Antonio Arjonilla
Fernández
Socio director de Stiga.
El compromiso
de los clientes
como objetivo
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H
a pasado más de un lustro desde que el profesor Frederich Reichheld publicara su Índice de Pro-motores Netos (Net Promoter Score, NPS). El prisma, tan simplista como novedoso, que introdujo Reichheld des-de el que medir el crecimiento des-de las compañías, obser-vando tan sólo los niveles de recomendación de los clien-tes acerca de un producto o servicio, sigue suscitando debate y posicionando tanto a seguidores como a detrac-tores.Mucho se ha escrito de las bondades y los defectos de dicho sistema y, aunque en esta ocasión dejaremos a un lado su análisis, lo que parece que nadie discute es la orientación hacia el cliente que marca el indicador. To-dos nos preguntaríamos de qué planeta es la empresa o el directivo que mantiene una estrategia de márketing transaccional, con procesos de producto, precio, comu-nicación y distribución dirigidos a satisfacer los objeti-vos del individuo o de la organización. Realmente fuera de lugar estaría la empresa que no se organizara a tra-vés de procesos que crearan, comunicaran y entregaran valor, no sólo a los individuos de la propia organización, o a sus clientes, sino también a los stakeholders que de-fi nió R.E. Freeman.
El entorno actual se caracteriza por una sobreoferta de productos y servicios, y lo que realmente escasean son los clientes. Cada día es más duro encontrarlos y más difícil conservarlos. Son el recurso más escaso y, en muchos sectores económicos, su captación se está con-virtiendo en verdaderos juegos de suma cero, donde el total de clientes captados es igual al de perdidos.
Además, entre esa sobreoferta de productos y servi-cios, el cliente ya no vive de forma pasiva, esperando recibir las ofertas y dejándose convencer por hábiles co-merciales; ha sabido adaptarse a un medio altamente
competitivo y participa activamente hasta convertirse en juez y parte del comercio. El consumidor sigue –se-guimos– comprando (más nos vale), pero también se informa, compara, opina y recomienda. Son clientes más formados y exigentes, forzados, además, por una situación económica restrictiva, que fuerza que la elec-ción sea única, tras una concienzuda revisión de las ofertas.
El cambio que hemos venido observando durante los últimos años en materia de consumo, donde las libera-lizaciones de los mercados, el incesante aumento de
competencia, el continuo “bombardeo” de información o los esfuerzos por mejorar el amparo legal hacia el con-sumidor han modifi cado los hábitos de unos usuarios que se han mostrado cada día más exigentes y menos fi eles en las relaciones con sus proveedores.
Todo esto, al mismo tiempo, apoyado por la era de Internet y de las nuevas tecnologías. El desarrollo de la
empresas, por lo que lograr su compromiso debe plantearse como un objetivo
estratégico.
Los clientes son el recurso
más escaso y, en muchos
sectores económicos, su
captación se está convirtiendo
en verdaderos juegos de suma
cero, donde el total de clientes
Web 2.0, con la aparición de las redes sociales, los blogs, etc., facilita y promueve las nuevas capacidades que ca-racterizan al consumidor de este siglo.
Las organizaciones, al menos las de gran tamaño, lo tienen claro: orientarse hacia el cliente o morir. Hay que aportar valor a la oferta. Hay una clara tendencia hacia los modelos de gestión basados en la relación con los clientes, en la recopilación de información sobre ellos, conocer sus necesidades. Se introduce tecnología CRM, sinónimo de servicio al cliente o de gestión de clientes.
Se busca la excelencia desde el seno de la empresa, aten-diendo con especial atención a las personas a través de actividades que tengan repercusión positiva en la socie-dad, pretendiendo transmitir unos principios y unos va-lores. A esto se le ha denominado “responsabilidad so-cial corporativa”.
En defi nitiva, ya no sólo se mira al proceso producti-vo de un producto o un servicio. Se pregunta a los clien-tes por medio de encuestas, de forma que la empresa se adapta a unas exigencias que van más allá de ese pro-ducto o servicio. Hay inquietudes sociales, económicas y ambientales que las organizaciones no pueden ni de-ben desatender. Hay que tratar al cliente como si fuera el único y, además, mostrar unas bondades que realcen el nombre de la empresa. Los valores atribuidos a una empresa pueden ser superiores a la calidad de su pro-ducto o servicio y por ello seguir aumentando su cuota de mercado. Eso es atractivo, es confi anza, es imagen, es prestigio, es reputación. Y todo esto hace que ese bien escaso, el cliente, mantenga una vinculación más dura-dera con la empresa, consuma más y, al mismo tiempo, sin que se dé cuenta, trabaje para esa organización pres-cribiendo sus servicios.
