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Modelo para Determinar el Efecto de las Prácticas de
Manufactura y Administrativas en el Desempeño de la
Empresa-Edición Única
Title
Modelo para Determinar el Efecto de las Prácticas de
Manufactura y Administrativas en el Desempeño de la
Empresa-Edición Única
Authors
Araceli López Dueñas
Affiliation
Tecnológico de Monterrey, Universidad Virtual
Issue Date
2000-12-01
Item type
Tesis
Rights
Open Access
Downloaded
18-Jan-2017 17:26:22
M O D E L O P A R A DETERMINAR EL E F E C T O DE LAS
P R Á C T I C A S DE M A N U F A C T U R A Y ADMINISTRATIVAS EN
EL D E S E M P E Ñ O DE LA E M P R E S A .
Tesis presentada
por
ARACELI LÓPEZ DUEÑAS
Presentada ante la Dirección Académica de la Universidad Virtual del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
como requisito parcial para optar al título de
MAESTRO EN CIENCIAS
Diciembre de 2000
M O D E L O P A R A DETERMINAR EL E F E C T O DE LAS
PRÁCTICAS DE M A N U F A C T U R A Y ADMINISTRATIVAS EN
EL DESEMPEÑO DE LA E M P R E S A .
Tesis presentada
por
ARACELI LÓPEZ DUEÑAS
DEDICATORIA
AzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA mis Querubines inolvidables, Alvarito y Ricardito
a mis apoyos inquebrantables, mi Papá y mi Mamá
a mis alegrías insoportables,
Terry y Lobito
a mi esperanza indudable
Hectorín
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a todas las personas que estuvieron involucradas en el desarrollo de
este proyecto de investigación.
Al Ing. Alfredo Molina, por haber dirigido mi trabajo de tesis y sobre todo por el
apoyo en todos los momentos necesarios,
A mis sinodales la Ing. María Elena Vázquez y al Quim. Alfredo Ozawa, por sus
consejos y paciencia,
Al Ing. Ignacio Aceves, por la disponibilidad y ayuda para la recopilación de la
ÍNDICE I. Introducción
I.1zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA Descripción de la hipótesis 1
I.2 Objetivo de la tesis 2 I.3 Estructura de la tesis 2 I.4 Alcance de la tesis 4
I.5 Metodología 5
II. Antecedentes
II.1 Importancia de evaluar el desempeño 8 II.2 Antecedentes del modelo C R E C E 13
III. El desempeño de las empresas desde un enfoque de indicadores
financieros 18 III.1 Razones para evaluar liquidez 20
III.2 Razones para medir solvencia 21 III.3 Razones para evaluar el nivel de actividad 23
III.4 Razones para medir la rentabilidad 25
III.5 Otra medida de desempeño 27
IV. Modelos para evaluar la gestión empresarial 28
IV.1 Origen de los premios 29 IV.2 Filosofías de los premios 33 IV.3 Componentes de los premios 35
IV.4 Métodos de evaluación 39 IV. 5 Resultados que ofrecen 43
V. Estudios similares de modelos de evaluación vs. resultados
financieros 47 V. 1 ¿Por qué es necesario desarrollar un modelo de evaluación? 48
V.2 ¿Cuáles han sido los resultados de correlacionar factores de un
modelo de calidad vs. indicadores financieros? 50 V.3 Consideraciones técnicas utilizadas en estudios similares 57
VI. Modelo Matemático 62
VII. Conclusiones 91
VIII. Recomendaciones 96
IX. Lecciones aprendidas 99
X. Anexos 100
I. INTRODUCCIÓN
I.1 Descripción de la hipótesis
Este estudio se basa en cuarenta y siete empresas de manufactura intervenidas
por el C R E C E Jalisco, que fueron evaluadas con el modelo Diagnóstico de
Viabilidad, el cual evalúa los aspectos principales de cualquier empresa que son:
Administración, Finanzas, Mercado, Producción y Recursos Humanos. Una vez
que se tiene la puntuación de ésta evaluación, se propone relacionarla con los
indicadores financieros, por medio de regresiones, por lo que se plantea la
siguiente hipótesis nula:
Ho: Que la mejor evaluación de cada criterio como en su conjunto, tiene una
relación positiva con los indicadores financieros.
Aunque es importante mencionar que los estudios hechos con anterioridad,
relacionan las puntuaciones totales obtenidas en base a algún modelo de calidad
con el retorno sobre la inversión, en este estudio se propone investigar las razones
financieras más importantes como son la razón de liquidez, deuda,
apalancamiento, nivel de actividad y al igual que los estudios similares,
I.2 Objetivo de la tesis
El objetivo general de este trabajo es:
Construir un modelo de análisis para determinar la correlación existente entre un
modelo de evaluación ("Diagnóstico de Viabilidad") con el desempeño de las
variables financieras de la empresa, en función de los resultados obtenidos en sus
prácticas de manufactura y administrativas.
[image:10.612.197.469.368.660.2]I.3 Estructura de la tesis
Figura I.1 Estructura del documento de tesis
En 1995 SECOFI desarrola el proyecto de consultoría y en 1997 el CRECE
inicia operador. C a p ¡ t u|0 „
.. fas organizaciones se pueden evaluar con indicadores financieros, Sos cuáles muestran e!
éxito o fracaso económico ...
Capítulo IH
. . . a su vez, existen modelos que evalúan el desempeño de fas
empresas...
Capítulo IV
. . . se han realizado estudios que muestran ia alta correlación de ia evaluación del desempeño y ios
indicadores financieros...
Capítulo V
.. se pueden elaborar modelos estadísticos para el análisis de la información...
Capitulo VI
.. dando como resultado una serie de conclusiones ..
Capítulo VII
. .. asi como tas recomendaciones...
La figura 1.1, muestra la secuencia del desarrollo del trabajo de tesis; en donde en
el primer capítulo se da a conocer la importancia que tiene la evaluación de la
gestión empresarial y los vínculos con los indicadores financieros.
En el capítulo II, se muestran los antecedentes del proyecto de consultoría, su
misión y objetivos, así como una síntesis del trabajo realizado desde sus inicios
hasta la fecha.
Posteriormente en el capítulo III, se presentan los indicadores financieros más
utilizados por las organizaciones así como la explicación, cálculo y uso de cada
uno, para posteriormente relacionar estos indicadores con las puntuaciones
obtenidas en el diagnóstico de viabilidad.
En el capítulo IV, se muestra un marco teórico de los modelos de calidad más
conocidos para saber los aspectos que cada uno de estos evalúa y el peso que
les da a los mismos, para hacer una breve comparación con el modelo
"Evaluación de Viabilidad", que se utilizará para calificar a las empresas bajo
estudio. En la presentación de estos modelos es importante señalar cuáles hacen
especial énfasis en los aspectos financieros.
A continuación en el capítulo V, se hace referencia a los estudios realizados que
muestran la relación que existe entre las puntuaciones obtenidas en algún premio
Durante el desarrollo del capítulo VI, se presenta el proceso que se llevó a cabo
para transformar la información del "Diagnóstico de Viabilidad" a variables
comparables y adecuadas, para así, poderlas probar y analizar en algunos
modelos estadísticos.
Finalmente los capítulos VII y VIII, presentan las conclusiones del trabajo de tesis,
así como las recomendaciones para mejorar el modelo que se utiliza actualmente
para evaluar a las empresas.
