- DISEÑO DE CARGOS

1.3.1.- CONCEPTO DE CARGO

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Chruden y Sherman citado por Chiavenato (1992) definen un cargo como: “una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempeña, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organización”.

Bryan Livy citado por Chiavenato (1992) define un cargo como: “la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama”.

Chiavenato (1999), utilizando el termino cargo como equivalente de puesto lo define: “un cargo constituye una unidad de la organización y consiste en un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los demás cargos. La posición del cargo en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y el departamento o división donde está situado”.

1.3.2.- DISEÑO DE PUESTOS

Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de habilidad, es necesaria una planeación efectiva de recursos humanos que tome en cuenta estos requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en día debieran invertir más de su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseño de puestos claves en la empresa.

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Gómez-Mejía (2000), describe el diseño de puestos como: “proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico”.

Fernández (2001) opina: “el diseño de puestos de trabajo es el procedimiento metodológico que nos permite obtener toda la información relativa a un puesto de trabajo”.

Así mismo, Chiavenato en su libro Gestión del Talento agrega: “el diseño de los cargos es el proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico. Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la organización”.

Analizando el conjunto de concepciones aquí citadas, sacamos como conclusión que, el Diseño de Puestos de Trabajo es un proceso de organización del trabajo que tiene como objetivo estructurar los elementos, deberes y tareas de los puestos de una organización, atendiendo el contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones, calificaciones y recompensas de los ocupantes, para lograr que el desempeño de los puestos ocupe un lugar en la oferta de valor que se desea brindar al cliente.

1.3.2.1.- ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

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mismo resultado, es decir, su manual de descripción de puestos no es importante, ni necesario.

Por lo tanto, el análisis y descripción de puestos de trabajo “es un proceso que consiste en determinar mediante un riguroso estudio los elementos o características inherentes a cada puesto”. (Harper y Lynch, 1992).

Pero el análisis y descripción de puestos como su nombre lo indica, está conformado por dos términos: por un lado, el análisis de puestos y por otro, la descripción de puestos. Algunos autores como Cuesta (2005), fusionan ambos términos; pero la mayoría de la literatura consultada trata los términos por separado para de esta forma definirlos minuciosamente. Por consiguiente, existen dos puntos de vista.

Autores como Chiavenato (1999), opinan que la descripción de puestos es el punto de partida para el análisis de los mismos y la determinación de las especificaciones de los puestos. Otros como Mondy y Noe (1997), Folch (1997), Cuesta (2000) coinciden en que el análisis de puestos proporciona la información necesaria para la definición de los requisitos o especificaciones de los puestos que se deben recoger con la descripción de puestos.

En este sentido y para la realización del presente trabajo se tomará como referencia los criterios expuestos por Mondy, Folch y Cuesta.

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descripción del puesto debe estar enfocada al puesto ideal y no a lo que realiza el ocupante.

1.4.- EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO E INCENTIVOS.

La evaluación del desempeño es la revisión sistemática de los puntos fuertes y débiles de cada individuo que tienen relevancia para el trabajo. Se aplican dos procesos: la observación y el juicio. Ambos procesos son susceptibles de sesgos o de errores humanos.1

1.4.1.- MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE RENDIMIENTO

En el mundo real es fácil constatar que es lo que da buenos resultados dentro de un departamento, o en un grupo de una organización determinada, puede resultar contraproducente para otra unidad o grupo dentro de la misma compañía2.

Escalas gráficas de calificación: Es el método más antiguo y utilizado. Consiste en diseñar escalas de calificación y formularios que mejor se ajusten a las necesidades de la empresa; ( VER ANEXO No.1)

Métodos de clasificación:Se clasifica a los subordinados según su valor relativo para la compañía o su unidad, de acuerdo a una o más dimensiones del rendimiento. Aquí se identifica los mejores o peores trabajadores en rendimiento.

Redacciones descriptivas: El calificador describe por escrito los puntos fuertes y débiles de cada uno de los evaluados.

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Escalas de calificación ancladas en la conducta: Se construyen mediante el uso de incidentes críticos, mismos que son ejemplos de conductas laborales específicas que determinan la existencia de distintos niveles de rendimientos.

1.4.2.- COMPENSACIÓN

Se trata de una relación de intercambio. Los empleados intercambian su trabajo por compensaciones de carácter financiero o no financiero. La compensación financiera puede ser directa o indirecta. La directa es el pago que recibe el empleado en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones. La indirecta (beneficios) consiste en toda clase de recompensas que no están incluidas en la compensación financiera directa. A continuación se muestra como podría ser la manera de compensar a los empleados de EMAPAAC. Una vez que se hayan cumplido con los objetivos de la misma.

COMPENSACIÓN DE EMPLEADOS GRÁFICO No.1.2. COMPENSACIÓN Indirecta Directa Programas educativos (pagos inscripcione s o matriculas) Programas de protección (seguros) Tiempo libre de trabajo(v acacione s) Gratificaci ones, bonos, incentivos Sueldo

Básico Comisiones,

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El personal de EMAPAAC que haya cumplido el periodo de prueba se hará acreedor a contrato a plazo fijo percibiendo los siguientes derechos:

Aporte Patronal y Personal

Aporte IECE (0.50%)

Aporte CNCF (0.50%)

Vacaciones

Décimo Tercero

Décimo Cuarto

Además de incentivos y premios por las ventas realizadas.

