Fundamentos del Nuevo Marketing. Del fin de las teorías clásicas a las nuevas estrategias de clientes
Miguel Gallo - 03/04/2006 Abstract
Las viejas técnicas del marketing traditional no están a la altura de los desafíos actuales.
Los consumidores se han vuelto cada vez más reticentes a la publicidad y técnicas de marketing. Las empresas han de enfrentar esta resistencia.
Errores propios y ajenos hacen que el marketing tampoco esté excesivamente valorado en el seno de las propias compañías. Cosecha las suspicacias de los directivos financieros y, en muchas ocasiones, de los consejos de administración.
Es necesaria la aplicación de un nuevo paradigma del marketing, que coloque al cliente en el centro de la estrategia empresarial.
Este nuevo paradigma debe facilitar la transición desde modelos de marketing relacionales, a modelos de marketing dialogantes y colaborativos con el mercado.
El desarrollo de un marketing "high-tech ", capaz de medir eficazmente resultados y adaptar estrategias sobre datos fiables esta en la base del Nuevo Marketing.
Entornos cada vez más competitivos; consumidores cada vez más preparados y exigentes; mercados progresivamente más complejos... las tradicionales técnicas del viejo marketing no están a la altura de los nuevos desafíos planteados por escenarios difíciles de atender y comprender. Es hora de dar un paso
adelante y sentar las bases de un Nuevo Marketing, que tenga al cliente como eje de su actividad, y combine imaginación y conocimiento científico para alcanzar los mejores resultados.
La productividad de las tradicionales técnicas de marketing no ha cesado de caer. Recientes estudios sobre el impacto de los anuncios de televisión en Estados Unidos revelan que la publicidad solo obtiene un retorno de 32 centavos sobre cada dólar invertido. Las campañas de marketing directo cada vez obtienen menos respuestas positivas y el ratio de fracasos de nuevos productos también aumenta.
Desconfianza del consumidor
El panorama no es, desde luego, muy alentador. Un estudio que difundíamos en el anterior numero de esta publicación insistía en la saturación de los consumidores, ante lo que cada vez más de ellos consideran una agresión por parte del marketing y la publicidad[i]. Recordemos algunos datos: el consumidor medio está expuesto a una media de entre 3.500 y 5.000 anuncios al día y cerca del 60% del público afirma sentirse "bombardeado" por las acciones de marketing y publicidad.
A este contexto, se suma el desafió al que han de hacer frente los directivos de marketing para valorizar esta disciplina. Algunas cifras que no requieren interpretación: menos del 57% de los CFOs creen que las
a corto plazo, mientras que el 32% asegura que el presupuesto de marketing debe ser el primero en caer, cuando el contexto económico es adverso[ii].
En 2003, sólo veinte de las 100 compañías cotizadas en FTSE 100 contaba en su Consejo de
Administración con un miembro bregado en tareas de marketing y ventas. De la misma forma, en el "top 20" del ranking de las 500 mayores empresas del mundo elaborado por Fortune, sólo General Electric tenía un vicepresidente corporativo para el área de marketing en su consejo de administración.
Pérdida de credibilidad
Hay que admitir que existe una creciente reticencia hacia el marketing, al que se acusa de emplear recursos muy amplios, saturar a los consumidores y obtener a cambio resultados menguantes. Numerosas
compañías no conocen la rentabilidad real de sus productos, servicios y acciones de marketing. Algunas de ellas no son capaces, ni tan siquiera, de comparar con rigor sus precios con los de la competencia; analizar la información que reciben, ni cuantificar con efectividad el impacto de sus acciones de marketing directo y publicidad.
Recientemente, visitaba nuestro país, de la mano de Daemon Quest y HSM Group, el padre del Marketing moderno, Philip Kotler. El prestigioso profesor de la Kellog University urgió a asumir, de una vez por todas, el creciente poder del cliente. "De la asimetría informativa" -donde todo el control reside en manos de los proveedores-, Kotler asegura que debemos pasar a la "democracia informativa", en la cual la información se desplaza fluidamente entre empresas y consumidores, y los intercambios entre clientes y empresas son "diálogos y no monólogos". Este Nuevo Marketing se rige por las máximas de conectar y colaborar con el cliente. "Estamos evolucionando de un marketing miope y unidireccional, a una nueva forma de hacer marketing en tres dimensiones", vaticinaba recientemente Alan Lafley, CEO de Procter&Gamble.
