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Modelo de Transición de Negocio Tradicional a E-Business para la Industria del Comercio al Detalle-Edición Única

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Academic year: 2017

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BIBLIOTECAS DEL TECNOLÓGICO DE MONTERREY

PUBLICACIÓN DE TRABAJOS DE GRADO

Las Bibliotecas del Sistema Tecnológico de Monterrey son depositarias de los trabajos recepcionales y de grado que generan sus egresados. De esta manera, con el objeto de preservarlos y salvaguardarlos como parte del acervo bibliográfico del Tecnológico de Monterrey se ha generado una copia de las tesis en versión electrónica del tradicional formato impreso, con base en la Ley Federal del Derecho de Autor (LFDA).

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Modelo de Transición de Negocio Tradicional a E-Business para

la Industria del Comercio al Detalle-Edición Única

Title Modelo de Transición de Negocio Tradicional a

E-Business para la Industria del Comercio al Detalle-Edición Única

Authors Jesús Edgar Rivera Sánchez

Affiliation Campus Monterrey

Issue Date 2001-05-01

Item type Tesis

Rights Open Access

Downloaded 19-Jan-2017 08:38:56

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MODELO DE TRANSICIÓN DE NEGOCIO TRADICIONAL A E­BUSINESS PARA LA INDUSTRIA DEL COMERCIO AL DETALLE

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

POR

JESÚS EDGAR RIVERA SÁNCHEZ

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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN DE GRADUADOS EN COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES

PROGRAMAS DE POSGRADO EN COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES.

Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis del Ing. Jesús Edgar Rivera Sánchez sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Ciencias con especialidad en:

ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

Comité de tesis:

José Raúl Pérez Cazares, PhD. SINODAL

Carlos Scheel Mayenberger, PhD. Director de los Programas de Posgrado en Computación, Información y Comunicaciones.

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MODELO DE TRANSICIÓN DE NEGOCIO TRADICIONAL A E­BUSINESS PARA LA INDUSTRIA DEL COMERCIO AL DETALLE

POR

JESÚS EDGAR RIVERA SÁNCHEZ

TESIS

Presentada a la División de Graduados en Computación, Información y Comunicaciones

Este Trabajo es Requisito Parcial Para Obtener el Título de

Maestro en Administración de Tecnologías de Información

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

Campus Monterrey

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Resumen

El entorno cambiante del mundo en que vivimos actualmente, los constantes cambios, la economía global y el impresionante avance tecnológico, dan lugar a la necesidad de realizar estrategias para la supervivencia y para lograr una mayor competitividad en el medio ambiente global de negocios.

La utilización cada vez mayor de las tecnologías de información junto con el creciente numero de usuarios de la red global Internet, han dado lugar a una nueva manera de hacer negocios, lo que es llamado como Negocio Electrónico (e-Business), esta nueva forma de hacer negocios esta revolucionando los procesos de negocios de las empresas tradicionales, haciéndola más dinámica para hacer frente a los rápidos cambios con que actualmente se enfrentan las empresas.

En esta investigación se conocerán los procesos de negocios tradicional, y los de un negocio electrónico para así poder determinar el modelo de transición a e-Business que permita a empresas actuales tradicionales, ingresar en el mundo electrónico de negocios y competir en el ambiente global actual, y con esto desarrollar ventajas competitivas que le permitan lograr un lugar aceptable en el mercado.

Debido a que los procesos de negocios varían respecto a la industria de que se trate, esta investigación se enfocara a la industria del comercio al detalle, debido a que es una de las industrias con mayor tendencia a ser exitosa en el medio electrónico. El análisis se realizó en base a la perspectiva del manejo de la cadena de suministro, la relación con el cliente y la administración del conocimiento de la empresa, todo en conjunto para lograr un negocio electrónico exitoso.

En este documento antes de conocer el modelo, entrar a la investigación en si, se presentan una conjunto de definiciones, conceptos, análisis de casos anteriormente documentados, entrevistas a empresas, encuestas a usuarios y estrategias propuestas por autores, que sirvieron para el desarrollo de este modelo de transición, toda esta información que va desde lo técnico hasta lo administrativo se requirió para poder diseñar el modelo propuesto.

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TABLA DE CONTENIDO

Dedicatoria iv Agradecimientos v Resumen vi Lista de Figuras xi Lista de Tablas xiii

1. Introducción

1.1. Introducción 1 1.2. Justificación 2 1.3. Objetivo 3 1.4. Limitaciones y Restricciones 3 1.5. Metodología de Investigación 3 1.6. Instrumentación 4 1.7. Producto Final 4 1.8. Contribución Esperada 5 1.9. Organización del Documento 5

2. E1 Comercio Detallista.

2.1. Introducción 6 2.2. Planeación de Mercaderías 6 2.2.1. La Necesidad de Planear 7 2.2.2. Enfoques de la Planeación 7 2.3. La Tecnología y el Detallista 8 2.3.1. MIS 8 2.3.1.1.Perspectivas 9 2.3.1.2. Usos 9 2.3.2. POS (Point of Sale) 9 2.4. Benchmarking del Sector Retail en México 11 2.5. Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR) 13 2.5.1. Resurtido Continuo 13 2.5.1.1.Beneficios del Resurtido Continuo 13 2.5.1.2.Tipos de Abastecimiento de las Empresas Detallistas 14 2.6. Conclusión 14

3. La Globalización y la Nueva Economía

[image:10.620.94.534.102.490.2]
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3.2.5. La Red y la Creación de Valor para el Cliente 26 3.2.6. El Futuro 28 3.3. Barreras o Limitaciones de Internet 29 3.4. Ventajas Operativas de la Red 29 3.5. Alianzas estratégicas 31

4. Introducción a e­Business.

4.1. ¿Qué es e-Business? 33 4.1.1. Evolución del e-Business 34 4.1.2. Consideraciones en e-Business 36 4.1.3. Tendencias Principales de e-Business 38 4.1.4. La Cadena de Valor 38 4.1.5. Alineación de la TI con la Estrategia del Negocio 39 4.1.6. La Arquitectura de e-Business 40 4.2. El Comercio Electrónico 40 4.2.1. Modelos de negocios en Internet 42 4.2.2. Tiendas Virtuales 45 4.3. El Intercambio Electrónico de Datos 47 4.3.1. Beneficios 49 4.3.2. Estándares 50 4.4. Seguridad y Privacidad en e-Business 51 4.4.1. Diferencia entre Privacidad y Seguridad 52 4.4.2. Grado de Vulnerabilidad 52 4.4.3. El Firewall 53 4.4.3.1. Tipos de Firewalls 54 4.4.4. La Criptografía y las Transacciones Seguras 55 4.4.5. SSL (Secure Socket Layer) 57 4.4.6. SET (Secure Electronic Transaction) 58 4.5. La Administración de la Relación con el Cliente (CRM) 58 4.5.1. Fases 59 4.5.2. Pasos para su construcción 59 4.6. La Administración de la Cadena de Suministro (SCM) 60 4.6.1. e-Procurement 62 4.6.2. Beneficios 67 4.6.3. Sistemas de Administración de Inventarios y Just-in-Time 67 4.7. El Sistema ERP (Enterprise Resource Planning) 67 4.7.1. Factores Críticos de Éxito en la Implementación de un ERP 69 4.8. La Administración del Conocimiento (KM) 71 4.8.1. La Inteligencia de Negocios (BI) 72

4.9. Conclusión , 72

5. El comercio al detalle en Internet (e­Retailing).

5.1. Introducción 74 5.2. FCE's en el e-Retailing 76 5.3. Situación en México del Comercio Electrónico 76

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5.4. Conclusión 78

6. Estudio de Casos y Entrevistas

6.1. Introducción 79 6.2. Estudio de Casos 79 6.2.1. Amazon 79 6.2.1.1. Introducción 80 6.2.1.2. Análisis 80 6.2.1.3. Conclusión 83 6.2.2. Toys "R" Us 84 6.2.2.1.Introducción 84 6.2.2.2. Análisis 84 6.2.2.3. Conclusión 85 6.2.3. Dell Computer Corporation 85 6.2.3.1.Introducción 85 6.2.3.2. Análisis 86 6.2.3.3. Conclusión 88 6.2.4. Barnes & Noble 89 6.2.4.1.Introducción 89 6.2.4.2. Análisis 89 6.2.4.3. Conclusión 91 6.3. Entrevistas 91 6.3.1. Decompras 91 6.3.1.1.Introducción 92 6.3.1.2. Análisis 93 6.3.1.3. Conclusión 95 6.3.2. H.E.B 95 6.3.2.1.Introducción 95 6.3.2.2. Análisis 97 6.3.2.3. Conclusión 97 6.4. Conclusión General 97