1.5.- CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS.

La capacitación es un esfuerzo por mejorar el rendimiento actual y futuro del empleado. A continuación algunos puntos específicos relativos a la capacitación que conviene tener en cuenta3:

Capacitación: proceso que modifica la conducta de los empleados, facilitando el logro de los objetivos de la empresa.

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Programa formal de capacitación: Esfuerzo de la dirección para la formación de sus empleados, implicando programas de gestión de calidad.

Aprendizaje: Acto mediante el cual las personas adquieren aptitudes, conocimientos y habilidades, cuyo resultado es el cambio permanente en sus conductas.

Sin embargo la empresa EMAPAAC, no ha manejado técnicamente la capacitación de su personal y más bien en muy pocas ocasiones se lo ha brindado, por lo que se debe plantear como una estrategia para el mejoramiento del personal y su eficacia la planificación de la capacitación de su personal a través de cursos, seminarios, charlas, etc.

Valoración de Puestos

La valoración de puestos es el punto de partida para el establecimiento de un sistema de remuneración equilibrado. Esencialmente la valoración establece la contribución relativa de los puestos de trabajo a la organización. La valoración es el proceso de analizar y comparar el contenido de los puestos con el fin de situarlos en un orden jerarquizado, que sea la base del sistema de remuneración4.

Para la valoración de los puestos de una organización es importante:

o Analizar los documentos existentes sobre el sistema de remuneración, la política para la creación de nuevos puestos y la estructura de puestos y departamentos existentes en la organización.

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o Llevar a cabo la descripción de puestos de trabajo, reuniendo las distintas descripciones en un Catálogo de Puestos de Trabajo.

o Elaborar el Manual de Valoración cuya aplicación permitirá la puntuación de los puestos de trabajo.

o Llevar a cabo la valoración de puestos. Esta valoración es comúnmente dirigida por un "comité de valoración" cuyos miembros son representativos de los distintos niveles y departamentos de la organización. Así se pretende alcanzar el máximo consenso en el resultado final.

o Analizar la estructura salarial de la organización, asesorando en las medidas a adoptar para conseguir un sistema retributivo equilibrado y racional.

En la valoración de puestos de trabajo, se aplican distintos métodos en función de las características y necesidades de la organización.

La empresa EMAPAAC, no realiza una valoración de puestos de trabajo como tampoco tiene una política de contratación de personal, ya que se maneja de manera empírica.

El proceso de Reclutamiento implica la afinidad de candidatos potenciales calificados para desempeñar un puesto dentro de la empresa, de modo consecuente con su respectiva selección y contratación.

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o El mercado, sus características y requerimientos o Volumen de operaciones

o Características de atención y servicio al Cliente

Se debe entender que la selección de personal no termina cuando se contrata al individuo sino que esta comprende un proceso continuo para optimizar todo el ambiente laboral5

En el proceso de selección la empresa elige entre una lista de aspirantes a la persona o personas que mejor satisfacen los criterios establecidos para la posición en cuestión, teniendo en cuenta las condiciones medioambientales y financieras vigentes6.

En la práctica EMAPAAC, no cumple con un proceso técnico y en muchas ocasiones más bien prima aspectos como recomendaciones políticas, amistades, etc, por lo que la empresa no incorpora a los más talentosos, de ahí la importancia de establecer una política de imparcialidad y profesional para la selección y reclutamiento del nuevo personal; por este factor es el más importante para convertir a nuestra organización es más eficaz y eficiente.

1.5.1.- PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN

Los administradores pueden valerse de cuatro procedimientos para determinar la capacitación que necesitan las personas de su organización:

1. Evaluar el desempeño. El trabajo de cada empleado se mide comparándolo con las normas de desempeño o los objetivos establecidos para su trabajo.

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2. Analizar los requisitos del trabajo. Se estudian las habilidades o los conocimientos que se especifican en la descripción del trabajo correspondiente y los empleados que no cuenten con las habilidades o los conocimientos necesarios pasan a ser candidatos para un programa de capacitación.

3. Analizar la organización. Se estudia la eficacia de la organización y su éxito para alcanzar las metas, con el objeto de determinar las diferencias que existen. Por ejemplo, los miembros de un departamento con una tasa elevada de rotación o con antecedentes de bajo desempeño quizá requieran capacitación adicional.

4. Las encuestas de los empleados. Se pide a los gerentes y a los no gerentes que describan los problemas que están teniendo con su trabajo y las medidas que consideran necesarias para resolverlos.

Cuando se ha identificado las necesidades de capacitación de la organización, el gerente de recursos humanos debe iniciar las actividades de capacitación correspondientes. Los gerentes tienen a su disposición una serie de posiciones para la capacitación. Las más comunes son los métodos para capacitar -sobre-la marcha, incluso la rotación de empleos, en la cual los empleados, durante cierto plazo, trabajan en una serie de empleos, aprendiendo con ello una gama amplia de habilidades; los internados, en los que la capacitación laboral se combina con la instrucción correspondiente en aulas; y los aprendizajes, en los que el empleado es capacitado bajo la guía de un compañero que cuenta con muchas habilidades. Sony usa una serie de estos enfoques como para satisfacer la capacitación que necesitan sus empleados.

