Escenario de la Inteligencia de Negocios en las Empresas de la Zona Metropolitana de Monterrey-Edición Única

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

Campus Monterrey

Lic. Arturo Azuara Flores:

Director de Asesoría Legal del Sistema

Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra titulada"

_ ", en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO.

El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra.

De la misma manera, desligo de toda responsabilidad a EL INSTITUTO por cualquier violación a los derechos de autor y propiedad intelectual que cometa el suscrito frente a terceros.

Nombre y Firma AUTOR (A)

Escenario de la Inteligencia de Negocios en las Empresas de la

Zona Metropolitana de Monterrey-Edición Única

Title Escenario de la Inteligencia de Negocios en las Empresas de la Zona Metropolitana de Monterrey-Edición Única Authors José David Chávez Garza

Affiliation ITESM-Campus Monterrey Issue Date 2006-12-01

Item type Tesis

Rights Open Access

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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

PROGRAMA DE GRADUADOS EN TECNOLOGÍAS DE

INFORMACIÓN Y ELECTRÓNICA

ESCENARIO DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS EN LAS EMPRESAS DE LA ZONA METROPOLITANA DE MONTERREY

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE:

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

POR:

JOSÉ DAVID CHÁVEZ GARZA

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

DIVISIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y ELECTRÓNICA

PROGRAMA DE GRA DUADOS EN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y ELECTRÓNICA

Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis del Ing. José David Chávez Garza sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Administración de Tecnologías de Información.

Comité de tesis:

______________________________

Dr. David Ángel Alanís Dávila Asesor

______________________________

Dr. Macedonio Alanís González Sinodal

______________________________

M.S.E. Manuel Terán Melgarejo Sinodal

_________________________________________

Dr. Graciano Dieck Assad

ESCENARIO DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS EN LAS EMPRESAS DE LA ZONA METROPOLITANA DE MONTERREY

POR:

José David Chávez Garza

TESIS

Presentada al Programa de Graduados en Tecnologías de Información y

Electrónica

Este trabajo es requisito parcial para obtener el grado de Maestro

en Administración de Tecnologías de Información

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE MONTERREY

Dedicatoria

A Dios.

Reconocimientos

A mi familia, por su apoyo y motivación para completar esta meta en mi vida.

A mi asesor, Dr. David Alanís, por su guía durante el desarrollo de esta investigación.

A mis sinodales, Dr. Macedonio Alanís González y M.S.E. Manuel Terán Melgarejo, por su aportación en la terminación de esta tesis.

A mi novia, por sus consejos y motivación para terminar este trabajo.

A Griselda Ploneda y Armando Ramírez, por su apoyo en la elaboración del estudio de campo en esta investigación.

Resumen

El uso de la información en las empresas se ha convertido en un factor crucial para lograr el éxito competitivo en los mercados del mundo. Las empresas mexicanas han comenzado con la explotación de la información mediante el uso de bases de datos y sistemas más complejos para el análisis de su información. La Inteligencia de Negocios, mediante la utilización de bases de datos, data warehouses, herramientas de reporteo, cubos y entre otras herramientas, es la respuesta a la gran necesidad en cuanto al manejo de la información se refiere.

El objetivo de esta investigación consiste en explorar las principales causas del por qué las pequeñas y medianas empresas de la zona metropolitana de Monterrey aún no han implementado herramientas de tipo Inteligencia de Negocios; y además, explorar la infraestructura, los procesos y la cultura de las grandes empresas de la zona metropolitana, para dar un panorama de cómo y qué hay detrás de las grandes organizaciones que cuentan ya con herramientas y soluciones de Inteligencia de Negocios.

Para la elaboración de esta investigación, se presenta un marco teórico que abarca los temas de las empresas mexicanas, la administración del cambio en las empresas, la Inteligencia de Negocios y la infraestructura para la implementación de la Inteligencia de Negocios en una empresa. El marco teórico tiene como objetivo sentar las bases para comprender la naturaleza de esta investigación y facilitar la comprensión de los resultados presentados. Se presenta además, un capítulo dedicado a explicar la metodología de investigación de esta tesis, un estudio exploratorio de tipo no experimental con métodos de recolección cuantitativos. Posteriormente, se dedica un capítulo a la presentación de los resultados del estudio de campo de esta tesis. En el último capítulo, se cierra con las conclusiones y trabajos futuros sugeridos a partir de esta investigación.

En los resultados obtenidos de esta investigación, se encontró que algunas de las empresas medianas del área metropolitana de Monterrey ya cuentan con herramientas de tipo Inteligencia de Negocios, por lo que se abre una oportunidad para investigar respecto a ello. También se detectó que la principal causa de las PYMES del área metropolitana de Monterrey, para no incorporar herramientas de IN en sus procesos es el desconocimiento de las herramientas y actividades de IN, aún por encima otras razones como la falta de presupuesto. En la exploración de la infraestructura, se encontró que la inversión en TI es mayor al 5% anual de las ventas. En cuanto a la exploración de los procesos, la mayoría de las empresas señalaron la venta de producto terminado como su proceso clave. Respecto al análisis de cultura, se encontró que el trabajo en equipo es la mejor práctica con la que cuentan estas empresas.

Índice

DEDICATORIA…...………..…..IV RECONOCIMIENTOS.………V RESUMEN………...VI ÍNDICE………...VII LISTA DE FIGURAS………X LISTA DE TABLAS………...XII