7. Estudio Cuantitativo

7.1. Introducción 99 7.2. Resultados 100 7.2.1. Identificación de la muestra 100 7.2.2. Tiempo de navegación en la red 102 7.2.3. Usos y Preferencias en Internet 103 7.2.4. Factores que afectan la decisión de compra en Internet 105 7.2.5. Mercadotecnia 110 7.3. Conclusión 113

8. Producto Final

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8.3. Conclusión 131

9. Conclusiones y Trabajos Futuros.

9.1. Conclusiones 132 9.2. Trabajos Futuros 133

Anexos

Anexo A "Formato de Entrevista" 135 Anexo B "Formato de Encuesta" 138

Bibliografía 143

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Lista de Figuras

Figura Título Página

3.1 Factores del Entorno Competitivo. 18 3.2 Evolución del Internet. 18 3.3 La red y los medios tradicionales. 24 4.1 El Ambiente e-Business. 34 4.2 Evolución del e-Business. 35 4.3 Barreras para el e-Business. 37 4.4 La Reversión de la Cadena de Valor. 38 4.5 Alineación de la TI con la Estrategia. 39 4.6 Arquitectura de una aplicación de e-Business. 40 4.7 Valor Global de Ventas de e-Commerce. 44 4.8 Flujo de Documentos con EDI. 48 4.9 Ubicación del Firewall. 54 4.10 Funcionamiento de SSL. 57 4.11 Funcionamiento de SET. 58 4.12 Fases del CRM 59 4.13 Proceso de la Administración de la Cadena de Suministro (SCM) 60 4.14 Proceso de e-Procurement 63 4.15 Proceso detallado de e-Procurement 64 4.16 El Proceso de las Ofertas (bids) 65 4.17 Integración de las Aplicaciones de le Empresa 69 4.18 Integración de las aplicaciones de CRM con el ERP 69 5.1 Valor Global en Ventas del Comercio al Detalle en Internet (e-Retailing). 75 5.2 Valor global en ventas en 1998 del e-Retailing por categoría de productos. 75

6.1 Site de Amazon.com. 80

6.2 Iconos de servicio al cliente. 81 6.3 Misión de Toys "R" Us. 84

6.4 Site de Dell Computer Corporation. 86

6.5 Site de Barnes & Noble. 90

6.6 Site de Decompras. 92

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Lista de Tablas

Tabla Título Página

1.2 Instrumentación utilizada para el desarrollo de la investigación. 4 2.1 Resultados benchmark por indicador "Administración y Finanzas". 11 2.2 Resultados benchmark por indicador "Operaciones". 12 2.3 Resultados benchmark por indicador "Compras". 12 2.4 Resultados benchmark por indicador "Recursos Humanos". 12 3.1 El proceso de actuación del marketing relacional 23 3.2 Perfil de socios comerciales potenciales para la información de Joint 32

Ventures

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Capitulo I

Introducción

1.1 Introducción

De acuerdo con Carrillo (1995) el reto actual que enfrentan las empresas es mantenerse en el mercado con ventaja competitiva y esta ventaja se logra con el conocimiento del comportamiento interior y exterior de la organización. La tendencia mundial es la globalización de mercados y la apertura comercial, por lo tanto se necesita incrementar el acervo intelectual de la empresa y la industria a la que pertenece.

Lo anterior converge en la necesidad de tener información correcta en el momento correcto, y los momentos para lograrlo han evolucionado desde el procesamiento manual de información al procesamiento electrónico de información y al intercambio de información con medios electrónicos. [Carrillo, 1995]

El proceso de globalización es inevitable, un indicador clave de este fenómeno es el crecimiento y accesibilidad de el mercado global. Para participar en el se requiere cambiar nuestros productos, nuestra mercadotecnia, nuestros procesos y especialmente nuestras estrategias. [GMS, 1999]

Esta necesidad de cambio esta redefmiendo las maneras en que la gente actúa e interactúa uno con otro. De hecho el cambio esta sucediendo tan rápido que líderes de organizaciones publicas y privadas están enfrentando una constante y desconcertante barrera de retos. Para derribar exitosamente esta barrera de retos se requerirá de nuevos métodos, habilidades, estructuras, en si se requerirá de nuevas organizaciones.

De acuerdo con Mentor (1997) el gran avance tecnológico ha cambiado la forma en que las compañías producen al igual que sus estrategias. La Tecnología de Información (TI) es la tecnología que es usada para repartir datos, información y conocimiento, no necesariamente debe de estar relacionado con computadoras, aunque hoy en día estas proveen la mas poderosas soluciones.

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obtengan en un menor tiempo, con mayor calidad y menor costo y esto es proporcionado en gran parte por las TI. Esto no significa que contar con las TI es un indicador de éxito, sino que es necesario a la vez una alineación de esta tecnología con las estrategias del negocio, esto es seleccionar la tecnología que ayude a la empresa a mantener una ventaja competitiva o a desarrollar mas ventajas sobre los demás

Como resultado del gran uso de las TI y su desarrollo, han surgido muevas formas de trabajo facilitando, lo que es llamado la economía global, esta facilitada por la red de redes; Internet.

El increíble crecimiento de Internet, y la evolución de los servicios y beneficios que ofrece, la han convertido en canal comercial multifacético, este abre la posibilidad de ventas a un mercado mundial con un mínimo capital de inversión. Tiene la posibilidad de reestructurar mercados, con ventas directas reemplazando los intermediarios, ahora nuevos intermediarios están emergiendo los cuales cubrirán los roles específicos de un ambiente de comercio electrónico. [Sudweeks, 1999].

Internet es una infraestructura de conectividad global. Lo que las empresas necesitan ahora es utilizar la tecnología y aprovechar las herramientas para hacer negocios de manera electrónica.

Internet esta reduciendo tiempo y distancia, cambiando las relaciones e interacciones y creando nuevos productos. También ha cambiado la manera de hacer negocios, debido a que:

• El tiempo en que se llevan a cabo los procesos de negocios se ha reducido. • El tamaño y ubicación del negocio son irrelevantes.

• Las relaciones y las interacciones están cambiando.

• La forma en que se adquieren muchos productos ha cambiado.

En los últimos años, muchas compañías sólidas han llegado a ser negocios electrónicos, llevando esto a un mayor numero de transacciones y un rango mas amplio de operaciones dentro de las tecnologías de Internet. Otras compañías han surgido por el hecho de que Internet les facilitó tomar ventaja de las oportunidades de negocio que hubieran sido difícil de manejar sin el.

1.2 Justificación.

Debido al hecho de que existen muchos casos de fracasos en las empresas al intentar establecer estrategias para competir en la economía global digital, surge la necesidad de contar con un "guideline" que sirva de referencia a las empresas del comercio al detalle

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1.3 Objetivo

El objetivo de esta investigación es estudiar los procesos de negocio tradicional y negocio electrónico de la industria del comercio al detalle para realizar un análisis y desarrollar un modelo que sirva para poder llevar a cabo una transición exitosa de negocio tradicional a electrónico. Tal modelo debe de comprender los aspectos tecnológicos, información, organización y cultura de la empresa, además de lograr una integración de las aplicaciones de la empresa. Para poder lograr este objetivo es necesario que la investigación se centre en la administración de la cadena de suministro, la relación con el cliente y además la administración del conocimiento de la empresa, debido a que son las bases del éxito de un negocio electrónico.