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capacitación comprende la capacitación de vestíbulo, en la cual los empleados se capacitan con el equipo verdadero, en un marco laboral realista, pero en una habitación que no es en la que trabajarán. El propósito es evitar las presiones del trabajo verdadero, que podrían entorpecer el proceso de aprendizaje. En la capacitación de experiencias conductuales, se realizan actividades como ejercicios de simulación, juegos de negocios y se simulan casos que giran en torno a problemas, de tal manera que el educando puede aprender la conducta conveniente para el trabajo, por medio de la actuación de roles. La capacitación fuera del trabajo se puede dar en el aula, con seminarios, conferencias y películas, o puede involucrar la instrucción por medio de computadoras (IMC), la cual puede reducir el tiempo que se necesita para la capacitación y brindar más ayuda a los educandos en lo particular de la compañía.

1.5.2.- REMUNERACIÓN

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La remuneración debía estar ligada al proceso para establecer los objetivos de la organización y para alcanzarlos. Muchas organizaciones han adoptado otro enfoque ante la remuneración, que evita la vinculación, en ocasiones burocrática y jerárquica, con las descripciones de los trabajos y los espacios de control. Edward Lawler le ha dado el nombre de "nueva retribución" o, como se denomina en ocasiones, "retribución estratégica". El enfoque de la nueva retribución se basa en las respuestas ante el mundo del compromiso dinámico que enfrentan las organizaciones. La nueva competencia global y los cambios de la población trabajadora dictan la necesidad de estrategias creativas para los recursos humanos, sobre todo en lo que toca a la remuneración.

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1.5.3.- ASCENSOS, TRANSFERENCIAS, DESCENSOS Y DESPIDOS

El movimiento del personal dentro de la organización —su ascenso, transferencia, descenso y despido— es un aspecto principal de la administración de los recursos humanos. La verdadera decisión de a quién ascender y despedir también se puede contar entre una de las más difíciles e importantes que debe tomar un gerente.

1.5.3.1.- ASCENSOS

(35)

La empresa EMAPAAC, debe establecer una política de ascensos porque se prefiere contratar personal nuevo en vez de promover a su propio recurso humanos, lo que desmotiva al personal

1.5.3.2.- TRANSFERENCIAS

Las transferencias tienen varios propósitos. Se usan para que las personas adquieran más experiencias laborales, como parte de su desarrollo, y para ocupar los puestos vacantes cuando se presentan. Asimismo, las transferencias se usan para mantener abiertos los grados de los ascensos y para mantener a las personas interesadas en su trabajo.

Por último, los empleados que no están obteniendo los resultados que se espera de ellos, pueden ser transferidos a otros puestos, sencillamente, porque un gerente de mayor nivel no se decide a degradarlos o despedirlos. No obstante, es cada vez más frecuente que los empleados rechacen las transferencias, porque no se quieren mudar con todo y familia ni poner en peligro la carrera de su cónyuge.

1.5.3.3.- MEDIDAS DISCIPLINARIAS, DESCENSOS Y DESPIDOS

(36)

se preparen más, otros pueden ser "ascendidos" a un puesto con un nombramiento más impresionante, pero con menos responsabilidad.

Si el descenso o la transferencia no son viables, el despido suele ser más aconsejable que permitir que una persona que no obtiene buenos resultados continúe en el trabajo. No importa cuan dolorosa sea la decisión de despedir a una persona, la lógica de la planificación de los recursos humanos requiere, con frecuencia, que ésta se tome. (Es interesante señalar que una cantidad asombrosa de personas que rendían poco en una empresa se convirtieron en todo un éxito en otra.)

La empresa EMAPAAC, no dispone de un reglamento interno que permita sancionar al personal, por diferentes faltas disciplinarias y de comportamiento, por lo que debería crearse para su implementación en forma inmediata.

1.6.- PLANEACIÓN DEL RECURSO HUMANO.

La necesidad de planificar los recursos humanos quizá no resulte del todo evidente. Sin embargo, una organización que no planifique sus recursos humanos podría encontrar que no está satisfaciendo sus requisitos de personal ni sus metas generales debidamente.

(37)

1.6.1.- PROCEDIMIENTOS PARA PLANIFICAR

La planificación de recursos humanos tiene cuatro aspectos básicos: 1) hacer planes para las necesidades del futuro, decidiendo cuántas personas y con qué habilidades necesitará la organización, 2) hacer planes para un equilibrio futuro, comparando la cantidad de empleados necesarios con la cantidad de empleados presentes, que seguramente se quedará en la organización, lo que conduce a 3) hacer planes para reclutar empleados o despedirlos y 4) hacer planes para formar a los empleados, con el objeto de garantizar que la organización tenga un su-ministro constante de personal experto y capaz. Ésta es una parte importante de la planificación porque, como se verá más adelante, el reclutamiento interno tiene varias ventajas.