1 INTRODUCCIÓN……… 1

1.1 Situación Problemática…………………………...3

1.2 Objetivo………..5

1.3 Restricciones………..5

1.4 Metodología………...6

1.5 Estructura de la Tesis……….6

1.6 Producto Final………6

2 LA PEQUEÑA, MEDIANA Y GRANDE EMPRESA EN MÉXICO……….8

2.1 Clasificación de las Empresas en México………..8

2.2 Características de las PYMES………...9

2.3 Factores de éxito y fracaso de una PYME………...13

2.4 La cultura organizacional……….15

2.5 El entorno de las empresas en México……….15

2.6 Las Tecnologías de Información en las Empresas………...18

2.6.1 Los Sistemas de Información………..19

2.6.2 La Tecnología de Información y su implementación………20

2.6.3 Inversión en Tecnología………22

2.6.4 La Tecnología de Información en la empresa mexicana………..25

2.7 Conclusiones del capítulo…………….…………27

3 ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO………………..………28

3.1 Las fuerzas del cambio……….28

3.2 El proceso del cambio………..31

3.3 Resistencia al cambio………...33

3.4 La administración del cambio………..37

3.5 Conclusiones del capítulo………...………43

4 INTELIGENCIA DE NEGOCIOS………. 44

4.1 Antecedentes de la Inteligencia de Negocios ………. 44

4.2 La Inteligencia de Negocios (IN)……… 46

4.3 Modelos de IN………. 48

4.4 Implementación de la IN………. 54

4.5 Herramientas de la IN………..58

4.6 Casos de éxito en la implementación de la IN en México………...62

4.7 La IN en las PYMES………66

5 INFRAESTRUCTURA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

INTELIGENCIA DE NEGOCIOS EN UNA EMPRESA…………..…………. 71

5.1 Origen de los Datos….……… 71

5.2 Arquitectura de un sistema de IN………....74

5.3 Tecnologías de la IN………76

5.3 Hardware……………….…..84

5.4 Middleware………..85

5.5 Bases de Datos……….87

5.6 Aplicaciones de usuario final………..88

5.7 Infraestructura no técnica…………………..……98

5.8 Evaluación de la Infraestructura para la IN……….99

5.9 Conclusiones del capítulo………..102

6 INVESTIGACIÓN DE CAMPO………..103

6.1 Metodología………...103

6.1.1 Tipo de Investigación………...103

6.1.2 Población………..104

6.1.3 Selección de Muestra………104

6.2 Herramientas de Investigación………...105

6.3 Modelo Particular…………….…………...107

6.4 Variables de la Investigación…………….…….108

6.5 Análisis de Resultados………...110

6.6 Conclusiones………..111

7 ANÁLISIS DE RESULTADOS………………….112

7.1 Resultados de la Muestra...………….…113

7.2 PYMES………….……..114

7.2.1 Resultados de las empresas pequeñas…………....…………..115

7.2.2 Resultados de las empresas medianas……………….………. 116

7.2.3 Resultados de las PYMES……….………. 117

7.3 Empresas grandes……………….………….. 119

7.3.1 Resultados de la infraestructura……..………………..…….119

7.3.1.1 Bienestar financiero………..………….…………. 119

7.3.1.2 Inversión en TI…….………..………….…………. 120

7.3.1.3 Software……….………..………. 122

7.3.1.4 Hardware………….………..………...123

7.3.1.5 Actualización……….………..……….124

7.3.1.6 Inteligencia de Negocios………...……….125

7.3.2 Resultados de Procesos………..………...…….127

7.3.2.1 Estructura…………..………..…………………. 127

7.3.2.2 Proceso clave……....………..……….128

7.3.2.3 Áreas de oportunidad……...……..………………….129

7.3.2.4 Soporte de SI…..….………..………...130

7.3.2.5 Soporte a la información………..……………………..132

7.3.2.6 Calidad de la información……...………..134

7.3.2.7 Evaluación de resultados………..……….138

7.3.3.1 Conocimiento de la identidad de la empresa...……………….141

7.3.3.2 Valores en la empresa….………..……….143

7.3.3.3 Mejores prácticas…..……...……..…………….145

7.3.3.4 Comunicación…….………..………...146

7.3.3.5 Innovación……….………..……….147

7.3.3.6 Rotación………...……….147

7.3.3.7 Desarrollo de personal…………..…………………….149

7.3.3.8 Motivación……….……..……….151

7.3.3.9 Solución de conflictos….….……..………152

7.3.3.10 Perfil del responsable de los SI………..………153

7.3.4 Resumen de los resultados de infraestructura, procesos y cultura…...155

7.4 Conclusiones del capítulo..…………………160

8 CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS………161

8.1 Conclusiones Finales……….161

8.2 Trabajos Futuros………163

ANEXO I………………165

ANEXO II……...……………167

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………...………175

Lista de Figuras

Figura 2.1. Entorno de la PYME………….……….……….……17

Figura 2.2. Vista esquemática de un Sistema de Información…………...…………..…….20

Figura 3.1. Modelo de análisis del campo de fuerza de Lewin………...…..…... 32

Figura 3.2. Resistencia al cambio………….……..…...34

Figura 3.3. Cambio directo………....39

Figura 3.4. Trayectoria del cambio planeado………...40

Figura 3.5. La espiral del cambio guiado………..41

Figura 3.6. Factores para la adopción de los enfoques de cambio………...42

Figura 4.1 El ciclo de Inteligencia de Negocios………….……...48

Figura 4.2 Cómo funciona la IN………...50

Figura 4.3 Gap de la IN……………….55

Figura 4.4 Alineación e Integración del marco de IN……………...56

Figura 4.5 Categorías de la IN………..60

Figura 4.6 Stakeholders en el ambiente de las PYMES………68

Figura 5.1 Arquitectura de un sistema de Inteligencia de Negocios……….75

Figura 5.2 El data warehouse corporativo………77

Figura 5.3 La colección de datamarts………..….78

Figura 5.4 El proceso DSS………...81

Figura 5.5 Fuentes de datos para aplicaciones de minería de datos……….…...83

Figura 5.6 Arquitectura triple computacional………...85

Figura 5.7 Ejemplo de un Gateway……….86

Figura 5.8 Actividades de Diseño de Bases de Datos………..88

Figura 5.9 Distribución de aplicaciones analíticas en el mercado de Inteligencia de Negocios por tamaño de empresa..………...……….89

Figura 5.10 Mercado dinámico de herramientas analíticas para la Inteligencia de Negocios…….……..………..90

Figura 5.11 BusinessObjects……….…92

Figura 5.12 Cognos………...93

Figura 5.13 Solución de Inteligencia de Negocios de BITAM……….96

Figura 5.14 Soluciones de BITAM………...97

Figura 5.15 Actividades de evaluación técnica de la infraestructura…………...100

Figura 5.16 Actividades de evaluación no técnica de la infraestructura……….101

Figura 6.1. Modelo particular………..108

Figura 7.1. Distribución en porcentaje de la muestra por tamaño de empresa……..……..113

Figura 7.2. Histograma de la muestra por Tamaño y Giro de la empresa ………..114

Figura 7.3. Causas de la no integración de la IN en empresas pequeñas y medianas ……117

Figura 7.4. Percepción del bienestar financiero en las grandes empresas…………………120

Figura 7.5. Porcentaje anual de ventas invertido en TI en las grandes empresas.…. ……121

Figura 7.6. Proporción (%) de la inversión en TI entre Hardware y Software…………….121

Figura 7.7. Herramientas de software de las grandes empresas ………..……………122

Figura 7.9. Frecuencia de los planes de actualización de los Sistemas de

Información en las grandes empresas.….… ……….124

Figura 7.10. Herramientas de IN de las grandes empresas ………..….… ……125

Figura 7.11. Percepción hacia la IN respecto a la mejora de la posición competitiva de la empresa.….………...……126

Figura 7.12. Departamentos o áreas de las grandes empresas ……..….… ………...127

Figura 7.13. Procesos clave de las grandes empresas……….………....128

Figura 7.14. Áreas de oportunidad en departamentos o áreas de las empresas.….……....129

Figura 7.15. Departamentos o áreas soportadas por SI en la empresa………...….……....130

Figura 7.16. Departamentos o áreas que realizan análisis de información en base a los SI………...131

Figura 7.17. Empresas grandes que cuentan con un departamento o área especializada en el análisis de la información con ayuda de los SI.….……...132

Figura 7.18. Actividades realizadas por el departamento o área especializada en el análisis de la información con ayuda de los SI en las grandes empresas.….……....133

Figura 7.19. Tipo de información buscada por el departamento o área especializada en el análisis de la información con ayuda de los SI en las grandes empresas ………..…....134

Figura 7.20. Principales objetivos de la información en las grandes empresas.….……....135

Figura 7.21. Aseguramiento de la confiabilidad y consistencia de la información…..…..135

Figura 7.22. Aseguramiento del acceso oportuno a la información.….………..136

Figura 7.23. Integración, documentación y análisis de la información ……………..137

Figura 7.24. Revisión de la información en la organización……………...137

Figura 7.25. Métodos para la evaluación de resultados en las grandes empresas ………. 138

Figura 7.26. Porcentaje de grandes empresas que han experimentado algún cambio debido a la implementación de algún sistema o herramienta de IN ……….139

Figura 7.27. Conocimiento de la visión de la empresa……… ………..142

Figura 7.28. Conocimiento de la misión de la empresa………..142

Figura 7.29. Mejores prácticas de la empresa……….145

Figura 7.30. Medios de comunicación en la empresa……….146

Figura 7.31. Motivación para la innovación en las empresas ………...……….147

Figura 7.32. Índice de rotación de salida del personal administrativo…………...……….148

Figura 7.33. Índice de rotación interna del personal administrativo …………...………...149

Figura 7.34. Áreas o departamentos donde se capacita o certifica al personal…………...149

Figura 7.35. Frecuencia promedio de capacitación del personal……….…………...151

Figura 7.36. Empresas que incentivan a su personal para mejorar la productividad...…...151

Figura 7.37. Formas de incentivo al personal para mejorar la productividad...………...152

