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ÍNDICE
1
Objetivo... 3
2
Sección I: Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos ... 3
3
Sección II: Normas para la Dirección de Proyectos... 3
4
Sección III: Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos ... 3
5
Gestión de Integración del Proyecto ... 3
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Objetivo
El Objetivo de este Manual es el de guiar la capacitación de los Gerentes de Proyectos en los Fundamentos de la Gestión de Proyectos y la Gestión de la Integración, dentro del Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos del PMI (Project Management Institute).
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Sección I: Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos
2.1
Introducción
Los Fundamentos de la Gestión de Proyectos constituyen la suma de los conocimientos de la profesión que se encuentran en los profesionales que los aplican y desarrollan. Los Fundamentos de la Gestión de Proyectos contienen prácticas tradicionales (comprobadas y utilizadas) y prácticas innovadoras que surgen de la profesión y evolucionan en forma constante.
El PMBOK describe el subconjunto de Fundamentos reconocidos como buenas prácticas. Los conocimientos y las prácticas descriptos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo. Buenas prácticas significa que existe un acuerdo general en que la correcta aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas pueden aumentar las posibilidades de éxito de los proyectos. No significa que hay que utilizar todo en todos los proyectos, el equipo de dirección del proyecto es responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto determinado.
El PMBOK además, proporciona un léxico común dentro de la profesión.
2.1.1
Concepto de Proyecto
“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.”
Se elabora gradualmente.
2.1.1.1
Temporal
Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo y un fin definidos. Termina cuando se lograron los objetivos, cuando se sabe que no se van a poder cumplir o cuando ya no existe la necesidad del proyecto. La duración de un proyecto es limitada, no representa un esfuerzo continuo.
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Los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales, intencionales o no, que perduran más que los propios proyectos. Para lograr un objetivo estratégico puede ser necesario que haya en paralelo una serie de proyectos y/o proyectos complementarios.
La temporalidad también es aplicable a otros aspectos de la empresa:
• Oportunidad de negocio: Algunos de los proyectos tienen un período limitado para producir sus productos o servicios.
• Equipo de proyecto: Si el mismo fue creado con el único fin de llevar a cabo el proyecto, luego de desarrollarlo se disolverá y los MEPs serán reasignados.
2.1.1.2
Único
Un proyecto crea entregables únicos, esto define su singularidad. Los entregables son productos, servicios o resultados.
La presencia de elementos repetitivos no cambia el carácter único.
2.1.1.3
Elaboración Progresiva o Gradual (Rolling Wave)
Es una característica de los proyectos e integra los conceptos de temporal y único. Dado que el proyecto es único, las características que distinguen el producto o servicio deben ir elaborándose lentamente.
Elaboración Progresiva o Gradual significa desarrollar de a pasos, e ir aumentando mediante incrementos.
La Elaboración Progresiva o Gradual de las especificaciones de un proyecto debe coordinarse con la definición adecuada del alcance del proyecto (especialmente si el proyecto se desarrolla por medio de un contrato). Una vez definido el alcance, debe controlarse a medida que se vayan elaborando gradualmente las especificaciones del proyecto y del producto.
2.1.1.4
Proyectos frente a trabajos operativos
Las organizaciones realizan trabajos para lograr objetivos. Estos trabajos por lo general, se clasifican en proyectos y operaciones. Pueden compartir algunas características:
• Realizados por personas
• Restringidos por la limitación de los recursos
• Planificados, Ejecutados y Controlados
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Los objetivos de los proyectos y de las operaciones son diferentes.
La razón por la cual se inicia un proyecto es la de lograr un objetivo, luego de alcanzarlo, concluye.
El objetivo de las operaciones continuas es la de sostener el negocio. Adopta un nuevo conjunto de objetivos y sigue trabajando.
Los proyectos se llevan a cabo a todo nivel de la organización. Pueden involucrar a una o a miles de personas, su duración puede ser entre unas pocas semanas y varios años.
Pueden involucrar a una sola parte de la organización o traspasar los límites de la organización en forma de sociedades contractuales (joint ventures).
Entre ejemplos de proyectos encontramos:
• Desarrollo de un nuevo producto o servicio
• Efectuar un cambio de Estructura, en el personal o en el estilo de la organización.
• Construir un edificio o una planta
• Realizar una campaña para un partido político
• Responder a una solicitud de contrato
2.1.1.5
Proyectos y Planificación Estratégica
Los proyectos representan una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los límites operativos normales de la organización. Se usan como medio de lograr el plan estratégico. Son autorizados como resultado de una o más de las siguientes consideraciones estratégicas:
• Demanda de Mercado
• Necesidad de la Organización
• Solicitud de un Cliente
• Avance Tecnológico
• Requisito Legal
2.1.2
Dirección de Proyectos
La Dirección de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, procesos, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir los requerimientos. Se logra mediante el uso de los procesos de:
• Iniciación
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• Ejecución
• Seguimiento y Control
• Cierre
El GP es el responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.
Objetivos de la Dirección de Proyectos
Identificar los requerimientos: Los requerimientos son críticos y los mismos se encuentran en la declaración preliminar del alcance del proyecto (Preliminary Project Scope Statement) y en la declaración del alcance del proyecto (Project Scope Statement).
Equilibrar las demandas de tiempo, costos, alcance y calidad. Adaptar las especificaciones, planes y enfoques de los stakeholders. Un proyecto se considera completo cuando se cumplieron los objetivos.
Una razón para terminar un proyecto antes de que finalice es que los objetivos del proyecto no han sido cumplidos.
A lo largo de un proyecto se alcanza un entendimiento mas completo de los objetivos. El rol del GP es el de alcanzar los objetivos del proyecto.
Los objetivos deben ser claros y realizables
La razón de las actividades de calidad es la de asegurarse que el proyecto cumpla con sus objetivos. La razón de la existencia de un grupo de procesos de riesgo es la de realzar las oportunidades y reducir las amenazas sobre los objetivos del proyecto.
Las cosas que pueden causar un impacto negativo en los objetivos del proyecto, tales como riesgo o influencias de los stakeholders, deben ser observadas y monitoreadas.
Los objetivos de los proyectos se determinan en los procesos de Iniciación y se ajustan en el proceso de Planificación.
Uno de los propósitos del desarrollo de los procesos de Planificación es determinar como el trabajo será realizado para alcanzar los objetivos del proyecto.
Administración por Objetivos (MBO)
Una organización debería ser manejada por objetivos:
• Estableciendo objetivos realistas y claros
• Evaluando periódicamente si los objetivos están siendo logrados
• Implementando acciones correctivas
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Triple Constraint o Triple Restricción
Las restricciones de un proyecto son: tiempo, costo, riesgo, alcance o cualquier otro factor que tenga límites. La triple constraint se emplea para evaluar las demandas. Antes sólo se mencionaban tiempo, costo y alcance, pero en la definición expandida (la utilizada por PMI) incluye riesgos, calidad y satisfacción del cliente. El GP prioriza estas restricciones para planificar correctamente el proyecto, evaluar el impacto de los cambios y proveer un exitoso término del proyecto.