El segundo factor que se debe tomar en cuenta es el ambiente económico del futuro. Una economía floreciente puede alentar la expansión, con lo que se incrementaría la demanda de empleados. Sin embargo, la misma economía floreciente produciría poco desempleo, dificultando y encareciendo la posibilidad de atraer a empleados calificados. Las organizaciones que se quieran expandir en el extranjero tendrán problemas similares.

1.7.- DEPARTAMENTALIZACIÓN

(38)

subsistemas del sistema mayor, y generalmente se denominan departamentos, divisiones, secciones o equipos7.

La departamentalización es una forma de utilizar la cadena jerárquica para agrupar personas que ejecuten juntas el trabajo. Existen cinco enfoques de diseño departamental. Los enfoques tradicionales son la departamentalización funcional, la divisional y la matricial, en las cuales la cadena jerárquica define agrupaciones departamentales y relaciones de subordinación a lo largo de la jerarquía. Los dos enfoques contemporáneos son los equipos y las redes, que surgieron para atender las necesidades de las organizaciones en un ambiente global muy competitivo. Los cinco enfoques son8:

Enfoque funcional: las personas se agrupan en departamentos por

habilidades semejantes y actividades comunes de trabajo; por ejemplo, departamento de contabilidad, compras, ingeniería o finanzas.

Enfoque divisional: los departamentos se agrupan en divisiones

separadas y autosuficientes basadas en un producto, proyecto, programa o región geográfica común. La departamentalización divisional se basa en diversas habilidades conjuntas y no en habilidades semejantes, como en el enfoque funcional.

Enfoque matricial: se implementan simultáneamente las cadenas

jerárquicas funcional y divisional, y se superponen entre sí en los mismos departamentos. Las personas se subordinan a dos jefes.

Enfoque de equipos: la organización crea equipos multifuncionales

para cumplir tareas específicas y coordinar grandes departamentos.

7

STONER –FREMAN, ADMINISTRACIÓN , México, Edit. Prentice Hall,200,p.325

(39)

Enfoque de redes: la organización se convierte en un pequeño centro

intermediario conectado electrónicamente a otras organizaciones que desempeñan funciones vitales para el negocio. Los departamentos son independientes para contratar servicios con el intermediario, y pueden estar situados en cualquier lugar del mundo.

Cada enfoque departamental sirve un propósito distinto de la organización. La diferencia básica entre estas diversas estructuras es la manera de agrupar las actividades y a quién se subordinan. Cada una de éstas tiene sus ventajas y limitaciones, y pueden ser buenas alternativas en algunas situaciones y pésimas opciones en otras.

Cuatro pasos tradicionales para organizar

1. División del trabajo y especialización. Dividir la carga total del trabajo en tareas que puedan ejecutar lógicamente los individuos o los grupos. 2. Departamentalización. Combinar y agrupar las personas y tareas de

manera lógica y eficiente en unidades organizacionales.

3. Jerarquía. Especificar quién se debe subordinar a quién en la organización. Este vínculo de departamentos origina la jerarquía organizacional.

4. Coordinación. Establecer mecanismos para integrar las unidades departamentales en un todo coherente y monitorear la eficacia de esa integración.

1.7.1.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTALIZACIÓN

(40)

difieren en lo tocante a los patrones básicos utilizados para agrupar las actividades. En las secciones siguientes se estudiará la naturaleza de estos patrones, desarrollados a partir de la lógica y la práctica y sus méritos relativos.

Para empezar, se debe insistir en que no existe una forma perfecta de departamentalización aplicable a todas las organizaciones o a todas las situaciones. El patrón utilizado dependerá de las situaciones en particular y de lo que los administradores crean que producirá los mejores resultados ante la situación que enfrentan.

1.7.2.- DEPARTAMENTALIZACIÓN POR NÚMEROS SIMPLES

En un tiempo, la departamentalización por números simples fue un método importante en la organización de las tribus, clanes y ejércitos. Aunque está cayendo rápidamente en desuso, puede tener quizá ciertas aplicaciones en la sociedad moderna.

El método de departamentalización mediante números simples consiste en reunir a las personas que van a desarrollar los mismos deberes y colocarlas bajo la supervisión de un gerente. El hecho esencial no es lo que hacen estas personas, dónde trabajan o con qué trabajan; el éxito depende sólo del número de personas que participan en él.

1.7.3.- DEPARTAMINTALIZACION POR TIEMPO

(41)

encontrar ejemplos de esta clase de departamentalización en los hospitales, donde es esencial el cuidado de los enfermos las 24 horas del día. En forma similar, el departamento de bomberos tiene que estar listo para responder a las llamadas de emergencia en cualquier momento. Pero también existen razones tecnológicas para el uso de tumos. Por ejemplo, un homo para fabricar acero no se puede encender y apagar a voluntad; el proceso de la fabricación del acero es continuo y requiere trabajadores en tres tumos.

1.7.4.- DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES DE LA EMPRESA

El agrupamiento de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa (departamentalización funcional) abarca todo lo que las empresas hacen normalmente. Puesto que todas se dedican a la producción de algo útil que desean otros, sus funciones básicas son producción (generar utilidades o añadir utilidad a un bien o servicio), ventas (encontrar consumidores, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estarán de acuerdo en aceptar el bien o el servicio a un precio o por un costo) y financiamiento (obtener fondos y cobrar, proteger y gastar los fondos de la empresa). Ha sido lógico agrupar estas actividades en departamentos como ingeniería, producción, ventas o mercadotecnia y finanzas.