1.4 Alcance de la tesis
El alcance de esta tesis es diseñar un modelo de correlación de las variables
tomadas como causales en la "Evaluación de Viabilidad" y los elementos de
desempeño divididos en distintas razones financieras y tendencias de crecimiento,
tomando como muestra el 100% de las empresas del sector industrial intervenidas
y concluidas por el C R E C E Jalisco, para que este análisis pueda servir en un
1.5 Metodología
Los pasos a seguir durante la realización de la presente investigación se muestran
en la figura 1.2:
Figura 1.2 Pasos a seguir
ETAPA 1.
Consulta bibliográfica
ETAPA 2. Recopilación de datos de empresas
consultadas
ETAPA 3.
Diseño de hipótesis a comprobar
ETAPA 4.
Análisis de modelos estadísticos
ETAPA 5.
Definición del mejor modelo para el análisis
ETAPA 6. Documentación de
resultados
ETAPA 7. Presentación de
[image:13.612.99.527.186.668.2]Etapa I.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA Consulta bibliográfica: Esta etapa es la búsqueda de distintos
modelos utilizados para evaluar la gestión empresarial y literatura de estudios que
relacionen modelos de calidad con resultados de desempeño.
Etapa 2. Recopilación de datos de empresas consultadas: Durante esta etapa
se obtiene toda la información del "Diagnóstico de Viabilidad" y de los resultados
financieros de las empresas intervenidas por el C R E C E .
Etapa 3. Diseñar las Hipótesis a comprobar: Durante esta etapa se plantean
todas aquellas hipótesis para hacer el modelo de correlaciones, tomando como
variables independientes los criterios evaluados en el "Diagnóstico de Viabilidad",
y como dependientes los resultados financieros.
Etapa 4. Análisis de modelos estadísticos: En esta etapa se revisan los
modelos estadísticos multivariantes, para poder hacer una selección y utilizar
aquellos que nos den una explicación cuantitativa de las relaciones entre las
variables.
Etapa 5. Definición del mejor modelo para el análisis: En esta etapa se
establece el modelo a utilizar para comprobar las hipótesis anteriormente
Fase 6.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA Documentación de los resultados: Elaboración y documentación de
las conclusiones en base a los datos obtenidos de las hipótesis planteadas y
modelo utilizado.
Fase 7. Presentación de resultados: Presentación de los resultados
II ANTECEDETES
11.1 Importancia de evaluar el desempeño
Se obtiene lo que realmente se mide. Encontrar los parámetros correctos con los
que se debe evaluar una empresa, resulta ser un factor crítico, ya que el ambiente
de los negocios, la situación económica del país e incluso las estrategias de las
propias empresas van cambiando, por lo tanto, para medir cualquier empresa se
deben de revisar estas cuestiones y encontrar los parámetros adecuados que
engloben a todo las áreas de la organización de una forma integral, para lograr
que se de una alineación entre los objetivos de la empresa y su evaluación de
desempeño.
A fin de encontrar un instrumento de evaluación que sea lo más amplio y
representativo posible, basado en un análisis detallado del funcionamiento del
sistema de gestión de la organización, es posible utilizar como guía los criterios de
algún Modelo de Calidad que aunque cada uno de ellos tiene sus características
particulares, todos nos dan como resultado una puntuación del análisis del
funcionamiento de la organización. Basado en estos modelos y especialmente en
El Premio Nacional de Calidad se desarrolló un modelo que lleva el nombre de
"Evaluación de Viabilidad"1, este fue desarrollado pensando en un grupo de
Esta evaluación considera hacer un análisis del buen funcionamiento de las áreas
fundamentales que componen una empresa que son: 1)Administración,
2)Mercado, 3)Finanzas, 4)Producción y 5)Recursos Humanos, esto se propone
entenderlo como las variables causales o los "Agentes" como lo menciona el
Modelo Europeo para la Gestión de Calidad2 que nos dice que estos Agentes son
aspectos del sistema de gestión de la organización y a su vez son los causas de
los resultados.
Existe una explicación que es "La pirámide del Desempeño"3, esta pirámide da
una pauta para medir los diferentes niveles de la organización, apoyando la teoría
de que, cuando se obtienen buenos resultados en la parte del funcionamiento de
la organización los resultados financieros resultan favorables. De una forma
resumida, en la parte superior de la pirámide se encuentra la visión, la cuál es
diseñada por los niveles más altos de la administración, en el segundo nivel, se
encuentra definidos los objetivos del mercado y los resultados financieros, para
cada unidad de negocio, los cuáles marcan el éxito de la empresa. Esta parte
incluye medidas financieras de rentabilidad, retorno sobre la inversión (ROI)
retorno sobre activos (ROA), y flujos de efectivo. El tercer nivel de la pirámide está
basado en los tres procesos principales de acuerdo a (Lynch), que dice "cualquier
compañía debe desempeñarse en relación a: introducción de nuevos productos,
cumplimiento, y servicio al cliente", esto en las actividades y operación diaria del
negocio, y los parámetros de medición para este nivel son: satisfacción del
cliente, flexibilidad y productividad. En el nivel que sostiene la pirámide los
tiempo de entrega, tiempo de ciclo, y desperdicio, esto tiene que ser medido para
cada departamento o componente del sistema del negocio. La figura de "Pirámide
del desempeño" muestra la relación principal entre los objetivos de cada nivel y
las metas financieras, se presenta en la figura [11,1].
Figura [1,1] Pirámide de desempeño
Se hace referencia a esta pirámide, ya que argumenta que la parte de abajo
soporta cada escalón hacia arriba, de esta forma encontramos que las actividades
administrativas y operacionales serán el reflejo de un nivel superior que se refiere
a resultados financieros, sin llegar al nivel más alto de la pirámide ya que en este
se encuentra la visión, y en este estudio se estará hablando de un grupo de
empresas por lo que sería complicado llegar a evaluar sus resultados de acuerdo
[image:18.612.143.534.219.487.2]Si hablamos del soporte que los aspectos de abajo le van dando a cada uno de
los niveles superiores llegando a medidas de desempeño como ROI puede
afirmarse que existe una relación directa, de acuerdo a Mayet4 quien muestra que
veinte industrias mexicanas que utilizan el Modelo de medidas de desempeño de
Clase Mundial presentan una fuerte correlación entre las puntuaciones de
evaluación y el retorno sobre la inversión. Esto nos deja ver que sí existe la
correlación, pero como los aspectos a evaluar de una empresa con cualquier
modelo de medidas de desempeño contemplan diferentes puntos de la empresa
se pretende analizar el efecto de cada una de estas variables por separado, y
conocer la correlación que existe y el grado de la misma con los resultados
financieros, puesto que estaremos hablando de empresas lucrativas, estos
resultados son los que determinan el éxito de una empresa.
Existen varias formas de evaluar la gestión empresarial, y una de las más
aplicadas últimamente son los premios a la calidad que de acuerdo a NIST5, "el
recibir un premio de calidad no es una garantía de éxito", es decir obtener ía mejor
puntuación en cualquiera de los modelos de calidad, o para este caso el
"Diagnóstico de Viabilidad", no da garantía del "éxito", pero se pretende demostrar
que aspectos sí se hacen presentes en un conjunto de compañías que obtienen
mejores resultados en aspectos determinados.