Cada vez más organizaciones incorporan en sus cua-dros de mando indicadores de calidad de servicio o de niveles de compromiso de sus clientes. Se sabe que me-jorar este tipo de indicadores afecta a la cuenta de resul-tados.
Este benefi cio económico no proviene sólo de una re-ducción de costes o de un aumento de cuota de mercado; conseguir clientes comprometidos permite:
• mantenerlos por más tiempo;
• que adquieran más productos en la entidad que más los satisface;
CUADRO 1
El entorno en el que operan las empresas actuales
Elevada competencia
Internet
Economía en retroceso Mayores expectativas
de la sociedad Consumidores
más formados
Empresa
Riesgos Oportunidades
El desarrollo de la Web 2.0,
con la aparición de las redes
sociales, los ‘blogs’, etc.,
facilita y promueve las nuevas
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inferior al de captar a un cliente nuevo; y
• que hablen positivamente de la organización a otros clientes potenciales y recomienden sus productos y servicios.
Existe un amplio consenso sobre la importancia de medir el concepto de compromiso de los clientes ade-más de su satisfacción, y hacerlo con un indicador que combine satisfacción, fi delidad y predisposición a reco-mendar es el modelo más extendido. No obstante, un análisis muy rápido de estas variables, a partir de los da-tos obtenidos en el estudio ISSCE (un estudio de cerca de 25.000 opiniones de usuarios del mercado español sobre 27 subsectores económicos), nos indica que la fi -delidad y la recomendación no se relacionan con la mis-ma fuerza con la percepción. Se habla mucho de fi deli-dad, cuando en realidad se comprueba matemáticamen-te que la recomendación es el valor más próximo a la satisfacción del cliente.
Además de la correlación puramente estadística, hay ejemplos claros de sectores donde la fi delidad o lealtad no constituye una característica positiva que demuestre buenos niveles de servicio. De hecho, sabemos que pa-ra que se demuestre fi delidad hacen falta niveles extre-mos de satisfacción. En esos casos en los que hay vin-culación, pero no satisfacción, hablamos de cautividad
rios de transportes públicos, móviles de empresa, etc. Es decir, que existe un uso de productos o servicios, en cierta medida, obligado. Todo lo contrario que resulta opinar y recomendar los servicios o productos que real-mente atienden “con calidad” nuestras necesidades y
por los que somos capaces de adquirir un compromiso con amigos o familiares. Este valor es el que deberían perseguir las empresas.
Si nos recomiendan y, además, nos aseguran una vin-culación a lo largo del tiempo, tendremos oro. Contare-mos con clientes que postulan nuestros valores y real-zan nuestra reputación. A estos es a quienes se refi ere Reichheld como “promotores”.
Sin embargo, el Índice de Promotores Netos de Reich held se calcula a partir de una única pregunta, de
CUADRO 2
Relación entre prescripción, fi delidad y satisfacción del cliente
+ +
– –
– Satisfacción + – Satisfacción +
Fidelidad
Prescripción
R
2= 49%
R
2= 63%
Cada vez más organizaciones
incorporan en sus cuadros de
mando indicadores de calidad
0 a 10 puntos, sobre el nivel de recomendación de un producto o servicio, como la diferencia entre promoto-res (valopromoto-res 9 y 10) y detractopromoto-res (valopromoto-res entre 0 y 6).
Otros análisis conjugan la recomendación más la fi delidad, con lo que se obtienen varios perfi les de clientes:
• Socios o apóstoles: clientes que aseguran una vincula-ción futura y una recomendavincula-ción de los productos o
servicios. Son realmente un patrimonio de la empre-sa que hay que cuidar y fomentar.
• Comprometidos: clientes que, sin asegurarlo, decla-ran una alta probabilidad de fi delidad y de recomenda-ción. Son claros casos de potenciales apóstoles con los que habrá de tratar de incrementar la vinculación.
• Indecisos: en cualquiera de las dos variables, no tie-nen muy claro la intención futura de seguir como cliente o recomendar, bien por indecisión propia o bien porque no son los responsables decisores de la relación con el proveedor.
• Mercenarios: clientes que recomiendan claramente a la empresa, pero que no demuestran ningún gra-do de vinculación con ella. Es un segmento muy sen-sibilizado con el precio y, a poco que otro proveedor mejore esta variable, cambian de empresa.