(42)

1.7.5.- DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL O GEOGRÁFICA

La departamentalización por territorio es bastante común en empresas que operan en áreas geográficas amplias. En este caso puede ser importante que las actividades en una determinada área o territorio se agrupen y se asignen a un administrado, como se muestra en el gráfico 1.3.

Grado de utilización

La departamentalización territorial es especialmente atractiva para grandes empresas cuyas actividades se encuentren física o geográficamente diseminadas.

GRÁFICO No.1.3.

FUENTE: STONER –FREMAN, ADMINISTRACIÓN , México, Edit. Prentice Hall,200,p.325

Personal

Mercadotecnia Compras Finanzas

Región oeste

Región suroeste

Región central

Región sureste

Región este

Ingeniería Producción Contabilidad Ventas

(43)

1.7.6.- DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES

En diversas empresas es común el agrupamiento de actividades que reflejan un interés principal en los clientes. Éstos son la clave de la forma en que se agrupan las actividades cuando cada uno de los diferentes bienes o servicios que produce para ellos la empresa es administrado por un jefe de departamento. Un ejemplo es el departamento de ventas industriales de un mayorista que vende a minoristas. Con frecuencia, los dueños de las empresas y los administradores ordenan las actividades sobre esta base para atender las necesidades de grupos de consumido-res claramente definidos. Además, las instituciones educativas ofrecen cursos regulares y de extensión a diferentes grupos de estudiantes.

GRÁFICO No.1.4.

FUENTE: STONER –FREMAN, ADMINISTRACIÓN , México, Edit. Prentice Hall,200,p.325

PRESIDENTE

Banca corporativa

Banca institucional Banca de la

comunidad-ciudad

Bienes raíces y préstamos hipotecarios

(44)

1.7.7.- DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO O POR EQUIPO

Con frecuencia, las empresas industriales agrupan las actividades alrededor de un proceso o de un tipo de equipo. Esta base de departamentalización se puede encontrar en el agrupamiento de los procesos de pintura o galvanoplastia o en la ubicación en un área de la planta de las prensas troqueladoras o de los tornos para roscar. En esta clase de departamentalización, se reúne a los empleados y a los materiales con el fin de llevar a cabo una operación en particular.

1.7.8.- DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO

(45)

GRÁFICO No.1.5.

FUENTE: STONER –FREMAN, ADMINISTRACIÓN , México, Edit. Prentice Hall,200,p.326

1.7.9.- ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Otra clase de departamentalización es la organización matricial (o de rejilla), o administración por proyecto o producto. Sin embargo, como se explicará más adelante, la administración por proyecto pura no implica por necesidad una rejilla o matriz. La esencia de la organización matricial normalmente es la combinación de patrones funcionales y de proyectos o de productos de la departamentalización en la misma estructura organizacional. Como se muestra en la Gráfico No 1.6., que presenta la organización matricial en un departamento de ingeniería, existen gerentes funcionales a cargo de las funciones de ingeniería y un grupo de gerentes de proyecto que tienen la responsabilidad del producto final. Aunque esta forma ha sido común en ingeniería y en investigación y desarrollo, también se ha utilizado ampliamente, aunque pocas veces bajo la forma de una matriz, en la organización de la mercadotecnia de productos.

PRESIDENTE

Producción

Ingeniería Mercadotecnia Finanzas Personal

Soldadura

(46)

Esta clase de organización se encuentra con frecuencia en la construcción (por ejemplo, en la construcción de un puente), en la industria aeroespacial (por ejemplo, en el diseño y lanzamiento de un satélite meteorológico), en mercadotecnia (en la planeación y ejecución de una campaña de publicidad para un nuevo producto importante), en la instalación de un sistema de procesamiento electrónico de datos o en empresas de consultaría administrativa en las cuales numerosos expertos trabajan juntos en un proyecto.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL EN INGENIERÍA GRÁFICO No.1.6.

FUENTE: STONER –FREMAN, ADMINISTRACIÓN , México, Edit. Prentice Hall,200, p.326. Director de

ingeniería

Gerente del proyecto A

Gerente del proyecto B

Gerente del proyecto C

Gerente del proyecto D

Jefe de ingeniería metalúrgica Jefe de

ingeniería hidráulica Jefe de

ingeniería eléctrica Jefe de

ingeniería mecánica Jefe de

(47)

ORGANIZACIÓN POR PROYECTO EN INGENIERÍA GRÁFICO No.1.7.