Los responsables de marketing han de involucrar al cliente en la toma de decisiones. Este proceso se debe hacer básicamente de dos formas: redoblando los recursos para conocer realmente al cliente (Marketing Intelligence) e implicando directamente -sobre todo, en el caso de empresas con actividades B2C- al
consumidor final en el diseño y posicionamiento del producto o servicio. Esta estrategia la han entendido a la perfección grandes multinacionales como Dell, Ikea o Amazon.com.
De las "Cinco P" a las "Tres V"
Los paradigmas del Nuevo Marketing pasan, sin duda, por enterrar para siempre las famosas "cinco Ps" y sustituirlas por las "tres Vs". Valor del cliente; valor de la propuesta; valor de empresa[iii].
En lo que respecta al valor del cliente, una afinada segmentación es absolutamente clave. ¿Saben todas las empresas cuáles son sus segmentos de mayor valor? Por lo que se refiere al valor de la propuesta, la empresa debe tener meridianamente claro que elemento diferenciador quiere aportar a su propuesta de producto o servicio. Por último, el valor de empresa, que los anglosajones definirían más como "value network", debe hacer que la compañía se pregunte sobre sus capacidades para revolucionar sus sistemas de venta y distribución, tal y como han hecho multinacionales de tanto éxito como las mencionadas Dell o Ikea.
cualquier momento de sus fases de desarrollo, desde la óptica del cliente, y no desde las famosas "Cinco Ps", variables totalmente orientadas al vendedor, al proveedor.
Los responsables de marketing no podemos conformarnos con una reduccionista visión del mercado. Visualizar un target mucho más amplio es una necesidad para vender más y mejor. Fijémonos en Nike: ha pasado de definirse como fabricante de calzado deportivo, a hablar más genéricamente de "mercado del deporte". Roberto Goizueta, ex presidente de Coca-Cola, lo describía perfectamente: "Tenemos una cuota del 35% del mercado de refrescos, pero tan solo un 3% del mercado total de bebidas". Esta visión holística empieza a impregnar a muchas compañías, que han entendido que no deben medir sus éxitos en función de determinados segmentos, sino en función de la totalidad del mercado. El mejor ejemplo lo constituye el mítico Jack Welch, ex presidente de General Electric, que pidió a todos sus Product Managers que redefinieran sus mercados, de tal forma que tuvieran en cada uno de ellos una cuota del 10%.
Ampliación y especialización
Numerosos expertos consideran que, junto a la anterior, coexiste otra visión igual de válida que defiende la superespecialización en nichos donde hay determinadas empresas que operan en régimen de
cuasimonopolio. Lo ideal, según los más ambiciosos, sería una combinación de ambas estrategias: llegar a ser un gigante tan amplio y diversificado como Procter&Gamble, y ser un "supernicher" en cada segmento[iv] .
Sea como sea, el cliente debe estar en el centro de cualquier estrategia que quiera agruparse bajo el paraguas del Nuevo Marketing. Muchas empresas así lo han entendido, lanzando productos que pueden ser "perfeccionados" por el publico final. Es el caso de M&Ms, que ofrece a sus consumidores la posibilidad no sólo de elegir sino de decidir el color de sus grageas de chocolate. O de los cereales para el desayuno, cualesquiera que sean las marcas, que ofrecen variantes imposibles de enumerar para satisfacer a los más variados consumidores.
Es, además, absolutamente necesario que también cambien los mensajes que se están enviando desde las empresas, y el modo en que están siendo lanzados. Y aquí, de nuevo, el mejor recurso es el conocimiento exhaustivo del mercado y... la imaginación, que algunos detractores afirman que escasea. Expertos como el propio Philip Kotler, Merlin Stone, Peter Sealey o Martha Rogers recomiendan dejar que el consumidor se decante, dejarle que manifieste sus preferencias y, sobre todo, no abrumarle.
¿Corno conseguir más y sobre todo mejores clientes? Es la pregunta del millón, pero existen pistas.
Olvidemos las campañas tradicionales del marketing relacional y el marketing transaccional y pensemos en campañas más colaborativas. Patrocinios, apariciones en programas televisivos de gran audiencia,
promociones a nivel de calle, festivales, recurso a famosos... Un claro ejemplo de esta nueva tendencia es el reciente lanzamiento del BMW Z3, que consiguió aparecer como una estrella más en la ultima entrega de James Bond, que irrumpió de la misma forma en el archifamoso Jay Leno Show, que conto con su DJ en radio, con su propia página web... Es cierto que no todas las compañías cuentan con los mismos recursos, pero nuevos canales se imponen para dar a conocer nuestros productos y servicios, aparentemente rechazados de forma masiva por los consumidores, saturados de los canales convencionales.