• Cautivos o rehenes: ya hemos hablado de ellos; son aquellos individuos que declaran mantener en el fu-turo la relación con la empresa proveedora, pero que no la recomendarían. Son clientes a los que atan de-terminadas condiciones, bien por el propio sector o por aspectos de la relación con la empresa, que ha-cen difícil la desvinculación y que no por ello se en-cuentran satisfechos con el servicio.
• Terroristas o decepcionados: aquéllos que ni reco-mendarían la empresa ni mantendrían la relación en el futuro. Posiblemente son clientes insatisfechos que no ven cubiertas sus expectativas ni perciben que la empresa se esfuerce por mantenerlos.
Parece evidente hacia dónde deberían dirigirse las empresas, ¿no? Promotores, socios, apóstoles o como se les quiera denominar; parece razonable que a cual-quier empresa le interese este tipo de clientes. CUADRO 3
Índice de Promotores Netos de una empresa
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Detractores (%) Pasivos (%) Promotores (%)
Promotores (%) – Detractores (%) = Índice de Promotores Netos
El compromiso de los clientes
debe medirse con un indicador
que combine satisfacción,
fi delidad y predisposición
a recomendar como modelo
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Sin embargo, vamos a dar una vuelta más a la tuerca y mostraremos otro concepto de nivel de compromiso. Algo más exigente, que además de buscar determina-dos gradetermina-dos de recomendación y fi delidad, apunta hacia niveles excelentes de satisfacción. Éstas son las tres va-riables con las que elaboramos nuestro Índice Stiga de Satisfacción del Consumidor Español (ISSCE). Este es-tudio evalúa de forma continua, desde enero de 2005, los niveles de calidad percibida (satisfacción global) y sus efectos en fi delidad (tentativa de abandono o inten-ción de recompra) y prescripinten-ción (inteninten-ción de reco-mendar).
A la luz de este estudio podemos comprobar datos como los siguientes:
• El 86% de las valoraciones hacia la satisfacción glo-bal son superiores a los 5 puntos sobre 10.
• El 46% de los clientes que no se muestran clara-mente satisfechos (que valoran entre 0 y 6 sobre 10) declaran que recomendarían a la entidad si tuvieran ocasión.
• El 11% de los que se declaran satisfechos (valoran con 7 y 8) no piensan seguir trabajando con la entidad el próximo año.
• Cerca del 5% de los que se declaran muy satisfechos (9 ó 10) también se declaran infi eles.
Se demuestra, por tanto, que en la práctica las rela-ciones no son tan perfectas ni tan lineales. No todos los clientes satisfechos mantendrán su vinculación en el fu-turo o recomendarían los servicios de una empresa; ni siquiera se utiliza toda la escala de valoraciones al pun-tuar la percepción con un servicio.
Apenas llega al 2% el total de clientes que valoran con 0 ó 1 punto. Existen clientes claramente insatisfechos y aún suenan mucho más, pero realmente son una mi-noría. Tomando como referencia la escala escolar de on-ce grados (0-10), cada día se comprueba que esta escala se va acortando y que, fuera de valoraciones erráticas, los clientes valoran fundamentalmente entre los 6 y 10 puntos (86% de las valoraciones totales de satisfacción), por lo que, manteniendo la referencia de la escala
esco-Perfi les de clientes según la recomendación y la fi delidad
– Prescripción +
¿Recomendaría los productos/servicios de la empresa?
+
–
Fidelidad
¿Piensa seguir vinculado?
Seguro que sí
Probablemente sí
No sabe
Probablemente no
Seguro que no
Seguro que sí
Probable-mente sí No sabe
Probable-mente no
Seguro que no
Comprometidos
Socios
Mercenarios
Rehenes
lar, las diferencias porcentuales entre los mejores y los peores son escasas en la actualidad. Y nos movemos ha-cía márgenes de puntuación cada vez más ceñidos.
Para evitar estas situaciones, el ISSCE estrecha el fo-co fo-con el fi n de localizar un segmento de clientes que realmente denoten compromiso. Busca el nivel de sa-tisfacción que garantice al máximo posible la fi delidad de los clientes y, sobre todo, que se comprometan per-sonalmente ante otros individuos por una empresa que los satisfaga. Y eso lo posibilitan en mayor medida los clientes que valoran con 9 ó 10 puntos.