Aunque todos los modelos de calidad tratan de evaluar los criterios que guían al
éxito, algunos han seguido un estudio para verificar el mismo de las empresas
ganadoras mostraron mejoras en todos los aspectos del negocio, incluyendo
satisfacción del cliente, desempeño financiero, productividad, calidad en los
productos y servicios, y desarrollo en los recursos humanos". Para realizar este
estudio el profesor Vinod Singhal del Instituto Tecnológico de Georgia y Kevin
Hendricks de la Universidad de William y Mary6 "demostraron en 600 compañías
que tuvieron favorables resultados en el incremento del valor de las acciones
después de aplicar el Modelo Baldrige, ya que todas las empresas que aplicaron
para el Baldrige fueron revisadas de 300 a 1,000 horas con 6 expertos por lo
menos, y todas estas compañías recibieron un reporte de retroal¡mentación de sus
fuerzas y oportunidades para mejorar".
Después de mencionar algunas formas de evaluar la gestión empresarial, y hacer
referencia al modelo que se aplicó a las empresas bajo estudio, así como
apoyando esto con los estudios previos que se han hecho para evaluar los
resultados financieros como ROI o valor de las acciones, podemos decir que esta
investigación se enfocará en presentar un modelo matemático de las
11.2 Antecedentes del modelo CRECE
El censo económico de INEGI de 19947 señala que existen 2'186,333 empresas
en el país de las que el 99% son micro, pequeñas y medianas. De éstas el 94%
son del tamaño micro, el 4.6% pequeñas y el 5.7% medianas, ocupan el 78% del
personal y producen el 69% del PIB (sin incluir los datos de los negocios que
operan en la informalidad).
Lo anterior refleja la importancia que tienen las pequeñas empresas en México y
desde luego, la necesidad de atender su desarrollo como pieza fundamental en el
crecimiento de la competitividad de nuestro país.
La Red C E T R O - C R E C E (Centro Regional para la Competitividad Empresarial)
nació con el objetivo de apoyar el desarrollo empresarial en México y ha enfocado
sus esfuerzos a satisfacer las necesidades de consultoría de las micro, pequeñas
y medianas empresas, consolidando los pequeños negocios a través del óptimo
aprovechamiento de los recursos.
Su misión " Apoyar a la micro, pequeña y mediana empresa mexicana para que
logre por sí misma su desarrollo, a través de la identificación de sus necesidades y
el acercamiento a las herramientas apropiadas para ser competitiva".
La consultoría es el principal servicio de la Red y está orientado a elevar la
humanos, técnicos y financieros disponibles, en un proceso de análisis de la
operación de la empresa a través de un diagnóstico que sirve como punto de
partida para definir las acciones que llevan a aprovechar sus fortalezas y
oportunidades y hacer frente a sus debilidades y retos para elevar sus niveles de
competitividad.
En 1995 SECOFI desarrolla el proyecto con asesoría de consultores de primer
nivel, encabezados por el ITESM, UNAM, C O N A C Y T y LANIA.
Los C R E C E forman parte de la Red nacional de consultoría empresarial C E T R O
-C R E -C E , especializada en atender y fortalecer el desarrollo de las micro, pequeñas
y medianas empresas de México, de los sectores industrial, comercial y de
servicios, para incrementar su nivel de competitividad. Es un conjunto de
fideicomisos privados administrados por los organismos empresariales por el
Consejo de Coordinador Empresarial.
El objetivo de los centros C R E C E es incrementar la rentabilidad de las empresas a
través de la optimización de sus recursos humanos, materiales, técnicos y
financieros.
En 1997 se instalan físicamente los C R E C E uno por cada estado de la República
Mexicana, y el de Jalisco inició operaciones en 1998, que hasta la fecha ha
por sector:
FigurazyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA 11.1 E m p r e s a s intervenidas por el C R E C E , por sector:
[image:23.612.107.390.120.263.2]y por tamaño se clasifican en:
Figura II.2 E m p r e s a s intervenidas por el C R E C E , por tamaño:
Para que se de la clasificación por tamaño se toma en cuenta únicamente el
Tabla [1,1] Clasificación de las empresas según el número de empleados.
Industria Comercio Servicios
Micro 0-30 0-5 0-20
Pequeña 31-100 20-Jun 21-50
Mediana 101-500 21-100 51-100
Existe un conjunto de requisitos que debe de cumplir cualquier empresa para ser
intervenida por el C R E C E , por lo que las empresas bajo estudio, tuvieron que
haber cumplido con:
• Ser micro, pequeña o mediana empresa del sector industrial, comercio o
servicio.
• El capital debe de ser 100% mexicano.
• Tener un año mínimo de operación.
• Ser una empresa viable.
• Tener problemas de liquidez yzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA lo financieros.
• Recibir por una sola vez el servicio de consultoría por parte del C R E C E .
• Cubrir el diferencial de costo total conforme al subsidio.
Este estudio se basa en las empresas ya intervenidas por el C R E C E en el estado
de Jalisco, y del sector industrial únicamente, siendo hasta el momento 47 casos
concluidos.
[image:24.612.115.536.85.166.2]comprende, se verá más adelante, que es más apropiada que para el sector de
servicios o comercio.
La información que se toma de cada "Diagnóstico Integral" hecho por el C R E C E
de estas empresas es la "Evaluación de Vialidad" la cuál fue desarrollada por
expertos de las diferentes áreas que la componen, así como la sección de
finanzas.
Se puede concluir que una vez analizados en su conjunto los datos de estas
empresas de Jalisco hasta ahora intervenidas, se pueden identificar los elementos
críticos y estratégicos que se hacen presentes en estas empresas así como el
efecto que presentan en base a su "Evaluación de Viabilidad" con sus resultados
financieros, para poder conocer las características en común que estas empresas
III. EL DESEMPEÑO DE LAS EMPRESAS DESDE UN ENFOQUE DE
INDICADORES FINANCIEROS.
De acuerdo con Kaplan cuando las compañías hacen mejoras en sus
operaciones los resultados financieros serán favorables por sí mismos.
Los estados financieros periódicos así como el análisis de los mismos (razones
financieras), deben de seguir jugando un papel muy importante ya que, cuando se
está pensando en mejorar la calidad, tiempos de respuesta, productividad, etc.
solamente se verán los beneficios cuando se traducen a ventas, reducción de
costos, o mayor utilización de activos.
Cuando estamos hablando de una evaluación integral para conocer la situación
actual de una empresa como es el caso del Diagnóstico Integral, se pone especial
énfasis en los resultados financieros, pero es importante recordar que los
resultados financieros no son un objetivo, sino un medio de información, ya que
todos los objetivos y operaciones diarias del negocio, se pueden evaluar con un
modelo de calidad, sin quitarles la importancia que tienen estos resultados
financieros y la información que nos proporcionan para la toma de decisiones,
revisaremos las razones financieras que se consideran más relevantes, como
medida operacional que se ligará como un efecto para darnos cuenta que
El análisis financiero involucra el uso de técnicas matemáticas simples e
interpretaciones de contabilidad y apreciaciones de la estrategia de negocio para
llegar a conocer, en base a los reportes financieros de la compañía, la historia,
posición actual y un futuro prospecto.
El análisis por medio de razones financieras relacionan matemáticamente rubros
de los estados financieros en una forma significativa. Las razones financieras
pueden ayudar a describir la condición de la empresa, la eficiencia de sus
actividades y la comparación de su rentabilidad. Por esto se propone interpretar
los resultados financieros como la variable dependiente en función a las prácticas
administrativas y de manufactura.