Los proyectos de alta calidad entregan el producto, servicio o resultado con el alcance solicitado, puntualmente y dentro del presupuesto.
La calidad se ve afectada por el equilibrio de estos tres factores. Si algunos de los tres componentes cambia se ve afectado por lo menos otro de ellos. La responsabilidad del GP es analizar los pedidos de cambio e identificar los impactos de todos los componentes de la triple constraint a través del control integrado de cambios. Los GP gestionan los proyectos en respuesta a la incertidumbre. El riesgo de un proyecto es un evento o condición inciertos, que, al ocurrir, tiene un efecto positivo o negativo al menos en uno de los objetivos del proyecto.
OPM3: Este modelo fue diseñado por PMI para ayudar a las organizaciones a determinar su nivel de madurez en administración de proyectos.
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afectada o involucrada en el proyecto), la razón de inicio del proyecto y el plan estratégico de la organización.
Los GPs tienen responsabilidad profesional frente los stakeholders, entre ellos los clientes, la organización ejecutante y el público. Los miembros del PMI acatamos un Código de Ética y quienes certificamos como PMP, seguimos el Código de Conducta o de Responsabilidad Profesional.
Muchos procesos son repetitivos por la necesidad de elaborar gradualmente un proyecto durante su ciclo de vida. Mientras más sabemos del proyecto mayor control tenemos sobre él.
La dirección de proyectos describe un enfoque organizacional respecto a la gestión del proyecto y a la administración de operaciones continuas que pueden se redefinididas como proyectos.
2.1.3
Estructura y Áreas de Conocimiento
2.1.3.1
Estructura de PMBOK:
1- Sección I: Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos
Proporciona una estructura básica para entender la dirección de proyectos. 2- Sección II: Norma para la Dirección de Proyectos de un Proyecto
Especifica todos los procesos que usa el equipo de proyecto para gestionar un proyecto. 3- Sección III: Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos.
Organiza los procesos en Áreas de Conocimiento.
2.1.3.2
Áreas de Conocimiento
1. Integración: Procesos y actividades que forman parte de los diferentes elementos de la organización que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos.
• Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.
• Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar).
• Desarrollar el Plan de gestión del proyecto
• Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto.
• Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto
• Control Integrado de Cambios
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2. Alcance: Procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y solo el trabajo requerido para completar un proyecto exitosamente.
• Planificación del Alcance
• Definición del Alcance
• Crear WBS (en las traducciones aparece como EDT)
• Verificación del Alcance
• Control del Alcance
3. Tiempo: Procesos requeridos para asegurar el término a tiempo del proyecto.
• Definición de las Actividades
• Establecimiento de la Secuencia de las Actividades
• Estimación de Recursos de las Actividades
• Estimación de la Duración de las Actividades
• Desarrollo del Cronograma
• Control del Cronograma
4. Costos: Procesos requeridos para asegurar la ejecución total del proyecto (planificación, estimación, presupuesto y control de costos) dentro del presupuesto aprobado.
• Estimación de Costos
• Preparación del Presupuesto de Costos
• Control de Costos
5. Calidad: Procesos requeridos para asegurar que el proyecto cubrirá las necesidades para las cuales fue ejecutado.
• Planificación de Calidad
• Aseguramiento de la Calidad
• Control de Calidad
6. RRHH: Procesos requeridos para realizar un uso más eficiente y eficaz de las personas involucradas en un proyecto.
• Adquirir el equipo del proyecto
• Desarrollar el equipo del proyecto
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7. Comunicaciones: Procesos requeridos para asegurar la generación, recopilación, distribución, almacenamiento y disposición final de la información del proyecto en tiempo y forma.
• Planificación de las Comunicaciones
• Distribución de la Información
• Informe de Rendimiento
• Gestión de Stakeholders
8. Riesgos: Procesos que tienen que ver con la identificación, análisis y respuesta al riesgo del proyecto.
• Planificación de la Gestión de Riesgos
• Identificación de Riesgos
• Análisis Cualitativo de Riesgos
• Análisis Cuantitativo de Riesgos
• Planificación de la Respuesta a los Riesgos
• Seguimiento y Control de Riesgos
9. Adquisiciones: Procesos requeridos para adquirir bienes y servicios o contratar desde fuera de la organización ejecutante. Se conoce a esta Área como Requisiciones o Contrataciones.
• Planificar las Compras y Adquisiciones
• Planificar la Contratación
• Solicitar Respuestas de Vendedores
• Selección de Vendedores
• Administración del Contrato
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2.1.3.3
Áreas de Experiencia
Una dirección de proyectos efectiva requiere que los GPs comprendan y utilicen los conocimientos y las habilidades correspondientes a, por lo menos, las siguientes áreas de experiencia:
• Fundamentos de la Dirección de Proyectos
• Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación
• Comprensión y Habilidades de la Gestión General
• Habilidades interpersonales
Fundamentos de la Dirección de Proyectos Constituidos por:
• Definición del Ciclo de Vida del Proyecto
• Cinco Grupos de Procesos
• Nueve áreas de Conocimiento
Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación
Las áreas de aplicación son categorías de los proyectos que tienen elementos en común (significativos en esos proyectos pero no están o no se necesitan en otros) y se definen como:
• Departamentos Funcionales y disciplinas de apoyo: aspectos legales, gestión de producción y de inventarios, marketing, logística y personal.
• Elementos técnicos: Desarrollo de SW, ingeniería ambiental o ingeniería en construcción.
• Especialización en gestión: Contratación estatal, desarrollo de comunicación, o desarrollo de nuevos productos.
• Grupos de Industrias: Automotriz, química, agricultura o servicios financieros.
Cada área de aplicación tiene un conjunto de normas que a menudo se han plasmado en regulaciones. La organización internacional para la Normalización (ISO) hace una distinción entre ellas:
Norma: Documentos aprobados por un organismo reconocido que establece, para un uso común y repetido, las reglas, pautas o características de los productos, procesos o servicios con los que no es obligatorio cumplir.
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Existe una superposición entre ambas:
• Las normas a menudo comienzan como pautas para describir un enfoque preferido y más tarde con una amplia adopción pasan a ser regulaciones.
• El acatamiento puede ser obligado a diferentes niveles.
Para muchos proyectos las normas y regulaciones son bien conocidas y los Planes de Gestión del Proyecto reflejan sus efectos. De otra forma, la influencia es desconocida e incierta y deben ser considerados en la Gestión de Riesgos.
Comprensión del Entorno del proyecto
Todos los proyectos se planifican dentro de un contexto social, económico y ambiental y tienen impactos positivos o negativos, intencionales o no. El equipo del proyecto debe considerar el proyecto dentro de su contexto social, cultural, internacional, político y físico.
Entorno cultural y social: El equipo tiene que entender como afecta el proyecto a las personas y como afectan las personas al proyecto. Requiere una comprensión de los patrones económicos, demográficos, educativos, éticos, étnicos, religiosos, etc.
Entorno Internacional y político: A medida que más organizaciones participan en trabajos pasando los límites nacionales, más cantidad de proyectos lo hacen. Es posible que algunos MEPs tengan que estar familiarizados con las leyes y costumbres internacionales, nacionales, regionales y locales aplicables, así como el clima político que puede afectar al proyecto. Otros factores a considerar son el efecto de las diferentes zonas horarias, feriados nacionales y regionales, registros de viajes para reuniones y la logística de la teleconferencia.