1.4 Limitaciones y Restricciones

Para la realización de esta investigación se presentaron algunas limitaciones y restricciones las cuales se describen a continuación:

• La investigación de campo (entrevistas) se realizara en empresas de la ciudad de Monterrey, N.L. y su área metropolitana de la industria del comercio al detalle, tradicionales o electrónicas (restricción).

• Posible apertura limitada a procesos de la empresa por políticas de la misma, información incompleta (limitación).

1.5 Metodología de Investigación.

Para el desarrollo de esta investigación se utilizaron los 2 tipo de metodologías, cualitativa y cuantitativa, ya que por un lado había que estudiar los casos y analizar empresas y por el otro realizar una encuesta a los usuarios de Internet para determinar preferencias y tendencias del comercio electrónico para el comercio al detalle en nuestro país.

En la metodología cualitativa, dado que el objetivo de esta metodología es, mediante el estudio de un conjunto de sujetos, proponer una teoría que sea aplicable a ellos, se utilizaron las siguientes herramientas.

Se aplicarán diversos métodos de esta metodología para el logro de los objetivos:

Estudio de casos: Se llevo a cabo un análisis de los casos mas comentados de tiendas virtuales o de negocios que pueden ser considerados como e-Business

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lograr en análisis de la empresa y poder realizar así el modelo de transición, las entrevistas se realizarán con personas mas relacionadas con las tecnologías de información, así como con la administración de la organización.

Casos documentados bibliográficamente: Para complementar el modelo, se realizara una búsqueda de modelos documentados y así lograr un modelo mas efectivo.

En el caso de la Metodología Cuantitativa, fue desarrollada mediante:

Encuestas: El cual fue aplicado a una muestra de 70 personas, usuarios de Internet en el interior de la República Mexicana

1.6 Instrumentación

Par a el desarrollo de esta investigación necesario de varias herramientas y servicios, en la Tabla 1.1 siguiente se describen.

Instrumento Computadora Portátil

Hardware adicional: Tarjeta de red, MODEM, Impresora.

Software: Windows 98, Microsoft Office 2000, Netscape Navigator.

Servicios de Internet (WWW, E-mail).

Servicios del Centro de Información-Biblioteca del ITESM (CIB).

Línea telefónica Mini grabadora

Utilidad

• Herramienta elemental para el desarrollo de la tesis.

• Acceso a los servicios de Internet y del CIB del ITESM.

• Diseño del producto final

• Búsqueda de información.

• Medio de comunicación con el comité y con personas involucradas en la investigación. • Medio para la búsqueda de información.

• Acceso remoto al CIB.

• Medio para grabar las entrevistas que se realicen.

Tabla 1.1 Instrumentación utilizada para el desarrollo de la investigación.

1.7 Producto Final

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1.8 Contribución Esperada

La contribución de la tesis es proporcionar un modelo o metodología a seguir por empresas que llevan a cabo sus operaciones de manera tradicional y que desean incursionar en el mundo de los negocios electrónicos, para que con dicho modelo puedan lograr una transición a modelo e-Business de manera mas efectiva y además que el modelo muestre que tan lejos esta la empresa para lograr dicho cambio. Además de contribuir al desarrollo de nuevos negocios electrónicos mediante la información que se aportara acerca de lo requerido para implantar esta nueva forma de hacer negocios.

Una contribución importante al conocimiento referente a los negocios electrónicos, son los modelos de encuesta y entrevista que se diseñaron para efectos de esta investigación ya que pueden servir de base para futuros trabajos junto con los resultados obtenidos.

1.9 Organización del Documento

El presente documento esta dividido en 9 Capítulos, el primer capitulo trata acerca

de cómo se iba a realizar la investigación, el capitulo numero 2 inicia con el marco teórico necesario para comprender la investigación realizada, dando a conocer términos referentes al comercio al detalle. El tercer capitulo, nos da una idea más clara del significado de la globalización y la nueva economía, esto como base para poder ingresar en términos de e-Business que en capitulo 4 se da una amplia descripción de lo que significa un e-e-Business, ventajas, evolución, componentes, y muchos factores más que hay que tomar en cuenta para realizar una transición hacia e-Business. El capitulo 5 trata acerca del comercio electrónico al detalle por Internet, y con esto se concluye lo referente al marco teórico.

En el capitulo 6 se inicia lo que es la investigación de campo, se analizan casos de empresas que se pueden considerar como e-Business, para al final determinar que factores son críticos para el éxito. También en este capitulo se analizan los resultados obtenidos 2 entrevistas aplicadas a empresas de la localidad. En el capitulo 7, se lleva a cabo el análisis de los resultados obtenidos de la aplicación de una encuesta.

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Capitulo II

El Comercio Detallista

2.1 Introducción

El comercio al detalle o detallista, también llamado minorista, es aquel que hace llegar los productos a cliente final, por ejemplo: las tiendas departamentales y las de autoservicio. En la cadena de valor, es el que tiene contacto directo con el cliente ya que las empresas manufactureras, pasan sus productos a los distribuidores y de ahí pasan a manos de los detallistas, el quien se ocupa de desarrollar muchas de las veces las estrategias de mercadotecnia

2.2 Planeación de Mercaderías

Según Alien (1989), en una tienda grande de ventas al menudeo, los clientes pueden encontrar prácticamente todo lo que necesitan para surtir y decorar sus hogares, reparar sus autos, vestirse, entretenerse, y embellecerse ellos mismos y sus familias. Se puede encontrar una disposición de la mercancía al parecer interminable, con un amplio surtido de estilos, colores, tallas y tamaños y precios al alcance de todo tipo de compradores. La mercancía se exhibe en forma organizada y atractiva para hacer de las compras unas actividad lo más practica y agradable posible.

Coordinar en forma armoniosa los intereses de la clientela y las actividades que realizan en las grandes tiendas detallistas requiere de excelentes habilidades organizacionales y administrativas. Se necesita de una hábil coordinación en muchas áreas, como: mercadería, finanzas, operaciones y personal. La división de mercaderías debido a la naturaleza del negocio, tiene absoluta prioridad: independientemente de que también se controlen otras funciones, si esta división no se maneja adecuadamente, la compañía no puede prosperar.

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2.2.1 La Necesidad de Planear

La mayoría de nosotros, en alguna ocasión, hemos tenido que buscar un regalo para un familiar o amigo. Es difícil responder a preguntas tales como: ¿Qué le regalo?, "Que es lo que ya tiene? Y "Cuanto debo gastar?. El comerciante detallista tiene un trabajo aun mas complejo. Debe predecir las demandas del cliente para toda una temporada y planear todas las compras en forma adecuada. Podrían incluirse muchas tiendas en diferentes ubicaciones geográficas con diferentes características de los clientes. Algunos de los factores que el detallista debe integrar en su planeación son las preferencias del cliente por tienda, consideraciones de tamaño y color, la moda de la temporada, el clima local, y las líneas de precios aceptables. [Alien, 1989]

Además de tan ardua tarea, los compradores todavía tienen que enfrentarse a los problemas de la economía actual. Evaluación de costos de inventario, aumento en los gastos de operación de la tienda, inflación, faltantes, descuentos probables, y aumento en los gastos de oficinas centrales, son algunos de los factores que han contribuido a los ajustes de los presupuestos de operación.

El objetivo del detallista es maximizar las utilidades y el rendimiento de la inversión. El personal del área de compras puede apoyar este objetivo proporcionando aumentos en los márgenes brutos de utilidad, minimizando las rebajas innecesarias, reduciendo costos y los gastos, y administrando eficientemente la inversión de inventarios. Una de las principales herramientas para una administración confiable de inventarios es un plan confiable de mercaderías. Siguiendo un proceso formal de planeación de la mercancía, el detallista, puede manejar el inventario con buenos resultados y ayudar a cumplir los objetivos de ventas y utilidades de la compañía.

2.2.2 Enfoques de la Planeación

Generalmente, la planeación de la mercadería se estructura alrededor de un enfoque que puede ser ascendente o descendente. Como su nombre lo dice, el enfoque ascendente comienza con la identificación por parte de la gerencia, de un valor bruto en pesos para las ventas departamentales. El comprador toma esta cifra en pesos y la distribuye entre las clasificaciones de la mercancía por tienda. (Una clasificación es una agrupación homogénea de mercancía que tiene el mismo uso final, por ejemplo, camisas de etiqueta o procesadores de alimentos).

