Procedimiento para la gestión del cambio organizacional en Stefanini SAS

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(1)PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN STEFANINI SAS. DIEGO ALEJANDRO MORENO ROZO 20162377030 BRIYIHT LISSEHT SOSA MEDINA 20162377036. DIRECTOR GUSTAVO PEDRAZA POVEDA. UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA PROYECTO CURRICULAR INGENIERÍA DE PRODUCCIÒN BOGOTÁ, COLOMBIA MARZO, 2019. 1.

(2) Contenido Lista de tablas. 4. Lista de ilustraciones. 4. Introducción. 5. 1.. Justificación. 6. 2.. Problema. 6. 3.. 2.1.. Descripción del problema. 6. 2.2.. Formulación del problema. 7. Objetivos. 7. 3.1.. Objetivo general. 7. 3.2.. Objetivos específicos. 7. 4.. Alcance. 7. 5.. Metodología. 8. 6.. Marco referencial. 9. 6.1.. Marco histórico. 6.1.1.. Sector económico de la empresa CIIU.. 6.1.2.. Stefanini S.A.S.. 6.2.. 9 9 11. Visión. 12. Misión. 12. Marco teórico. 12. 6.2.1.. Resistencia al cambio. 14. 6.2.2.. Norma ISO 9001:2015. 16. Numeral- Cláusula 6.3 Planificación de los cambios. 17. Pasos para implementar un cambio. 17. 6.2.3.. Riesgos.. 18. 7.. Cronograma. 20. 8.. Recursos. 20. 9. 2. 8.1.. Humanos. 20. 8.2.. Técnicos. 21. 8.3.. Financieros. 21. Diagnóstico. 21.

(3) 9.1.. Ishikawa. 22. 9.2.. Los 5 porqués. 22. 9.3.. Causa raíz de la no conformidad en la Auditoría de Certificación ISO 9001:2015. 22. 10.. 9.3.1.. Información General. 23. 9.3.2.. Análisis causa raíz y acción correctiva.. 24. 9.3.3.. Acción Correctiva. 26. 9.3.4.. Plan de Acción. 26. 9.3.5.. Mínimos entregables. 27. Diseño del proceso. 28. 10.1.. Secuencia de actividades propuesta versión 1. 28. 10.2.. Propuesta versión final. 36. Diseño de artefactos.. 36. 10.2.1.. Artefacto para cambios incrementales. 37. Artefacto para cambios estructurales/ innovadores. 38. 10.3.. Procedimiento.. 10.3.1. 11.. Flujo del procedimiento. 50. Selección del cambio de alta prioridad. 57. 11.1.. 12.. 49. Herramientas para la toma de decisiones. 57. 11.1.1.. Árboles de decisión.. 57. 11.1.2.. Pesos ponderados. 58. 11.1.3.. Evaluación de los cambios organizacionales propuestos. 58. Creación de área de Marketing y Comunicaciones. 60. Implementación de un ERP. 61. Transformación Digital. 63. Implementar fases Planear y Hacer en el cambio definido.. 65. 12.1.. Analizar la Gestión del Cambio. 65. 12.2.. Consideraciones del cambio. 74. 12.3.. Cronograma del Cambio. 76. 12.4.. Divulgación. 76. Conclusiones. 77. Referencias. 81. 3.