Si agregamos las respuestas de los usuarios por sec-tores económicos, atendemos a toda la escala de percep-ción y conjugamos las tres variables en un único indi-cador –con lo que se gana fi ablidad–, la diferencia por-centual entre el mejor y el peor sector es del 20%, mien-tras que, si acotamos la escala hacia individuos que va-loran su percepción con 9 y 10 puntos, los niveles de compromiso (fi delidad-recomendación) entre los secto-res extremos varían en un 86%.
Con este modelo, aunque utilicemos ahora tres va-riables, la segmentación se simplifi ca en los siguien-tes grupos:
• Clientes insatisfechos, cuya valoración con la satis-facción global no sobrepasa el punto medio de la escala.
• Clientes satisfechos, con valoraciones intermedias de percepción, más aquéllos que valoran de forma exce-lente pero no se muestran comprometidos, es decir, no garantizan una continuidad en la relación ni re-comiendan la empresa.
CUADRO 5
Segmentación de clientes según el nivel de satisfacción, fi delidad
y compromiso
Clientes en puntos intermedios de la escala
Clientes cuya valoración no sobrepasa el punto medio
de la escala
100% 52%
34%
27% 25%
Fieles Recomiendan
7% 2%
No recomiendan No fi eles
14% Satisfacción
global (0-5)
Satisfacción global (6-8)
Satisfacción global (9-10)
Socios (25%)
Insatisfechos
Satisfechos
Si nos recomiendan y, además,
nos aseguran una vinculación
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• Clientes comprometidos, con puntuaciones de 9 y 10 y que se muestran fi eles y predispuestos a reco-mendar.
De esta manera, si ya hemos mencionado que el cliente es un bien escaso, mucho más lo es el realmen-te comprometido con la empresa. Estamos hablando,
promiso del 25%, porque en su gran mayoría –en torno al 61%– los consumidores fi nales se declaran clientes satisfechos o muy satisfechos, pero no comprometidos, eso sí, con mucho potencial por parte de las empresas para vincularlos defi nitivamente. Nos faltaría por conta-bilizar otro 14%, que puede que, en alguna medida, tam-bién recomienden o se declaren fi eles, pero la baja ca-lifi cación que otorgan los hace etiquetarse como “trans-feribles” en el mercado.
El ISSCE sólo lleva cuatro años de existencia, y pue-de resultar algo arriesgado asegurar que ipue-dentifi ca con claridad los cambios sociales o empresariales. Lo que sí parece razonable, a la vista de la evolución de las varia-bles y del nivel de compromiso que se obtiene, es que coincide con las tendencias vividas en materia de hábi-tos de consumo. Además, parece que se relaciona de una forma inversa, de tal forma que con períodos de bondad económica (hasta 2007) el nivel de compromi-so sigue una evolución descendente –aumento de la exi-gencia de servicio y de la infi delidad– y con períodos de recesión (2008), la estabilidad en el consumo empuja-ría dichos niveles hacia cotas superiores. Todo esto te-niendo en cuenta niveles de calidad de servicio (percep-ción) estables (véase el cuadro 6).
CUADRO 6
Evolución de los indicadores de clientes
90
85
80
75
70
35
30
25
20
15
2005 2006 2007 2008
Satisfacción Prescripción
Fidelidad
Obviamente, estos resultados globales denotan una tendencia y sirven más que de referencia. Sectorialmen-te, los escenarios hacen que los resultados sean diferen-tes y más aún la situación particular de cada empresa.
Y aunque descender en estas desagregaciones daría mu-cho para analizar, aparcamos de momento este convoy no sin antes terminar con una pequeña guinda del ISSCE, mostrando los diez primeros de 27 subsectores
con mayores niveles de clientes comprometidos, socios, de ésos que se muestran muy satisfechos, se declaran fi eles y, además, prescriben los servicios del proveedor, así como las empresas más destacadas en cada uno de ellos (por cierto, enhorabuena al grupo El Corte Inglés –véase el cuadro 7–).
CUADRO 7
Las diez empresas líderes en nivel de compromiso de sus clientes
Nivel de compromiso Subsector Empresa líder
34,74% Suministro de gas Repsol-YPF
34,28% Seguros de automóvil Mutua Madrileña
33,25% Bancos, cajas y cooperativas Grupo Popular
31,39% Seguros de hogar Zurich
30,73% Seguros de salud DKV
28,29% Distribución-alimentación Mercadona
27,88% Agencias de viajes Viajes El Corte Inglés
26,90% Distribución-moda El Corte Inglés
26,63% Distribución-electrónica Hipercor
26,40% Concesionarios automóviles Toyota
Si ya hemos afi rmado que el
cliente es un bien escaso,
mucho más lo es el realmente
comprometido con la empresa
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