Fecha: 21/02/08 Página: 14 de 131 Conocimientos y habilidades de Gestión General
La Gestión General comprende:
• Planificación
• Organización
• Selección de Personal
• Ejecución y
• Control de las operaciones de una empresa en funcionamiento.
Incluye disciplinas de apoyo como:
• Gestión Financiera y Contabilidad
• Adquisiciones
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• Gestión Legal (Contratos)
• Fabricación y Distribución
• Planificación Estratégica, táctica y operativa
• Logística
• Gestión de RRHH (administración del personal, compensaciones, beneficios y planes de carrera)
• Prácticas sanitarias y de seguridad
• Tecnología de la Información
Habilidades interpersonales
• Comunicación efectiva
• Influencia en la Organización
• Liderazgo
• Motivación
• Negociación y gestión de conflictos
• Resolución de Problemas
Comunicación efectiva
Implica el intercambio de información.
Emisor: Es el responsable de que la información sea clara, sin ambigüedades y completa para que el receptor la reciba correctamente.
Dimensiones:
• Escrita y oral, oída y hablada.
• Interna (dentro del proyecto) y externa (al cliente, medios, público, etc.)
• Formal (reportes, entrevistas) e informal (memos, conversaciones)
• Verticales (de arriba hacia abajo en la organización) y horizontales (entre compañeros y colegas).
La habilidad de la Gestión General para comunicarse se relaciona con la Gestión de Comunicación del Proyecto.
Modelos de Emisor-Receptor: Tener en cuenta los lazos de retroalimentación, las barreras de la comunicación, etc.
Fecha: 21/02/08 Página: 16 de 131 Estilo de redacción: Voz activa vs. voz pasiva, estructura de frases, elección de las palabras, etc. Técnicas de presentación: Lenguaje corporal, diseño de las ayudas audiovisuales, etc.
Técnicas de gestión de reuniones: Preparación de agenda, desarrollo del conflicto, etc.
Decidir cómo, cuando, en que forma y a quien reportar.
Influencia en la Organización
Tener la habilidad para hacer que las cosas se hagan.
Exigir un entendimiento de las estructuras formales e informales de todas las organizaciones involucradas (clientes, organización ejecutante, contratista, etc.).
Se precisa comprender la mecánica del poder y de la política. Se menciona poder y política en sentidos positivos.
Poder: Capacidad potencial para influir en la conducta, para cambiar el curso de los eventos, para superar la resistencia y para hacer que las personas hagan cosas que no harían en caso contrario (Pfeffer).
Política: Obtener la acción colectiva de un grupo de personas que pueden tener intereses bastantes diferentes.
Estar dispuesto a utilizar el conflicto y el desorden en forma creativa (Eccles).
El sentido negativo surge de que los intentos por reconciliar estos intereses dan como resultados pugna de poder y juegos organizacionales que a veces pueden adoptar un estilo de vida improductivo.
Influencias sociales – económicas – ambientales
Las influencias socioeconómicas pueden tener un gran efecto sobre el proyecto, un pequeño cambio puede traducirse en un intervalo de tiempo en trastornos catastróficos del proyecto en sí.
Liderazgo
Desarrollar una visión y una estrategia y motivar a las personas a lograrlas.
Liderar y Gestionar: El uno sin el otro esta propenso a dar malos resultados. Gestionar: Producir consistentemente los resultados claves que esperan los clientes.
Liderar: Establecer una dirección, una visión del futuro y estrategias para producir cambios, llegando a esa visión.
Fecha: 21/02/08 Página: 17 de 131 Motivación
Estimular a las personas para que alcancen altos niveles de rendimiento y superen obstáculos de cambio.
En un proyecto (en especial si es grande) se espera que el GP sea el LP aunque no es limitado que el LP sea GP.
El liderazgo se puede demostrar a todos los niveles del Proyecto (de proyecto, técnico y de equipo).
Negociación y gestión de conflictos
Conferenciar con otros para llegar a términos con ellos o alcanzar un acuerdo. Los acuerdos se pueden negociar con o sin ayuda
Mediación y Arbitraje
Son dos técnicas de negociación asistida.
Se producen en torno a muchos temas, oportunidades y en varios niveles de proyecto.
Durante el curso del proyecto, es probable que el personal negocie por cualquiera o por todo lo que sigue:
• Alcance, costo y objetivos del cronograma
• Cambios de alcance, costo o cronograma
• Términos contractuales y condiciones
• Designaciones
• Recursos
Resolución de Problemas
Definir el problema, identificarlo, analizar las diferentes alternativas y tomar decisiones.
Selección de problemas: es una combinación entre la definición del problema y la toma de decisiones.
Definición del Problema: Requiere distinguir entre las causas y los síntomas. Los problemas pueden ser internos (por ej. un empleado clave es asignado a otros proyectos) o externos (por ej. se atrasa el permiso para iniciar un trabajo). Técnicos, gerenciales o interpersonales.
Toma de Decisiones
Analizar el problema para identificar las soluciones viables y elegir una opción entre todas ellas. Se pueden tomar u obtener.
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La decisión correcta puede no ser la mejor decisión si se toma en forma anticipada o muy tarde.
2.1.3.4
Contexto de la dirección de proyectos
La dirección de proyectos incluye la dirección de programas, la gestión del portfolio y la PMO (Oficina de gestión de proyectos). Con frecuencia, hay una jerarquía del plan estratégico, portfolio, programa, proyecto y subproyecto, dentro de la cual un programa que consta de varios proyectos asociados contribuye a lograr un plan estratégico.
Programas y Dirección de Programas
Un programa es un grupo de proyectos gestionados en forma coordinada para obtener beneficios que no serían posibles de lograr si se les gestionara en forma individual. Varios proyectos pueden compartir recursos, el resultado de un proyecto puede afectar a otro, y todos son parte de un proyecto global que fue subdivido en proyectos más pequeños. Esta organización reduce los riesgos y mejora la gestión.
Los programas involucran una serie de tareas repetitivas o cíclicas.
Portfolios y Gestión del Portfolio
Conjunto de proyectos o programas que se agrupan para facilitar la gestión efectiva de ese trabajo y para cumplir los objetivos estratégicos de negocio.
En algunas áreas de aplicación la gestión de programas o proyectos son sinónimos, en otros la gestión de proyectos es un subconjunto de la gestión de programas.