Lista de Tablas

Tabla 2.1 Tamaño de las empresas en México………...……9

Tabla 2.2 Clasificación de empresas por número de trabajadores en México………. 9

Tabla 2.3 Perfil de la PYME mexicana……….11

Tabla 2.4 Composición por tamaño y sector……….16

Tabla 3.1 Métodos para lidiar con la resistencia al cambio………..35

Tabla 4.1 Tipos de usuarios y de herramientas de la IN………...59

Tabla 6.1 Clasificación de los sujetos participantes en el estudio exploratorio……….………..………...….104

Tabla 6.2 Variables de estudio utilizadas en el cuestionario………..………105

Tabla 7.1 Contabilización de frecuencia absoluta de la muestra……..……..………113

Tabla 7.2 Resultados de las causas de la no integración de herramientas de IN en la empresa pequeña …..………..…115

Tabla 7.3 Resultados de las causas de la no integración de herramientas de IN en la empresa mediana.…..………..…116

Tabla 7.4 Resultados de las causas de la no integración de la IN en las PYMES .………118

Tabla 7.5 Tabla de códigos de la pregunta sobre bienestar financiero ………..119

Tabla 7.6 Tabla de códigos de la pregunta sobre percepción de la IN en la empresa….…126 Tabla 7.7 Cambios en los procesos o actividades de las grandes empresas ………..140

Tabla 7.8 Tabla de códigos de la pregunta sobre los valores en la empresa………...143

Tabla 7.9 Resultados de los valores en la empresa ………143

Tabla 7.10 Tabla de códigos para los tipos de rotación en las empresas………....…148

Tabla 7.11 Tabla de códigos para la frecuencia de capacitación del personal………....…150

Tabla 7.12 Tabla de respuestas acerca del perfil del responsable de SI …....………154

CAPÍTULO 1 - INTRODUCCIÓN

La globalización, la internacionalización de mercados, la liberación del comercio, desregulación, la economía del conocimiento, negocios electrónicos y las nuevas formas de organización (empresas en red, empresas virtuales), todos estos fenómenos interrelacionados presentan nuevos retos para las empresas en todo el mundo. Menos privilegiadas con recursos humanos, financieros y tecnológicos que las empresas grandes; las pequeñas y medianas empresas (PYMES), tienen ventajas en términos de flexibilidad, tiempo de reacción y capacidad de innovar que las hacen actores centrales en la nueva economía (Raymond, 2003).

Muchos economistas argumentan que una economía verdaderamente competitiva requiere de la existencia de las pequeñas compañías. Sin embargo, la contribución del volumen total atribuible a estas compañías está declinando (Damaskopoulos y Evgeniou, 2003). Muchas PYMES todavía ven una economía difícil, y continuamente volátil (Anderson, 2005).

Hoy los negocios pequeños se están volviendo el centro del horizonte de los negocios. Las empresas pequeñas contribuyen más y más en las economías nacionales e internacionales. En México, tal como se menciona en el resumen ejecutivo del Plan de Desarrollo Empresarial 2001-2006 (SIEM, 2001), se reconoce la importancia de las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyME’s) en el desarrollo nacional; no sólo por contribuir con seis de cada diez empleos, o participar con el 42% de la producción nacional; sino por su potencial como fuente de oportunidades de crecimiento y de distribución del ingreso.

El sector de las empresas pequeñas y medianas (PYMES) está emergiendo como un potencial mercado fuerte para la tecnología de información (Sánchez, 2003). Pollard y Hayne (citado en Burgess, 2000) mencionan que la literatura también sugiere que algunas pequeñas empresas comienzan a darse cuenta que las TI pueden ser usadas para ganar ventajas competitivas. El creciente énfasis en la competitividad de las pequeñas empresas ha conllevado a un nuevo énfasis en la promesa competitiva de las tecnologías de información (TI). Un enfoque estratégico que integre efectivamente todas las funciones de las TI en la organización es necesario (Lin, Vassar, y Clark, 1993). Las competencias, prácticas, factores de desarrollo y acciones requeridas para que una empresa se vuelva de clase mundial son más y más dependientes de los sistemas de información y tecnologías de información de las PYMES (hardware y software,

redes locales y de red amplia incluyendo el Internet) (Raymond, 2003).

Huff y Munro (citado en Lin et al., 1993) han identificado la tecnología de información como “el rango amplio de tecnologías envueltas en manejo y procesamiento de información, como hardware, software, telecomunicaciones e

desarrollo de nuevos sistemas que han trascendido más allá de su rol tradicional de soporte administrativo actuando en una parte más centrada a las estrategias de negocios. El concepto esencial de TI es ahora aplicar la tecnología para ganar ventajas competitivas sustentables y soportar la estrategia competitiva de la organización. En años recientes, el uso de TI ha sido una preocupación clave para muchas estrategias de las empresas.

Los ejecutivos de las pequeñas empresas se han vuelto más interesados en la importancia de las TI por tres razones. Primero, muchos competidores están usando el recurso de las TI efectivamente. Eso es de particular importancia como se va relacionando al desarrollo de la estrategia corporativa la cual depende de las TI en el ambiente de las pequeñas empresas. La segunda consideración está relacionada con la asesoría del costo de las TI comparada con los beneficios recibidos. La tercera razón se debe a la desregulación en el mercado de las comunicaciones, lo cual ha creado nuevas oportunidades dinámicas y estratégicas para pequeñas firmas en cuanto a la implementación de computadoras y comunicaciones de redes (Lin et al. 1993).

La administración está pidiendo excelencia en la operación continuamente. Para lograrlo, se deben establecer medidas de desempeño significativas y se deben desarrollar mecanismos para convertir datos en información rápidamente (Yeung, Ngan y Cheung, s.f.). Las organizaciones están evolucionando a la mayor dependencia en datos para lograr el desarrollo de mejores productos y servicios. La inversión en soluciones de bases de datos analíticas más caras, centralizadas y efectivas, como data warehouses y datamarts, han demostrado esta

dependencia (Brohman, 2000). Para impulsar aún más su competitividad, muchas compañías están mirando más allá, implementando sistemas de soporte a la decisión para potenciar al personal para hacer decisiones sensibles de negocios a tiempo (Yeung et al., s.f.).

Hasta hace poco, la Inteligencia de Negocios era casi exclusiva del dominio de las grandes compañías con analistas de datos con habilidades y grandes data warehouses. Ahora es una herramienta igual o más valiosa para las pequeñas y

medianas compañías que crecen rápidamente y provocan los dolores de cabeza que los acompaña (Babcock, 2005).

1.1 Situación Problemática

Las pequeñas y medianas empresas pueden lograr competitividad mundial sin incrementar necesariamente su tamaño actual, sino construyendo sobre sus bienes virtuales o intangibles para expandirse. (Tetteh y Burn, 2001) Esta competitividad mundial involucra la información y datos, tal como lo menciona Burriesci (2004), compitiendo en la economía de hoy frecuentemente requiere una administración e intercambio de datos, integración de procesos más transparentes, y análisis más rápido y profundo.

Actualmente las PYMES han tomado gran importancia como impulsoras en la economía mundial, ya no sólo en las economías de países en desarrollo. Raymond (2003) menciona que las PYMES están presente en el corazón del crecimiento y renovación de las economías locales, regionales y nacionales tanto en países desarrollados como en países en desarrollo, especialmente en PYMES de manufactura y tecnológicas con redes subcontratadas.

A pesar del gran auge que han tomado las PYMES como motores de las economías tanto en países desarrollados como en desarrollo, existen diversas barreras que enfrentan estas empresas, sobretodo en los países con menos recursos. Burgess (2000) menciona que una de las mayores barreras enfrentadas por los pequeños negocios en países en desarrollo es el acceso a la información, especialmente la información utilizada en la toma de decisiones. Otro problema es la falta de fuentes de datos para obtener el tipo de información requerida. Estas y otras barreras, a su vez, imposibilitan que estas empresas generalmente puedan competir con las grandes empresas de clase mundial y pierdan terreno en la lucha por la supervivencia en las arenas globales. Como lo menciona Burgess (2000), nuevas tecnologías (incluyendo tecnologías de información) pueden proveer a estos negocios con una oportunidad de emparejarse con el resto del mundo. Estas nuevas tecnologías, a las que se refiere Burgess, pueden simplificar la implementación de herramientas para la Inteligencia de Negocios en PYMES, ya que, como lo menciona Burriesci (2004), la necesidad de la inteligencia trasciende el tamaño de los negocios.