FUENTE: STONER –FREMAN, ADMINISTRACIÓN , México, Edit. Prentice Hall,200,p.325

Pero quizá, por varias razones, no sea factible la organización por proyectos pura. Por ejemplo, el proyecto quizá no pueda utilizar cierto personal especializado de ingeniería o equipo de tiempo completo: puede ser que sólo se necesite ocasionalmente a un físico especializado en el estado sólido, o sólo usar medio tiempo de un costoso laboratorio ambiental o de un taller de prototipos. Asimismo, quizá el proyecto tenga una duración relativamente corta. Aunque no existe una razón lógica por la que no se deba cambiar diaria o mensualmente la estructura de la organización, existe la razón práctica de que las personas, en particular los profesionales altamente capacitados, pueden no tolerar la inseguridad que implican los frecuentes cambios en la organización. Otra razón por la

Gerente del proyecto A

PRESIDENTE

Gerente del

proyecto B Gerente delproyecto C Gerente delproyecto D

Ingeniero

eléctrico metalúrgicoIngeniero Diseño

preliminar

Ingeniero

mecánico Ingenierohidráulico

Ingeniero

eléctrico metalúrgicoIngeniero Diseño

preliminar

Ingeniero

(48)

que quizá no sea factible la organización por proyecto pura es que los profesionales altamente capacitados (y algunos que no lo son tanto) por lo general prefieren estar aliados organizacionalmente con su grupo profesional. Se sienten más a gusto en el departamento funcional; piensan que su reputación y su progreso profesional pueden mejorar cuando pertenecen a determinado tipo de grupo que cuando se les identifica con un proyecto; además, creen que es más probable que sus superiores, si son profesionales del mismo campo, apreciarán sus conocimientos en el momento de decidir aumentos de sueldos, ascensos o despidos. Normalmente estos sentimientos no sólo existen entre los ingenieros y los científicos, sino también entre abogados, contadores y profesores universitarios.

UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS (UEN)

Recientemente, las compañías han comenzado a utilizar una técnica organizacional a la que se conoce como unidad estratégica de negocios (UEN o SBU por sus siglas en inglés). Se trata de pequeños negocios establecidos como unidades en el interior de una compañía mayor para asegurar que se promueva y maneje un cierto producto o línea de productos como si se tratara de un negocio independiente.

(49)

CAPITULO II

SITUACIÓN DE LA EMPRESA MUNICIPAL DE AGUA POTABLE, ALCANTARILLADO Y ASEO DE CAYAMBE (EMAPAAC)

2.1.- CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA

La Empresa Municipal de Agua Potable, Alcantarillado y Aseo de Cayambe (EMAPAAC), fue creada mediante Ordenanza del 24 de septiembre del 2001

(VER ANEXO No.1).

Las principales Leyes que norman la actividad legal son las siguientes:

1. Constitución Política del Estado 2. Ley de Régimen Municipal

3. Ley Orgánica de Administración Financiera y Control

4. Ley de Regulación Económica y Control del Gasto Público. 5. Ley de Remuneraciones

6. Ley de Contratación Pública y Reglamentos 7. Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa. 8. Código del Trabajo

9. Ley Especial de Descentralización del Estado y de Participación Social.

(50)

2.1.1.- FINES Y FUNCIONES GENERALES

2.1.1.1.- FINES

De conformidad con lo que establece la Ordenanza de creación de la Empresa, los fines de EMAPAAC son los siguientes:

1.- Prestación eficiente de los servicios de agua potable y alcantarillado, tendiente a preservar la salud de los habitantes y obtener una rentabilidad social en sus inversiones.

2.- Además será responsabilidad de la administración, la planificación, diseño, construcción, control, operación y mantenimiento de los sistemas para producción, distribución y comercialización del agua potable

2.1.1.2.- FUNCIONES

De acuerdo con lo que establece la Ordenanza de creación de la Empresa, las Funciones primordiales del EMAPAAC, sin perjuicio de las demás que le atribuyen en esta Ley, son las siguientes:

1.- Dotación de sistemas de agua potable y alcantarillado.

2.- Administración, Planificación, diseño, construcción, operación, mantenimiento de los sistemas para la producción, distribución y comercialización de agua potable.

3.- Recolección en la fuente, clasificación y transporte de residuos sólidos

2.1.1.3.- OBJETIVOS

(51)

1. Servir de manera eficiente a la ciudad de Cayambe con los servicios de agua potable, alcantarillado y aseo.

2. Preservar la salud de los habitantes.

3. Obtener una rentabilidad social en sus inversiones

4. Administrar, operar, planificar, diseñar, construir y mantener los sistemas que permitan la distribución y comercialización del agua potable.

5. Recolectar, transportar, los desechos orgánicos de Cayambe 6. Conducir, regular y la disposición final de las aguas residuales de

la ciudad de Cayambe.

7. Conservar y preservar el entorno ecológico, y:

8. Contribuir a la conservación y mantenimiento de las fuentes hídricas que alimentan el sistema de la ciudad de Cayambe.

2.1.1.4. ATRIBUCIONES Y DEBERES DE LA EMPRESA

Para el cumplimiento de sus objetivos, son atribuciones y deberes de la EMAPAAC, la administración de los sistemas de agua potable, alcantarillado y aseo de la ciudad de Cayambe, en todos sus aspectos.

2.2.- ESTRUCTURA ORGÁNICA- FUNCIONAL.

La Empresa Municipal de Agua Potable Alcantarillado y Aseo Cayambe, está constituida por los siguientes niveles administrativos:

(52)

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

EMPRESA MUNICIPAL DE AGUA POTABLE ALCANTARILLADO Y ASEO DE CAYAMBE

GRÁFICO No.2.1.

