INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
P R E S E N T E .
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Nombre Completo y Firma AUTOR (A)
Monterrey, Nuevo León a
del 200
¿El Análisis FODA es un Instrumento Confiable y Válido para
Medir las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas
de las Escuelas?-Edición Única
Title
¿El Análisis FODA es un Instrumento Confiable y Válido
para Medir las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y
Amenazas de las Escuelas?-Edición Única
Authors
Concepción Enríquez Martínez
Affiliation
ITESM-Universidad Virtual
Issue Date
2007-10-01
Item type
Tesis
Rights
Open Access
Downloaded
19-Jan-2017 09:43:57
UNI VERSI DAD VI RTUAL
Escuela de Graduados en Educación
¿El análisis FODA es un instrumento confiable y válido para medir
las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de las
escuelas?
Que para obtener el grado de:
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
Presenta:
LAH. Concepción Enríquez Martínez
Asesor:
M.C. A. María Guadalupe Delgado Cota
Hoja electrónica de firmas
El trabajo que se presenta fue APROBADO POR UNANIMIDAD por el comité formado por los siguientes académicos:
Mtra. María Guadalupe Delgado Cota (asesora principal) Tecnológico de Monterrey, Campus Chihuahua
guadalupe.delgado@itesm.mx
Mtro. Luis Alberto Alvarado Gudiño
Escuela de Graduados en Educación, Tecnológico de Monterrey
laalvara@prodigy.net.mx
Dra. María del Pilar González Romero (lectora) Tecnológico de Monterrey, Campus Chihuahua
pilar.gonzalez@itesm.mx
Dedicatoria
Quiero dedicar esta tesis a las personas más especiales de mi vida que le han dado
significado a cada momento de mi existencia:
A mis hermanos porque también tienen sueños que perseguir y alcanzar.
A mi papá porque para él represento lo que él hubiera querido ser.
A mi mamá por darme la vida y representar ese ser de luz que siempre dice lo correcto en el momento preciso.
A mi abuelo porque su legado me sigue alcanzando hasta donde me encuentro.
A mi abuelita por existir y compartir esa existencia todavía conmigo.
A mi tía Vicky porque nada de lo mucho que he hecho lo habría logrado sin su apoyo material el cual, yo sé, significa una manera de demostrarme su cariño.
À Fred, Olga et Bernard pour l’expérience merveilleuse vécue en Belgique qui a marqué ce qui reste de mon existence. Cela a été une grande expérience de vie ! Croyez-moi.
A Mauricio por la forma tan especial de amarme y por enseñarme a amar con esa misma capacidad. Gracias por existir.
Agradecimientos
Finalmente un largo camino que llega a su fin o ¿es el comienzo de un nuevo principio?
Este proyecto ha significado una experiencia muy enriquecedora no sólo en el ámbito
profesional, sino también en el personal. A pesar de que el camino recorrido estuvo lleno de
muchos obstáculos, lágrimas y sinsabores, este proyecto no hubiera llegado a feliz término si no
hubiera sido por el apoyo de las siguientes personas:
Maestra Angelina Mejía Franco, Lic. Verónica Trujillo, equipo administrativo, docentes y alumnos participantes del CELe quienes en todo momento se mostraron entusiastas por el proyecto a pesar de sus múltiples compromisos. Aquí va un agradecimiento especial a Isaac por ayudarme con las gráficas.
Maestra Guadalupe Delgado por su asesoría a lo largo del proyecto, pero sobre todo por la calma y paciencia que muestra ante las dificultades.
A Henar por compartir conmigo sus conocimientos de estadística y, especialmente, por cuidar a mi hija cuando necesitaba apurarme con la tesis.
A mi familia por ser la parte que me dio el amor, los principios, valores y experiencias para vislumbrar el mundo de la forma en que lo hago.
A mis amigas Cristi Rodríguez, Flor Ivett Toledo, Nimbe Gallegos, Paola Gómez, Marly Rodríguez, Vanessa de Sánchez y Vanessa Ortega quienes en algún momento me dieron sus muestras de aliento y motivación.
A mis suegros porque siempre se mostraron interesados en lo que yo hacía a lo largo de la maestría.
A Cecilia y a Mauricio por la calma mantenida a mi histeria, la paciencia y comprensión a mi desesperación, la espera a mis horas frente a la computadora, el gran apoyo en mis momentos de crisis, el tiempo esperado para los besos y abrazos, y el amor incondicional de ustedes que me sostiene cuando creo que no es posible lograr los sueños.
¿El análisis FODA es un instrumento confiable y válido para medir las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de las escuelas?
Resumen
El siguiente trabajo de investigación tuvo como propósito analizar un instrumento propuesto
para el análisis FODA aplicable a instituciones educativas que fue diseñado por Valenzuela
(2004). La finalidad del instrumento es obtener información útil de una escuela que permita, en
primer lugar, la toma de decisiones acertadas en pro de la mejora de la calidad educativa y, en
segundo lugar, determinar la confiabilidad y validez del instrumento para investigaciones con
respecto al tema. La teoría de la cual se obtuvo la fundamentación para dicho análisis partió del
concepto de planeación estratégica, debido a que el análisis FODA es una herramienta básica
para esta planeación en el proceso de detección de la situación interna y externas de las
organizaciones. La investigación se realizó en una escuela de idiomas perteneciente a la
Universidad Autónoma del Estado de México a grupos representativos de la comunidad
educativa a quienes se les aplicó la encuesta. En esta investigación se incluyeron maestros
cuya antigüedad oscila entre 6 y 10 años, alumnos de los últimos niveles del idioma inglés y
francés y personal administrativo, grupo en el que se incluyó a la Directora, Subdirectores,
Secretarias y Personal de Apoyo. Con los resultados obtenidos se realizó el análisis descriptivo
para ubicar los ítems del instrumento en fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; un
análisis del instrumento en relación a la confiabilidad y validez de los tres tipos: de contenido, de
criterio y de constructo; un análisis de datos que permitiera relacionar los hallazgos en función
de la teoría y, finalmente, se redactaron las conclusiones concernientes a: 1) el proceso de
aplicación y 2) los reactivos o preguntas que pudieran haber significado una problemática para
Índice
Capítulo 1: Planteamiento del problema………... 1
Contexto……….………... 2
Definición del problema………... 3
Preguntas de investigación………. 4
Objetivos……….…………...……. 5
Objetivo general……….……….. 5
Objetivos específicos…………..………...………. 5
Justificación……….……….. 5
Beneficios esperados………... 6
Delimitación y limitaciones de la investigación………….……… 6
Capítulo 2: Marco Teórico ………...………….. 7
La planeación estratégica……….………… 9
Análisis FODA……… 11
La planeación estratégica y las instituciones educativas…..……….. 18
Aplicación del análisis FODA en instituciones educativas…… 22
Capítulo 3: Metodología………. 26
Muestra……… 26
Proceso de negociación para la aplicación del instrumento…..…… 28
Descripción del instrumento aplicado……… 31
Definición de criterios en torno a la aplicación del instrumento. 32
Proceso de aplicación del instrumento………. 35
Proceso de captura de información………. 37
Capítulo 4: Resultados de la investigación……… 38
Resultados generales………. 38
Clasificación de preguntas………. 42
Validez……… 51
Validez de contenido……….. 51
Validez de criterio……… 57
Validez de constructo………. 62
Capítulo 5: Análisis de datos……… 65
Capítulo 6: Conclusiones………
72
Proceso de aplicación………
72
Reactivos confusos o problemáticos……… 75
Sugerencia para el establecimiento de estrategias en la escuela
bajo investigación……… 77
Apéndices……….. 80
Referencias……… 122
Currículum Vitae……… 124
Capítulo 1
Planteamiento del Problema
Ante la falta de instrumentos válidos y confiables que permitan medir ciertos tipos de
variables en instituciones educativas, surge la necesidad de profundizar en investigaciones en
torno a aquellos instrumentos ya propuestos. Tal es el caso del análisis FODA creado por el Dr.