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de las clasificaciones. Este método solo es posible si se dispone de los registros de control de las unidades de la temporada anterior.

Un tercer enfoque hacia la planeación, es el enfoque interactivo, combina los dos métodos, el ascendente y el descendente. En este caso la alta gerencia proporciona lineamientos extensos basados en tendencias económicas, posibilidades de expansión de la tienda, y otros factores económicos. El personal de compras sigue entonces el enfoque ascendente. Las revisiones y modificaciones periódicas de la gerencia aseguran que se han seguido los lineamientos generales. Las ventas potenciales de cada clasificación de la mercancía se analizan antes de terminar el plan en pesos. Cuando resulta necesario hacer una revisión, generalmente no se cambia el total de las cifras en dinero para cada clasificación. Sin embargo, lo que si cambia, es la distribución de esos pesos dentro de cada clase de mercancía. El enfoque interactivo trae como resultado un plan de mercaderías más exacto.

La planeación interactiva de la mercancía se compone de distintos elementos:

• Políticas de mercaderías de la compañía (metas y objetivos) • Información acerca de las ventas anteriores

• Plan cualitativo de la mercancía

• Plan de la mercadería para seis meses (plan de clasificación por unidades y en pesos)

• Plan departamental de seis meses • Plan de surtido

• Plan de compras

2.3 La Tecnología y el Detallista

La Tecnología de Información tiene muchas aplicaciones en casi todos los aspectos de las ventas al menudeo, incluyendo la contabilidad, crédito, nomina y el control de la mercancía y del inventario, y el personal. La TI a demostrado que agiliza los procesos de negocios de las empresas detallistas y de igual manera logra una reducción significante de los costos operativos y de administración reflejándolos en las ganancias obtenidas.

2.3.1 MIS (Management Information Systems)

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2.3.1.1 Perspectivas

Las compañías detallistas que están a la cabeza de las gráficas de utilidades frecuentemente son aquellas que están haciendo el uso más eficiente del computador y del procesamiento electrónico de datos. Mientras más profundos y amplios sean los surtidos de mercancía, la variedad de las transacciones, el creciente numero de personal y la intensidad de la competencia, se hace mas necesario para la gerencia de la empresa detallista asimilar miles de datos e información con el objeto de contar con la mercancía apropiada, al precio apropiado, en el lugar apropiado y oportunamente. Con detallistas en la competencia vendiendo mercancía similar a precios similares porque todos compran de los mismos proveedores, la clave para el éxito es el manejo de la información. La diferencia entre el detallista que tiene una utilidad muy importante y los demás es frecuentemente la exactitud y oportunidad de las decisiones sobre la mercancía. Los MIS son indispensables para tomas esas decisiones. [Alien, 1989]

2.3.1.2 Usos

La gerencia debe tener información correcta, oportuna y útil para planear, organizar, coordinar, operar y dirigir las muchas y diversas áreas y actividades de una empresa detallista. Deben tomarse cientos de decisiones, algunas durante un periodo de tiempo largo, algunas casi instantáneamente, pero todas afectando cantidades de dinero considerables. Se necesitan tener cifras de ventas, información sobre el personal, información sobre la mercancía y actualizaciones financieras para tomar decisiones en varios puntos de la escala gerencial. El MIS puede proporcionar esta información con gran rapidez.

Muchas compañías desarrollan sistemas de información a la gerencia para satisfacer una necesidad inmediata. Algunas hacen plañes a largo plazo e implantan el MIS en fases, desarrollándolo como una red integrada. Los usos más sofisticados de los pronósticos de ventas y de la reposición de mercancías generalmente siguen una progresión gradual de otros usos, muchos de los cuales tienen un efecto mínimo sobre las decisiones de comercialización. [Alien, 1989]

2.3.2 POS (Point of Sale)

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El sistema afecta tres niveles de operación: el piso de venta, la tienda y el almacén de la tienda. Veamos cada uno de estos tres niveles a continuación: [Alien, 1989]

• A nivel de piso de venta, facilita cuatro funciones clave: las ventas al contado, las ventas a crédito, el registro de información de la mercancía y la obtención de información para los clientes. El enfoque de todo detallista es la transacción de ventas. El POS ayuda a agilizar estas transacciones y asegura su exactitud. La terminal del sistema guía a los cajeros a través de todos los pasos de la transacción y los ayuda en el calculo de los impuestos, los descuentos, las rebajas y otras variaciones que puedan afectar el intercambio de dinero. En las ventas a crédito, el POS además proporciona la misma ayuda, así como la verificación de la identidad del cliente y su línea de crédito.

Un producto vital de la transacción de ventas es el registro instantáneo de la información sobre la mercancía. Al registrar la venta en la caja registradora, el POS esta registrando la información sobre el articulo comprado que puede ser utilizada como control de la mercancía. Esta información incluye un numero del departamento, el proveedor, la clasificación, el estilo, el tamaño, el color, la cantidad y el precio del articulo.

Con este tipo de mantenimiento de registro actualizado, el personal del piso de venta esta en una mejor posición para proporcionar a los clientes información correcta sobre la mercancía. Pueden decirle rápidamente al cliente si el articulo esta fuera de existencia, si es sobre pedido, o si esta disponible en otra localidad. Por lo tanto el POS puede facilitar la transacción de ventas, así como la interacción del cliente.

• A nivel de la tienda, el POS ayuda a la gerencia de la misma a completar varias de sus tareas importantes. La recopilación diaria de información sobre ventas puede hacerla automáticamente el equipo y transmitirla al centro de procesamiento de datos. La auditoria de ventas es otra rutina, por medio de la cual la gerencia de la tienda obtiene los saldos de los registros, deposita el efectivo, calcula las comisiones y la productividad de los vendedores, limpia y reprograma las cajas registradoras, revisa las notas de ventas y los créditos para las cuentas por cobrar, prepara reportes rápidos de ventas de la tienda y extrae información sobre impuestos. Con el POS muchas de estas tareas se automatizan y la auditoria puede hacerse muchas más rápida y correctamente.

Al proporcionar información de la auditoria de ventas, el POS puede también producir reportes de ventas actuales, existencia de mercancía, productividad y servicio al cliente. La oportunidad de estos reportes a la gerencia de tienda les permitirá reaccionar rápidamente a los problemas de cambios de condiciones.

(27)

Las cuentas por cobrar utilizan la información del POS para las autorizaciones de crédito, la facturación al cliente y las cobranzas. Las cuentas por pagar se trabajan con información más oportuna para efectuar pagos a tiempo, para aprovechar los descuentos y, cuando esta conectado al sistema de pedidos, para pagar solo la mercancía recibida.

2.4 Benchmarking del Sector Retail en México

Arthur Andersen y la ANTAD (Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales) unieron esfuerzos para realizar un Benchmark del sector Retail en nuestro

país en el periodo de Enero-Junio de 2000, con el objetivo desarrollar el comercio detallista en nuestro país mediante el intercambio de resultados del desempeño general, financiero, de operaciones, de recursos humanos, de compras, de sistemas, de logística, de distribución, entre otros, para brindar a las compañías de la industria detallista las tendencias de las mejores prácticas de la industria en México. [Anónimo, 2000]

Los resultados presentados a continuación corresponden a los tres formatos más importantes de la industria detallista (Tiendas Autoservicios, Departamentales, Especializadas) y las principales áreas del negocio (Administración y Finanzas, Operaciones, Compras y Recursos Humanos). El principal objetivo del estudio es generar información de alta calidad para la toma de decisiones; información que antes del desarrollo del Estudio de Benchmarking, era inexistente en el mercado mexicano.

Este estudio abarca el 53.8% del total de metros cuadrados de la ANTAD, compuesto de la siguiente manera: Autoservicios 39.6%, Departamental 10.7% ciento y Especializadas 3.54% (Tiendas Especializadas 39%, Farmacias 57.3% y Tiendas de Conveniencia 3.7%).

A continuación presentamos como ejemplo algunos de los resultados de los indicadores del Estudio de Benchmarking:

Nota: Los resultados representan el promedio de la industria, (montos en pesos mexicanos).