FUENTE: EMAPAAC

ELABORADO POR: EL AUTOR

DIRECTORIO GERENTE ASESORÍA JURÍDICA ASESORÍA INFORMÁTICA AUDITORIA INTERNA SECRETARIA GENERAL Y ARCHIVO JEFATURA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA JEFATURA TÉCNICA AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO JEFATURA DE RECOLECCIÓN DE DESECHOS SÓLIDOS

CONTABILIDAD Y PRESUPUESTO

OPERACIÓN Y

MANTENIMIENTO MANTENIMIENTOOPERACIÓN Y

TESORERÍA

COMERCIALIZACIÓN

BODEGA Y ALMACÉN

RECAUDACIÓN Y COBRANZA

ATENCIÓN AL CLIENTE CONSUMO Y MEDICIÓN CATASTRO Y

FACTURACIÓN

(53)

NIVEL LEGISLATIVO

El Directorio esta integrado por los siguientes miembros:

 El Alcalde de Cayambe o su delegado, quien presidirá

 El Vice -Alcalde o su delegado;

 El Concejal presidente de la Comisión de Servicios Públicos o

su delegado;

 Dos representes de tos barrios urbanos, elegidos de entre los

presidentes de los mismos.

Los representantes de los Barrios, deberá tener su respectiva suplente, quien se principalizará a falta del titular.

Los integrantes del Directorio duraran en sus funciones en la siguiente forma:

1) EI Alcalde a Alcaldesa, Presidente del Directorio de la Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado Cayambe EMAPAAC, por un periodo igual al tiempo de sus funciones.

2) El Vice alcalde o Vice alcaldesa y el Concejal Presidente de la Comisión de Servicios Públicos, duraran por un periodo de dos años, pudiendo ser reelectos de acuerdo a las designaciones del Concejo Municipal.

(54)

De las

Sesiones.-Las sesiones del Directorio serán ordinarias y extraordinarias:

Las ordinarias serán dos veces al mes y las extraordinarias cuando las convoque el Presidente o a petición por escrito y firmada por la mitad mas uno de sus miembros.

Quórum y

Votaciones.- El quórum será de tres miembros y las resoluciones se tomaran

por mayoría de votos.

 Los miembros del Directorio tendrán voz y voto; en caso de empate el

Presidente tendrá voto dirimente

 Las votaciones del Directorio serán nominales, no pudiendo sus miembros

abstenerse de votar.

 Para Ia revisión de una decisión se requiere del voto de por lo menos tres de

sus miembros.

 El Presidente del Directorio será el Alcalde de la ciudad o su

delegado, y tendrá voto, dirimente en caso de empate.

 El Gerente general de la Empresa o quien lo subrogue, asistirá al

Directorio con voz informativa.

NIVEL EJECUTIVO

(55)

NIVEL ASESOR

El nivel asesor se encuentra conformado por:

 Asesor Jurídico

 Asesoría Informática

 Auditoría Interna

 Asesorías que se contrataran, mediante convenios con el Gobierno

Municipal de Cayambe.

ESTRUCTURA FUNCIONAL

NIVEL LEGISLATIVO

Nombramiento del Gerente.- El Gerente General será nombrado por el Gobierno Municipal de Cayambe de una terna presentada por el Alcalde, ejercerá sus funciones por un periodo de dos años, pudiendo ser reelecto en forma sucesiva.

El Gerente General es el responsable ante el Directorio por la gestión administrativa de la empresa, para lo cual tendrá los deberes y atribuciones suficientes para formular los programas y planes operativos de acción, ejecutarlos, verificar su cumplimiento e informar al Directorio.

(56)

2.3.- BASE FILOSÓFICA

2.3.1.- MISIÓN DE EMAPAAC

“Contribuir al bienestar ciudadano de la ciudad de Cayambe, a través de la prestación de servicios de agua potable, alcantarillado de calidad y de recolección de basura, con el concurso de personal permanentemente comprometido con los intereses comunitarios”.

2.3.2.- VISIÓN DE EMAPAAC

“Una población de la ciudad de Cayambe con disponibilidad permanente de agua potable de la mejor calidad, que cuente con sistemas de alcantarillado que permitan adecuados niveles de evacuación, aún en condiciones climáticas severas, como también una ciudad limpia sin desecho de basura en sus calles. En el marco de esta visión se espera que la gestión deEMAPAAC responda a los intereses permanentes de la ciudadanía, en una sociedad que respete sus derechos y el medio ambiente en el que desarrolla su vida”.

2.3.3.- VALORES DE LA EMPRESA Y DERECHOS CIUDADANOS

(57)

Gestión transparente

EMAPAAC afirma que, su competitividad responde en alto grado a su capacidad de mantener relaciones transparentes con las más diversas instancias inmersas en su gestión.

Participación Comunitaria

EMAPAAC es una empresa al servicio de las necesidades más apremiantes de la ciudadanía; reconoce por tanto, el derecho a su participación activa en los proyectos de desarrollo solidario que la empresa realice.