Valenzuela (2004) el cual sirvió como tema central de investigación de la presente tesis (ver
Apéndice A).
En esta investigación se trata de validar la utilidad del análisis FODA como
instrumento de medición de la calidad educativa de una escuela y se siguió un proceso de
investigación documental y de campo en un centro educativo cuyos resultados permitieron
contrastar la teoría de la práctica, elaborar juicios acerca del instrumento y dar propuestas de
mejora.
El motivo por el cual se decidió realizar este trabajo de estudio se debió,
básicamente, al deseo de la autora de contribuir con una investigación de científica a la mejora
de la institución educativa en donde labora.
Con base en esto, la estructura de este trabajo se integra de los siguientes capítulos.
El capítulo 2 es la parte teórica relativa a los orígenes del análisis FODA, los elementos que lo
conforman y sus aplicaciones. En el capítulo 3 que se trata de la metodología se integró por el
proceso realizado para la selección de la institución educativa y de la muestra de participantes,
el proceso de aplicación del instrumento, y la manera de obtener los resultados estadísticos, de
confiabilidad y de validez. El capítulo 4 referente a los resultados de la investigación se
conformó por los resultados obtenidos de las respuestas de los participantes; se distinguieron
las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas percibidas por los participantes en la
muestra, se analizaron las preguntas que no pertenecían a alguno de estos rubros y se realizó
conclusiones giraron en torno a tres puntos: 1) aquéllas sobre el proceso de aplicación de los
instrumentos con sus aciertos, problemas detectados y sugerencias, 2) aquéllas sobre reactivos
confusos o problemáticos y la sugerencia para el establecimiento o cambio de estrategias en la
escuela bajo investigación.
Contexto
El instrumento para el análisis FODA propuesto por Valenzuela (2004) se aplicó en una
escuela de lenguas que pertenece a la Universidad Autónoma del Estado de México [UAEM]. En
esta institución se imparten 9 lenguas: inglés, francés, italiano, alemán, portugués, otomí,
náhuatl, griego y latín; la demanda educativa prevalece para el idioma inglés, seguido por el
francés, en segundo lugar, y el alemán e italiano, en tercero.
La escuela de lenguas se fundó hace 47 años y, poco a poco, ha ido creciendo
conforme a las demandas del público asistente. En 2007, cuenta con una población de 5000
alumnos en 13 Centros Universitarios de la UAEM a lo largo del Estado de México. La sede
principal es la que se ubica en ciudad universitaria, lugar en donde se llevó a cabo la
investigación.
En el contexto de labores de esta escuela se tiene un horario de clases, que inician a las
7 de la mañana y terminan a las 9 de la noche. Los 9 idiomas que ofrece la institución se ofrecen
a lo largo de este horario, dependiendo la demanda del público asistente. Cada clase, de
cualquier idioma o lengua, tiene una duración de 50 minutos. Los 10 minutos restantes para
completar la hora sirven para dejar el aula lista y limpia para la próxima clase. En otras palabras,
los alumnos, escogen el horario que mejor les acomode a sus necesidades y sólo asisten en el
horario que le corresponda al curso que estén tomando. La duración de cada curso es semestral
y, en los períodos inter-semestrales, los profesores toman cursos de capacitación ofertados por
la institución o por la UAEM y, los alumnos, realizan sus trámites administrativos, como por
La actual administración que dirige a la institución era nueva, al momento de iniciar la
presente investigación, y debido a los deseos expresados por la Directora, se desea conocer la
situación interna y externa de la escuela; lo que significa una razón más de peso para la
realización de dicho trabajo.
Definición del Problema
La evaluación de una institución educativa puede definirse como un proceso por medio
del cual es posible determinar el grado en el que está cumpliendo con los objetivos que
persigue y, en última instancia, con su misión ante la sociedad. Desde luego, yendo más allá,
una evaluación de esta índole pretende no sólo brindar una “fotografía” acerca de cómo se
encuentra una institución educativa, sino servir como medio efectivo de toma de decisiones
para los directivos de la misma, con la intención de implementar mecanismos que permitan
superar deficiencias y mejorar las funciones que en la institución se realizan.
Existen muchos enfoques que pueden emplearse para una evaluación institucional:
holístico vs. atomistas, objetivistas vs. subjetivistas, empiristas vs. basados en teoría y
cualitativos vs. cuantitativos. En muchos casos, para la realización de una evaluación se recurre
al uso de instrumentos orientados a medir ciertas variables de interés, lo cual hace que la
evaluación se sitúe más del lado atomista, objetivista, basado en teoría y de naturaleza
cuantitativa. Este enfoque parte de la premisa de que una evaluación requiere una descripción
lo más precisa posible acerca del estado de ciertas variables, como una forma de ver si dichas
variables muestran o no una mejoría al cabo del tiempo. En algunas teorías de calidad se
establece que la medición es clave para la mejora de la calidad, ya que sólo de esa forma es
posible saber si se observa o no un progreso en el cumplimiento de ciertos estándares de
calidad. El gran tema de tesis que aquí se propone tiene relación con la evaluación de
necesario para lo que sería una evaluación de naturaleza atomista, objetivista, basada en la
teoría y el método cuantitativo.
En México y muchos países de Latinoamérica, una de las grandes necesidades que se
perciben para realizar investigación en el sector educativo está asociada con la falta de
instrumentos válidos y confiables para medir ciertos tipos de variables. Uno de estos
instrumentos es el análisis FODA el cual es un instrumento que, como herramienta de la
Planeación Estratégica, permite reconocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas del entorno de los centros educativos con el fin de obtener información útil para el
establecimiento de estrategias que le permitan ser competitiva. A pesar de que se le ha dado
mayor uso en el sector empresarial, el análisis FODA se ha comenzado a utilizar en las
instituciones educativas para determinar el grado en el que ésta está cumpliendo con los
objetivos que persigue y con su misión ante la sociedad.
A pesar de que el análisis FODA para instituciones educativas ya lo ha propuesto
Valenzuela (2004), cabe señalar que, con base en la teoría que lo rodea, la razón de esta
investigación es establecer las ventajas y problemas del instrumento, así como dar sugerencias
para su mejora las cuales permitan, en el futuro, que esta herramienta se considere como
instrumento confiable y válido en los centros escolares para la toma de decisiones sobre las
estrategias que mejor convengan.
Preguntas de investigación
Al aplicar un instrumento ya diseñado, surgen los cuestionamientos siguientes: ¿Qué se
ha escrito con respecto a los elementos que integran un análisis FODA? ¿Cuáles son los
elementos que se consideran deben integrar el medio interno y externo de las escuelas? Una
vez identificados estos elementos, ¿qué tanto el análisis aplicado mide los componentes
para el análisis FODA es válido y confiable para obtener información interna y externa de una
institución educativa?