^••1

Utilidad Brota Gastos de Ventas y Administración ; como % de Ventas

Utilidad Neta como % de Ventas

Área de Negocio: Administración y Finanzas Indicador de Desempeño

Departamentales 29.32 % 15.30% 4.8% Autoservicio 15.19% 9.95% 2.17%

•l^H

Especializadas 18.18% 5.44% 2.8%

(28)

Área de Negocio: Operaciones Indicador de Desempeño Costo de mantenimiento

poi metro cuadrado Ventas por hora laborada Ventas por metro cuadrado

Promedio de venta por transacción Departamentales $150.00 $187 $13,565 $353 Autoservicio $63.43 $191 $11,989 $79 Especializadas $90.00 $173 $15,295 $172

Tabla 2.2 Resultados benchmark por indicador "Operaciones". Fuente: ANTAD

Área de Negocio: Compras Indicador de Desempeño Volumen de compras por

comprador

Numero de proveedores por comprador

Numero de artículos por comprador

Venta de artículos de marca propia como % de ventas Departamentales $35.3 millones 75 5,000 21.02% Autoservicio $2 1.8 millones

111 2,307 5.17% Especializadas $56.8 millones 25 2,423 1.43%

Tabla 2.3 Resultados benchmark por indicador "Compras". Fuente: ANTAD

Área de Negocio: Recursos Humanos Indicador de Desempeño Empleados de medio

tiempo

Rotación de personal de tiendas Compensación gerencial variable Departamentales 1.40% 70.42 % 3.47 % Autoservicio 9.45 % 42.42 % 6.30 % Especializadas 8.22 % 86.86 % 24.16%

Tabla 2.4 Resultados benchmark por indicador "Recursos Humanos". Fuente: ANTAD

(29)

2.5 Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR)

Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR), engloba una estrategia en la que los detallistas y sus proveedores trabajan en conjunto para minimizar los costos a lo largo de la cadena de distribución. Los objetivos de esta estrategia son:

• Trabajar en conjunto Detallistas y Proveedores para Minimizar los costos a lo largo de la cadena de abastecimiento y Maximizar la Satisfacción del Consumidor.

• Desarrollar acciones concretas de Respuesta Eficiente al Consumidor a través de: Resurtido, Mezcla de Productos, Promociones, Introducción de Nuevos Productos. • Alcanzar las mejores prácticas de la Cadena. Contar con pleno conocimiento del

Consumidor.

2.5.1 Resurtido Continuo

Según Anónimo (1998), el constante incremento de la competencia ha llevado a los detallistas y fabricantes a disminuir sus márgenes de utilidad y a buscar nuevas estrategias que les permitan ser más eficientes para mejorar sus ingresos. Los costos financieros cada vez adquieren mayor importancia en los resultados de las empresas, es por eso que ambos buscan mejorar sus niveles de inventarios y procesos distributivos en sus compañías. Son muchos los beneficios que podríamos citar sobre el resurtido continuo, algunos de los más importantes son eficientizar el flujo de productos e información a lo largo de la cadena de abasto y por lo tanto, la función del personal de los socios comerciales se concentra en la promoción e impulso de los productos, más que en las funciones administrativas del resurtido.

En si el termino de "Resurtido Continuo" implica un proceso constante y de trabajo conjunto entre los integrantes de la Cadena distributiva, en el que se establecen parámetros, en base a la información actual o pronosticada de la demanda del consumidor, con el fin de desplazar productos más eficientes y reducir gastos, tiempos y costos de inventarios innecesarios [Anónimo, 1998].

Sin duda alguna el resurtido continuo es una parte fundamental dentro del proceso de ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor). Con una implantación exitosa de ésta técnica el detallista y el fabricante logran mejorar significativamente sus niveles de inventario , por un lado evitando excedentes y por el otro garantizando que el producto esté disponible cuando el consumidor así lo requiere.

2.5.1.1 Beneficios del Resurtido Continuo

Los beneficios aportados por este proceso se mencionan a continuación:

(30)

Reducción de costos operativos. Optimización de recursos.

Mejor tiempo de respuesta en la entrega de productos/ mejor servicio al consumidor.

Mayores ventas.

2.5.1.2 Tipos de Abastecimiento de las Empresas Detallistas

• Entrega directa a tienda. Proceso de la Cadena Distributiva en donde el proveedor abastece sus productos directamente a cada uno de los puntos de venta.

• Cruce de anden. Proceso de la Cadena Distributiva en el que el proveedor entrega sus productos en una sola bodega detallista, quien se encarga a su vez de distribuir inmediatamente a todos sus puntos de venta los productos del proveedor.

• Centro de distribución. Proceso de la Cadena Distributiva en el que el proveedor entrega en uno o más centros de distribución del detallista el cual administra los inventarios, de los que se abastecen los diferentes puntos de venta del detallista.

2.6 Conclusión

La tendencia principal del comercio al detalle, es ofrecer un mejor servicio al cliente, ya que debido a un aumento en la competitividad del mercado, es necesario desarrollar y aplicar estrategias que ayuden a mejorar la atención que se le da al cliente, es por eso la aparición del termino ECR (Efficient Customer Responsé), que significa

Respuesta Eficiente al Consumidor. Este termino esta muy ligado a los términos de e-Business CRM (Customer Relationship Management) y SCM (Supply Chain

Management) ya que todos estos buscan la generación de valor para el cliente, mediante

(31)

Capitulo III

La Globalización y la Nueva Economía

3.1 Introducción

La globalización a pasado a ser un termino de moda. Nadie sabe al parecer muy bien que es la globalización aunque todo el mundo habla de ella, se nos dice que es la creación de un mercado mundial en el que circulen libremente los capitales financieros, comercial y productivo.

Ahora bien, de acuerdo con Padrón (1998), el termino globalización se ha utilizado para designar un amplio proceso de transformación tecnológica, institucional y de dirección que esta ocurriendo, a nuestro entender, no solo en la esfera económica, sino también política, social y cultural de la humanidad. Estamos ante cambios a una velocidad y complejidad como nunca antes en la historia del hombre. Claro está, el termino no se ha convertido en una rigurosa categoría de análisis, teniendo en cuenta que el acontecimiento y sus elementos no están aún claramente definidos, en tanto que la globalización es un proceso en evolución.

Este fenómeno es propio de la evolución del sistema capitalista post-industrial, debido a las increíbles cambios tecnológicos y además, a como se están desarrollando los cambios en la tecnología de la transferencia de datos y de la información.

El auge de la información y las telecomunicaciones, la instantaneidad de los espacios financieros, la transnacionalización del capital y la composición mayoritariamente extranjera de cualquier producto final, así como la apertura internacional de los mercados y la masiva circulación de la fuerza de trabajo, son fruto de la cantidad de adelantos científico tecnológicos de los cuales resulta imposible retroceder. Por tal motivo se concibe a la globalización como un marco universal de referencia para la organización social de nuestros días.

(32)

Según Padrón (1998), la globalización constituye el estado supremo de la internacionalización, la introducción en el sistema mundo de todos lo lugares y de todos los individuos, aunque en diversos grados.

Se trata de una nueva fase de la historia humana cada época histórica se caracteriza por la aparición de un conjunto de nuevas posibilidades concretas que modifican los equilibrios preexistentes y pretenden imponer su ley. Se puede así admitir que la globalización constituye un paradigma para la comprensión de los diferentes aspectos de la realidad contemporánea.

La globalización es un marco de un nuevo paradigma, tecnosocial ecológico, que integra la fragmentación característica de las sociedades modernas, en una nueva experiencia de interrelación, conocida como la "aldea global".