Subproyectos
Los proyectos se dividen en componentes más manejables llamados subproyectos. A menudo se contrata a una empresa externa o a otra unidad funcional de la organización. Algunos ejemplos son:
• Basados en el proceso del proyecto, como una sola fase
• Acordes con los requerimientos de habilidades en RRHH
• Que implican tecnología
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2.2
Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
Es una unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de proyectos. Supervisa la dirección de proyectos, programas o la combinación de ellos. Es posible que la única relación entre los proyectos administrados por la PMO sea que son dirigidos al mismo tiempo. La PMO puede coordinar y dirigir proyectos relacionados. La forma en que se relacionan los proyectos depende de la manera en que la PMO los administre. La PMO enfatiza la planificación coordinada, la priorizacion y la ejecución de proyectos y subproyectos vinculados con los objetivos de negocio de la organización matriz o del cliente. Puede operar en forma continua, prestando funciones de apoyo a los GPs en cuanto a capacitación, software, planillas, etc. Se puede delegar a una PMO la autoridad para actuar como integradora y tomar decisiones claves en la iniciación de cada proyecto. Puede estar autorizada para hacer recomendaciones o cerrar proyectos de acuerdo a los objetivos de negocio. Puede participar en la selección, dirección y reubicación del personal compartido de los proyectos (Pool de recursos) y también del personal dedicado. El rol de la PMO debe estar claramente definido. Todo el que este en una PMO debe ser PMP certificado. Se requiere el compromiso de todos los directores ejecutivos. La PMO es una estructura organizacional, no una persona.
Algunas características de la PMO:
• Administra interdependencias entre proyectos
• Administra el Pool de Recursos
• Termina proyectos
• Ayuda en la recopilación de lecciones aprendidas y da acceso de las mismas a otros proyectos
• Provee guías
• Provee software de administración de proyectos
• Identifica y desarrolla la Metodología de Gestión de Proyectos, de las mejores prácticas y las normas.
• Administra políticas, información, procedimientos y plantillas de proyecto
• Dirige la configuración centralizada
• Administra el Repositorio y gestiona riesgos compartidos
• Opera y gestiona las herramientas del proyecto
• Coordina la gestión de comunicaciones
• Guía para los GPs
• Supervisa centralizadamente todos los cronogramas y presupuestos
• Coordina los estándares de calidad
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• Persiguen distintos objetivos debido a que cumplen diferentes requerimientos, aunque están alineados con la estrategia de la organización.
• Un GP es responsable de cumplir los objetivos específicos del proyecto mientras que la PMO tiene lineamientos que pueden incluir la perspectiva de la organización.
• Un GP se focaliza en los objetivos de los proyectos, mientras que la PMO gestiona cambios significativos del alcance del programa y puede considerarlos como posibles oportunidades de negocio.
• El GP controla los recursos asignados al proyecto, la PMO optimiza el uso de recursos compartidos de la organización con otros proyectos
• El GP gestiona el alcance, cronograma, costos y calidad de los productos, la PMO gestiona el riesgo, la oportunidad y las interdependencias entre proyectos.
• El GP informa sobre el avance del proyecto, la PMO proporciona información consolidada y una visión empresarial.
2.3
Ciclo de Vida del Proyecto y la Organización
2.3.1
Ciclo de Vida del Proyecto
Dado que los proyectos son únicos, esto implica un cierto grado de incertidumbre. Las organizaciones dividen al proyecto en fases para mejorar el control de la gestión y establecer vínculos con las operaciones continuas. Las fases del proyecto se conocen como Ciclo de Vida.
2.3.1.1
Características del ciclo de vida del proyecto:
El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. La definición del ciclo de vida ayuda al GP a determinar si tratará al estudio de factibilidad como la primera fase del proyecto o como un proyecto separado.
La transición de una fase a otra, implica y está definida por cierta forma de transferencia de tecnología (requerimientos de diseño, construcción en operaciones, diseño de fabricación).
Los entregables de una fase se revisan para verificar si están completos, si son correctos y se aprueban antes de iniciar la siguiente fase. A veces se inicia una fase posterior antes de que se aprueben las prestaciones de la fase previa, siempre que los riesgos involucrados sean considerados aceptables. Esto se llama Fast Tracking y es una de las técnicas de compresión de cronograma.
Los ciclos de vida definen:
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• Cuando se deben generar los entregables de cada fase y cómo se revisa, verifica y valida cada uno de ellos.
• Quién deberá participar en cada fase.
• Como controlar y aprobar cada fase
Las descripciones del ciclo de vida pueden ser generales o detalladas (incluyen formularios, diagramas y checklist) y la mayoría comparten características comunes:
• Niveles de costos y personal bajos al comienzo, más altos en fases intermedias y caen rápidamente a medida que el proyecto se acerca a su término.
• Las fases son secuenciales y normalmente están definidas por alguna forma de transferencia técnica.
• La probabilidad de terminar exitosamente el proyecto es más baja y el riesgo e incertidumbre son mayores al inicio.
• La probabilidad de alcanzar un término exitoso se hace progresivamente mayor a medida que el proyecto continúa.
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Aunque muchos ciclos de vida de proyectos tienen nombres de fases similares con entregables similares, sólo pocos son iguales. La mayoría tienen cuatro o cinco fases, pero algunos tienen nueve o más. Incluso dentro de la misma área de aplicación uno puede tener una sola fase de diseño mientras que otro tiene diseño funcional y diseño de detalle. Los subproyectos también pueden tener diferentes ciclos de vida.
2.3.1.2
Características de las fases del proyecto
La conclusión y aprobación de uno o más entregables forma una fase del proyecto.
Un entregable es un producto de trabajo que se puede medir y verificar. Ejemplo: Estudio de Factibilidad, Diseño de Detalle o Prototipo Funcional.
Los entregables y las fases son parte de un proceso secuencial diseñado para asegurar el control del proyecto y para obtener el producto o servicio deseado, que es el objetivo del proyecto.
Las fases pueden dividirse en subfases de acuerdo a su complejidad, tamaño, riesgo y restricciones de presupuesto.
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El cierre de una fase está marcada por una revisión del trabajo realizado y de los entregables como del rendimiento del proyecto a la fecha para:
• Determinar la aceptación y verificar si hay que hacer trabajo adicional o se puede cerrar la fase.
• Determinar si el proyecto debe continuar a la siguiente fase sin cerrar la fase actual.
• Cerrar la fase sin continuar a la siguiente debido a que el proyecto concluyó o el riesgo es muy algo para continuar.
• Detectar y corregir errores de forma costo efectiva.
La conclusión formal de una fase no incluye la autorización de la fase posterior.
Estas revisiones internas o externas, se conocen como Salidas de Fase (Phase Exits), Entradas a la Fase, Puertas de Etapa, Salidas de Escena (Stage Gates), Puntos Muertos o Puntos de Cancelación (Kill Points).
2.3.1.3
Relaciones del ciclo de vida del proyecto y del ciclo de vida del
producto
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conocen como problemas, oportunidades o requerimientos de negocio. En general, la dirección debe priorizar esta solicitud con respecto a las necesidades y demandas de recursos de otros posibles proyectos. Existen diferentes tipos de ciclo de vida de acuerdo a la industria y al trabajo que la compañía realice.
La definición del ciclo de vida del proyecto identificará qué tareas de transición al final del proyecto están incluidas y cuáles no, para vincular el proyecto con las operaciones de la organización ejecutante.
El ciclo de vida del proyecto atraviesa una serie de fases para crear el producto. En algunas áreas de aplicación, como el desarrollo de SW, las organizaciones consideran el ciclo de vida del proyecto como parte del ciclo de vida del producto.