1. Un ambiente de negocios más global y rápido 2. Desarrollo de nuevas relaciones de negocios

3. Integración de sistemas de información back-office y front-office 4. Surgimiento de Portales de Información Empresarial (EIPs)

5. Crecimiento de la importancia de datos precisos, consistentes y oportunos

A pesar de la necesidad para hacer Inteligencia de Negocios en las empresas, según Hostmann y Buytendijk (2004), las iniciativas de la Inteligencia de Negocios

de la mayoría de las empresas carecen de la madurez y la apertura de despliegue necesarios para cubrir las demandas de negocios. Así mismo, Gassman (2005) menciona que un reto común entre las empresas medianas es la falta de presupuesto y de personal para adquirir y desplegar sistemas de software

mayores, como los enlaces business-to-business (B2B), sistemas de mensajes

para la integración de aplicaciones y software para la inteligencia de negocios. Por

otro lado, el presupuesto y la reducción de costos pueden impulsar a tomar decisiones de tipo outsourcing, tal como lo menciona Dresner (2004) cuando

menciona que las empresas que entienden el valor estratégico de la Inteligencia de Negocios rara vez recurren al outsourcing de la Inteligencia de Negocios. Sin

embargo, para reducir costos, tal vez busquen mejorar los servicios compartidos para la administración de sistemas, bases de datos y redes. Cuando sea apropiada, estas empresas pueden escoger el insourcing, manteniendo

proximidad y autoría de sistemas intactos, pero contratando fuentes externas para su administración.

La implementación de la Inteligencia de Negocios en las empresas, sobre todo en las pequeñas y medianas, es una oportunidad que se puede aprovechar para lograr la competitividad mundial que requieren las empresas de países subdesarrollados para impulsar su economía nacional y lograr una posición estratégica en el mercado global.

Según Strange y Hostmann (2003) las empresas que estiman el costo de una implementación de IN y data warehouse deben ver más allá del costo inicial del hardware y software y ver el costo de soporte, operación, cambio y administración

1.2 Objetivo

• En base a un estudio exploratorio, detectar las principales causas de la no integración de herramientas o soluciones de Inteligencia de Negocios en la pequeña y mediana empresa del área metropolitana de Monterrey, Nuevo León, México.

• Explorar la cultura, los procesos y la infraestructura en las grandes empresas que han integrado alguna herramienta o solución de Inteligencia de Negocios en el área metropolitana de Monterrey, Nuevo León, México.

1.3 Restricciones

Las restricciones que aplican para el desarrollo de los objetivos, previamente mencionados, de esta tesis son:

• La detección de las principales causas de la no integración de herramientas o soluciones de IN en la PYME se hará en base a la aplicación de un cuestionario, donde los resultados serán mostrados mediante una distribución de frecuencias de respuestas.

• La muestra utilizada para el estudio exploratorio será una muestra no representativa de la población de empresas del área metropolitana de Monterrey.

• El estudio exploratorio se llevará a cabo con un cuestionario desarrollado en base las variables independientes y al estudio de diversas encuestas anteriormente utilizadas para temas similares.

• El estudio de campo se realizará con empresas del área metropolitana de Monterrey.

• La calidad y cantidad de la información que se obtenga dependerá en gran medida de la cooperación de las empresas que participen en el campo de estudio.

• Los resultados del estudio exploratorio servirán para cumplir los dos objetivos de esta investigación.

1.4 Metodología

De acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista (1991), los estudios exploratorios se efectúan, normalmente, cuando el objetivo es examinar un tema o problema de investigación poco estudiado, del cual se tienen muchas dudas o no se ha abordado antes.

En base a los objetivos de esta investigación y tomando en cuenta los cuatro tipos de investigación que se mencionan en el libro Metodología de la Investigación de Hernández et al. (1991), la investigación es de tipo exploratoria, ya que, además de lo mencionado anteriormente respecto al objetivo y tipos de investigaciones; en la literatura, el uso de las herramientas y soluciones de Inteligencia de Negocios en las empresas del área metropolitana de Monterrey no es un tema abordado ampliamente ni documentado en casos de estudio.

1.5 Estructura de la Tesis

Esta tesis consta de un total de ocho capítulos. El primer capítulo muestra una introducción al tema de estudio, los objetivos y las restricciones de esta tesis. Del segundo al quinto capítulo se presenta el marco teórico, indispensable para poder entender el objetivo de esta tesis. El segundo capítulo presenta un panorama general de a quién va dirigido este estudio, la pequeña, mediana y grande empresa. El tercer capítulo inspecciona el campo de la administración del cambio, lo que da pie al cuarto capítulo. El cuarto capítulo muestra un amplio contenido acerca de la Inteligencia de Negocios. El quinto capítulo y último de marco teórico de esta tesis, muestra la infraestructura necesaria para la implementación de la Inteligencia de Negocios. Una vez expuesto el marco teórico necesario para el entendimiento del objetivo y el estudio de esta tesis, se presenta en el capítulo seis la investigación de campo, donde se expone la metodología y los resultados de su aplicación. En el capítulo siete se continúa con la investigación de campo, pero ahora para explicar y analizar la investigación de campo que se explicó en el capítulo seis. Por último, en el capítulo ocho se describen las aportaciones de esta tesis, trabajos futuros y se concluye con la tesis.

1.6 Producto Final

CAPÍTULO 2 - LA PEQUEÑA, MEDIANA Y GRANDE EMPRESA EN MÉXICO

La actual distribución de las empresas en México ha marcado una pauta a seguir para fortalecer la economía del país. De acuerdo al Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI), en México existen alrededor de 2 millones 844 mil unidades empresariales, de las cuales el 99.7 por ciento son MiPyME’s, que en conjunto general el 64 por ciento del empleo en el país. La pequeña y mediana empresa actualmente ha tomado un papel primordial en el desarrollo de las economías mundiales, sobre todo impulsando las economías en los países subdesarrollados como México; tal como se menciona en el resumen ejecutivo del Plan de Desarrollo Empresarial 2001-2006 (SIEM, 2001), donde se reconoce la importancia de las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyME’s) en el desarrollo nacional; no sólo por contribuir con seis de cada diez empleos, o participar con el 42 por ciento de la producción nacional; sino por su potencial como fuente de oportunidades de crecimiento y de distribución del ingreso.

En este capítulo se define la diferencia de una empresa pequeña, mediana y grande en México, de acuerdo a la clasificación de las empresas tomando como criterio el número de empleados, sector económico y el volumen de ventas anuales. Además, se describe por un lado, los rasgos característicos de una típica PYME mexicana y se describen algunos factores de éxito y de fracaso de las PYMES. Por otro lado, se describe acerca de la cultura organizacional en las empresas, el entorno de las empresas en México y su participación en la economía. Por último en el capítulo, partiendo de la infraestructura de la empresa, se describe la posición de las Tecnologías de Información en las empresas.

2.1 Clasificación de las Empresas en México

Las empresas pueden ser clasificadas considerando su sector económico, en empresas de servicio, comerciales e industriales. A su vez, éstas pueden clasificarse considerando el número de empleados que laboran y el volumen de ventas medido en salarios mínimos anuales (Millán, 2003).