El recurso económico básico - los medios de producción, para usar un termino de los economistas - no es mas el capital, los recursos naturales (la tierra de los economistas) y la mano de obra. El es y será el conocimiento. Las actividades centrales de creación de riqueza no serán más la inversión de capital para usos productivos, ni mano de obra - los dos ejes de la teoría económica de los siglo 19 y 20 sea ella clásica, marxista, keynesiana o neoclásica, Hoy el valor es creado por la productividad y por la innovación, que no son más que aplicaciones del conocimiento al trabajo. [Padrón, 1998]

Aunado a esto, la masiva interrelación entre los ordenadores de todo el mundo ha consolidado la posibilidad del desarrollo del comercio electrónico, concepto que cubre cualquier forma de transacción comercial o intercambio de información utilizando nuevas tecnologías de comunicación entre empresas, empresas y sus consumidores, o entre empresas y la administración publica, así como los mecanismos de pago telemáticos, dinero digital, métodos de seguridad en el comercio electrónico y operaciones bancarias cibernéticas. [Paz, 1998]

Gracias a esta extraordinaria interacción, las empresas tienen la posibilidad de participar en un nuevo escenario en donde varios miles de operadores de todo el mundo pueden explicar en tiempo real sus productos, servicios, o anuncios específicos; y otros tantos sus necesidades o sus demandas inmediatas. La computadora ha pasado a ser una de las plataformas mas poderosas con la que cuentan las empresas para el planteamiento integral de sus estrategias comerciales, incrementando en consecuencia la efectividad y rentabilidad de sus negocios.

El proceso de globalización junto con la gran revolución tecnológica y el crecimiento exponencial de computadores en las empresas y la aparición de la Internet, todas en conjunto han dando lugar a lo que ahora es llamado "La nueva economía".

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poco, inherentes al paradigma de empresa y más aún, al de empresa exitosa". Tales cambios hablan de un ambiente de competencia diferente, caracterizado por:

• Información en el centro de los procesos.

• Información manejada en gran volumen, a alta velocidad.

• Información al alcance de todos, incluido el cliente, que accede a los mismos elementos que el oferente de bienes y servicios.

• Por lo anterior, las barreras de entrada a un mercado, hoy son fácilmente franqueables.

• Cualquiera puede ser un competidor importante, más allá del tamaño.

• Todo ocurre a gran velocidad y en todas partes. La competencia es entonces, violenta y agresiva.

• Todo lo dicho hace que el grado de error se amplifique como nunca antes. El riesgo no sólo es mayor, sino más complejo.

De acuerdo con Ross (2000), las empresas encuentras en los mercado a los que concurren una competencia cada vez más:

• Globalizada. Un flujo de ideas, dinero, bienes y servicios cada vez más libre y generalizado. Por lo tanto esta mas informada.

• Rápida y Eficiente en responder al mercado que sirve.

• Integrada con tecnología (una de las mas importantes es la de información). La tecnología de micro chip ha acelerado el cambio tecnológico y la difusión de información, creando nuevas oportunidades (comunicaciones, Internet, etc).

Según Ross (2000) "La utilización de la tecnología de información (TI) como ventaja competitiva es evidente en "la nueva economía" como producto de la globalización de mercados".

También Ross (2000) afirma lo siguiente:

• La utilización de las diferentes TI's es cada vez mas amplia y más integrada a la operación . Es un componente básico para que sobrevivan las empresas.

• La aplicación correcta de la tecnología es cuestión de rentabilidad; la aplicación de la tecnología correcta es cuestión de competitividad.

• Apoyar al personal con herramientas e información para la toma de decisiones correctas en el día con día, da a la empresa una ventaja competitiva mayor. • El aplicar los métodos de "moda" es un desperdicio si no es lo que la empresa

necesita.

(34)

Figura 3.1 Factores del Entorno Competitivo. Fuente: Ross (2000).

La Figura 3.2 Nos muestra como ha ido evolucionando Internet para llegar hasta lo que ahora es.

Mercados rifi Masas

Líderes

Primeros Arlnntarlor

N, Acceso ^ Remoto (telnet) y

Transferencla*de ;::

Archivos (FTP)

Acceso Web e­Business

: Publicación,

y Búsqueda "*• ComparticiónAplicaciones deContenklo Procesado

1970 1980 1990 2000 2050

Figura 3.2 Evolución del Internet. Fuente: Cunningham( 1999).

3.2 La nueva visión del Marketing.

(35)

forma imperativa, la necesidad de revisar en profundidad y a corto plazo la visión, concepción e implantación del marketing. Sin embargo, si existen en estos momentos dos afirmaciones que podemos admitir como ciertas.

En primer lugar, el uso de la red como instrumento del marketing requiere que los directivos responsables de su gestión e implantación abandonen muchas de las conceptualizaciones tradicionales sobre el marketing, en especial muchas de las relacionadas con sus aspectos estratégicos y tácticos.

En segundo lugar, la rápida expansión de la red va a actuar como un "acelerador" de ese proceso de revisión de las ideas sobre el marketing y sobre las relaciones que se establecen entre la empresa y sus mercados.

En otras palabras lo que quiere decir Soriano (1998) es que: "La red debe ser afrontada por las empresas con una mentalidad amplia y abierta, dispuesta a admitir las muchas potencialidades que ofrece aunque las mismas no encajen en los esquemas tradicionales del marketing".

En este caso, como en muchos otros de la gestión empresarial, se aplica lo que señala Michael Porter (citado por Soriano, 1998): "Todas las empresas tienen que dominar (o, al menos, tener la capacidad de asimilar) el abanico de las tecnologías que están afectando a la manera de generar valor añadido para sus clientes. Un gran adelanto científico no es tan importante. Es mas determinante la habilidad de aplicar tecnología que lleva a crear una ventaja competitiva". Con frecuencia, en términos de participación de mercado, la empresa ganadora no es la primera en utilizar una determinada tecnología, "sino la que se da cuenta de cómo puede incorporar esa tecnología en el amplio campo del quehacer empresarial".

De acuerdo con Soriano (1998) para captar en su totalidad el potencial y las características operativas del uso practico de la red como instrumento de gestión es necesario comprender, desde un principio, tres ideas básicas y sus múltiples implicaciones. A continuación se describen estas tres ideas.

1. Todo nuevo medio exige un enfoque diferente. La evolución del marketing nos demuestra que cada vez que surge un nuevo medio o sistema para establecer la relación entre las empresas y sus consumidores, usuarios o clientes ha sido necesario desarrollar nuevos enfoques y criterios para la conceptualización, creación y gestión de la propia comunicación empresa-mercado.

2. La red no es solo un medio promocional. La red no puede ser concebida como un medio promocional, sino que es, fundamentalmente, un medio interactivo que responde mas a la concepción y criterios de lo que se conoce como marketing relacional que a los planteamientos del marketing tradicional propiamente dicho. 3. La red es completamente diferente. Incluso en su función de instrumento

(36)

que forman parte de la comunicación de marketing (es decir, del elemento

"promoción" en el enfoque clásico de las "4P" del marketing mix).

Como es sabido, en el ámbito de acción del marketing la relación empresa-mercado se establece en dos sentidos: desde la empresa hacia el mercado (medios promocionales) y desde el mercado hacia la empresa (medios, recursos y sistemas de venta y mecanismos de información). La experiencia nos indica que en ambos casos se aplica el mismo principio: Cada nuevo medio requiere de un nuevo enfoque conceptual.

3.2.1 La comunicación empresa­mercado

Históricamente, el primer medio de promocional conocido fueron los rótulos que aun hoy se siguen colocando en las puertas de los establecimientos de venta al detalle, para indicar el tipo de actividad y el nombre de la tienda. [Soriano, 1998]

Posteriormente surge el uso de los pregoneros no solo como "transmisores" de las disposiciones oficiales, sino también para anunciar ciertos eventos comerciales, especialmente ferias y días de mercado. Ante la posibilidad de utilizar los pregoneros, los empresarios déla época se dan cuenta de que el lenguaje, el contenido y el desarrollo de la comunicación que estos están llamados a cumplir deben ser, necesariamente y por la propia naturaleza del "medio", diferentes a los que se utilizaban en los rótulos, aunque se trate de comunicar el mismo mensaje comercial.

Se produce, entonces, la primera "ruptura" tecnológica, conceptual y táctica en la historia del marketing.

Pero, si analizamos los avances que se han producido en las aplicaciones del marketing a través de los años, vemos que una ruptura similar se ha producido cada vez que dicha evolución y los adelantes tecnológicos han permitido recurrir a un nuevo medio.