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2.3.2
Stakeholders (Interesados)
Son aquellos individuos u organizaciones activamente involucrados en el proyecto y cuyos intereses pueden verse afectados positivamente o negativamente como resultado de la ejecución y término de un proyecto. Pueden ejercer influencia sobre los objetivos y resultados del proyecto. El equipo de gestión de proyectos debe identificar a los stakeholders, determinar sus requerimientos y expectativas y administrar su influencia para asegurar un proyecto exitoso.
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que ignoren a los stakeholders pueden tener un impacto perjudicial sobre los objetivos del proyecto. La identificación de los clientes o usuarios a veces es difícil. No identificar a un stakeholder clave puede causar problemas significativos. Ellos pueden influir de manera positiva o negativa en el proyecto.
Entre los stakeholders claves se encuentran:
GP (director o gerente del proyecto): Responsable de dirigir el proyecto Usuario: Quién utilizará el producto del proyecto
Organización ejecutante: la empresa cuyos empleados participan directamente en el trabajo del proyecto.
MEP (miembros del equipo del proyecto): Grupo que hace el trabajo del proyecto.
Equipo de dirección del proyecto: Los MEPs que participan directamente en las actividades de dirección.
Patrocinador o Sponsor:Individuo o grupo interno o externo a la organización ejecutante que otorga los recursos financieros para el proyecto. Al crear la declaración preliminar del alcance del proyecto (Preliminary Project Scope Statement), el GP analiza las necesidades del sponsor.
Influyentes: Personas o grupos que no están directamente relacionados con la adquisición o el uso del producto del proyecto, pero que, debido a su posición en la organización del cliente u organización ejecutante, pueden ejercer una influencia positiva o negativa sobre el curso del proyecto.
Oficina de Gestión de Proyectos (PMO): Si existe en la organización ejecutante, la PMO puede ser un stakeholder al tener responsabilidad directa o indirecta sobre el resultado del proyecto.
Existen muchos nombres y categorías de clientes:
• Internos y Externos
• Propietarios e Inversores
• Vendedores y Contratistas
• MEPs
• Agencias del gobierno
• Medios de Comunicación
• Ciudadanos particulares
• Organización de apoyo temporal o permanente
• Sociedad
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Las diferencias deben ser resueltas a favor del cliente. Las diferencias entre clientes deben ser resueltas a favor del usuario, sin dejar de lado las necesidades y expectativas de otros clientes y accionistas.
Es importante tener en cuenta los siguientes ítems sobre los stakeholders:
• Identificarlos a todos: Los cambios tardíos efectuados en el proyecto son mucho más costosos y difíciles de integrar que aquellos realizados al principio. Identificar todos los stakeholders ayuda a crear una mejor organización del proyecto que cubra las necesidades de ellos. Una lista de stakeholders debe ser incluida en el directorio del equipo del proyecto.
• Determinar todos los requerimientos: El GP debe hacer todo el esfuerzo posible por obtener todos los requerimientos antes de que comience el trabajo.
• Determinar todas las expectativas: Existen cosas que los stakeholders esperan que les suceda a ellos, a sus departamentos o a la compañía. Naturalmente, las expectativas que no se definen tendrán un mayor impacto en los componentes de la triple constraint. Las expectativas deben ser tratadas como requerimientos. Un buen GP se asegurará de identificarlas.
• Comunicarse con ellos: Los requerimientos de comunicación con los stakeholders deben ser definidos tempranamente. Es necesario tener claro cuál es la información que necesitan analizar y considerar a lo largo del proyecto. Por ej.: reportes de avances, actualizaciones y cambios al plan de gestión del proyecto.
• Gestionar sus influencias: Los stakeholders tienen gran influencia sobre los requerimientos al principio del proyecto, pero cambiarlos puede tener consecuencias negativas a través de todo el ciclo de vida del proyecto.
Como el GP debería involucrar a los stakeholders en el proyecto. Para eso, se recomiendan las siguientes acciones:
• Identificarlos a todos por su nombre
• Determinar sus requerimientos
• Determinar sus expectativas y volcarlas en los requerimientos.
• Administrar e influenciar acerca de como están involucrados
• Determinar sus conocimientos y experiencias
• Analizar el proyecto asegurándonos la necesidad de ser satisfecho
• Comunicarles los requerimientos que se incluirán y los que no y porqué.
• Mantenerlos involucrados en el proyecto asignándoles el rol de dueños de las respuestas a riesgos.
• Usarlos como expertos
• Asegurarnos de que reciban la información que necesitan, cuando la necesitan.
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• Involucrarlos en la creación de lecciones aprendidas
• Obtener su firma y aceptación formal durante el proyecto o la fase de cierre del proyecto.
2.3.3
Influencias Organizacionales
Los proyectos son parte de una organización, la cual es más grande que el proyecto. Incluso cuando el proyecto es externo, estará influenciado por la organización u organizaciones que lo iniciaron. En el proyecto influye la madurez en dirección de proyectos que tenga la organización. También la cultura, el estilo, la estructura organizacional y la PMO.
Los mejores GPs observan estas influencias y las administran para el beneficio de los proyectos y la organización.
La estructura de una organización puede ser definida en términos de niveles de autoridad del GP. Las preguntas del examen pueden incluir:
• ¿Quien tiene el poder en cada tipo de organización? ¿El GP o el gerente funcional?
• Ventajas de cada tipo de Organización
• Desventajas de cada tipo de Organización
Organización Ventajas Desventajas
Funcional Fácil dirección de especialistas
Los recursos ponen mas enfasis en su especialidad funcional que en el proyecto.
Los MEPs reportan a un único supervisor.
Ninguna experiencia en la carrera de Dirección de Proyectos.
Se centralizan recursos similares, la compania se agrupa
por especialistas. El GP no tiene o tiene poca autoridad.
Están claramente definidas las trayectorias en áreas de trabajo especializadas.
No hay lugar donde puedan regresar los recursos al finalizar el proyecto.
Proyectizada Organización eficiente en proyectos Carencia de disciplinas profesionales
Lealtad al proyecto Duplicado de facilidades y funciones de trabajo
Comunicaciones más efectivas que funcionales Uso menos eficiente de recursos. Matriz Alta visibilidad de los objetivos del proyecto Se requiere administracion extra
Mejora del GP sobre el control de recursos Mas de un jefe por equipo de proyecto Mayor soporte desde la organización funcional Mayor complejidad para seguimiento y control Maxima utilización de escasos recursos Problemas sobre la ubicación de los recursos.
Mejor coordinacion. Necesidad de politicas y procedimientos
Mejor distribucion de informacion que en la organización funcional
Los gerentes funcionales pueden tener distintas prioridades que los GPs.
Los MEPs vuelven a su departamento de origen al finalizar
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2.3.3.1
Aspectos claves con mayor probabilidad de influir en los
proyectos:
Sistemas Organizacionales
Las organizaciones basadas en Proyectos son aquellas cuyas operaciones se componen principalmente en proyectos. Se dividen en dos categorías:
• Obtienen sus utilidades de la ejecución de proyectos para otros, en base a un contrato.