La puesta en marcha de estas claves, que constituyen los paradigmas de lo que venimos en llamar Nuevo Marketing, no son posibles sin un ingrediente esencial que hemos dejado para el final: inteligencia y ciencia. Todas las recomendaciones de expertos que hemos tratado de glosar; todos los creadores de tendencias; todas las nuevas sugerencias se basan en un punto sin el cual cualquier avance es imposible: el
conocimiento profundo, real, cierto y riguroso de los clientes y de los mercados. Se impone con absoluta urgencia un marketing científico, capaz de dar a esta materia la auténtica relevancia que le corresponde. ¿Por qué la inmensa mayoría de los responsables financieros basan sus decisiones en cuadros de mando y los directivos de Marketing siguen dejándose guiar por herramientas tan necesarias pero insuficientes como la experiencia o la intuición? Philip Kotler suele hacer la ecuación siguiente: "NT+OO = EOO", es decir, "New Technology + Old Organization = Expensive Old Organization"... o lo que es igual: si las estructuras de una organización están obsoletas, las nuevas tecnologías no harán más que disparar los costes sin aumentar la eficacia.
Es imperativo que el marketing científico se abra paso en cualquier empresa con vocación de acertar en su proceso de toma de decisiones. La aplicación de estrategias de Marketing Intelligence permiten a cualquier compañía saber cuál es esa minoría de clientes que genera el 70% de los beneficios de una compañía; averiguar cómo factures demográficos, geográficos y sociales condicionan el proceso de compra; diseñar campañas de marketing más certeras y económicas, calcular cuánto cuesta incorporar un nuevo cliente a la cartera, predecir qué clientes tienen una alta probabilidad de migrar a la competencia... Se trata de descubrir modelos, conclusiones, correlaciones, patrones, o tendencias que apoyen la toma de decisiones estratégicas y que afiancen al marketing no como la primera inversión que cualquier director financiero estaría dispuesto a eliminar en tiempos de crisis, sino como un activo vital para la empresa; una auténtica ciencia capaz de contribuir de forma determinante al crecimiento a largo plazo de cualquier compañía.
Los ganadores del Nuevo Marketing
En Estados Unidos, conceptos como el Customer Asset Portfolio Management o el Customer Equity están cada vez mas asentados. Estos conceptos reconocen el valor del cliente como un activo vital de la empresa; un activo tan valioso y cuantificable como cualquier otro... En su afán por reivindicar el marketing como un asset más, existen compañías que están destacando especialmente. Algunos ejemplos:
Tesco: su tarjeta Clubcard, que tienen unos 20 millones de personas, ha permitido al gigante de la distribución crear cerca de 5.000 segmentos de necesidad y 300.000 versiones de sus ofertas, en función de estos segmentos.
Ford: apuesta por el dialogo con el consumidor y su poder referencial. Ha identificado a 120 clientes representativos de sus seis mercados prioritarios, a los que ha cedido gratis su nuevo "Focus " durante seis meses.
P&G: deja en manos del cliente el diseño de sus productos. En www.reflect.com, las consumidoras de productos de belleza de Procter & Gamble pueden elegir todas las características del articulo que quieren adquirir.
Cisco: ha creado los "customer forums" para que sus clientes debatan acerca de las nuevas necesidades que Cisco debe cubrir.
con enorme talenlo sus segmentos de usuarios, para dar a cada uno productos a su medida: Gold MasterCard, Platinum MasterCard, BusinessCard, ExecutiveBusiness Card...
Dell: es la compañía reina del dialogo con el cliente. En EEUU, cuenta con ocho segmentos básicos: cuentas globales; grandes compañías; empresas medianas; Gobierno federal, Gobiernos estatales y locales; educación; pequeñas empresas y consumidores... Sencillo, pero absolulamenle practico, y verdadero.
Los "supernichers": ¿Conocen empresas como Tetra, Babolat o Hohner? A muchos no le dirán nada...sin embargo, operan en sus mercados en régimen de cuasi monopolio. Son las compañías que han apostado por la especialización total. Tetra acapara el 80 % del mercado de peces tropicales; Babolat vende. el 75 % del total de cuerdas para raquetas, mientras que Hohner posee una cuota del 85 % en el mercado mundial de harmónicas...
______________________________________________________________________
[i] Estudio Yankelovich Partners
[ii] A.Marsden, "Shareholder Value Creation", Brand Strategy. Extraído de una encuesta realizada por The Times 1000
[iii] Nirmalya Kumar. London Business School
[iv] Hidden Champions- Boston: Harvard Business School Press