Tabla 2.1 Tamaño de las empresas en México [InfoPYME, 1998]

El 30 de Diciembre de 2002, el Diario Oficial de la Federación (Sistema de Información Empresarial Mexicano, 2006) establece los criterios de estratificación de empresas de acuerdo a la tabla 2.2. Dicha estratificación es actualmente utilizada por el Sistema de Información Empresarial Mexicano con dirección de Internet http://www.siem.gob.mx/portalsiem

Tabla 2.2 Clasificación de empresas por número de trabajadores en México [Secretaría de Economía]

Es importante mencionar que en el caso de las PYMES, éstas existen en todo el mundo como en países como España, Chile, Argentina, Estados Unidos, etc., y los datos proporcionados para la clasificación de PYMES puede variar de acuerdo a las condiciones del país. La clasificación de empresas dada en este apartado es la clasificación exclusiva para la empresa mexicana.

2.2 Características de las PYMES

De acuerdo a Méndez (citado en Zorrilla, 2005), de manera muy general todas las pequeñas y medianas empresas (PYMES) comparten casi siempre las mismas características, por lo tanto, se podría decir, que éstas son las características generales con las que cuentan las PYMES:

• Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa; su administración es empírica.

• Su número de trabajadores empleados en el negocio crece y va de 16 hasta 250 personas.

• Utilizan más maquinaria y equipo, aunque se sigan basando más en el trabajo que en el capital.

• Dominan y abastecen un mercado más amplio, aunque no

necesariamente tiene que ser local o regional, ya que muchas veces llegan a producir para el mercado nacional e incluso para el mercado internacional.

• Está en proceso de crecimiento, la pequeña tiende a ser mediana y está aspira a ser grande.

• Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado que algunas veces las considera causantes menores dependiendo de sus ventas y utilidades.

• Su tamaño es pequeño o mediano en relación con las otras empresas que operan en el ramo.

De acuerdo a Olavarrieta (2001) la estructura organizacional con la cual funcionan las PYMES se puede generalizar de la siguiente manera:

Por lo general el Director General es el dueño, quien además es el fundador o descendiente directo de él. Al Director General le reportan directamente un Gerente de Administración, un Gerente de Producción, un Gerente de Ventas y un Gerente de Recursos Humanos. Las decisiones son centralizadas, todo tiene que ser visto y autorizado por el dueño, el empowerment, o poder de decisión de los

empleados, es limitado. A continuación se presenta un listado que describe las características de la pequeña y mediana empresa que opera en nuestro país:

a. Tienen una estructura organizacional familiar.

b. Los puestos importantes de la empresa son ocupados por familiares. c. No cuentan con una administración especializada.

d. Tienen capital aportado por una sola persona o por un grupo pequeño. e. Existe una estrecha relación entre el dueño y los trabajadores, proveedores

y clientes.

f. Utilizan sistemas de producción tradicionales.

Tabla 2.3 Perfil de la PYME mexicana [Millán, 2003]

Factores Resultados

DATOS

ESTRUCTURALES Los criterios para establecer el “tamaño” de una empresa gozan de poco consenso. La inflación cambia los valores financieros o de ventas con demasiada rapidez. En empresas pequeñas y medianas la estructura orgánica es familiar.

TECNOLOGIA La mayor parte “utiliza sistemas de producción tradicional”; a un 40% se están aplicando procesos automatizados.

MEDIO AMBIENTE Su medio es complejo y sostienen relaciones con otras organizaciones: Proveedores, Clientes, Competencia, Asociaciones, Bancos, Gobierno, Despachos Profesionales de Consultoría.

PROBLEMÁTICA A LA

QUE DEBEN ENFRENTARSE

En orden de importancia atribuida, son ochos problemas que a juicio de los empresarios, son los más difíciles que encaran en sus organizaciones:

Recursos Humanos, Deficiencias del Gobierno (demasiados controles), falta de seriedad de proveedores, financiamiento, materias primas (calidad y escasez), mercados, competencia, deficiente organización.

VALORES Y

OBJETIVOS Para la mayoría de los directores el objetivo principal es maximizar utilidades. Los procedimientos administrativos son sumamente “personalizados”, es decir, consisten en la vigilancia estrecha sobre las operaciones, La toma de decisiones es centralizada y la ejecución la realizan jefes de Área, a quienes se les responsabiliza por los resultados obtenidos.

CRECIMIENTO Y

PLANEACIÓN La planeación estratégica y táctica es casi inexistente. ADMINISTRACIÓN DE

PERSONAL Esta área es un gran problema; existe una actitud pasiva en el manejo del personal. En el reclutamiento, selección y capacitación se aplican soluciones informales (sin técnica). Sobre la Ley de capacitación hay gran escepticismo.

PROCESOS

Tabla 2.3 (continuación) Perfil de la PYME mexicana [Millán, 2003]

Factores Resultados

TIPOS DE

DIRIGENTES El típico director es un hombre de 44 años, con 14 años de escolaridad y es empresario por herencia. La actitud del “dueño/administrador” en 50% de los casos es negativa para la empresa. Hay empresas que mueren con su fundador.

Según Meza (2003) las características de las PYMES que las distinguen de las Grandes Empresas son:

1.- Medio Ambiente, Entorno: incertidumbre acerca del medio ambiente, vulnerabilidad.

2.- Organizacional: estructura simple, pobre en términos de recursos.

3.- Toma de Decisiones: proceso de toma de decisiones de corto plazo, reactivas y enfocadas en el flujo físico en vez de en el flujo de información.

4.- Psico-social: rol dominante de administrador-propietario.

5.- Flexible: con proximidad al mercado, velocidad de reacción y redirección.

Haciendo relación a las características generales de las PYMES en México mencionadas por los autores mencionados anteriormente, se pueden destacar las siguientes características para generalizar el estudio y análisis de estas empresas frente al turbulento ambiente en el que se desenvuelven:

• Capital aportado por un grupo pequeño de personas.

• Los dueños o dueño dirigen la empresa.

• La administración general es empírica y sin especialización.

• La estructura organizacional se conforma en la mayoría de las veces de una estructura simple y familiar.

• La administración del recurso humano es deficiente debido a las prácticas informales de selección y crecimiento.

• La mayoría utiliza sistemas de producción tradicional.

• La planeación estratégica y táctica es casi inexistente ya que se centran en los resultados inmediatos, por lo que existe incertidumbre acerca del medio ambiente.

una organización única y estas características comunes sólo servirán de base para descubrir la verdadera entidad de la organización.

2.3 Factores de éxito y fracaso de una PYME

Anzola y Rodríguez (citados en Millán, 2003) mencionan que la empresa pequeña puede competir en forma satisfactoria en el mercado donde se desenvuelva, existen factores comunes plenamente identificados que les ayudan para ello, como son: la flexibilidad en la administración, el contacto personal con el mercado que sirve y la aplicación del talento y especialización del dueño.

Según Meza (2003) entre las ventajas que tiene una PYME para competir exitosamente se encuentran: el uso intensivo de mano de obra por monto de capital invertido es elevado y el costo de capital para crear un empleo adicional es mucho menor que en el caso de las empresas grandes. Por lo tanto la PYME es una fuente importante de empleo, de estabilidad y de un crecimiento económico mejor distribuido, a pesar de que en la actualidad enfrenta serios obstáculos.

De acuerdo a Intriago (1997), definitivamente la competitividad y dentro de ella la productividad representan, sin duda alguna, los retos más importantes en todos los países, porque ahí reside la capacidad de desarrollo y la posibilidad de aprovechar las oportunidades que ofrece el proceso de globalización.

Uno de los mayores obstáculos para el incremento en la competitividad de las PYMES es el hecho de estar aisladas y actuar solas, desvinculadas de sus homólogas y de su mismo sector. Esta situación las hace muy vulnerables al entorno económico y actual de globalización y cambio tecnológico y les resta representatividad y poder de negociación. En general, las PYMES están inmersas en un círculo vicioso de baja productividad de la mano de obra, bajos ingresos y escasa capacidad de reinversión productiva, que impide que este sector se inserte competitivamente en el proceso de globalización y cambio tecnológico (Meza, 2003).