(4) Lista de tablas Tabla 1. Codificación CIIU Actividades de desarrollo de sistemas informáticos. ..................................... 10 Tabla 2. Plan de trabajo. ........................................................................................................................... 20 Tabla 3. Presupuesto. ................................................................................................................................ 21 Tabla 4 Adherencia actual de la compañía al numeral 6.3 Planificación de cambios (ISO 9001:2015) .... 24 Tabla 5. Plan de Acción. ........................................................................................................................... 27 Tabla 6. Variables y ponderación. ............................................................................................................. 59 Tabla 7. Calificación creación de área de Marketing y Comunicaciones. ................................................. 61 Tabla 8. Calificación implementación de un ERP. .................................................................................... 62 Tabla 9. Calificación transformación digital. ............................................................................................ 63 Tabla 10. Escalas de severidad o impacto de los riesgos ........................................................................... 67 Tabla 11. Probabilidad. ............................................................................................................................ 67 Tabla 12. Criterios de evaluación riesgo 1. ............................................................................................... 68 Tabla 13. Criterios de evaluación riesgo 2. ............................................................................................... 69 Tabla 14. Costo invertido y como se espera recuperarlo. .......................................................................... 72 Tabla 15. Cálculo del ROI (ROI-Por períodos)......................................................................................... 72 Tabla 16. ROI en cada periodo. ................................................................................................................ 72 Tabla 17Adherencia actual de la compañía al numeral 6.3 Planificación de cambios (ISO 9001:2015) ... 78. Lista de ilustraciones Ilustración 1. Variación anual de los ingresos nominales y el personal ocupado. ..................................... 10 Ilustración 2. Generalidades Gestión del cambio. ..................................................................................... 13 Ilustración 3. Factores: resistencia al cambio individual. .......................................................................... 15 Ilustración 4. Factores: resistencia al cambio organizacional. ................................................................... 15 Ilustración 5. Flujo del proceso ................................................................................................................. 34 Ilustración 6. Cumplimiento de objetivos. ................................................................................................ 41 Ilustración 7. Administración de servicios de TI ....................................................................................... 43 Ilustración 8. PC-MM-06 Gestión del Cambio y Mejora. ......................................................................... 56 Ilustración 9. Comportamiento del ROI. ................................................................................................... 73 Ilustración 10. Premisas para la implementación del cambio .................................................................... 74 Ilustración 11. Arquitectura e integración de los proceso administrativos financieros .............................. 75. 4.

(5) Introducción Siendo las empresas, organizaciones constituidas para generar rentabilidad y empleo a partir de diferentes recursos, es evidente la necesidad de las mismas por crear grandes resultados mediante la buena utilización y aprovechamiento de los procesos y recursos. Para esto las decisiones que se toman en las empresas son fundamentales y determinan el rumbo de la misma, por lo que debe existir un análisis adecuado que permita ver la viabilidad de estas.. Stefanini S.A.S es una empresa que se dedica al desarrollo de software y a ofrecer diferentes servicios que permiten brindar soluciones tecnológicas a otras organizaciones. Desde el 2008 se encuentra certificada en ISO 9001 con un Sistema de Gestión de Calidad estructurado, sin embargo con la nueva versión de la norma se presenta la necesidad de adherencia, después de un periodo de transición en Diciembre del 2017 la organización fue auditada para la certificación en su versión 2015, resultando una no conformidad al no relacionar ni documentar un análisis para los cambios organizacionales.. Se busca subsanar la no conformidad estableciendo un procedimiento de gestión del cambio organizacional, realizando uso adecuado de las herramientas definidas y generando propuestas viables e innovadoras.. 5.

(6) 1. Justificación El presente trabajo de grado tiene como objetivo responder a la no conformidad detectada en la auditora de certificación ISO 9001:2015 ejecutada en Stefanini S.A.S en Diciembre de 2017: “La Organización no ha establecido el mecanismo para planificar y gestionar los cambios, que puedan afectar al SIG.” Se realizará un procedimiento orientado a la gestión del cambio organizacional, lo que contribuirá con el mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad para futuras auditorías. Esto es importante para la empresa, puesto que planificando y documentando se puede realizar un mejor análisis de los cambios organizacionales, lo cual contribuye a la toma de decisiones de forma transversal, jerárquica y conveniente. A nivel profesional, la aceptación de esta propuesta nos ayuda a desarrollar un procedimiento de gestión del cambio organizacional cumpliendo con el numeral 6.3 de la norma ISO 9001:2015, demostrando nuestras aptitudes interdisciplinares para optar a la titulación en Ingeniería de producción y a su vez abriendo diferentes puertas en el mundo laboral. 2. Problema 2.1. Descripción del problema. Para entrar en vigencia con la última versión ISO 9001: 2015, la compañía estuvo en un periodo de transición para la adaptación con el cumplimiento a los numerales de la norma. En Diciembre del 2017 se efectuó la auditora de certificación y se detectó una no conformidad “La Organización no ha establecido el mecanismo para planificar y gestionar los cambios, que puedan afectar al SIG.”. Lo que conlleva a que la organización no planifica, ni realiza un análisis. 6.