En lo que respecta a los medios promocionales, dicha evolución ha hecho posible la incorporación (no necesariamente en orden cronológico) de los siguientes medios de comunicación:

• Prensa (periódicos, revistas). • Hojas sueltas, octavillas. • Carteles, vallas exteriores. • Cine.

• Radio. • Televisión.

(37)

En cada uno de estos casos, el simple hecho de que el Nuevo medio utilizado fuese diferente a los anteriores provoco una ruptura de fondo y exigió el desarrollo de un nuevo conjunto de teorías y principios técnicos para garantizar la máxima eficacia de su uso.

Así, la concepción y estructuración del mensaje, la diagramación, el lenguaje y la combinación de elementos que lo integran (imagen, sonido, texto, movimiento) sufrieron un necesario proceso de adaptación en función de las características muy propias de cada nuevo medio. Se puede, en sentido amplio, aplicar la conocida frase de Herbet Marshall McLuhan "El medio es el mensaje" citada por Soriano (1998).

Hoy sabemos, con toda certeza, que son muy diferentes, tanto física como técnica y conceptualmente, las comunicaciones promocionales que se realizan dependiendo de que para las mismas se utilice la prensa, la radio, la televisión, el marketing directo o cualquier otro medio promocional. Cada uno de estos medios tiene su propia técnica "comunicativa"

3.2.2 La comunicación mercado­empresa

Lo mismo ha sucedido con los medios, mecanismos y recursos que se han venido utilizando para establecer y mantener la comunicación que va desde los consumidores, usuarios y clientes hacia la empresa; es decir, la actividad de venta y la realimentación informativa. [Soriano, 1998]

También estas actividades han sufrido cambios importantes a través de los años. Así vemos como la venta se ha transformado por completo al evolucionar desde los primeros vendedores de la historia, que llevaban consigo las mercancías que vendían, hasta los sistemas informáticos de re-abastecimiento automático de hoy en día, pasando, progresivamente, por la creación de estructuras y redes de ventas externas, la incorporación y gestión de los intermediarios, los gestores de cuenta, la adopción de nuevos recursos tecnológicos (código de barra, terminales en el punto de venta, laptop, sistemas informáticos en línea, etc.), hasta llegar a los modelos de gestión actuales como el customer

management, datábase marketing, efficient consumer response (ECR) y similares.

3.2.3 La adaptación a la red

Siendo la red un nuevo medio para establecer la relación empresa-mercado y viceversa que viene a sustituir o complementar los medios tradicionales, es lógico concluir que: "El mismo proceso de adaptación que se produjo históricamente en los otros medios debe producirse con la red". [Soriano, 1998]

(38)

Un periodo de confusión y ajuste se genera ante el surgimiento y desarrollo de cada nuevo medio, tal periodo tiende a caracterizarse por el desconocimiento de los requerimientos muy propios y específicos del nuevo medio, por la inseguridad en su uso y por intentos de "asimilar" y aplicar al nuevo medio los criterios utilizados para gestionar los medios ya conocidos.

Esto es lo que le esta sucediendo a la Internet en la actualidad. Muchos han querido "adaptar a la fuerza" la red a los conocimientos y experiencias que tienen con otros medios, en especial los referidos a los medios impresos.

Sin embargo, a pesar de los pocos años que hace que viene siendo utilizada como instrumento del marketing (apenas unos cinco años), hoy sabemos con toda certeza que la red no es "igual" a la prensa, ni a la radio, ni a la televisión, ni al marketing directo; no puede asimilarse a ninguno de los demás medios promocionales utilizados y, en consecuencia, la red no puede ser concebida ni gestionada como ellos.

En otras palabras, es necesario, tal y como señalamos antes: desarrollar y consolidar un nuevo conjunto de teorías y principios técnicos que sean capaces de garantizar la máxima eficacia de la red como medio relacional entre la empresa y sus mercados.

La concepción y estructuración del mensaje, el lenguaje, la combinación de los elementos que lo integran (imagen, sonido, texto, movimiento) y los mecanismos de venta y realimentación deben estructurarse de tal forma que respondan, de forma especifica, a las características muy propias de esta nueva tecnología.

La red no puede ser concebida únicamente como un medio promocional que solo se ocupa de la comunicación que se produce desde la empresa hacia sus mercados. [Soriano,

1998]

La red es un medio capaz de combinar los tres tipos de comunicación empresa-cliente conocidos: comunicación masiva, comunicación interpersonal y comunicación interactiva entre maquinas. En este sentido, la red es un medio "híbrido" que comparte tanto características de los medios de comunicación masiva como de los que se utilizan para la comunicación interpersonal.

En resumen, la red es, fundamentalmente, un medio interactivo que responde más a la concepción y criterios de lo que se conoce como marketing relacional que a los planteamientos del marketing tradicional propiamente dicho.

Mientras que el marketing tradicional plantea la necesidad de recurrir a medios diferentes para ocuparse de las dos "direcciones" que siguen las comunicaciones que se generan entre la empresa y sus mercados, la red permite que ambas comunicaciones se produzcan utilizando un único medio.

(39)

inducir a la compra), muy posiblemente estarían desperdiciando mas del 50 % de su potencial útil.

De hecho, la red no solo se aplica al área promocional , sino que además puede convertirse en un excelente aliado de las organizaciones que se preocupan por elevar continuamente el valor añadido que ofrecen a sus consumidores, usuarios y clientes, al mismo tiempo que tiene muchas y diferentes aplicaciones en áreas como servicio al cliente, realimentación en línea, investigación de marketing, logística, desarrollo de productos, y similares.

Pero, muy especialmente, la red, por su carácter interactivo e inmediato, puede llegar a convertirse en un elemento clave en el establecimiento y consolidación de la necesaria "relación vinculante" que debe crearse entre las empresas y sus compradores con miras al logro de altos y sostenidos niveles de lealtad.

En la siguiente gráfica se muestran las cuatro áreas clave de actuación del marketing relacional, para la elaboración de este gráfico se recurrió a los conceptos planteados originalmente por Gartner Group, citado en Soriano (1998).

¿Qué criterios determinan cuáles van a ser nuestros clientes más rentables?

¿Cuál es la forma más eficaz y eficiente para captar a esos clientes?

¿Cómo podemos lograr que esos clientes se mantengan haciendo negocios con nosotros durante mucho tiempo?

¿Cómo podemos incrementar la lealtad y rentabilidad de esos clientes?

Tabla 3.1 El proceso de actuación del marketing relacional (Internet). [Soriano, 1998]

En el marketing tradicional con respecto al gráfico anterior, solamente actúa en dos de las áreas, las cuales son: la selección y la adquisición de los clientes.

(40)

estos deben "ir en busca" de los mensajes de las empresas. Esta diferencia se puede

apreciar mejor en la siguiente Figura.

MpninQ

Tradicionales — X* Empresa ^ Mensaje (^ — ^

N,

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Medios , .• ST Medios Medios X / l^/jj

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Consumidores Consumidores Consumidores Consumidores Consumidores Consumidores

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Figura 3.3 La red y los medios tradicionales. Fuente: Soriano (1998)

Los medios promocionales tradicionales (televisión, prensa, radio, vallas, correo directo, etc.) tienen un nivel mínimo de visibilidad asegurado que se incrementa con una eficaz selección de medios y un presupuesto adecuado. La mecánica de los medios tradicionales es que las empresas "invaden" con sus mensajes la vida de los consumidores, usuarios o clientes.

Factores como la eficaz selección de medios, un nivel adecuado de repetición y la atracción que generan los propios mensajes les permiten a las empresas garantizar, hasta cierto punto, que estos lleguen a sus destinatarios y cumplan la misión de inducción de compra que se espera de ellos. En la red, no sucede esto, el hecho de tener una pagina web en la red no garantiza absolutamente nada. Pueden pasar años sin que nadie la visite.

(41)

Así en la practica, en la red es mucho mas complejo. Cualquiera de los consumidores, usuarios o clientes a los que usted quiere llevar a su empresa es atraído, al mismo tiempo, por cientos de miles de otras personas, organizaciones o personas que también desean que ese consumidor reciba sus mensajes.