Entre las causas de fracaso más comunes se pueden citar de acuerdo a Rodríguez y Anzola, 1999 y 2002, las siguientes:

• Falta de experiencia e incapacidad por parte del dueño.

• Insuficiente capital.

• Falta de libros adecuados de contabilidad.

• Mala administración de los inventarios.

• Mala administración de las cuentas por cobrar.

• Mala selección del lugar donde se sitúa la empresa.

Husband y Prunendu (citados en Millán, 2003), mencionan que en las PyMES existen factores tales como la administración de la operación, el control financiero, la utilización de registros de datos, el enfoque al cliente y el mercadeo, el acceso de la información, la consultoría profesional, ya sea legal, contable, etc., el mantenerse actualizado en los cambios que surgen en el mercado, el planear el futuro y la tecnología e innovación, los cuales son factores clave que contribuyen a la supervivencia y sustentabilidad de la Pequeña y Mediana Empresa.

De acuerdo a Villarreal (citado en Olavarrieta, 2001), según un estudio realizado recientemente, la problemática de la pequeña y mediana empresa del país radica en los siguientes puntos:

• Recursos limitados.

• Carencias tecnológicas.

• Sistemas de control no muy desarrollados.

• Tienen condiciones de trabajo poco funcionales.

• El director es quien regularmente toma las decisiones.

• Sector poco estudiado por los investigadores e instituciones públicas y privadas.

• Bajo nivel de escolaridad de sus empleados.

• Altos índices de rotación y ausentismo.

• Ausencia de una cultura de calidad que permita competir en forma favorable en el mercado.

• Acceso limitado a la información y capacitación.

• No se encuentran preparadas para la globalización.

2.4 La cultura organizacional

De acuerdo a McShane y Von Glinow (2003) la cultura organizacional es el patrón básico de creencias, valores e ideas compartidas considerado como la forma correcta de pensar y actuar en problemas y oportunidades que enfrenta la organización.

Muchos de los escritores en esta materia concluyen que una fuerte cultura corporativa es buena para los negocios. Generalmente, estos escritores argumentan que la cultura sirve tres importantes funciones.

Primero, la cultura corporativa es una profunda forma integrada de un control social que influencia las decisiones de los empleados y su comportamiento. La cultura es implícita y opera inconscientemente. Segundo, la cultura corporativa es el pegamento social que une a la gente y los hace sentir parte de la organización. Los empleados son motivados para internalizar con la cultura dominante porque llena sus necesidades de identidad social. Finalmente, la cultura corporativa asiste el proceso de sensibilización. Ayuda a los empleados e entender los eventos de la organización. Pueden tratar con sus tareas de por medio sin tener que perder tiempo en entender que es lo que se espera de ellos. Los empleados se pueden comunicar eficientemente y lograr altos niveles de cooperación entre ellos porque comparten modelos mentales comunes de la realidad (McShane y Von Glinow, 2003).

El análisis de la cultura organizacional dentro de las PYMES es un factor crítico para prever su éxito o fracaso de estas organizaciones. Conocer el impacto que tiene la cultura en el desempeño del trabajo, permitiría a la administración tomar iniciativas más confiables para manejar el proceso de cambio obteniendo las conductas adecuadas al nuevo sistema de trabajo y para identificar los valores que deben o desean que permanezcan en la organización. Así mismo, si se busca obtener calidad en los procesos, sólo es posible a través de un cambio de cultura en el cual se le concede al personal la oportunidad de vivir con dignidad, brindándole un trabajo significativo y un ingreso suficiente (Rangel, 1999).

2.5 El entorno de las empresas en México

locales. La globalización, por otra parte, conecta y coordina estos segmentos dispersos geográficamente para que sirvan a sus clientes globales y compitan contra otros negocios globales.

De acuerdo a Meza (2003) la PYME actualmente opera en un mundo profundamente cambiante, basado en:

1.- Globalización, internacionalización del Mercado, información, eliminación de reglamentos.

2.- La complejidad de los requerimientos del cliente

3.- Competitividad e innovación, aspectos basados en el conocimiento y el capital intelectual (Factor Humano).

En México, de acuerdo al Censo Económico de 1999 (citado en www.contactopyme.gob.mx ) la participación porcentual de las empresas por composición y tamaño en México se muestra en la tabla 2.4.

Tabla 2.4 Composición por tamaño y sector [www.contactopyme.gob.mx]

De acuerdo al Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (citado en el SIEM, 2001), en México existen alrededor de 2 millones 844 mil unidades empresariales, de las cuales el 99.7 por ciento son MPyMEs (Micro, Pequeña y Mediana Empresas), que en conjunto generan el 42 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB) y el 64 por ciento del empleo del país.

El SIEM (2001) destaca que existen factores que inciden negativamente en la competitividad de México y sus empresas, los cuales se mencionan a continuación:

• Concentración de las exportaciones en mercados, productos y empresas.

• Debilitamiento y desarticulación de cadenas productivas.

• Elevados costos asociados a la normatividad y la sobreregulación.

• Escasa formación y desarrollo de habilidades empresariales.

• Limitaciones en la capacitación y desarrollo de los recursos humanos.

• Falta de vinculación con los instrumentos para el desarrollo y la innovación tecnológica.

• Difícil acceso a esquemas de financiamiento oportuno, adecuado y en condiciones competitivas.

De acuerdo a Meza (2003), el entorno de la PYME puede ser estudiado desde sus componentes. Los componentes primarios tradicionales del negocio (clientes, proveedores, instituciones financieras) con los cuales la PYME realiza transacciones en la forma de flujo de factores tangibles (intercambio de bienes y servicios) e intangibles (intercambio de datos, información y conocimientos). Otros componentes en el entorno de la empresa (centros de investigación, universidades, asociaciones profesionales, agencias de gobierno, etc.) diseñan su infraestructura de desarrollo, dando apoyo a la PYME para su competitividad mediante la provisión de recursos adicionales, información y experiencia. Los componentes de la PYME de acuerdo a Bigras (citados en Meza, 2003) se muestran en la figura 2.1.

Figura 2.1. Entorno de la PYME [Meza, 2003]

• Cadena de Valor Agregado: (o sistema operativo), esto es, los procesos del negocio que transforman los recursos del medio mediante la adición de valor para producir bienes y servicios así como para sacarlos al mercado.

• Sistema Administrativo: el cual produce estrategias y decisiones (planeación, organización, control) relacionadas con la productividad y competitividad de la cadena de valor agregado.

• Sistemas de Información: los cuales, basados en tecnologías de información y comunicaciones, conforman la “memoria” organizacional lo que trae como resultado procedimientos de apoyo a las operaciones (cadena de valor, bases de datos), administración y toma de decisiones, así como las relaciones entre la organización y su entorno.

Las PYMES mexicanas son sin duda un motor para la economía mexicana no sólo por su presencia en número, sino por la contribución que tienen en el PIB nacional anual; por otro lado, las grandes empresas en México tampoco deben de ser descuidadas, ya que a pesar de ser mucho menor en cantidad, producen el 36 por ciento del empleo en el país y son la llave para abrir el mercado internacional a las pequeñas y medianas empresas de México.

2.6 Las Tecnologías de Información en las Empresas

Los artefactos tecnológicos en general, y especialmente los sistemas de Tecnologías de Información (TI) poderosos, ejercerán un gran impacto sobre el ambiente donde interactúen. La interacción compleja puede ser observada, donde la tecnología asuma ambos papeles, uno activo y el otro pasivo; esto es, los artefactos tecnológicos y su ambiente son mutuamente interdependientes. El ambiente en el que se usa y se despliega la tecnología tiene, entre otras cosas, comportamientos, normas y reglas culturales, sociales y organizacionales. Está claro que la tecnología no puede emerger completamente independiente de estas influencias externas. Sin embargo, el impacto que las TI pueden tener en las organizaciones, o inclusive en la sociedad como todo, la ha hecho más atractiva que los factores que dan forma a esta tecnología en primer lugar (Jakobs, Procter y Williams, s.f.).