Objetivos
Objetivo General.
El objetivo general de este trabajo de investigación fue el análisis de un instrumento de
medición, en este caso FODA, ya creado para instituciones educativas y contrastarlo con la
teoría y algunas prácticas hechas al respecto con el fin de determinar el grado en que este
instrumento resulta útil para la mejora de la calidad educativa.
Objetivos específicos.
Los objetivos específicos que se persiguieron a lo largo de la investigación fueron:
a. Detectar problemas encontrados tanto en la aplicación como en reactivos del
instrumento para generar sugerencias al respecto,
b. conformar la base de datos en archivo de Excel y las memorias de cálculo,
c. realizar el análisis estadístico descriptivo de los resultados para interpretar la
información en el contexto de un análisis FODA y
d. analizar el instrumento en términos de la confiabilidad y validez.
Justificación
La investigación, el proceso y los resultados encontrados resultan importantes a la
aportación de información válida fundamentada en la teoría y en la práctica para futuras
investigaciones de esta índole. Los resultados obtenidos en este trabajo permitirán saber en
Beneficios esperados
Con base en los resultados obtenidos en este proyecto, el investigador espera
proporcionar información útil y veraz para la Dirección de la escuela educativa en donde se
realizó la aplicación del análisis FODA y, de esta manera, contribuir a la toma de decisiones
futuras que se tengan que tomar. Asimismo, se pretende que los hallazgos descubiertos en este
trabajo sirvan de fundamento o punto de partida para futuras investigaciones relacionadas con
el análisis FODA.
Delimitación y limitaciones de la investigación
La investigación se llevó a cabo en una escuela de lenguas de la Universidad Autónoma
del Estado de México, plantel Coatepec. El tiempo transcurrido en este trabajo comprende del
mes de septiembre de 2006 a septiembre de 2007. El tema central fue la aplicación de un
instrumento para hacer análisis FODA diseñado por Valenzuela (2004) para los integrantes de
la comunidad educativa: maestros, alumnos y personal administrativo.
Los obstáculos encontrados a lo largo de la investigación fueron relativos a las
actividades de la escuela empalmadas con alguna parte del proceso de investigación. Asimismo
el estudio se vio restringido por la apatía, falta de tiempo y espacio de algunos miembros de la
comunidad educativa para contestar el instrumento. Estos elementos estuvieron fuera del
Capítulo 2
Marco Teórico
Hoy en día las organizaciones se ven en una continua lucha por posicionar en el
mercado los productos o servicios que ofrecen, lo que deriva en la búsqueda de nuevas
estrategias para ganar mercados frente a sus competidores. Atrás han quedado los años en
que sólo se proveía al consumidor de un producto o servicio que alcanzaba a cubrir las
demandas básicas del cliente. En la actualidad, las empresas y diversos organismos,
incluyendo las instituciones educativas, se encuentran librando una guerra contra sus
competidores por ganarse la preferencia del público; de ahí surge el interés en realizar estudios
serios de su mercado, del entorno en donde se encuentran, de sus productos y servicios y de
hacer un análisis profundo de su medio interno.
Con el devenir de los tiempos se ha observado que todos los elementos del contexto
que envuelve a las organizaciones sufren cambios vertiginosos y que, para superarlos y no
quedarse en el rezago con respecto a la competencia, habrá que estar muy al pendiente de
ellos para poder afrontarlos. Debido a esto, los administradores consideran de gran importancia
el uso de una herramienta conocida como Planeación Estratégica, cuya importancia en el
proceso administrativo es analizar las estrategias ya existentes en una organización y buscar
información sobre su entorno interno y externo mediante herramientas tales como el Análisis
FODA para revalorar las estrategias existentes y modificarlas en caso necesario.
Como el análisis FODA es una herramienta para apoyar las estrategias, se considera
importante describir la evolución del término estrategia en las organizaciones. Sobre este
término se ha encontrado que se ha utilizado a través de los tiempos con la finalidad de salir
adelante ante diversos conflictos los cuales, generalmente se referían al ámbito militar
relacionados con aspectos territoriales, políticos o religiosos y ha evolucionado extendiéndose
ámbito empresarial y fue tal el auge que muchos pensadores administrativos concentraron sus
esfuerzos en definirla y darle aplicaciones prácticas en las organizaciones. Así, por ejemplo Von
Neumann y Morgenstern (citados por Mintzberg et al., 1997), en su obra la teoría del juego,
fueron los pioneros en establecer el término de estrategia en los negocios, definiéndola como
una serie de actos ejecutados por una empresa los cuales se seleccionan de acuerdo con una
situación concreta.
La definición de estrategia considera que son acciones que representan objetivos,
propósitos o metas (Kenneth Andrews, s.f.; citado por Mintzberg et al., 1997) con un propósito
determinado; en ellas se señala el comportamiento que se desea producir para posicionar a la
organización en un medio ambiente determinado y esto, finalmente, confiere una manera
particular de percibir el mundo (Mintzberg, citado por Mintzberg et al. 1997). A la hora de
formular estas estrategias, habrá que tomar en cuenta:
a) el ambiente o las situaciones en donde se encuentran las condiciones ajenas a la empresa
y a las que no se debe ignorar (Mintzberg et al.1997),
b) la misión de la organización y lo que se hace para satisfacer una necesidad de sus clientes
o usuarios (Hernández, 2006),
c) el análisis de la situación de la empresa con el fin de determinar cuál es su posición en el
ambiente y establecer la cantidad de recursos con los que cuenta. Este análisis es
conocido como análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
(Mintzberg et al.1997) y
d) la aplicación de sus recursos con el propósito de alcanzar sus metas y enfrentar los
cambios (Mintzberg et al.1997).
En suma, la relevancia del establecimiento de estrategias radica pues en una serie de
objetivos trazados para dar cumplimiento a la misión de una organización en relación a obtener
una posición en el mercado. Y para esto es necesario conocer la información del medio interno
innovar los productos y/o servicios que se proveen y evitar dejar algún espacio libre que
pudieran aprovechar a la menor oportunidad los competidores (Hernández, 2006).
Definido el concepto de estrategia, a continuación se describe su aplicación en un
proceso llamado planeación estratégica.
La Planeación Estratégica
Antes de la década de los 70’s, la planeación tradicional funcionaba sin mayores
inconvenientes. Todo lo que rodeaba a las empresas era bastante pronosticable, como por
ejemplo, los ciclos de los negocios, el ambiente estable, los competidores, las tasas de cambio,
los precios de la industria y los clientes (Westwood, 1991). Es hacia principios de la década de
los setentas que comienzan las crisis mundiales en los negocios, y las empresas que hasta
entonces habían trabajado con fórmulas antiguas, se enfrentaron a la competencia doméstica y
externa, a los cambios acelerados con la nueva tecnología, a la competencia nueva e
introdujeron un nuevo proceso de planeación conocido como planeación estratégica (Kotler,
1991).