Compromiso de la Empresa y Derechos ciudadanos

Salud Ciudadana

La salud de la ciudadanía de la ciudad de Cayambe, depende en alto grado de la calidad de agua, de los sistemas de alcantarillado a los que tiene acceso y de la limpieza en sus calles y recolección de basura que tenga, por lo que la empresa tienen el compromiso de mantenerla e incluso mejorar estos servicios

Ciudadanía Informada

(58)

para que este segmento de la población realice visitas a las instalaciones de laEMAPAAC.

Opción preferencial por la Tercera Edad y Discapacitados.

La EMAPAAC garantizará a las personas de la tercera edad y discapacitados su derecho a atención preferencial y prioritaria, por lo que esta población:

 Será atendida sin realizar filas de espera;

 Será sujeta a prácticas humanitarias de elemental vigencia.

Factores de Valorización del Cliente

LaEMAPAAC centra sus esfuerzos en el desarrollo de capacidades que permitan generar valor para la población a la que sirve; en este contexto, primario y fundamental, se han definido los siguientes factores que justifican la propia existencia de la empresa y permiten la realización plena de sus potencialidades y filosofía empresarial.

1.- Cliente Atendido

La capacidad con la que laEMAPAAC responde a:

 Solicitudes de Clientes

 Reclamos

 Sistemas de medición y facturación

2.- Cobertura

(59)

3.- Calidad

La capacidad con la que la EMAPAAC cuenta para adecuarse a estándares/normas/requisitos, elaboradores como indicadores de gestión con las que cuenta la empresa

4.- Cantidad

La capacidad de la EMAPAAC para entregar un flujo de agua y sistemas de alcantarillado óptimos.

5.- Continuidad

La capacidad de la EMAPAAC, para tener permanencia en los servicios que presta.

6.- Costo

La capacidad de EMAPAAC para generar eficiencia, transmitirla a sus costos y por lo tanto, a los precios pagados por sus usuarios.

2.4.- ANÁLISIS FODA

El Análisis FODA o Análisis DAFO (SWOT - Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats, en inglés) es una metodología de estudio de la

situación competitiva de una empresa en su mercado y de las características internas de la misma, a efectos de determinar sus

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas; las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades son externas, y se presentan en su entorno9. Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

(60)

 ¿Cómo se puede aprovechar cada fortaleza?  ¿Cómo se puede explotar cada oportunidad?  ¿Cómo se puede detener cada debilidad?  ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.

Matriz FODA

CUADRO No.2.1

Análisis

DAFO Fortalezas Debilidades

Análisis Interno

Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores

Recursos y capacidades escasas

Resistencia al cambio Problemas de motivación del personal

Oportunidades Amenazas

Análisis Externo

Nuevas tecnologías Debilitamiento de competidores

Posicionamiento estratégico

Altos riesgos - Cambios en el entorno

(61)

2.4.1. ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA EMAPAAC FORTALEZAS

CUADRO No.2.2.

F1 Tener un mercado cautivo para el servicio, que es la ciudad de Cayambe

F2 Ser una empresa que dispone de un mercado monopólico, porque no existe competencia. F3 Disponer de un presupuesto y financiamiento

adecuado

F4 Contar con indicadores de Gestión

F5 Trabajo en equipo y predisposición para trabajar proactivamente por parte de la empresa

ELABORADO POR:EL AUTOR

OPORTUNIDADES CUADRO No.2.3

O1 Crecimiento de la población de la ciudad de Cayambe

O2 Mejoramiento tecnológico para brindar un servicio más eficaz

O3 Obtener Créditos de Organismos

Internacionales para empresas Municipales, como el caso de EMAPAAC

O4 Proyectos barriales para el reciclaje de basura y disminuir los desechos sólidos en la ciudad de Cayambe

O5 Incremento del Presupuesto del Estado para gobiernos seccionales y atención de los servicios básicos para la ciudadanía como es el caso del agua, alcantarillado y recolección de desechos sólidos

(62)

DEBILIDADES CUADRO No.2.4.

D1 Falta de organización formal (Plan de Negocios, Plan Estratégico, Manuales, Guía de Gestión de Recursos Humanos, etc.). La empresa EMAPAAC no cuenta con una organización administrativa formal, para el manejo del Recurso Humano

D2 El personal de la empresa EMAPAAC, no se compromete con la misión, visión, valores. D3 Falta de un Plan Estratégico para el adecuado

manejo de la Gestión del Recurso Humano D4 No manejar indicadores de gestión; al no existir

un diseño organizacional y estratégico carece por ende de indicadores de gestión, los cuales deben estar identificados por área o por departamento para medir la productividad y eficacia organizacional.

D5 No disponer de controles e informes diarios sobre las actividades administrativas, operativas y de campo del personal de la empresa

ELABORADO POR: EL AUTOR

AMENAZAS CUADRO No.2.5.

A1 Economía inestable e inflación en el país; la crisis económica a nivel mundial repercute en la economía de todos los países y el Ecuador no es una excepción, al disminuir los precios del petróleo existirá una contracción en los ingresos del estado ecuatoriano, como del sector exportador, que en desacelera la economía del país, por lo que el presupuesto del Estado puede estar seriamente comprometido y en la práctica no `pueda cumplir con sus obligaciones económicas con los gobiernos seccionales, por lo que el Presupuesto de la EMAPAAC no pueda ejecutarse

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