Para tratar de comprender las razones financieras, se dividen en cuatro grandes
grupos: 1) razones para evaluar la liquidez, 2) razones para medir la solvencia, 3)
razones para evaluar la actividad y 4) razones para medir la rentabilidad. En las
categorías nos podemos dar cuenta que diferentes razones pueden ser más útiles
que otras para propósitos particulares. Para obtener los más significativos
resultados, lo ideal es comparar las razones sobre periodos anteriores, por la
información que se tiene para este estudio, no será posible, por lo que únicamente
se analizarán de un período. La separación de las razones financieras será útil
para encontrar distintas relaciones con las áreas evaluadas de las técnicas
administrativas y de manufactura, por lo que posteriormente que se revisen cada
una de las clasificaciones se mencionará, la relación lógica, para tratar de
Las razones financieras que serán tomadas como variables de respuesta se
presentan a continuación:
III.1 Razones para evaluar la liquidez
La liquidez es la habilidad que tiene la empresa de encontrar efectivo de todos
sus recursos, como créditos bancarios, ventas de sus activos, y operaciones
propias del negocio. Estas razones ayudan a conocer la capacidad de la empresa
para hacer frente a los compromisos actuales utilizando el efectivo existente y los
activos circulantes.
En realidad esta razón está hablado de mantener algunos flujos de efectivo
disponible para hacer funcionar la organización, esto se supone que tendría una
relación lógica con Finanzas en las áreas de contabilidad, ya que en esta se hace
la preparación de los estados financieros y resultaría importante tener
disponibilidad de efectivo, así mismo se propone encontrar una relación positiva
entre la razón de liquidez con la Administración en la toma de decisiones, ya que
en este se analizarán los riesgos de estar excedidos o escasos de efectivo, en si
esta razón se podrá probar con la evaluación del Diagnóstico de Viabilidad con
todos las áreas.
El cálculo para determinar esta razón se presenta a continuación:
Activo Circulante Razón Circulante =
Normalmente se asume que mientras más grande sea la razón mayor es la
protección de la compañía contra problemas de liquidez, por lo que se esperaría
que los aspectos evaluados en el Diagnóstico de Viabilidad muestren una relación
positiva con esta razón de liquidez. De cierta forma la razón puede ser alterada
por influencias estacionales, cambios de inventarios en relación a las
oportunidades del mercado o anormalidades en los pagos de las cuentas por
pagar en la fecha de su vencimiento, pero en este caso solamente se analizará un
período por lo que no se alcanzan a detectar estos problemas.
III. 2 Razones para medir la Solvencia
Las razones de solvencia representan dentro de la compañía la habilidad de
hacer frente a los compromisos de largo plazo en las fechas determinadas. Existe
un gran número de razones que comparan el capital social o la utilidad de
operación con el costo de los fondos de los créditos. Todas estas razones son
diseñadas para proporcionar una medida de alcance en la cual los flujos de
efectivo de operación y el valor de los activos dan protección a los acredores para
cuando la empresa incurre en pérdidas.
Dentro de las razones de solvencia se tiene la razón de deuda, que muestra la
relación entre los fondos de los acredores y los fondos del capital social. El capital
de las deudas y diversos acredores es más riesgoso que el capital social. Es
generalmente asumido que cuanto más capital social se tiene en relación a
sobrevivir en situaciones de crisis cuando las fuerzas de apalancamiento mandan
a las compañías a la banca rota, esta razón al igual que la anterior se puede
asumir que debería de estar en función de la toma de decisiones, (que se evalúa
dentro de la sección de Administración en el Diagnóstico de Viabilidad).
El cálculo para determinar esta razón es:
Pasivos Totales Razón de deuda Activos Totales =
Activos Totales
Esta razón indica la proporción del total de activos de la compañía que han sido
financiados por pasivos de corto y largo plazo.
Dentro de esta razones también tenemos la dezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA apalancamiento, que indica el
grado que los activos de la compañía han sido financiados con capital externo, no
propiedad de la misma. El resultado de esto es lo que se invierte respecto a cada
peso que aportaron los socios.
Se presenta a continuación la forma para calcular esta razón:
Pasivo Total Apalancamiento Total =
III.3 Razones para evaluar el nivel de actividad
La situación financiera de la compañía se puede evaluar ampliamente en base a
cómo son administradas las inversiones, cuentas por cobrar, inventarios y activos
fijos. Cuando un negocio aumenta sus ventas es común encontrar el aumento
asociado con estos tres elementos.
La razón de rotación de cuentas por cobrar, nos deja conocer la antigüedad de las
cuentas por cobrar o información sobre los créditos. Esta razón de rotación de
cuentas por cobrar se podría asumir que está en función de Clientes dentro de la
sección de Mercado, ya que al definir su cliente, hábitos de compra, tener registro
de sus clientes y la segmentación de su mercado, se podría tener una alta rotación
de cuentas por cobrar, por lo que se propone probar estadísticamente estas
relaciones.
La forma de calcular la razón de cuentas por cobrar es la siguiente:
Ventas fictas Rotación de cuentas por cobrar =
Cuentas netas por cobrar
La rotación de inventario indica que tan rápido se mueve el inventario en el
negocio y si los fondos invertidos en el inventario han sido bien administrados.
El inventario promedio es usado en el denominador, ya que el volumen de ventas
Esta razón resulta muy interesante, ya que se podría asumir que, está en función
a producción y mercado, ya que para lograr que sus inventarios se vendan varias
veces, es necesario que tengan un flujo lógico, cuenten con un sistema de
inventarios, se tengan perfectamente identificados los inventarios de materias
prima, producción en proceso y producto terminado. Esta primera parte se debe
de ser muy cuidadoso en cuanto a producción, pero así mismo se deberá de tener
conocido el mercado por lo que se espera que al hacer las pruebas estadísticas de
relaciones se den las dos variables de mercado y producción como claves para
una alta rotación de inventarios, ya que es lo que beneficiará a la empresa.
La forma de calcular esta razón es:
Costo de ventas Rotación de inventario =
Inventario Vxomedio
La rotación dezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA activos es un indicador muy importante que nos muestra la
eficiencia de la administración al utilizar las inversiones en los activos para la
generación de ventas. Una rotación de activos alta, sugiere una eficiente
administración de activos, por lo que esta razón debería de presentar una alta
relación con todos los aspectos de la empresa, ya que representa un buen
funcionamiento de la empresa en los aspectos de administración, mercado,
finanzas, producción y recursos humanos, por lo que se sugiere darle mucha
importancia a las pruebas estadísticas, en realidad todos los aspectos que evalúa
El cálculo de esta razón es:
Ventas netas Rotación de activos
Activos promedios
III. 4 Razones para medir la rentabilidad
Las razones de rentabilidad buscan asociar las utilidades y las ventas con el
monto de los recursos utilizados para lograr los objetivos. Estas razones
corresponden a medidas de eficiencia usadas en la ingeniería económica.
Hablando de situaciones ideales la compañía debe de producir la mayor utilidad
posible con los menos recursos.
Dividiendo el ingreso neto entre las inversiones realizadas nos da una idea de la
eficiencia económica9. Retorno sobre los activos (ROA) y retorno sobre el capital
social (ROE) son las razones más usadas para hacer análisis financieros con el
propósito de medir la efectividad en la cuál los recursos proporcionados a la
empresa han sido utilizados.
ROA relaciona las utilidades que se han obtenido con todas las inversiones que ha
hecho la administración, independientemente de dónde se hayan obtenido y
financiado los recursos, es la medida más útil para medir la efectividad.
De todas las razones que se ha presentado anteriormente se esperaría encontrar
alguna relación con secciones específicas del Diagnóstico de Viabilidad, al realizar
espera que se encuentre una relación muy alta entre la puntuación total obtenida
en el Diagnóstico y estas razones de rentabilidad ya que los estudios hechos con
anterioridad muestran esta relación de dependencia.