A partir de entonces, se han diseñado diversos modelos de planeación estratégica, en
los que se destaca que la planeación estratégica es un proceso basado en información interna y
externa para la toma rápida y eficaz de decisiones que permitan a la empresa obtener una
ventaja competitiva frente a su competencia. Entre estos modelos se encuentran:
a) Modelo de Posición, Recursos, Objetivos y Estrategias [PROE]. En este modelo, planteado
por Rodríguez (2001) se busca conocer la posición actual de la organización, conocer los
recursos con los que se cuenta, establecer los objetivos de la empresa y plantear las
estrategias para lograrlos; además considera que la formulación y la selección de la
estrategia se verá influida por las fuerzas políticas y micropolíticas, sobre todo en
b) Modelo Básico de Planeación Estratégica. En este modelo, Minztberg et al. (1997),
proponen establecer la misión o propósito de la organización para dar paso a la revisión del
ambiente externo, y revisar el ambiente interno para conocer los recursos disponibles que
han de apoyar al plan estratégico; así como para establecer las estrategias a seguir; y
generar programas integrados.
c) Modelo Triangular de Johnson y Scholes, compuesto, básicamente, de tres elementos
(1993, citados por Fidler, 1998): 1) el análisis estratégico del entorno, los recursos, la
cultura de la organización y las demandas de los inversionistas (Johnson y Acholes, 1993;
citados por Tsiakkiros y Pashiardis, 2002). En relación a este análisis, Dobson y Starkey
(1994; citados por Tsiakkiros y Pashiardis, 2002), sugieren hacer una auditoría de recursos
mediante el análisis FODA; proponiendo que con las fuerzas y debilidades se conocerán el
entorno interno, mientras que con las oportunidades y amenazas se conocerá el entorno
externo de la organización; 2) la selección de estrategias en donde se persigue generar
opciones, evaluarlas y elegir la mejor; y 3) la implementación de la estrategia. En esta
última etapa se considera crucial el papel del director para poder implementar las
estrategias seleccionadas ya que los cambios siempre conllevan a la presencia de distintas
formas de resistencia humana lo que hace que sea necesario, educar a la gente para lograr
estos cambios (Kotter y Schlesinger 1991; citados por Tsiakkiros y Pashiardis, 2002).
La gran similitud identificada de estos modelos, al final, es que el punto de partida será
el de conocer la posición actual de las organizaciones mediante una evaluación realista de las
fuerzas y debilidades internas y las oportunidades y amenazas externas, con el fin de establecer
estrategias para solucionar las desventajas existentes.
El uso de estos modelos es posible en cualquier organización, inclusive en las escuelas
ya que, al igual que las empresas, éstas se encuentran enfrentando los cambios de los tiempos
Dado el objetivo de la presente investigación, se presenta en seguida lo relacionado con
el análisis FODA.
Análisis FODA
La importancia del uso del análisis FODA y los beneficios que las organizaciones
obtienen son:
a. La información que brinda para responder preguntas como qué tan bien está funcionando la
estrategia actual que la institución está utilizando, cuál es la situación actual de la
organización o cuáles son sus fortalezas y debilidades y las oportunidades y amenazas del
ambiente que la rodea. Esto con la finalidad de lograr una estrategia efectiva que se deriva
del ajuste entre los recursos internos de la compañía, fortalezas y debilidades, y su
situación externa, oportunidades y amenazas (Pearce y Robinson, 2005)
b. La capacidad del análisis FODA para determinar las posibilidades reales que tiene la
institución para lograr los objetivos, permitiendo que se identifiquen los obstáculos que se
deberán afrontar y los factores positivos prevalecientes (Rodríguez, 2001). Solleiro y
Castañón (s.f.) señalan que el conocimiento de obstáculos permitirá incrementar la
competitividad de una organización al identificar algunos factores externos de las
organizaciones como: el entorno macroeconómico; la infraestructura física cuyos
beneficios, de acuerdo con el Plan Nacional de Infraestructura (Calderón, 2007), se
observan en las telecomunicaciones, insumos energéticos, transportes, promoción de la
educación, salud y vivienda; y la infraestructura institucional para la provisión de servicios
financieros, asistencia tecnológica y sistemas legales. Por lo que respecta a los elementos
internos, se deberá identificar: la selección de cartera de productos, la selección de
tecnología y equipo, la organización interna, las adquisiciones, los proyectos de
gestión de los recursos humanos, la comercialización y distribución, el financiamiento y
administración de los costos (Solleiro y Castañón, s.f).
c. La capacidad del análisis FODA para identificar las fortalezas y debilidades relacionadas
con la organización y sus productos y servicios y las de los competidores (Westwood,
1991).
En resumen, el análisis FODA permitirá a todo organismo, llámese empresa o escuela,
conocer su posición actual, reconocer a los competidores e implementar acciones estratégicas
mediante la formulación de un plan estratégico. De esta manera, cada componente (véase
Figura 1) que conforma este análisis, y que a continuación se describe, es un dato informativo
relevante para la formulación de estrategias.
Una fortaleza, es un recurso de ventaja con respecto a la competencia y a las
necesidades de los mercados (Pearce y Robinson, 2005) son fuerzas internas que hay que
aprovechar para avanzar (Hernández, 2006) y que permiten lograr los objetivos organizacionales
(Rodríguez, 2001). Mientras que una debilidades una limitación o deficiencia de los productos,
bienes o servicios que ofrece la organización y aquellas características propias de la
organización que representan un obstáculo interno para el logro de sus objetivos (Rodríguez,
2001).
En relación a las oportunidades, éstas significan situaciones del medio ambiente de las
organizaciones que favorecen el logro de sus objetivos (Rodríguez, 2001); se tratan de
situaciones mayores favorables en el entorno de las organizaciones (Kotler, 1991); son
situaciones que se dan en un determinado momento, son básicamente externas y permiten
avanzar hacia la visión estratégica (Hernández, 2006). Y, finalmente, una amenaza, representa
una situación mayor desfavorable en el medio ambiente de las instituciones (Kotler, 1991), son
los impedimentos de la posición actual o deseada que pudieran afectar negativamente las
Componentes que favorecen el logro de los objetivos
Componentes que
[image:22.612.144.486.83.184.2]obstaculizan el logro de los objetivos
Figura 1. Componentes del análisis FODA (Figura tomada de Rodríguez, 2001).
elementos podría ser la aparición de nuevos competidores, el crecimiento lento del mercado, el
regateo alto de compradores o proveedores claves, una crisis económica y/o política o los
cambios tecnológicos pueden representar amenazas (Rodríguez, 2001).
Ya que se han identificado los componentes que lo conforman, habrá que concebir al
análisis FODA en primer lugar, sugiere Rodríguez (2001), como un proceso en donde, el punto
de partida sea la selección de un objetivo con el fin de identificar los factores que obstaculizan
su logro y la manera en cómo se podría convertir esos factores en elementos positivos.
Después, identificar los factores que favorecen el logro de estos objetivos estableciendo la forma
en cómo se podrían aprovechar mejor. Este proceso habría que hacerlo para cada objetivo
organizacional establecido (véase Figura 2) y plantea que de lo que resulte generado por el
análisis FODA, se podrán tomar las siguientes decisiones:
a. Mantener el objetivo ya que el análisis de los factores positivos y negativos indican que
es posible alcanzarlo.
b. Revisar el objetivo, ya sea que, por un lado, el análisis de las fortalezas u oportunidades
otorgue la posibilidad de modificar el objetivo en un nivel más ambicioso. Por otro lado,
que el análisis de las debilidades o amenazas modifiquen el objetivo para establecerlo
en niveles menos ambiciosos.
Fortalezas Debilidades
Figura 2. Esquema del proceso de aplicación del análisis “FODA” (Figura tomada de Rodríguez, 2001).