Generalmente carecen de sistemas de gestión diseñados para respaldar las necesidades de los proyectos en forma eficiente y efectiva. Esto hace que la gestión sea más difícil. En algunos casos, existen departamentos u otras subunidades que operan como organizaciones basadas en proyectos con sistemas que las respaldan. El equipo de dirección de proyectos debería saber como afectan al proyecto la estructura y los sistemas de la organización.
• Organizaciones basadas en proyectos
Han adoptado la dirección por proyectos. Tienden a tener implementados sistemas de gestión para facilitar la gestión de proyectos.
Culturas y Estilos Organizacionales
La mayoría de las organizaciones han desarrollado culturas únicas. Estas culturas se ven reflejadas en diferentes factores, entre los que se destacan:
• Valores, normas, convicciones y expectativas compartidas
• Políticas y procedimientos
• Percepción de las relaciones de autoridad
• Ética laboral y horario laboral
Las culturas de la organización tienen influencia directa en el proyecto. Ejemplos:
Un equipo que propone una metodología de alto riesgo va a ser aceptado con mayor facilidad en una organización agresiva o empresarial.
Fecha: 21/02/08 Página: 30 de 131 Estructura Organizacional:
La estructura de la organización ejecutante a menudo restringe la disponibilidad de recursos. Van desde funcional a orientada a proyectos con matricial de por medio.
Funcional:
Es una jerarquía donde cada empleado tiene un superior claramente definido. Los miembros del personal están agrupados por especialidad. El alcance del proyecto se limita a los límites de la función. Por ej. Un proyecto de diseño.
Fecha: 21/02/08 Página: 31 de 131 Orientada a Proyectos:
Fecha: 21/02/08 Página: 32 de 131 Matricial:
Las organizaciones matriciales son una mezcla de funcional y proyectizada. Es un intento de maximimizar los puntos fuertes y débiles de la estructura funcional y de la proyectizada. Los recursos tienen dos jefes: el GP y el gerente funcional. La comunicación va desde los MEPs hacia sus dos jefes. Los MEPs hacen el trabajo del proyecto además de su trabajo normal del departamento al que pertenecen.
Débiles: Mantienen muchas características de organizaciones funcionales. El gerente funcional tiene el poder. En una matriz débil el rol del GP debe ser:
Facilitador: Actúa principalmente como un asistente de staff y coordinador de comunicaciones. No puede tomar o forzar decisiones personalmente.
Coordinador: Es similar al facilitador con excepción que el coordinador tiene poder para tomar decisiones, tiene autoridad y reporta a los altos niveles de la dirección de la compañía.
Fuertes: Mantienen muchas características de organizaciones proyectizadas. El GP es de tiempo completo, tiene gran autoridad y personal administrativo de proyecto de tiempo completo.
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proyectos. El equipo puede incluir personas de tiempo completo de otros departamentos funcionales, desarrollar sus procedimientos de operación y operar fuera de la estructura de reporte formal y estándar.
Equilibrada: Reconoce la necesidad de un GP, pero no le da la autoridad plena sobre el proyecto ni sobre su financiación. El poder es compartido entre el GP y el gerente funcional.
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En el examen de PMI hay preguntas donde dan por hecho que sabemos que la organización es de estructura matricial. Siempre que la pregunta no indique de qué estructura es la organización, se asume que habla de la matricial.
2.3.3.2
Rol de la PMO en las estructuras de la organización
Una PMO puede existir en cualquier estructura organizacional, pero es más común en las proyectizadas y en las matriciales, especialmente cuando participa de la dirección de proyectos múltiples y/o secuenciales de forma simultánea.
La función de la PMO puede variar desde asesoramiento, hasta la concesión formal de autoridad por parte de la dirección ejecutiva. La PMO puede delegar su autoridad al GP, quien tendrá soporte administrativo de la PMO a través de personal dedicado o compartido dirigido por dicha Oficina.
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La PMO está entre el nivel del director ejecutivo y los GPs, ya que es el “director de los GPs”.
2.3.3.3
Sistema de dirección de proyectos
Es el conjunto de herramientas, técnicas, metodologías y procedimientos utilizados para gestionar un proyecto. Puede ser formal o informal y ayuda al GP a gestionar en forma eficaz un proyecto hasta su cierre. Es un conjunto de procesos y funciones de control que se consolidan y combinan.
El Plan de Gestión del Proyecto (o Plan de Proyecto) describe como se va a usar este sistema. El contenido del sistema variará de acuerdo al área de aplicación, influencia de la organización, complejidad del proyecto y disponibilidad de los sistemas existentes. El sistema se ajustará a cualquier exigencia impuesta por la organización.
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3
Sección II: Normas para la Dirección de Proyectos
3.1
Procesos de la Dirección de Proyectos para un proyecto
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requerimientos del mismo. Se logra mediante la ejecución de procesos ya que se reciben entradas y se generan salidas.
El ciclo de vida describe qué se necesita hacer como trabajo del proyecto, los procesos de dirección de proyectos, en cambio, describen qué se necesita hacer para dirigirlo.
Para que un proyecto tenga éxito, el equipo que lo compone debe:
• Seleccionar los procesos apropiados (dentro del Grupo de Procesos) que sean necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto.
• Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones y los planes para que se puedan cumplir los requerimientos.
• Cumplir con los requerimientos para satisfacer las necesidades y las expectativas de los stakeholders.
• Equilibrar las demandas de alcance, tiempo, costos, calidad, recursos y riesgos para producir un producto de calidad.
Esta norma documenta la información necesaria para iniciar, planificar, ejecutar, controlar y cerrar un proyecto, e identifica a los procesos que han sido reconocidos como buenas prácticas para la mayoría de los proyectos la mayor parte del tiempo.
Buenas prácticas significa que existe un acuerdo general en que se ha comprobado que la aplicación de esos procesos aumenta las posibilidades de éxito en varios proyectos.
Esto no significa que el conocimiento, las habilidades y los procesos descriptos deban aplicarse siempre de manera uniforme en todos los proyectos. El GP, en colaboración con el equipo de proyecto, es responsable de determinar los procesos apropiados, y el grado de rigor para cada uno, en cualquier proyecto dado.
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• Procesos comunes a la mayoría de los proyectos. Están relacionados entre sí por el hecho de que se llevan a cabo para un propósito integrado de iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto. Los procesos también pueden interactuar en relación con el alcance, costos, cronograma, etc., y se llaman Área de Conocimiento.
• Procesos orientados al producto que especifican y crean el producto del proyecto. Se definen normalmente por el ciclo de vida y varían según el área de aplicación.
La dirección de proyectos es una tarea integradora que exige que cada proyecto y proceso de productos esté correctamente alineado, a fin de facilitar su coordinación.
Es posible que un proyecto grande y complejo tenga algunos procesos que deban repetirse varias veces para definir y satisfacer los requerimientos para llegar a un acuerdo acerca de las salidas de procesos.
El éxito de una dirección de proyectos incluye la gestión activa de estas interacciones a fin de cumplir exitosamente con los requerimientos del sponsor, el cliente y demás stakeholders.