Una común barrera para el uso satisfactorio de las TI en los pequeños negocios es la falta de entendimiento de los beneficios que las TI pueden proveer, y cómo medir esos beneficios. Las exitosas implementaciones de las TI se fundamentan en cuáles sistemas contribuyen a lograr las metas organizacionales (Burgess, 2000).

cómo y el dónde aprovechar mejor estas tecnologías, para realmente impulsar el incremento de la eficiencia y por resultado el poder competir en un mercado que exige la toma de grandes riesgos.

2.6.1 Los Sistemas de Información

Los sistemas de información surgen para soportar el manejo de información que hay en una organización debido a las diversas dificultades que existe desde su obtención, almacenamiento y procesamiento. De acuerdo a Vera (citado en Olavarrieta, 2001), entre las dificultades que presenta la información se encuentran que:

• No está en el lugar adecuado.

• La información no está concentrada.

• Si está, pero no accesible.

• Se encuentra incompleta.

• Tiene errores en su recopilación.

• No se encuentra registrada de ninguna forma.

• No se está generando.

Otro de los problemas es que la información con la que se cuenta ordinariamente en una pequeña empresa se basa en la necesidad de los reportes contables para el pago de impuestos y en dar la atención adecuada al cliente. Por ello es fácil que el sistema se reduzca al manejo de los datos requeridos para los cálculos contables y un mínimo de información necesaria para el control de las funciones operativas.

Tal como se definió con anterioridad, los sistemas de información están basados en las tecnologías de información que apoyan a la administración, operación y toma de decisiones dentro de la organización.

Figura 2.2. Vista esquemática de un Sistema de Información [Arrezola, 2004]

2.6.2 La Tecnología de Información y su implementación

Dentro de un sistema de información, las tecnologías de información se refieren al lado tecnológico de un sistema de Información. Esto incluye el hardware, bases de datos, software, redes y otros dispositivos. Puede ser visto como un Subsistema de Información.

La tecnología de información es una función de computación y comunicación enlazadas en la transportación de datos, sonidos y video, por medio de telecomunicaciones, sistemas de información, hardware y software (Olavarrieta, 2001).

ambiente, pero que al mismo tiempo es bien formada a través de factores técnicos, organizacionales, sociales, culturales y económicos (Jakobs et al., s.f.).

Gil (citado en Olavarrieta, 2001), concluye uno de sus capítulos de su libro con una idea muy interesante: “La cuestión no es, por lo tanto, si la tecnología de la información tendrá o no un efecto importante en la posición de la empresa, sino cuando y cómo le afectará dicha tecnología. Las empresas que se anticipen en el dominio de esta tecnología tendrán en sus manos el gobierno de los acontecimientos. Las empresas que no reaccionen se verán forzadas a aceptar los cambios que las demás provoquen y se encontrarán en desventaja en el terreno de la competencia”.

Boar (citado en Arrezola, 2004) indica que existen algunas características dentro de las tecnologías de información que deben ser tomadas en cuenta antes de su implementación:

• Las presiones competitivas hacen que los usuarios realicen reingeniería a sus sistemas de información para de esta forma generar ventajas competitivas.

• Las tecnologías de microprocesadores se desarrollan rápidamente, incrementando el rendimiento y reduciendo los costos de adquisición.

• Se desarrollan centros de competencia e innovación para el desarrollo de microprocesadores e interfaces gráficas.

• Un explosivo crecimiento en redes LAN (Local Area Networks) basadas en

computadoras personales y estaciones de trabajo.

• La capacidad y rendimientos de la memoria continúan incrementándose y los precios continúan reduciéndose.

• Los precios y rendimientos de los medios de almacenamiento continúan favoreciendo las soluciones basadas en microprocesadores.

• Los sistemas de proceso de transacciones en línea (OLTP, On Line Transaction Process) están migrando hacia un ambiente de red.

• Las comunicaciones tienden a habilitar el cómputo distribuido a través de redes.

Idealmente, una infraestructura en una organización soporta los procesos y las aplicaciones de negocios no solamente en la simple empresa, sino a través de los límites organizacionales, donde una compañía y sus clientes y proveedores comparten una infraestructura común desde donde se pueden construir aplicaciones. La necesidad de cuantificar los beneficios que se ganarán en determinados casos de renovación tecnológica limita que la infraestructura tecnológica de la empresa pueda ser renovada. Las inversiones en esta área son difíciles de justificar ya que al final resultarán en beneficios intangibles y es improbable que traigan un regreso en la inversión cuantificable y tangible. Por ello, el decidir qué sistemas tecnológicos se consideran relevantes para el negocio depende mucho del interés comercial de la organización (Jakobs, s.f.).

La tecnología de información juega un papel primordial en el rol estratégico de las organizaciones. Los sistemas de información estratégicos pueden soportar o inclusive moldear la estrategia de negocios. La importancia de la alineación estratégica de la tecnología de información se hace cada vez más evidente (Croteau y Bergeron, 2001).

Para una tecnología en una empresa que se relacione a su core business – y

su core competence – naturalmente atraerá mayor interés, particularmente si

mantiene el pronosticado regreso de inversión cuantificable (Jakobs, s.f.).

De acuerdo a Seybold (citado en Arrezola, 2004), se requiere determinar la alineación de las Tecnologías de Información con los objetivos de la empresa. Se debe determinar cual será el rol de estas tecnologías, el cual puede ser de dos tipos:

• Apoyar el desarrollo de la estrategia del negocio

• Ser la guía del negocio

De esta manera, es indispensable que todo proyecto que involucre Tecnologías de Información, debe alinearse con los objetivos y estrategias del negocio, con la finalidad de que estas sean un medio de apalancamiento para la realización de dichos objetivos.

2.6.3 Inversión en Tecnología

tecnología. Para realizar un buen análisis es necesario incluir costos directos e indirectos, y tomar en cuenta el proyecto total, no sólo el software o hardware, sino los requerimientos de telecomunicaciones, capacitación, tiempo del personal, adaptaciones de las instalaciones, asesorías, etc. (Olavarrieta, 2001).

De acuerdo a Olavarrieta (2001), el modelo de Schmidt se ha probado en un amplio campo de industrias y para diferentes proyectos de tecnología de información. Este modelo permite visualizar todos los costos típicos que deben ser considerados para determinar el Costo Total de Pertenencia o Total Cost of Ownership (TCO).

El modelo de TCO divide las Etapas del Ciclo de Vida de la TI en:

• Etapa de adquisición e implementación.

• Etapa de operación.

• Etapa de crecimiento y cambio actuales.

El modelo de TCO divide los Recursos de TI en:

• Costos de Hardware.

• Costos de Software.

• Costos de Personal: Staff TI.

• Costos de Personal: Usuarios.

• Redes y Comunicaciones.

• Otros Costos.

Otra forma de definir el valor del negocio de las TI es el que menciona Roberts (citado en Alanís, 2004) en donde establece la necesidad de mapear determinadas aplicaciones de TI contra aquellos procesos de negocios con los cuales tiene relación. Posteriormente, se deberá establecer, junto con personal de negocio responsable del proceso, el beneficio aportado por tales aplicaciones. Para ello, sugiere realizar algunas preguntas durante la evaluación, como las siguientes:

• ¿Cómo se llevaría a cabo el proceso sin el apoyo de las Tecnologías de Información, o en su defecto, por la aplicación que se desea evaluar?

• ¿Cuántos empleados serían requeridos para llevar a cabo estas actividades?