Objetivo
MANTENIMIENTO, MODIFICACIÓN O INVALIDACIÓN DEL OBJETIVO
Análisis FODA ¿Qué factores obstaculizan su logro? DEBILIDADES Y AMENAZAS
• ¿Es posible neutralizar sus efectos?
• ¿Cómo podemos convertir las debilidades y amenazas en fortalezas y oportunidades? Paso 1
¿Qué factores favorecen su logro? FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES
• ¿Cómo podemos aprovechar mejor estos factores positivos?
¿Es necesario modificar el objetivo para hacerlo más realista?
Paso 2
c. Invalidación del objetivo, en este caso, una o más debilidades o amenazas no
consideradas al principio sean de tal magnitud que de plano impidieran el logro del
objetivo establecido inicialmente y, consecuentemente, sea necesario invalidarlo y
formular un objetivo totalmente nuevo y congruente con la situación real de la
organización.
Al final de todo este proceso, se obtendrán los objetivos finales y de ahí se elaborarán
las metas, planes de acción y estrategias (Rodríguez, 2001).
Una forma más para aplicar el análisis FODA es utilizando la matriz FODA propuesta por
Hernández (2006). Esta matriz consiste en primero identificar las fuerzas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la empresa para posteriormente, al combinarlas en la matriz, se
ubiquen las máximas oportunidades y fuerzas de la empresa, o las debilidades y las amenazas
(véase Figura 3). De esta matriz se desprenden las siguientes combinaciones principales de
estrategia:
a. Estrategia maxi-maxi. Corresponde a las máximas fuerzas y máximas
oportunidades encontradas en la empresa, y permite obtener ventajas de la combinación de
estos dos elementos.
b. Estrategia maxi-mini. Es la combinación de máximas fuerzas y mínimas
amenazas que permitirán obtener ideas estratégicas para aprovechar las fuerzas y disminuir las
amenazas. Hernández (2006) informa que muchas amenazas lo son para todo el sector de
competidores directos de la organización; por ende, se puede sacar provecho de esto al
convertir las amenazas en oportunidades o al aprovechar las fortalezas para que la amenaza, si
existiera, impacte menos.
d. Estrategia mini-mini. En esta situación se busca obtener estrategias defensivas y
establecer como prioridad la superación de debilidades para que las amenazas, en caso de
presentarse, disminuyan sus efectos. Aquí, sobre todo, se debe actuar con urgencia en las
debilidades de la organización.
Con base en esto, en la siguiente sección se trata de la planeación estratégica en el
sector educativo, de las características de las escuelas que hay que considerar para
implementar en ellas algún modelo de planeación estratégica, de los elementos internos que la
Figura 3. Análisis FODA (Figura tomada de Hernández, 2006). FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS FUERZAS (F) Patentes Marcas registradas Relación con
proveedores de origen Clientes “cautivos” Imagen de la organización Base de datos de clientes exclusivos DEBILIDADES (D) Poco capital Procesos productivos lentos Personal viciado Falta de liderazgo Productos de bajo rendimiento
Sindicato combativo Baja productividad Calidad relativa Costo de producción alto
Baja cultura de servicio
OPORTUNIDADES (O)
Crecimiento económico de la región
Facilidad de importación de insumos y productos Tratado de libre comercio con
Centroamérica
ESTRATEGIA (FO) maxi-maxi
La estrategia más exitosa.
Potenciar las fuerzas aprovechando las oportunidades ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ESTRATEGIA (DO) mini-maxi Aprovechar oportunidades ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ESTRATEGIA (DA) mini-mini
Reducir al mínimo tanto debilidades como amenazas ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ESTRATEGIA (FA) maxi-mini
Usar fortalezas para enfrentar amenazas ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ AMENAZAS (A) Nueva tecnología Cambios económicos a corto plazo
Nuevas marcas Competidores
La planeación estratégica y las instituciones educativas
La planeación estratégica en el sector educativo es un plan que debe considerar las
tendencias en el mundo exterior de la escuela y sus recursos presentes y futuros (Fidler, 1998).
Y es importante, de acuerdo con Fidler:
a. Detectar las señales que indiquen la necesidad del cambio tomando en cuenta las
oportunidades externas que permitirán remediar las debilidades internas de la escuela
ante la competencia de otras escuelas y el porqué de la preferencia de los alumnos.
b. Reconocer la necesidad del cambio y formular un plan una vez identificadas las señales
de cambio.
c. Tomar decisiones corporativas para el cambio y sus implicaciones, con los resultados
obtenidos de investigaciones formales que permitan tomar decisiones para implementar
las estrategias pertinentes para el cambio.
Al implementar algún modelo de planeación estratégica en los centros educativos, habrá
que tomar en consideración: las características típicas de estos organismos y las partes que
conforman estas instituciones. Entre las características principales están:
a) La naturaleza de los centros educativos. Al respecto, González, Nieto y Portela (2003)
afirman que las instituciones escolares son organismos de naturaleza compleja, inestable
y conflictiva ya que están compuestas por persones y grupos cuyos intereses particulares
los llevan a involucrarse en dinámicas micropolíticas para satisfacerlo debido
fundamentalmente a los diferentes intereses de los diversos actores que participan en el
proceso de enseñanza-aprendizaje.
b) La participación de los miembros. En relación a esta característica, la escuela es una
institución en la que toman parte muchos y muy diversos agentes (López Yáñez et al.,
1994, citado por González et al., 2003), cuya participación cambia en grado e intensidad
los profesores hace que cada uno realice su actividad educativa en forma aislada
acentuándose más la creencia de que el profesor es el único responsable de lo que ocurra
en su aula (González et al.2003).
c) Los parámetros entre calidad educativa y el desarrollo del personal educativo. Resulta
importante resaltar que hay una falta de existencia de parámetros claros para explicar la
relación entre calidad educativa y el desarrollo del personal educativo (Ming y Cheong,
1996), lo que limita, por un lado, los esfuerzos por establecer programas de desarrollo
para el personal educativo y, por otro, disminuye la posibilidad de formular estrategias
fundamentadas para lograr la calidad de la educación en las escuelas. Aún así se propone
que si lo que se pretende en las escuelas es incrementar la calidad educativa, se deberán
concentrar los esfuerzos en la profesionalización de los maestros (Fidler, 1998), y se
reconocen dos dimensiones de calidad, según Aguerrondo (citada por Torranzos, s.f.): la
dimensión política que tiene que ver con la definición de lineamientos generales de la
política educativa y la dimensión técnico pedagógica, es decir, aquellos aspectos que se
vinculan con la operación, el quehacer y la gestión pedagógica directamente.
d) La comunicación. En las instituciones educativas, este es un elemento complejo de
entender debido a que, al trabajar con seres humanos las perspectivas de cada uno son
un tanto subjetivas y personales (González et al. 2003). Las redes de comunicación en
estos centros son: las redes formales y las redes informales. Las redes formales, son
canales de comunicación sancionados por la escuela y que se relacionan directamente
con sus metas y ámbitos de funcionamiento. Mientras que las redes informales
representan la expresión natural y espontánea resultante de las relaciones
interpersonales; una ventaja de estas redes informales es que, a través de ellas, la gente
presenta sus juicios sin ocultarlos; sin embargo, la desventaja sería que alimentan
e) La Dirección. Con relación a esta característica se destaca que con frecuencia los
directores afrontan momentos difíciles y problemáticos (González et al. 2003) ya que se
puede tener satisfechos a una parte de las personas todo el tiempo, o a todas parte del
tiempo, pero nunca satisfacer a todos durante todo el tiempo (Ball 1989; citado por
González et al. 2003). Es así como, en las escuelas, las relaciones del director con los
profesores no siempre serán del todo armoniosas.
f) La estructura de las escuelas. Ésta se divide en elementos de la escuela y elementos del
salón de clase
(
Slater y Teddlie, 1992). Los elementos de la escuela son la visibilidad deldirector; la evaluación, retroalimentación, reclutamiento y apoyo a los profesores; el
desarrollo del personal y el involucramiento de los padres de familia; y como elementos
del salón de clase, proponen la formación de grupos, el uso del tiempo, la integración y el
monitoreo del progreso de los estudiantes.