El cálculo de la primera razón de rentabilidad, que está en base a los activos
totales es:
Utilidades Netas Retorno sobre activos (ROA) =
Activos Totales
Retorno sobre el capital (ROE) relaciona las utilidades que se obtuvieron con los
recursos de los accionistas.
Ingresos netos Retorno sobre capital social =
—-Capital social
La siguiente razón se puede decir como rentabilidad o rentabilidad sobre ventas,
en realidad representa la relación de los ingresos con respecto a las ventas.
Ingresos Netos
Re ntabihdad = —
Por último tenemos la forma de calcular el retorno sobre la inversión.
Ingresos Netos Retorno sobre la inversión =
Capital Contable - Utilidad del ejericio
III.5 Otra medida de desempeño
Es importante mencionar que dependiendo de los datos se puede realizar el
análisis que determina la T A S A DE CRECIMIENTO S O S T E N I B L E , que nos
puede dar un análisis muy puntual de que es lo que está pasando con la empresa
y que se puede esperar en los siguientes años, en esencia el crecimiento del
negocio se debe de medir a través de las etapas de su ciclo de vida. Hay
productos o servicios con un crecimiento potencial, pero en general se puede
medir en el desarrollo e integración de nuevos productos y servicios, en la
expansión de las instalaciones, capacidades de operación, inversión en
infraestructura, y redes de distribución, por las condiciones que estamos hablando
para realizar este estudio, únicamente se mencionan que dentro de las medidas
de desempeño se incluyen las razones financieras ya que únicamente se tiene la
IV. MODELOS PARA EVALUAR LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Sería quedarnos fuera de contexto en la época que estamos viviendo si
únicamente pensáramos en medidas financieras como hace algunos años se
venía haciendo, hoy en día los administradores están empezando a medir la
satisfacción del cliente, la calidad, tiempo de ciclos, la capacitación y motivación
de sus empleados. De acuerdo con este enfoque las compañías deberán hacer
mejoras fundamentales en sus operaciones entendiendo esto como: sus procesos
de manufactura y prácticas administrativas.
Los premios de calidad se han convertido en un medio muy importante para
evaluar las diferentes áreas de una empresa, ya que estudian a detalle cada una
de las partes que de acuerdo a los expertos son los claves para el buen
funcionamiento y éxito de cualquier tipo de empresa.
Para hacer un análisis de los diferentes criterios que se utilizan al evaluar la
gestión empresarial un negocio, para poder compararlos con los criterios que
utiliza el modelo "Evaluación de Viabilidad" C R E C E , y para conocer el alcance que
se puede tener con éste modelo, a continuación se describen los premios de
calidad y sus conceptos generales.
Con el objetivo de visualizar en orden cronológico los premios más importantes de
Tabla IV.1 Premios de Calidad más importantes
Año Nombre de Premio Aplica en: Dirigido a:
1950 Premio Deming 1 U
Japón Empresas Privadas
1987 Premio Malcom Baldrige1 1
E E . U U . Empresas Privadas
1988 Premio S h i n g o1 2
E E . U U . , Canadá y México
Empresas de Manufactura
1990 * Premio Nacional a la C a l i d a d1 3
México Empresas Privadas y Públicas
1991 * El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial1 4
Europa Sector Privado y Público
1995 Premio Cydsa Excellens1 6
México Unidades de Negocio Grupo C Y D S A
* S e utilizan los mismos criterios para empresa o sector, público y privado.
IV.1 Origen de los premios
Los premios mencionados en la tabla anterior, fueron surgiendo en diferentes
tiempos y países de acuerdo a necesidades específicas. Si hablamos del premio
Deming, que fue el primer modelo de evaluación de este tipo en 19501 6, este
premio está basado en alcanzar los 14 puntos de Deming, los cuáles son
verificados a través del uso de métodos estadísticos1 7, en este modelo el propósito
principal es alentar a las compañías japonesas a adoptar el método de
administración de Deming y sus categorías son: 1) para individuos, 2) empresas
públicas y privadas, pequeñas o divisiones, y 3) compañías extranjeras1 8, en
realidad el premio Deming es el origen y da las bases a los premios posteriores,
como el premio Malcom Baldrige que fue creado en E E . U U1 9 el 20 de agosto de
1987, y el motivo principal para desarrollarlo, fue porque los líderes de la industria
Americana y el Gobierno se dieron cuenta que para las empresas Americanas la
Calidad no era un aspecto fuertemente desarrollado, pero ésta estaba siendo
[image:37.612.84.515.82.269.2]productividad en las últimas dos décadas, superando a las empresas Americanas,
como fue el caso de Japón.
Al igual que el premio Deming el premio Malcom propone promover la conciencia
de calidad, reconocer los logros de calidad de las compañías Americanas y hacer
públicas las estrategias exitosas de calidad, las categorías de este premio difieren
del Deming, por lo que son para: 1) empresas de manufactura, 2)servicios,
3)empresas pequeñas y en 1999 se ha creado una categoría para, 4) educación y
salud.
Después de estos dos premios surge el premio Shingo2 0 a la excelencia en
Manufactura, el cuál promueve la manufactura de clase mundial y da
reconocimiento a aquellas compañías que sobresalen en productividad y mejora
en sus procesos, calidad e incremento en la satisfacción al cliente. Este premio es
muy especial por los elementos con que cuenta, ya que fue exclusivamente
desarrollado para empresas de manufactura, está compuesto por once
elementos2 1. Los once elementos han sido encontrados para guiar a la
manufactura de clase mundial y dentro de estos elementos, el premio Shingo no
indica métodos específicos, técnicas o procesos, pero cuenta con una lista de
prácticas y técnicas para cada uno de los elementos que podrían ser incorporadas
para alcanzar la calidad, productividad y servicio al cliente, ya que estas prácticas
y técnicas han sido demostradas como esenciales para alcanzar el estatus de
manufactura de clase mundial, aunque cabe mencionar que no todas son
calificada en las categorías de : 1) Grandes Compañías Manufactureras, las
cuales pueden ser; toda la compañía, una división de la compañía, una sola
planta. 2) Pequeñas compañías manufactureras, que pueden ser; toda la
compañía o una división.
Como podemos darnos cuenta, este último modelo de evaluación fue desarrollado
de acuerdo a necesidades muy específicas, por lo que podría ser recomendable
cuando se este hablando de empresas manufactureras, utilizar este modelo de
evaluación.
El Modelo de Dirección por Calidad o mejor conocido como Premio Nacional, fue
desarrollado pensando en la empresas mexicanas, con la necesidad de adaptar
los criterios a estas organizaciones, aunque cabe mencionar que tiene criterios
muy parecidos a los desarrollados con anterioridad como el Deming y el Malcom
Baldrige, las categorías de participación son empresas: 1 industriales,
2)comercializadoras, de servicios y gobierno en los niveles de pequeño, mediano y
grande.
También tenemos lo que es el Modelo Europeo para la Gestión de Calidad total,
el cuál es patrocinado por la Comisión Europea y tiene como característica
distintiva de los otros premios, a parte de ser exclusivo para los países europeos,
que se anunciaron versiones especiales para organizaciones de servicios públicos
En 1995, se desarrolló un premio el premio C Y D S A Excellens con el propósito de
promover la generación sostenida de valor en las diferentes Unidades de Negocio
del Grupo C Y D S A .