Esta norma describe la naturaleza de los procesos de dirección de proyectos en términos de su integración, las interacciones dentro de ellos, y sus propósitos. Los procesos se dividen en cinco grupos:
• Iniciación
• Planificación
• Ejecución
• Seguimiento y Control
• Cierre
3.1.1
Procesos de la Dirección de Proyectos
Los procesos de dirección de proyectos se superponen e interactúan. Existe más de una manera de gestionar un proyecto. Los detalles específicos de un proyecto se definen como objetivos que deben cumplirse sobre la base de la complejidad, el riesgo, el tamaño, el plazo, la experiencia del equipo de proyecto, el acceso a recursos, la cantidad de información histórica, la madurez de la organización en la dirección de proyectos, la industria y el área de aplicación. Los procesos son guías para aplicar conocimientos y habilidades apropiados durante el proyecto. La aplicación de los procesos es repetitiva. El GP y el equipo del proyecto son responsables de determinar que procesos serán utilizados, quién los usará, y el grado de rigor de ejecución de esos procesos para alcanzar el objetivo deseado del proyecto.
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Este ciclo también es conocido como Plan-Do-Check-Act.
Initiating: Start the cycle Planning: Plan
Executing: Do
Monitoring and controlling: Check and act Closing: Ends the cycle
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3.1.2
Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos
Los cinco grupos de procesos de dirección de proyectos (usados para cualquier proyecto) tienen dependencias claras y se llevan a cabo en la misma secuencia. Son independientes de los enfoques de las áreas de aplicación o de la industria. Los procesos individuales se repiten antes de concluir el proyecto.
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El diagrama de flujo de procesos ofrece un resumen general de las interacciones y del flujo básico entre los Grupos de Procesos. Un proceso individual puede definir y restringir la forma en que se usan las entradas para producir las salidas de ese Grupo de Procesos. El resultado o salida de un proceso se convierte en la entrada de otro. Los Grupos de Procesos no son fases del proyecto. Cuando se pueden separar proyectos grandes o complejos en distintas fases o subproyectos, como por ej.: Estudio de factibilidad, desarrollo conceptual, diseño, prototipo, construcción, prueba, etc., por lo general se repiten todos los procesos del Grupo de Procesos para cada fase o subproyecto.
Los cinco Grupos de Procesos son:
• Iniciación: Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo.
• Planificación: Define y ajusta los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.
• Ejecución: Integra a las personas y a otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto.
• Seguimiento y Control: Mide y supervisa el avance a fin de identificar las variaciones del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos.
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Consejos:
• Se debe trabajar con dependencias discrecionales (1) para bajar el riesgo.
• Planificación es el único proceso de dirección de proyectos que tiene un orden específico de actividades. Debe ser realista y estar incluido en el plan de gestión del proyecto previamente aprobado.
• Team building, identificación a los riesgos, plan de respuesta a riesgos y control integrado de cambios pueden comenzar al iniciarse el proyecto y no terminar hasta que el mismo se cierre.
• Las acciones correctivas (no las preventivas) y los cambios pueden ser recomendados o solicitados en los grupos de procesos de ejecución y seguimiento y control. Los procesos de aseguramiento de la calidad, distribución de la información, selección de vendedores corresponden a la ejecución del proyecto, en cambio, alcance, cronograma, calidad y control de costos corresponden a seguimiento y control como resultado de la solicitud de cambios. Los cambios son evaluados y aprobados o rechazados como parte de un control integrado de cambios.
3.1.2.1
Grupo de Procesos de Iniciación
Se compone de procesos que facilitan la autorización formal para comenzar un nuevo proyecto o una nueva fase. Antes de comenzar con las actividades, se documentan las necesidades o requerimientos de negocio de la organización. La viabilidad de la nueva empresa puede establecerse a través de un proceso de evaluación de alternativas para elegir la mejor de ellas. Se establecen descripciones claras de los objetivos del proyecto. La documentación también contiene una descripción básica del alcance del proyecto, de los entregables, de la duración del proyecto y un pronóstico de los recursos para el análisis de inversión de la organización. En los proyectos de múltiples fases, los procesos de iniciación se llevan a cabo durante fases posteriores para validar los supuestos y las decisiones tomadas durante los procesos originales “Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto” (Project Charter) y “Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto” (Preliminary Project Scope Statement). Los procesos de Iniciación comienzan formalmente, un nuevo proyecto o fase del proyecto incorporando todas las necesidades de la organización en los documentos mencionados ya que los mismos, son las principales salidas de este proceso.
Se ajusta la descripción del alcance inicial y los recursos que la organización está dispuesta a invertir. Si aún no hubiera sido designado, se elegirá al GP. Se documentarán las restricciones y supuestos iniciales. Esta información se refleja en el Acta de Constitución del Proyecto y, una vez aprobado, el proyecto queda oficialmente autorizado.
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negocio. Se verifican los criterios de inicio, incluida la disponibilidad de los recursos requeridos. La repetición de los procesos de iniciación en cada fase posterior, también permite que el proyecto sea detenido si deja de existir la necesidad de negocio o si se considera que el proyecto no puede satisfacer esa necesidad.
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El Grupo de Procesos de Iniciación incluye los siguientes procesos de dirección de proyectos:
Fecha: 21/02/08 Página: 47 de 131 Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar): Se produce una definición preliminar de alto nivel del proyecto. Documenta los requerimientos del proyecto y de los entregables, los límites del proyecto, los métodos de aceptación y el control del alcance. Valida o ajusta el alcance del proyecto para cada fase.
Entradas a tener en cuenta:
• Necesidad de Negocios
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• De qué forma se ajusta el proyecto a plan estratégico de la compañía
• Identificar a los stakeholders
• Contrato
• Industria Estándar
• Proceso de cambios de la compañía
• De qué forma la compañía negocia, define procesos y procedimientos
• Relaciones pasadas con el sponsor del proyecto, los stakeholders y el equipo.
• Templates de Proyectos pasados
• WBSs históricos
• Estimaciones históricas
• ¿Que hace la compañía hoy? ¿Cual es el proyecto más grande? ¿Cual será el impacto en el proyecto?
• Futuro de la compañía
• Cultura de la compañía
• Recursos que pueden ser buenos MEPs.
Acciones a llevar a cabo:
• Seleccionar un proyecto de una lista de posibles proyectos
• Seleccionar el GP
• Determinar la autoridad del GP
• Recolectar información histórica
• Dividir proyectos grandes en fases
• Identificar stakeholders de alto nivel, sus influencias y sus tolerancias a riesgos
• Identificar las necesidades y expectativas de los stakeholders sobre los requerimientos
• Asegurar que la necesidad de negocio ha sido documentada
• Supuestos documentados
• Restricciones documentadas
• Entender de qué forma el proyecto se ajusta a los objetivos estratégicos de la organización
• Determinar los objetivos del proyecto y del producto
• Facilitar la resolución de conflictos
• Familiarizarse con la cultura de la compañía y la estructura en relación al proyecto
• Buscar procesos existentes y estándares
• Entender el negocio de la organización y qué procedimientos y políticas se usan en el proyecto
• Planificar usando procesos de planificación de proyectos en una base de alto nivel
• Completar una estimación de orden de magnitud del cronograma y del presupuesto.