Por lo que corresponde a las partes que integran a la escuela, las instituciones
educativas se conforman de su clima organizacional y del sistema educativo o de formación
(Assenza, 2000). Así pues, el clima organizacional se relaciona con el ambiente psicosocial de
la escuela que, de acuerdo con Assenza (2000), está conformado por:
a. Factores políticos y estructurales que explican la influencia que ejercen las autoridades
oficiales sobre la gestión, las decisiones o los acuerdos de las escuelas. En el caso de
México un ejemplo podría ser la Secretaría de Educación Pública [SEP].
b. Factores espirituales, psicológicos o morales que comprenden los valores y actitudes
personales de la comunidad educativa, influencias del pasado, visión del futuro, tipo de
liderazgo, autoestima, seguridad, motivación, entre otros.
c. Factores sociales o grupales en los que se dan las relaciones interpersonales y grupales,
d. Factores físicos y tecnológicos que representan en sí el hábitat laboral, las instalaciones,
las aulas, talleres y laboratorios., además de los recursos tecnológicos “duros” como
equipos, máquinas, e instrumentos., y “blandos” como los planes, programas y
procedimientos que aseguren la continuidad del proceso educativo.
e. La imagen institucional que representa la consideración que posee la escuela frente a la
comunidad educativa y a la sociedad a la que pertenece.
En cuanto al sistema educativo o de formación, éste se integra por subsistemas que
interactúan entre sí y se influyen recíprocamente (Assenza, 2000), como son:
a. La administración y gestión que permite la disposición e implementación de insumos, del
personal y de los participantes del sistema educativo, así como el mantenimiento, la
higiene y la seguridad de las personas, instalaciones y tecnología. Asimismo, se incluye la
administración del personal y de los alumnos partícipes así como la planificación que se
orienta a la racional previsión de los aprendizajes; ésta incluye: la planificación
estratégica, la visión, los valores, misión y objetivos de la organización educativa.
b. La evaluación y control que incluye los sistemas e instrumentos de evaluación con base
en estándares que permitan analizar los logros o desempeños.
Tomando en cuenta todo lo anterior señalado, un modelo que pudiera ser útil de
planeación estratégica en el sector educativo es el modelo triangular propuesto por Johnson y
Acholes (1993, citados por Tsiakkiros y Pashiardis, 2002) debido a la importancia que le otorgan
a la cultura de la organización influida por las fuerzas políticas y micropolíticas de las escuelas
(Fidler, 1998). Este modelo propone la realización de tres pasos: 1) análisis del entorno
mediante el FODA, 2) selección de las estrategias con base en los resultados obtenidos en el
análisis, e 3) implementar la estrategia.
López de la Madrid, Díaz y Mendoza (s.f), la pertinencia de sus programas presenciales y
virtuales, sus líneas de investigación, sus docentes, y para el análisis de la demanda si se trata
de instituciones privadas y su impacto en el medio. Esta información ha sido fundamental en la
toma de decisiones sobre el futuro de las instituciones que lo han utilizado, debido a que este
tipo de estudios ayuda a cumplir los proyectos de reformas educativas y establecer una
comunicación constante y fluida entre los docentes de los diversos centros educativos, con el fin
de compartir experiencias y enriquecer los programas académicos, logrando con esto un ahorro
de tiempo, dinero y energía (López de la Madrid et al, s.f). Tal es el ejemplo de la Licenciatura a
Distancia de la Universidad de Guadalajara en donde se aplicó el análisis FODA.
Aplicación del análisis FODA en instituciones educativas.
El análisis FODA se llevó a cabo en tres de las academias de la Licenciatura en
Educación de la Universidad de Guadalajara: la de Educación comparada, la de Diagnóstico
Educativo y la del Sistema Educativo Nacional. El propósito de dicho análisis fue conocer las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que se lograrían al trabajar con el apoyo de
tecnologías de la información y la comunicación en los ambientes virtuales de aprendizaje.
Como primer paso del estudio, se realizó un diagnóstico en los programas que se ofrecían en
los diferentes Centros Universitarios de la Red, en lo referente al trabajo de sus academias.
Después, se diseñó un instrumento que se aplicó en algunas de las academias de la
Licenciatura, tomando una muestra estratificada consistente en una academia por ciclo escolar,
dando preferencia a aquéllas que tenían más de dos miembros. A partir de esto, se hizo un
análisis desde que se crearon y se conformaron estas academias, la dinámica de trabajo bajo la
que operaban y los beneficios que esto podía traer al programa académico en el que se
desarrollaban (López de la Madrid et al, s.f).
El análisis se hizo a través de un cuestionario con preguntas abiertas con el fin de
academias, además se pretendía encontrar los principales obstáculos para su desarrollo y las
bondades de trabajar en red. Algunas de las preguntas que se formularon en ese instrumento
fueron sobre el origen de la academia, determinar las diferencias que habían prevalecido desde
el origen de la academia hasta el tiempo en que se estaba realizando la investigación, sobre la
organización actual, las ventajas existentes en el trabajo por academias, las desventajas
percibidas, los elementos que se podrían mejorar y los requerimientos para lograrlo, si el uso de
tecnologías ayudaba o entorpecía ese tipo de trabajos, que quienes trabajaban o que hubieran
trabajado en una academia presencial señalaran las diferencias entre éstas y las de la
Licenciatura en Educación a Distancia (LED), por nombrar algunos ejemplos.
Una vez que se tuvieron los resultados se hizo una diferenciación de las respuestas que
significaban fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (véase Tabla 1).
Las conclusiones a las que llegaron fueron que las Tecnologías de la Información y la
Comunicación (TIC) se han desarrollado en los últimos años, pero su uso y aplicación no ha
sido sencilla. Por lo tanto se ha tenido que investigar sobre sus potencialidades y sus
limitaciones, a través del análisis FODA, a fin de integrar la tecnología en los centros
universitarios como cambio y mejora en las instituciones educativas.