• ¿Qué tan rápida, la información es procesada debido al apoyo de las Tecnologías de Información?

• ¿Qué beneficios perderían los clientes sin la existencia de las TIs?

De manera similar, Roberts (citado en Alanís, 2004) recomienda analizar cada uno de los procesos de la cadena de valor y determinar los elementos que mayor valor ofrecen al proceso, con el objetivo de reenfocar las iniciativas de TI en ellas.

Lucas (citado en Olavarrieta, 2001), menciona que la tecnología de información tiene un impacto muy amplio en la organización y que tiene los siguientes beneficios:

• Genera ventajas competitivas (beneficio estratégico).

• Crea nuevas oportunidades de negocio (beneficio estratégico).

• Incrementa ingresos (beneficio operativo).

• Reduce costos (beneficio operativo).

• Mejora las utilidades (beneficio operativo).

• Mejora la calidad (beneficio operativo).

La pregunta principal de los empresarios es el por qué invertir en TI; a este respecto Steinhoff (citado en Olavarrieta, 2001), opina que: “Los empresarios necesitan información que los ayude a tomar decisiones. La información debe ser recolectada, almacenada y luego consultada cuando se requiere para auxiliar en la toma de decisiones. ¿Cómo se puede desarrollar un plan de negocios sin información acertada y precisa?¿Cómo pueden los dueños de los negocios saber cuándo es el momento de expansión o de introducir un nuevo producto o de invertir más en mercadotecnia? Estas y otras preguntas pueden contestarse solamente de una forma y esa es con información para apoyo a la toma de decisiones”. Y sintetiza su idea: “La clave está en empatar los programas existentes a las necesidades del negocio”.

De acuerdo a Alanís (2004) para obtener el valor real que una iniciativa de TI genera al negocio, se deben llevar a cabo los siguientes análisis:

Análisis financiero: En este análisis se deberán cuantificar los beneficios económicos asociados al proyecto, siguiendo la metodología estándar en la empresa para su cuantificación, tales como el Retorno a la Inversión (ROI), Costo Total de Oportunidad y Valor Económico Agregado (EVA), etc. Las empresas deben comenzar a desarrollar metodologías de medición basadas en opciones reales futuras, para poder cuantificar los beneficios futuros que una iniciativa de TI pudiera ofrecer a la organización. Este tipo de herramientas aún están en fase de maduración, pero seguramente en poco tiempo la necesidad de determinar opciones futuras apoyará para el desarrollo de metodologías que faciliten su uso.

impacto de la iniciativa en la organización y su alineación a los procesos. De manera similar, se deberá desarrollar un mapa estándar en la empresa con los objetivos y estrategias de negocio, sus elementos que impactan o potencian el objetivo, con el fin de determinar cómo el proyecto de TI afecta a este indicador.

Análisis de capacidades generadas: Entendiendo por capacidades, aquellas habilidades de la empresa que propicien el desarrollo de su desempeño o competitividad, ya sea en el corto o mediano plazo, se deberá desarrollar un mapa estándar para la organización en donde se listen las capacidades que se deseen impulsar en la empresa, así como la forma en como se deberá medir el impacto a estas capacidades. Cada proyecto deberá ir acompañado de este tipo de análisis en dónde se describa como desarrollará estas capacidades.

La revolución de las Tecnologías de Información ha tenido un profundo efecto en la administración de las organizaciones, mejorando la habilidad de los administradores para coordinar y controlar las actividades de las organizaciones y ayudándolas a tomar decisiones mucho más efectivas. Hoy en día el uso de las Tecnologías de Información se ha convertido en un componente central en toda empresa o negocio que busque un crecimiento sostenido. (Navarrete, 2002)

2.6.4 La Tecnología de Información en la empresa mexicana

El uso de las Tecnologías de Información para potenciar la productividad en las empresas en México es una realidad en la nueva economía digital. En México, las MiPyME’s, de acuerdo al resumen ejecutivo del Plan de Desarrollo Empresarial 2001-2006 (SIEM, 2001), en el desarrollo nacional, contribuyen con seis de cada diez empleos, además de participar con el 42% de la producción nacional. Es por ello, que en México, la integración de las TI en las PYMES es uno de los factores críticos para la supervivencia de éstas dentro del marco económico mundial al que están expuestas hoy en día por efectos de la globalización.

De acuerdo a Rangel (1999), México no es la excepción en cuanto al reto de las empresas a buscar fórmulas que les permitan alcanzar mayores niveles de eficiencia y competitividad. Es necesario buscar tener la visión en la integración de las TI para cumplir satisfactoriamente las metas y los objetivos propuestos por la empresa, y aún más, mantener la flexibilidad para la adaptación a las necesidades de mercado, y de esta manera, crecer y ser competitivos.

económicos distorsiona la percepción de la tecnología, pues si tuvieran los beneficios cuantificados considerarían que vale la pena invertir en ellos.

Otra de las causas de esta falta de utilización puede ser la conclusión de Coutiño (citado en Olavarrieta, 2001), quien en su trabajo realizado, pudo constatar que actualmente los gerentes de la pequeña y mediana industria desconocen metodologías para iniciar un proyecto de tecnología por si solos.

En México, mientras las grandes compañías, a lo largo y ancho de nuestro país, se han dado cuenta del papel crucial que juega la tecnología para ser capaces de competir con compañías extranjeras y transnacionales, sucede que las compañías pequeñas, sobre todo aquellas lideradas por gente con visión, están también respondiendo ya a lo que la tecnología puede ofrecerles para ser más competitivas. Una forma frecuente de accesar la tecnología de punta, para las pequeñas empresas, es el contar con el apoyo de algún proyecto de investigación y desarrollo, implementado por una compañía de tecnología de punta, o por un organismo gubernamental. Valga mencionar, como ejemplo del primero, el proyecto de Intel en México y en otros países en desarrollo, que se dedica a la solución de problemas de tecnología, encontrando soluciones innovadoras, ágiles y de bajos costos. En efecto, Intel es el líder mundial en el desarrollo de tecnología de bajo costo para la empresa de pequeño y mediano tamaño, manejando equipos pequeños, redes tecnológicas y servidores de internet (Burkle, 2004).

De acuerdo al director general de Intel México (citado en El Norte, 2004), las pequeñas y medianas empresas de México invierten poco en Tecnología de Información, al grado que la adquisición de computadoras en este sector cayó 7.4 por ciento en los últimos 2 años, lo que ha incidido en pérdida de competitividad. La menor inversión de las Pymes en tecnología está relacionada con la pérdida de competitividad en México, que está muy lejos en comparación con la penetración de la tecnología que hay en otros países. Además, en este año los recursos del Fondo Pymes destinado para las PYMES asciende a mil 22 millones de pesos de los 20 mil millones que se buscan para apoyar 260 mil pequeñas empresas.

2.7 Conclusiones del capítulo

Para poder entender la aplicación de cualquier tecnología, metodología o sistema, primero es necesario conocer el ambiente donde se encuentra o donde se intenta implementar. Las PYMES son sin duda, un campo de oportunidad para la implementación de la Inteligencia de Negocios; sobre todo en un país donde el 42% de la producción nacional es impulsada por este tipo de empresas.

En este capítulo se definió primeramente lo que es una PYME para el entorno mexicano, aclarando que su definición varía en poco, dependiendo de la zona geográfica o situación económica de los países. En la definición de una PYME, se destaca la cantidad de empleados e indicadores financieros, como venta o producción neta, para clasificar a la empresa como Micro, Pequeña o Mediana empresa.

Una vez que se definió el concepto de PYME, se analiza más a fondo la PYME característica de México, tanto para sus características generales, como estructura, tecnología y cultura organizacional. Más a fondo aún, se aborda el tema de las Tecnologías de Información en las PYMES de México, tocando el concepto de los Sistemas de Información e inversión en tecnología.