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• Coordinar el esfuerzo de la etapa de iniciación del proyecto junto con los stakeholders y el cliente.
• Trabajar con el cliente para determinar los criterios de aceptación y qué está y no está incluido en el alcance
• Determinar la organización inicial del proyecto
• Documentar cualquier riesgo conocido
• Determinar hitos
• Determinar como será controlado el alcance
• Finalizar el Project Charter
• Obtener la aprobación formal del Project Charter
• Crear una Declaración de Alcance Preliminar
GP asignado: El GP se asigna tempranamente al proyecto y se involucra en los procesos de iniciación.
Necesidad de negocio: Es la razón por la cual el proyecto comenzó. Será tomada en cuenta a lo largo del mismo. Esto influenciará en la etapa de planificación del proyecto, sobre qué cambios serán permitidos y sobre el diseño del alcance del proyecto.
Se realiza una Planificación de Alto Nivel durante los procesos de Iniciación del Proyecto. Puede incluir crear un WBS de alto nivel, una estimación de orden de magnitud (2), una declaración del alcance preliminar y una identificación de riesgos de alto nivel.
3.1.2.2
Grupo de Procesos de Planificación
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recursos, tiempos, costos y planifican las actividades. En esta etapa se determina si el Project Charter puede ser cumplido. A medida que se obtenga información sobre el proyecto, se identificarán o resolverán nuevas dependencias, requisitos, riesgos, oportunidades, supuestos y restricciones, y además, se determinará si son necesarias realizar acciones de seguimiento.
El Plan de Gestión del Proyecto pondrá énfasis en el alcance, tecnología, riesgos y costos. Las actualizaciones que surjan de los cambios aprobados durante la ejecución del proyecto pueden causar un impacto significativo en el plan de gestión del proyecto. Las actualizaciones de este plan proporcionan más precisión respecto al cronograma, costos y requerimientos de recursos a fin de satisfacer en su totalidad el alcance del proyecto definido.
Mientras planifica el proyecto, el equipo del proyecto debe involucrar a todos los stakeholders que corresponda, ya que éstos tienen habilidades y conocimientos que pueden ser aprovechados en el desarrollo del plan de gestión del proyecto y en cualquiera de los planes subsidiarios.
El GP y el equipo del proyecto determinaran que procesos son apropiados para cubrir las necesidades del proyecto, para evitar el uso de recursos en actividades que no sean relevantes.
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La siguiente lista identifica los procesos que el equipo del proyecto debe abordar durante el proceso de planificación para decidir si es necesario realizarlos y quién estará a cargo:
Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: Se definen, preparan, integran y coordinan todos los planes subsidiarios en un Plan de gestión del proyecto. El Plan de gestión del proyecto será la principal fuente de información para determinar como se planificará, ejecutará, supervisará y controlará, y cerrará el proyecto.
Fecha: 21/02/08 Página: 53 de 131 Definición del Alcance: Se desarrolla un enunciado detallado del alcance del proyecto como base para futuras decisiones del proyecto.
Fecha: 21/02/08 Página: 54 de 131 Definición de las Actividades: Se identifican las actividades que deben realizarse para producir los entregables.
Fecha: 21/02/08 Página: 55 de 131 Estimación de Recursos de las Actividades: Se estiman los tipos y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma.
Fecha: 21/02/08 Página: 56 de 131 Desarrollo del Cronograma: Se analizan las secuencias y la duración de las actividades, los requerimientos de los recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.
Fecha: 21/02/08 Página: 57 de 131 Preparación del Presupuesto de Costos: Se suman los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos.
Fecha: 21/02/08 Página: 58 de 131 Planificación de los RRHH: Se identifican y documentan los roles, responsabilidades y relaciones de comunicación dentro del proyecto para crear el plan de gestión de RRHH.
Fecha: 21/02/08 Página: 59 de 131 Planificación de la Gestión de Riesgos: Se decide como abordar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto.
Fecha: 21/02/08 Página: 60 de 131 Análisis Cualitativo de Riesgos: Se priorizan los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto.
Fecha: 21/02/08 Página: 61 de 131 Planificación de la Respuesta a los Riesgos: Es el proceso necesario para desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
Fecha: 21/02/08 Página: 62 de 131 Planificar la Contratación: Se documentan los requerimientos de los productos, servicios y resultados y se identifican a los posibles vendedores.
Acciones a llevar a cabo:
• Determinar como planificar el alcance, tiempo, costos, riesgos, calidad, mejoras de procesos y contrataciones. Agregar el resultado dentro de cada plan del área que corresponda.
• Ajustar los requerimientos desde el inicio del proyecto de manera más específica
• Crear una descripción de los entregables del proyecto y del trabajo requerido para completar estos entregables (Project Scope Statement).
• Usar la declaración del alcance del proyecto para lograr la aprobación del alcance final por parte de los stakeholders, antes que la planificación este terminada
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• Particionar el trabajo en piezas más manejables (paquetes de trabajo para WBS)
• Crear descripciones, para cada paquete de trabajo, y agregarlas en un diccionario de WBS para que el trabajo pueda ser comprendido por todos los asignados.
• Particionar los paquetes de trabajo del WBS en una lista de actividades
• Secuenciar actividades y determinar las predecesoras y las sucesoras
• Estimar los recursos requeridos
• Reunirse con los directores con el fin de ganar acuerdos para obtener recursos
• Decidir que nivel de exactitud es necesario para las estimaciones
• Tener estimaciones de tiempo y costo para las actividades
• Determinar que tan largo será el proyecto sin comprimir el cronograma
• Desarrollar un cronograma modelo preliminar
• Desarrollar un presupuesto preliminar
• Determinar estándares de calidad y métricas a ser usadas para medir el rendimiento
• Determinar que procesos deberían ser monitoreados en el proyecto para reducir la necesidad de supervisar el trabajo y mejorar la calidad.
• Claramente determinar roles y responsabilidades para que todos los MEPs y stakeholders conozcan sus roles en el proyecto y que trabajo será necesario hacer.
• Determinar que información se necesitara de otros proyectos y que información se puede enviar a otros proyectos
• Trabajar con todos los stakeholders para comprender su necesidad de información
• Completar la identificación de los riesgos, análisis cualitativo y cuantitativo y plan de respuesta.
• Iteraciones del seguimiento del plan de gestión del proyecto. El mismo debe estar aprobado y ser realista y formal.
• Determinar que comprar
• Preparar documentos de contrataciones
• Observar interacciones positivas y negativas desde y hacia otros proyectos que pueden afectar este proyecto.
• Determinar como ejecutara y controlara el plan de gestión del proyecto.
• Planificar la forma de medir el rendimiento, especificar las mediciones a ser usadas, cuando y como se interpretarán.
• Determinar en el plan de gestión del proyecto las reuniones, reportes y otras actividades que se empleará para controlar el proyecto.
• Determinar como mejorará el proceso que se utilizará sobre el proyecto.
• Desarrollar el plan de gestión del proyecto final y línea base para medir el rendimiento realizando análisis de la red del cronograma, buscando alternativas y confirmando que los objetivos del proyecto son alcanzados.