El premio C Y D S A Excellens nos da la pauta para concluir que, los modelos son
para diferentes países, áreas geográficas, necesidades y en este último caso
grupo de empresa, ya que cuando se tienen los recursos adecuados para
desarrollar un instrumento que se adapte lo más posible a las necesidades, se
puede aplicar sin mayor problema, por lo que pesando en las Micros, Pequeñas y
Medianas empresas de México se desarrollo el instrumento de evaluación, el
Diagnóstico de Viabilidad, el cuál fue elaborado por un grupo de expertos en las
diferentes áreas que el mismo diagnóstico contiene, en el grupo de expertos
estuvieron involucradas personas del ITESM (Campus Guadalajara), C E T R O , e
Instituciones Crediticias, especialmente NAFINSA.
Este diagnóstico comprende una parte muy fuerte de finanzas, para cumplir con
uno de sus propósitos, que sirve como instrumento para avalar la información de
las empresas y ser evaluadas objetiva y confiablemente para créditos financieros.
De igual forma contiene una sección para evaluar sus procesos de manufactura y
prácticas administrativas que se le llama "Evaluación de Viabilidad" en la cual se
evalúan 5 áreas principales, que como en algunos premios de calidad lo
IV.2 Filosofías de los modelos
La mayoría de estos modelos tienen enfoques muy parecidos, aunque referido a
diferente detalle. Si hablamos del modelo Deming, el cuál requiere conciencia del
entendimiento al cliente, sistemas de pensamiento, entendimiento de las
variaciones, apreciación del trabajo en equipo, el mejoramiento de los métodos, y
la comprensión del proceso de motivación y desarrollo del personal y como
premisa principal dice que cada aspecto de la vida podría ser mejorado2 3. Como
anteriormente se había mencionado este premio es la base para el desarrollo de
los demás, por ejemplo, si hacemos referencia al premio Malcom Baldrige, que
encierra todo lo anterior en dos metas principales: mejorando siempre el valor
agregado que se le da al cliente y mejorando el desempeño de toda la
organización2 4, nos podemos dar cuenta que la filosofía de estos dos premios es
muy parecida. Un poco diferente la filosofía del premio Shingo, ya que está
enfocado especialmente a las empresas de clase mundial y a su proceso de
manufactura, por lo que busca, facilitar e incrementar el conocimiento de la
comunidad respecto a manufactura apoyándose en just in time, procesos de
manufactura, sistemas y metodologías, las cuáles apoyen a las empresas a
mantener e incrementar su posición competitiva en el mercado global.
El Premio Nacional de Calidad, no contempla aspectos diferentes a los del Deming
y Malcom, ya que tiene busca promover y estimular la adopción de procesos
También tenemos el modelo "Europeo para la Gestión de Calidad Total" con la
premisa: " La Satisfacción del Cliente, la Satisfacción de los Empleados y el
Impacto en la Sociedad se consiguen mediante, el liderazgo en Política y
estrategia, Gestión del personal, Recursos y Procesos, que llevan finalmente a la
Excelencia en los Resultados Empresariales". Este modelo se puede decir que es
muy parecido al Deming, pero también agrega algo que más adelante haremos
referencia con frecuencia que son los resultados empresariales.
Si revisamos la filosofía del premio C Y D S A Excellence, la cuál se centra, en que el
desempeño de un negocio de clase mundial en términos de calidad puede
lograrse dirigiendo de manera sistemática todos los esfuerzos de mejora continua
del personal al logro de los objetivos establecidos en sus procesos principales,
mediante la implementación física de sistemas y metodologías de eliminación del
desperdicio y actividades que no agregan valor2 5. Esta filosofía es muy parecida a
la del premio Shingo, que esta orientada a las empresas de manufactura.
Por lo que podríamos resumir, que si estamos hablando de empresas de
manufactura, servicios, gobierno y educación indistintamente, el premio Deming,
contempla los elementos fundamentales en su filosofía y los demás hacen
modificaciones a diferencia de los premios que evalúan las empresas de
IV.3 Componentes de los premios
Los criterios que se utilizan para evaluar a las empresas bajo el modelo de
Deming son: 1) Políticas, 2)Organización, 3)lnformación, 4)Estandarización,
5)Recursos Humanos, 6)Aseguramiento de Calidad, 7)Mantenimiento, 8)Mejora,
9)Efectos y 10) Planes Futuros.
El punto que se refiere a los resultados financieros, esta dentro del criterio nueve,
pero únicamente es un punto de este, por lo que podemos ver que es ligeramente
ponderado y para efecto de este estudio, lo separaremos de los criterios, ya que
se propone como una variable de efecto.
Los criterios utilizados para evaluar el desempeño en el modelo Baldrige, se
menciona que son los criterios que cualquier organización puede usar para
mejorar su desempeño. Aunque no son las mismas categorías que el premio
Deming, se puede decir que son muy similares, las cuales son siete: 1) Liderazgo,
2)Planeación estratégica, 3)Enfoque de clientes y mercado, 4)Análisis e
información, 5)Recursos Humanos, 6)Proceso de administración, y 7)Resultados
de negocios.
Como hemos venido mencionando el premio Shingo, cuenta con aspectos
diferentes por lo que sus categorías son cinco principales: 1)Administración de
cultura e infraestructura la cuál examina los sistemas necesarios para dirigir el
que, se centra en la estrategia de manufactura, prácticas y técnicas utilizadas para
alcanzar manufactura de clase mundial y resultados en los negocios, 3)Función de
negocios e integración de procesos, la cuál evalúa la integración de la estrategia
del negocio y manufactura en todas las unidades funcionales que componen la
cadena de valor así como el mejoramiento de las técnicas y estrategias que han
sido aplicadas a las funciones que no son de manufactura que afectan a la
cadena de valor, 4) Medidas de calidad, productividad y servicio al cliente, que se
miden con aseguramiento de calidad, productividad y servicio al cliente, y se
requiere que sean definidas claramente las fórmulas, y como en los modelos
anteriores también cuenta con 5)Medidas de resultados: que de ser
documentados, al menos los últimos tres años de los resultados obtenidos
respecto a la satisfacción del cliente, resultados de financieros, de manufactura,
estrategia de negocios e integración de sistemas.
En la quinta sección de este análisis es donde se evalúan los resultados del
negocio y por lo tanto los resultados financieros, a diferencia de otros premios,
este lo hace de una forma muy cuantitativa, por lo que estas medidas son
•.Retorno sobre la inversión, Retorno sobre ventas, Tasa interna de retorno,
Reducción del costo de ventas, Reducción de los costos fijos y/o variables, Flujo
de efectivo, Margen de operación, Valor económico agregado y otras medidas
De este modelo podemos decir que en cuanto a la evaluación de los resultados es
más específico, aunque para este estudio, será necesario cambiar estas variables
evaluadas, como un efecto, no como parte del mismo modelo de evaluación.
Respecto a los criterios del Premio Nacional, se puede decir que son los mismos
al Premio Deming, agregando un criterio más que es, Impacto en la Sociedad2 6.
Los criterios se dividen en subcriterios que incluyen de manera más específica los
aspectos de calidad que deben considerarse en los sistemas y procesos de
trabajo, y estos subcriterios están estructurados con los elementos de un ciclo de
mejora; diseño, indicadores, implantación, medición y análisis, y mejora continua.
En el último criterio, al igual que los otros premios se evalúa los resultados
obtenidos, ya que son "logros de la organización al haber aplicado el Modelo de
Calidad Total en todos los aspectos de la organización" (financieros, internos,
productivos, etc.), principalmente lo hace en formas de tendencias y con
supuestos que suceden en la organización, un tanto subjetivamente a diferencia
que se propondrá en este estudio que es con razones financieras y podríamos
decir, que es una forma más objetiva.