Para la Universidad de Guadalajara, este tipo de estudios representa un hecho de suma
importancia, señalan López de la Madrid et al. (s.f.), ya que ayudó a cumplir una parte de los
proyectos originales de las reformas universitaria iniciadas en 1989: establecer una
comunicación constante y fluida entre los docentes de los diversos centros educativos
universitarios, con el fin de compartir experiencias y enriquecer los programas académicos,
Tabla 1
Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en las academias en red de la Universidad de Guadalajara
Fortalezas
1. Se superan las barreras de tiempo y espacio 2. Se logra una inmediatez comunicativa
3. Una gran parte de los profesores tienen acceso a un equipo de cómputo en su casa o institución de inscripción
4. La mayoría de los docentes han trabajado en academias presenciales en los programas convencionales de sus centros de adscripción, por lo cuentan con experiencia previa 5. Una parte importante de los docentes cuenta con posgrado
6. Se han establecido relaciones interpersonales óptimas entre los participantes 7. Existe ánimo de cooperación entre ellos
8. Se ha ido creando una cultura informática entre los docentes
9. En la mayoría de las reuniones de academia se tiene una orden del día previa, y existe un moderador que dirige las sesiones de charla electrónica
10. En algunos casos, se han tomado acuerdos fuera de las sesiones de academia, por medio del correo electrónico. Esto ha permitido avanzar en el trabajo en un periodo de tiempo corto
Debilidades
1. Se necesita contar con una infraestructura mínima para poder trabajar
2. El avance de la tecnología hace obsoletos los paquetes computacionales lo que se traduce en la necesidad de mantenerlos y modernizarlos, a nivel institucional y cada docente en particular tiene que hacer lo propio con su equipo y no siempre es posible hacerlo con oportunidad
3. Es necesario que las autoridades educativas conozcan el proceso para contar con su apoyo
4. Gran parte de los docentes se incorporaron a alguna academia virtual sin tener el perfil idóneo, ni manejar los paquetes tecnológicos
5. Es necesario contar con personal de apoyo que auxilie al docente en el uso de las tecnologías, lo que no siempre es posible
6. Falta de formalidad de algunos profesores para la asistencia a las reuniones de academia 7. Poco compromiso de algunos académicos para cumplir con las tareas asignadas y los
acuerdos logrados en las reuniones
8. Son pocas las academias se entregan sus actas oportunamente a la Coordinación de la licenciatura
9. Desconocimiento de algunos docentes sobre los apoyos que pueden solicitar
10. Subutilización de recursos tecnológicos software por parte de docentes que únicamente conocen lo mínimo indispensable
11. Falta de seguimiento y evaluación de los acuerdos obtenidos en las diferentes academias por parte de la coordinación general
12. Escasa vinculación con otras academias
Oportunidades
1. Se amplía el uso de la tecnología, aprovechando sus bondades en beneficio de la Educación
3. La retroalimentación entre los docentes puede ayudar a una mayor producción e intercambio de conocimientos
4. Hay proyección regional
5. La Universidad de Guadalajara y la LED en particular, tiene una red de relaciones con otras institucionales nacionales e internacionales
6. Creación de un formato para redactar los acuerdos de las reuniones 7. Capacidad y voluntad de aprendizaje de los docentes
8. Incremento de la oferta de actualización del personal docente
Amenazas
1. Las fallas tecnológicas podían afectar el proceso de comunicación
2. La inscripción de alumnos fuera muy pequeña y por ende pudiera mermar el número de integrantes de la academia
3. Cualquier cambio posible de adscripción a otra academia pudiera alterar el trabajo continuo
Capítulo 3
Metodología
Toda investigación debe fundamentarse en una metodología que le permita dar un
sustento a los resultados que de ella emanen. Por esta razón, la investigación presente siguió
una serie de pasos que le permitieron lograr llegar al objeto del estudio de esta tesis. En primer
lugar, se hablará de las características de la muestra utilizada para la investigación, después
sobre el proceso de negociación del instrumento y finalmente con la descripción del instrumento
aplicado, apartado en el que además se definen los criterios que se siguieron para la
investigación, el proceso de aplicación y de captura de la información.
Muestra
Las características de la institución educativa son las siguientes: el número de alumnos
es de aproximadamente 3000 distribuidos a lo largo de los cursos y el horario de clases. Se
tienen 10 aulas equipadas con los recursos materiales y tecnológicos para la enseñanza de una
segunda lengua; es decir, cada una tiene pintarrón, 20 pupitres dado que es la capacidad que
tiene para albergar a los estudiantes, escritorio para el profesor, 1 grabadora por aula,
televisores con videocasetera sólo en 3 aulas y, en algunos casos, con ventiladores, para ser
precisos, sólo hay ventiladores en dos de ellas. En cuanto a las condiciones físicas de las aulas,
se observa que todas cuentan con iluminación natural y artificial y que, a simple vista, se
encuentran en buenas condiciones.
Para efectos de la investigación, la muestra estuvo comprendida por los integrantes de
la comunidad educativa de la escuela de idiomas seleccionada, es decir, maestros, alumnos y
personal administrativo (véase Tabla 2).
Ahora bien, el proceso de muestreo fue estratificado sistemático (Valenzuela, 2004), se
dividió a la población en estratos de acuerdo con características comunes a las unidades que
dividida de la siguiente forma: para el grupo de alumnos, se decidió hacerlo sólo con los grupos
de los últimos niveles de cada idioma en el turno matutino y vespertino, considerando que, al
tener más tiempo y conocimiento de la institución estos grupos de alumnos podrían contestar
mejor la encuesta desde su perspectiva como alumnos. El número total de alumnos
encuestados fue de 69: 51 del turno matutino y 18 en el turno vespertino. Con respecto a los
maestros, se encuestaron a aquéllos que se encontraban en el turno matutino y que tenían una
antigüedad de entre 6 y 10 años, es decir, rango en donde se encontraba la mayoría de los
maestros que imparten clase en el plantel. El tamaño este grupo fue de 11 elementos.
Finalmente, el grupo integrado por el personal administrativo, al ser un grupo
relativamente pequeño comparado con la población de alumnos y maestros, se decidió que en
este grupo se incluirían a todas las personas que lo conforman: la directora, los 3 subdirectores,
8 secretarias, el encargado que saca copias, 2 intendentes y la encargada de vinculación
cultural. Sin embargo, no fue así ya que no se logró que todas las personas de este grupo lo
contestaran debido a razones como la carga de trabajo, se les olvidaba o simplemente no se
encontraban en sus lugares en el lapso en que se pretendía aplicar el instrumento. Tal fue el
caso del subdirector administrativo, algunas secretarias, el personal de intendencia y el
encargado de las copias. De las 16 personas contempladas para este segmento, sólo se
encuestó a 9.
Las características de los elementos de los tres grupos a los que se aplicó el
instrumento son las que se explican enseguida. Los alumnos que acuden a esta institución,
provienen de alguna de las facultades de la Universidad Autónoma a la que pertenece la
escuela. Sin embargo, el público en general también tiene acceso a cualquiera de los cursos que
se imparten siempre y cuando sean mayores de 16 años. Para los menores de 18 se requiere de
la autorización de sus padres. En general, los profesores trabajan con grupos cuyos miembros
Tabla 2
Tamaño de la muestra de participantes para la primera y segunda aplicación
Participantes Cantidad en la primera aplicación Cantidad en la segunda aplicación
Profesores
Estudiantes
Personal administrativo
TOTAL:
11
69
9
89
6
20
3
29
Por lo que se refiere a los profesores, la antigüedad promedio de docencia en la
institución es de 12 años. El 60% de los profesores que aquí laboran no tienen alguna formación
universitaria ni cuentan con formación en enseñanza de una segunda lengua. Se podría decir
que han ido haciendo carrera a base de la experiencia adquirida y de los cursos de capacitación
proporcionados por la misma institución.