Es por eso que, según Bickerton y Pardesi (citados en Soriano, 1998), señalan en su libro Cybermarketing: "Las personas que trabajan en el área de marketing acostumbran a hablar de penetración, participación publicitaria, nichos de mercado. Ninguna de estas expresiones es la adecuada cuando se trabaja en las super-autopistas. Las superautopistas constituyen un medio para que las personas se dediquen voluntariamente a "pescar" lo que les interesa. En las superautopista usted no puede ser proactivo y recurrir al envió de mensajes a los destinatarios que le interesan. Usted tiene que pensar en términos de atraer personas que le visiten para saber mas sobre usted y sobre lo que usted es y hace"

Para tener una idea mas concreta sobre lo que es en realidad una pagina web en la red piense que se trata de una sala de cine que se abre a la espera de que acudan a ella los espectadores, pero con la agravante de que a su alrededor hay cientos de miles de otras salas, quizá más atractivas y con mas valor que aportar al espectador. [Soriano, 1998]

Hacer frente eficazmente a esta realidad es el mayor de los retos que afrontan los directivos de las empresas en la red. Pero, sin lugar a dudas, la consecuencia mas importante para la gestión del marketing que esta situación provoca es que "en la red son los consumidores quienes controlan el flujo de la comunicación de marketing, ya que esta escapa por completo de las manos de las empresas."

3.2.4 Micromarketing Masivo

Antes de la aparición de la red como instrumento de marketing se venia consolidando en los mercados un conjunto de tendencias que obligaron a las empresas a replantearse muchas de sus estrategias y objetivos de marketing. A continuación se mencionan dichas tendencias: [Soriano, 1998]

• Creciente fragmentación de los mercados masivos en segmentos y nichos cada vez mas pequeños y específicos

• Menor diferenciación entre los productos y servicios de las mismas categorías. • Multiplicación y globalización de la competencia.

• Incremento de las expectativas de los consumidores, usuarios y clientes. • Disminución de la eficacia de los medios de comunicación masivos.

(42)

de ser suficientemente eficaces para responder a la creciente necesidad de segmentación de la audiencia que plantea la gestión del marketing en muchos sectores de negocio.

Antes esta realidad, las empresas, optaron por lo que se denomina "Micromarketing" en oposición al marketing masivo tradicional que utiliza principalmente la publicidad en los medios de comunicación de masas para provocar la inducción de compra.

El micromarketing se caracteriza por centrar la actividad en segmentos de mercado cada vez mas pequeños recurriendo a una actividad comercial mas directa y selectiva. En teoría, el micromarketing debía conducir hasta la gestión personalizada de la comercialización; es decir hasta el llamada "Marketing uno-a-uno".

Sin embargo, la continua evolución de los mercados y la globalización e interactividad con los mismos que puede alcanzarse a través de la red ha provocado que en la actualidad sea necesario modificar el enfoque y pensar en términos de micromarketing aplicado en una escala masiva; es decir, recurrir al "Micromarketing Masivo", ya que las características muy propias de la red como medio de comunicación interactivo con los mercados permiten llevar el "marketing uno-a-uno" a nivel masivo.

3.2.5 La red y la creación de Valor para el Cliente

Entre las principales prioridades de la red, esta el incremento del aporte de valor añadido que hacen a los productos o servicios que entregan a sus consumidores, usuarios o clientes. [Soriano, 1998]

Para Bickerton et al. (citado por Soriano, 1998), la década de los años ochenta estuvo centrada en el desarrollo de la productividad del personal, mientras que la década de los noventa se caracteriza por la "Comunicación y la Conectividad" la ultima la definen como: conexión entre las personas y la información.

De acuerdo con Mary Cronin (citada por Soriano, 1998), la tendencia que define a las empresas en la década de los 90, comenzando en los salones de los consejos de directores hasta llegar al comportamiento de los consumidores en el mercado, es la de conectar todas las personas y todas las cosas con las otras personas y todas las otras cosas. El impulso hacia la "interconectividad" total está apenas comenzando.

La justificación de esta teoría es muy simple: La interconectividad genera información y la información crea valor.

(43)

necesidades, deseos y expectativas, con lo que logran diseñar y estructurar ofertas que son más valiosas para el mercado.

Pero además la generación de información que se obtiene a través de la interconectividad les permite a las empresas gestionar mejor sus recursos, ser mas eficientes y, como resultado, ofrecer a los mercados no solo productos y servicios mejores sino también en un costo y precios mas bajos (recuérdese que el precio es el segundo componente del valor).

Tal es la importancia que ha adquirido este enfoque de la gestión que ya se ha acuñado un termino para definirla: interconected valué added network (IVAN) o red

interconectada del valor añadido, que se sitúa en un peldaño mas arriba de la conocida VAN o red de valor añadido.

Para Bickerton et al. (Citado por Soriano, 1998) la correcta gestión de la información les permite a las organizaciones alcanzar y mantener importantes ventajas competitivas por tres vías:

• Explotando mejor la creatividad y los conocimientos que existen fuera de las empresas.

• Definiendo con mayor precisión sus mercados y sus características.

• Consolidando relaciones más practicas, lógicas y estables con los consumidores, usuarios y clientes.

En la práctica, también los consumidores, usuarios y clientes se benefician de la interconectividad de muchas maneras. Veamos, como ejemplo, algunas aplicaciones que ya han sido puestas en practica por diferentes empresas y que permiten a sus consumidores, usuarios, o clientes, entre otras cosas:

• Obtener información sobre los productos de la empresa.

• Obtener información actualizada sobre la situación de los pedidos.

• Obtener información actualizada sobre la situación de sus cuentas con las empresas. • Obtener respuestas a preguntas frecuentes sobre los productos, servicios,

direcciones de sucursales o representantes, procesos y procedimientos, etc., de la empresa y sus dependencias.

• Obtener información técnica para el mantenimiento de sus equipos o, incluso, para reparaciones menores.

• Realizar transacciones directamente en línea (compras, reservas, operaciones bancarias, etc.)

• Tramitar y modificar pedidos.

(44)

Todo esto, al representar un beneficio directo para los consumidores, usuarios o clientes de esas organizaciones, se convierte, al mismo tiempo, en un factor que añade valor a la relación empresa-mercado.

3.2.6 El Futuro

Según Komenar (citada en Soriano, 1998), en la actualidad existe un amplio debate sobre cuál va a ser el impacto último de la red en la gestión del marketing, por lo que a continuación se describen algunas de las posiciones adoptadas hasta el momento: [Soriano,

1998]

• Algunos directivos y profesionales afirman que la red va a provocar un cambio profundo en los enfoques de la gestión y, en especial, en los planes y programas de marketing (en muchos de los casos ya se ha convertido en un nuevo canal de distribución independiente en el que se puede realizar el proceso inducción-compra al margen de los canales tradicionales).

• Otros profesionales piensan que la red será "simplemente un canal adicional que formará parte de un conjunto formado por otros medios dominantes y de mayor alcance, como la televisión y la prensa.

• Otros ven la red como una plataforma común en la que pueden coordinarse las diferentes tecnologías interactivas para crear un "nuevo sistema híbrido".

• Otras empresas creen que la red nunca llegara a tener una aceptación y difusión total y que seguirá siendo un sistema utilizado para pequeños segmentos de la sociedad.

Sin embargo, las empresas que son "punta de lanza", aquellas organizaciones lideres que son capaces de modificar las estructuras y los criterios de gestión de los sectores de negocios en los que operan, no parecen tener dudas al respecto y se están moviendo agresivamente para posicionarse en los canales de marketing que permiten las nuevas tecnologías.

Las empresas líder en su sector están adoptando un papel muy activo en el desarrollo y uso de las tecnologías que convertirán la red en parte integral de sus sistemas de gestión.

Figure

TABLA DE  CONTENIDO
Figura 4.1 El Ambiente e-Business. Fuente: Mark (1998)
Figura 4.13 Proceso de la Administración de la Cadena de Suministro (SCM). Fuente: Kalakota (1999).
Tabla 4.14.- Proceso de e-Procurement. Fuente: Heckman (2000)
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Referencias

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