A su vez cada uno de estos aspectos se subdivide por lo que se recomienda
dirigirse al anexo [IV.4] en el cual se presenta los criterios, subcriterios con que se
realizar un checklist, estos últimos fueron desarrollados por Giral especialmente
para la micro y mediana empresa.
El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, es muy interesante mencionar sus
criterios, ya que es el único que sugiere separar variables causa - efecto, es decir,
consta de dos grupos de criterio: Los Resultados (criterio 6 al 9) representan lo
que la organización consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados,
Sociedad e Inversores). Los Agentes (criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de
gestión de la organización. Son las causas de los resultados.
Para apreciar gráficamente esto dirigirse al anexo [IV.5] 2 8.
La Estructura del Premio C Y D S A Excellens así como el peso relativo de sus
componentes se puede revisar en el anexo [IV.6].
Por último tenemos que los criterios del Diagnóstico de Viabilidad están basados
únicamente en las áreas más importantes de cualquier organización que son:
1)Administración, 2)Mercado, 3)Finanzas, 4)Producción y 5)Recursos Humanos.
Aunque estos criterios difieren de la mayoría de los modelos, cuando se revisen
sus subcriterios y preguntas específicas se observará que están en la misma
dirección de los otros modelos, a diferencia del área de finanzas, que en este
modelo es my amplia y poco cuantificable, por lo que se sugiere cambiar esta
sección de finanzas, por los resultados obtenidos, calculándolos con los estados
IV.4 Métodos de evaluación.
En 1996 se dio una guía para aplicar el Premio Deming a las compañías
extranjeras2 9 que fue dada por el Sr. Ichiro Kotsuka, esta guía es el "checklist" que
se realiza para evaluar estos criterios, se pueden revisar en el anexo [IV,1]
(Checklist Premio Deming), para llevar a cabo este checklist, lo realizan personas
externas a la empresa y autorizadas para llevar la evaluación.
Para el Premio Malcom, los puntos a evaluar más detalladamente se pueden
revisar en el anexo Programa de Calidad Malcom Baldrige [IV,2], en este modelo
las aplicaciones para el premio son evaluadas por consultores independientes,
principalmente compuestos por expertos en calidad del sector privado. Los
consultores examinan los logros y mejoras en las siete categorías. Las
organizaciones que pasan la etapa inicial son visitadas por los grupos de
consultores para verificar la información que la aplicación contiene y aclarar las
preguntas que son hechas durante la revisión. Cada aplicación recibe un resumen
escrito de las fortalezas y las áreas de mejora para cada uno de los criterios que
componen el premio.
Las compañías que aplican están de acuerdo en permitir que se les practique una
En el premio Shingo, los aplicantes deberán de entregar la forma de intención
para entrar al premio, así como un reporte de logros en la excelencia de la
manufactura de acuerdo a las categorías dadas anteriormente.
El proceso de revisión tiene cuatro etapas, la primera Reportes de Logros son
distribuidos para revisarlos por los miembros de Consultores, la revisión ocurre
antes del 10 de enero. Los aplicantes de altas puntuaciones son designados como
cadidatos a recibir visitas. La segunda etapa, las visitas son conducidas entre el
10 de junio y 17 de marzo de cada año. El tercero, se basa en la revisión de los
aplicantes y el resultado de sus visitas los consultores recomendarán los
candidatos del Premio Shingo. Finalmente el comité revisa las recomendaciones y
decidirá si ratifica o rechaza los recomendados al premio. Las compañías son
informadas a finales de marzo. Las decisiones del comité del Premio son las
definitivas y no son sujetas a apelaciones.
En el anexo [IV.3] se pueden ver los once elementos del premio Shingo a más
detalle.
En realidad la forma de evaluación del Premio Nacional es muy parecida a los
modelos ya mencionados, por lo que la información de cada organización es
Primera etapa:
Reporte inicial. Síntesis de los procesos de Calidad Total de las organizaciones
participantes, de acuerdo a los 8 criterios del Modelo de Dirección por Calidad
2000-2002 de El Premio Nacional de Calidad.
Evaluación. S e evalúa, en forma general, los procesos de calidad, su enfoque,
implantación y resultados.
Evaluadores. Un mínimo tres evaluadores Sénior, en forma independiente y bajo
un procedimiento estrictamente confidencial, realizan el análisis de los procesos
de Calidad Total de cada una de las organizaciones participantes.
Segunda etapa:
Reporte de procesos.- Información detallada de los sistemas y procesos de
calidad, en base a los 8 criterios del Modelo de Dirección por Calidad 2000-2002
de El Premio Nacional de Calidad.
Evaluación.- Se determina con precisión el avance y los logros del modelo de
calidad de la organización.
Evaluadores.- Un equipo de 3 a 4 evaluadores, realizan de manera consensada el
diagnóstico de los procesos de calidad total de las organizaciones participantes.
El modelo Europeo y el C Y D S A Excellence, tienen formas similares a los ya
verificación de lo mismo por expertos. En el Diagnóstico de Viailidad nunca se
pasa por la etapa de autoevaluación, sino que se va a la empresa se revisa y lo
hace únicamente una persona, por lo que se podría cuestionar la diferencia de
realizarlo una o más personas, más adelante se mencionará.
En el Diagnóstico de Viabilidad, para poder evaluar las secciones se realizan una
serie de preguntas de las cuales se tienen cinco respuestas posibles que
equivalen a: 4. muy bien, 3. Bien, 2.regular, l.mal y 0. no. Las preguntas en las
que consiste la "Evaluación de Viabilidad" que los consultores del C R E C E (Centro
Regional para la Competitividad Empresarias), calificaron para cada empresa
intervenida se pueden revisar en el Anexo [IV,7].
Esta evaluación ha sido aplicada 3,973 empresas de todo el país, desde
septiembre de 1998 hasta enero del 2000, este grupo de empresas es la red que
conforma todas aquellas empresas que han sido atendidas por el C E T R O . En el
estado de Jalisco se aplicó a 240 empresas.
Aunque las partes que conforman la evaluación son claras existen algunas
preguntas que pueden ser evaluadas desde la percepción de la persona que lo
hace, para disminuir este efecto se puede mencionar que los consultores que han
aplicado esta, evaluación fueron capacitados previamente por el C R E C E , de esta
forma se pueden homogeneizar los parámetros utilizados para evaluar los
criterios, por lo tanto, para efectos de este estudio, se validará de esta forma, la
IV.5 Resultados que ofrecen
En el Premio Malcom Baldrige, se dan premios a tres categorías: manufactura,
servicios y pequeños negocios, e instituciones educativas. Los ganadores
generalmente obtienen una puntuación de 800 sobre una escala de 1000 puntos3 0.
En el premio Shingo, los aplicantes recibirán una retroalimentación por escrito,
donde se les deja ver las oportunidades para posibles mejoras, basado todo esto
en los criterios cubiertos en el reporte y en las visitas.
En el Premio Nacional de Calidad, durante el análisis de las tres etapas, los
evaluadores realizan un reporte de retroalimentación en base a las áreas sólidas y
de oportunidad en las cuales fundamentan las puntuaciones otorgadas al
participante por cada criterio del Modelo de Dirección por Calidad.
Esta información es entregada a todas las organizaciones participantes con la
finalidad de ofrecerles elementos útiles para sus procesos de mejora continua.
En el Diagnóstico de Viabilidad, se da para cada uno de los cinco criterios que
componen este modelo se da una puntuación que será tomada como parte
fundamental al reconocer las áreas de oportunidad y trabajar sobre ellas, para
Se calcula una puntuación general, para si en un futuro se volviera a aplicar el
diagnóstico, tener un punto de referencia de las puntuaciones generales que ha
obtenido la organización.