La escuela tiene una estructura organizacional conformada por: la Dirección General, la
Secretaría de Control Escolar, la Secretaría Académica, la Secretaría Administrativa y el
departamento de Vinculación Cultural; se le llama Secretario al jefe de departamento y cada uno
de ellos dispone de personal secretarial respectivo. Además, la escuela cuenta con dos
intendentes y el encargado de las copias que dependen directamente de la directora. En cuanto
a las actividades que se realizan por departamento se encuentran en la Tabla 3. Cabe hacer
mención de que no existe un organigrama de puestos, ni un documento sobre las funciones de
cada integrante del personal administrativo; la información recabada al respecto se tomó de la
página en Internet de la escuela.
Proceso de Negociación para la Aplicación del Instrumento
Sobre las personas que actualmente administran la escuela, es importante señalar que
institución, en enero de 2006), y que su permanencia como administradores de la escuela
corresponde a la gestión del rector, es decir, 4 años. Así que en la fecha en se inició el proceso
de contactar a la escuela, la directora acababa de iniciar su gestión, y su interés por la
investigación fue conocer más sobre la situación actual del centro escolar y tomar decisiones
más acertadas. Como resultado de esta entrevista consideró que lo más conveniente y útil para
la dirección era identificar los puntos fuertes y débiles de la misma, así como las amenazas y
oportunidades de su entorno inmediato desde la perspectiva de los miembros de la comunidad
educativa, con el fin de conocer el estatus actual de la institución y ver opciones de mejora en el
futuro. Con base en la entrevista posterior con la directora, se aceptó aplicar el instrumento de
análisis FODA para una institución educativa propuesto por Valenzuela (2004).
La directora autorizó la investigación por medio de una carta de consentimiento (véase
Apéndice B) en la que se exponen los motivos principales de la investigación, la información de
los responsables del proyecto, la metodología seguir para la recolección de datos y el
compromiso de entregar un reporte dirigido a la directora y respetar el anonimato de los
entrevistados o el deseo de querer o no participar en la investigación.
De esta forma, con la autorización de la directora (véase Apéndice C) se aplicó el
Tabla 3
Actividades realizadas por departamento
Departamento Actividades realizadas
a. Secretaría Académica 1. Coordinar y organizar la oferta de los cursos 2. Coadyuvar en la solución de problemas
académicos para generar una relación armónica entre alumnos y docentes
3. Organizar los horarios de los profesores cada semestre
4. Promover la participación de los docentes en los cursos de actualización
b. Secretaría Administrativa 1. Administrar los recursos humanos, financieros y materiales de la escuela
2. Encargarse del mantenimiento preventivo y correctivo de todas las instalaciones 3. Suministrar el equipo necesario para el
funcionamiento de la institución 4. Realizar los pagos de salarios, cursos,
exámenes
5. Controlar inventarios del patrimonio 6. Elaborar gráficas estadísticas del
comportamiento de la matrícula de ingreso semestral
7. Elaborar estrategias para lograr el punto de equilibrio entre los egresos y los ingresos c. Secretaría de Control Escolar 1. Monitorear el ingreso, permanencia y el egreso
de los alumnos
2. Revisar y emitir los documentos de diplomación de los estudios realizados por los alumnos 3. Revisar e integrar las listas de calificaciones de
los alumnos
4. Emitir los recibos para que el alumno pague el trámite que haya solicitado
5. Emitir trayectorias académicas, listas de asistencias y constancias de estudios d. Departamento de Vinculación
cultural
1. Elaborar boletines informativos internos 2. Publicar las convocatorias para ingresar a la
escuela en medios locales
3. Representar la institución en distintos foros promocionales
4. Difundir y actualizar la información para alumnos y maestros
Descripción del Instrumento Aplicado
Primero, en el instrumento se señala que las primera 25 preguntas corresponden a los
elementos internos de la institución educativa, los cuales van a ser evaluados como fortalezas o
debilidades. Estos elementos son: el nivel académico, liderazgo, preparación y desempeño de
los profesores y personal administrativo, sistemas de capacitación y actualización de profesores
y personal administrativo, remuneración económica de docentes y de personal administrativo, el
clima laboral, ambiente estudiantil, disciplina de alumnos, cumplimiento de reglamentos
escolares, estructura administrativa, eficiencia de los procedimientos administrativos, la
comunicación formal e informal, condiciones generales de salones de clase, acervo bibliográfico,
centro de cómputo, instalaciones deportivas, currícula o planes de estudio, actividades
extracurriculares y el impacto social que el trabajo escolar tiene en la comunidad.
Las siguientes 25 preguntas se definen como factores externos propios del entorno de la
institución educativa que son: participación actual de la comunidad o asociación de padres de
familia en el diseño e implementación del curículum y del proceso de enseñanza-aprendizaje,
así como su participación en proyectos extracurriculares, perfil psicológico de las familias de los
alumnos, situación económica de las familias de los alumnos, estado de la seguridad pública y
de salud pública en el entorno inmediato, disponibilidad de servicios de auxilio y servicios de
energía eléctrica, agua y drenaje en el entorno inmediato; condiciones de vialidad, situación
económica y financiera del país en general, presupuesto del gobierno destinado a gastos de
educación, asignación de recursos financieros a la institución educativa, impacto de leyes y
políticas laborales del país, impacto de relaciones sindicales en la labor educativa que la escuela
realiza, clima político en el país, condiciones políticas actuales dentro del ministerio o secretaría
de educación, naturaleza de los cambios o reformas educativas que se estén gestando, uso de
rechazo) respecto a la igualdad de derechos entre hombres y mujeres, impacto de las
tendencias globalizadoras en el mundo en los sistemas educativos del país, inclusión (hipotética)
del idioma inglés como una materia obligatoria dentro de los planes de estudio de la educación
primaria y secundaria, probabilidad de ocurrencia de contingencias naturales en el entorno
inmediato, condiciones climáticas en el entorno inmediato y condiciones de limpieza vs.
contaminación del medio ambiente en el entorno inmediato.
En el instrumento se usa la escala de Likert para evaluar cada elemento y está
comprendida por las opciones de respuesta con los valores de los valores de -2, -1, 0, +1, +2. El
significado de cada dígito es: -2 si es una debilidad o amenaza mayor, -1 si se trata de una
debilidad o amenaza menor, 0 (cero) si el elemento interno o externo de la institución no significa
una debilidad, una fortaleza o no representa una amenaza o una oportunidad. Para las
fortalezas u oportunidades menores el valor es de +1 y +2 si el elemento significa una fortaleza u
oportunidad mayor. En el instrumento la opción “na/so”, indica que el reactivo o elemento
evaluado no es aplicable a la situación particular de la escuela o que se carece de una opinión
sobre el reactivo que impide evaluarlo de acuerdo con la escala descrita.
Definición de criterios en torno a la aplicación del instrumento.
Con el fin de establecer y asegurar la calidad de un trabajo de evaluación, afirma
Valenzuela (2004), hay que definir los criterios que darán fundamento a la investigación. Es así
como en este trabajo se tuvo presente los criterios de factibilidad, precisión, utilidad y ética.
Los criterios de factibilidad, señala Valenzuela (2004, p.36) son los que aseguran que
“una evaluación es realista, prudente y financieramente viable”. Básicamente este rubro plantea
si metodológicamente es posible realizar la evaluación, si es políticamente correcta realizarla y si
los recursos asignados son suficientes para llevarla a cabo. Al escoger alumnos con mayor
antigüedad en la institución y profesores pertenecientes al promedio de antigüedad, el evaluador