Después de analizados los premios más importantes de calidad se puede concluir
que, el Premio Deming es el que contiene los criterios que sustentan los premios
desarrollados posteriormente, como son el Premio Malcome Baldrige, el Premio
Nacional, y el Modelo Europeo, como se puede observar en la tabla IV.2, las
variables de estos premios son muy parecidas, y la forma de evaluación se hace
por medio de evaluadores.
El Premio Shingo y el Premio Cydsa Excellence fueron desarrollados pesando
exclusivamente en empresas de manufactura por lo que se enfocan a evaluar
aspectos más relacionados con la producción, aunque el objetivo sigue siendo la
satisfacción del cliente. La forma de evaluación para el Premio Shingo es de la
Tabla IVzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA.2 COMPARACIÓN DE MODELOS DE EVALUACIÓN.
MODELO COMPONENTES VARIABLES OBJETIVO MEDIOS DE EVALUACIÓN
Deming Entendimineto del cliente Políticas Alentar a las compañías japonesas a adoptar el método de administración de Deming. Se realiza un checklist con auditores autorizados.
Sistemas de pensamiento Organización Entendimineto de
variaciones Información Apreciación de trabajo en
equipo Estandarización Mejoramiento de los
métodos Recursos Humanos
Motivación del personal Aseguramiento de calidad
Mejora Efectos Planes futuros
Malcom Baldrige Se enfoca en los resultados y el servicio Liderazgo
Promover la conciencia de calidad, reconocer lo logros de calidad de las compañías Americanas y hacer públicas las estrategias exitosas de calidad
Cosultores ¡ndepenientes expertos en calidad del sector privado revisan el resumen y realizan visitas a las empresas para verificar.
Innovación en las técnicas
de calidad Planeación estratégica Incluye un fuerte enfoque en
los clientes y sus recusos humanos
Enfoque de clientes y mercado
Le da gran importancia a los
sistemas de Información Análisis e información
Recursos humanos
Procesos de administración
Resultados de negocios
Shingo Calidad, productividad y servicio al cliente
Administración de cultura e infraestructura
Promueve la Manufactura de clase mundial y da reconocimiento a aquellas compañías que sobresalen en productividad y mejora en sus procesos, calidad e incremento en la satisfacción al cliente.
Se recibe una autoevaluación de la empresa y posteriormente los consultores auutorizados realizan visitas a las empresas de altas puntuaciones.
Estrategia de manufactura e integración de sistemas
Función de negocios e integración de Drocesos
Medidas de calidad, productividad y servicio al cliente Medidas de resultados
Premio Nacional
Calidad centrada en dar valor superior a los clientes
Promover y estimular la adopción de procesos integrales de calidad, así como reconocer a las empresas de México, que se distinguen por contar con las mejores prácticas de calidad total y mostrarlas como modelos a seguir por la comunidad mexicana.
Se recibe una autoevaluación de la empresa y posteriormente los consultores auutorizados realizan visitas a las empresas de altas puntuaciones.
Liderazao Desarrollo del personal con enfoque de calidad
Tabla IVzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA.2 COMPARACIÓN DE MODELOS DE EVALUACIÓN (continuación).
MODELO COMPONENTES VARIABLES OBJETIVO MEDIOS DE EVALUACIÓN
Modelo Europeo de Gestión de Calidad
Agentes Liderazgo
Tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejora a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.
Innovación y
aorendizaie Personal Resultados Política v estrateaia
Colaboradores y recursos Procesos Resultados en Resultados en clientes Resultados en sociedad Rendimiento
Cydsa Excellence
Dirigir los sistemas a la mejora continua
Exceder las expectativas del cliente y consumidor
Exceder las expectativas y requerimientos de los clientes, consumidores, personal y accionistas, buscando la excelencia en productividad, calidad v meiora continua en los Eliminación de
desperdicio y actividades que no aareaan valor
Satisfacción del personal
Creación de valor Dará el accionista Diagnóstico
Integral Administración
Evaluar sus procesos de manufactura y prácticas administrativas.
Se realiza un checklist que lo hace un sonsultor capacitado por el CRECE
V. ESTUDIOS SIMILARES DE MODELOS DE EVALUACIÓN VS.
RESULTADOS FINACIEROS.
Como se pudo ver en el capítulo anterior, los modelos de calidad que se han
enfocado a evaluar las organizaciones en cuanto a sus procesos, técnicas
administrativas y de manufactura, dejan un poco de lado el área financiera, o
simplemente la toman como un punto más a evaluar.
La cuestión es que para las empresas lucrativas, de acuerdo a Goldratt3 1 la meta
es "ganar dinero", es por esto que, en algún tiempo se tenía la preocupación de
que ganador alguno, de estos premios, no era garantía para obtener los mejores
resultados financieros3 2, por ejemplo, antes de que fuera implementado el premio
Malcom Baldrige las empresas utilizaban los criterios de T.Q.M. esperando
obtener beneficios económicos una vez, aplicados los criterios del modelo de
calidad, todo esto dio origen a discusiones abiertas en publicaciones y revistas
especializas en la materia, respecto a la aplicación de modelos de calidad y la
medición con los resultados de la empresa, así como a la necesidad de desarrollar
instrumentos más adecuados par las pequeñas empresas, ya que en relación a la
grandes empresas no se podían comparar, estas discusiones llevaron a
desarrollar diversos instrumentos de evaluación y al mismo tiempo se encontraron
algunos puntos que se deben de considerar al desarrollar algún instrumento como
V.1 ¿Por qué es necesario desarrollar un modelo de evaluación?
En el capítulo anterior se revisaron los modelos para evaluar el funcionamiento de
las organizaciones, y se concluyó que cada modelo ha sido desarrollado pensando
en características especiales, es por esto que se han hecho estudios para conocer
si es necesario desarrollar o adecuar un instrumento para la micro y pequeña
empresa, de esto, es un ejemplo, el estudio realizado en Inglaterra3 3, en el cuál se
probó el Modelo Europeo en siete pequeñas y medianas empresas, y se concluyó
que sí es necesario desarrollar un modelo de evaluación especial, ya que las
empresas pequeñas y medianas tienen diferentes características y diferentes
problemas que las grandes organizaciones. Este estudio menciona que la
mayoría de las pequeñas empresas, tiene como prioridad sobrevivir, tienen poca
gente, menos recursos, menos burocracia, diversidad de actividades en los
puestos y comparten responsabilidades. Así mismo se encontró que los conceptos
y el lenguaje de los términos usados en el Modelo Europeo no son el ideal para
evaluar a la pequeña empresa, ya que fue desarrollado para compañías líderes
transnacionales.
Por otro lado existe un estudio que propuso hacer unas modificaciones al Modelo
Europeo para evaluar la Excelencia en las P Y M E ' s , y se concluyó que las
categorías se conservan y las sub-categorías se modifican, en realidad se
disminuyen únicamente a las necesidades de este tipo de organización. Para ver
![Figura [1,1] Pirámide de desempeño](https://thumb-us.123doks.com/thumbv2/123dok_es/4451355.35407/18.612.143.534.219.487/figura-piramide-de-desempeno.webp)
![Tabla [1,1] Clasificación de las empresas según el número de empleados.](https://thumb-us.123doks.com/thumbv2/123dok_es/4451355.35407/24.612.115.536.85.166/tabla-clasificacion-empresas-segun-numero-empleados.webp)