(7) profundo para evaluar la viabilidad de los cambios organizacionales, y lo que implica un incumplimiento con el numeral 6.3 de la norma.. 2.2. Formulación del problema ¿Cómo debe ser el procedimiento de Gestión del Cambio Organizacional en Stefanini SAS para lograr subsanar la no conformidad detectada en la auditoría de certificación ISO 9001:2015? 3. Objetivos 3.1. Objetivo general Crear un procedimiento orientado a la gestión del cambio organizacional en Stefanini S.A.S que permita analizar el impacto y la viabilidad que se pueda generar en los cambios. 3.2. Objetivos específicos ✓ Elaborar un diagnóstico que permita identificar cómo se ejecutan actualmente los cambios organizacionales en la compañía para determinar la brecha con los requerimientos de la ISO 9001:2015. ✓ Documentar un procedimiento para la gestión del cambio organizacional con las partes internas interesadas de la compañía. ✓ Establecer un cambio de alta prioridad para implementar el procedimiento diseñado. ✓ Implementar las fases Planear y Hacer del ciclo Deming al cambio de alta prioridad identificado de acuerdo al procedimiento diseñado. 4. Alcance La presente propuesta tiene como fin definir un procedimiento para la gestión del cambio organizacional, dirigida al sistema integrado de gestión de la compañía Stefanini S.A.S. de forma transversal, con la finalidad de que el procedimiento generado sea utilizado por todas las 7.

(8) dependencias al momento de tomar decisiones en la ejecución de los cambios organizacionales más significativos de la compañía. Se espera que el proceso diseñado se integre oficialmente en la documentación de la compañía para disponer del mismo en la gestión de los cambios organizacionales significativos y de alto impacto que se presenten, se implementará en un cambio organizacional de los que están latentes. y próximos a ejecutarse, analizando la. viabilidad e impactos que conllevan con el objeto de mostrar la eficiencia del proceso. El desarrollo y los objetivos de la presente propuesta de trabajo se ejecutarán basados en un cronograma de 8 semanas a partir de la aprobación por parte de consejo académico, con el apoyo de la empresa y contando con la guía del líder de calidad, Diego Fernando Rodríguez Gutiérrez. El trabajo se desarrollara en las instalaciones de la compañía, Calle 122 # 23-46 Centro Empresarial GPR. Para tener evidencia de la operación de la compañía e interacción con los involucrados del proceso. 5. Metodología ✓ El diagnóstico se realizaría mediante una reunión con el líder de calidad, haciendo uso de la herramienta 5 por qué, logrando así recolectar la información necesaria para la identificación de la causa raíz que está generando la no conformidad. Se analizará la brecha que hay frente a los requerimientos de la norma ISO 9001:2015 y así se generará un plan de acción con sus respectivos compromisos, responsables, entregables y fechas. ✓ Para el diseño del procedimiento se realizarán 2 sesiones de 2 horas cada una, con las partes interesadas de la compañía (Líder de Calidad, Directora Técnica y Analista de Calidad). Se usará el Software Bizagi como herramienta para el modelamiento del procedimiento, haciendo siempre uso de las buenas prácticas de modelamiento y estableciendo una secuencia lógica de las actividades que se deberán ejecutar para 8.

(9) planificar, evaluar y analizar los cambios organizacionales. En el diagrama se describe en detalle cada una de las tareas y los responsables de su ejecución. ✓ Se crearán los artefactos necesarios para poder seleccionar, analizar y ejecutar los cambios propuestos, teniendo en cuenta el cumplimiento de los objetivos de calidad, los objetivos estratégicos y el beneficio esperado. ✓ Se validará el proceso y los artefactos con el comité de calidad de la organización para incluirlos como documento formal ante el SIG y así proceder a implementar un plan piloto. ✓ Para identificar el cambio organizacional de alta prioridad y aplicarle el procedimiento como plan piloto, se usará la herramienta de toma de decisiones establecida por la compañía apoyados en la metodología de pesos ponderados. ✓ En la implementación del plan piloto, para las fases Planear y Hacer del ciclo Deming, se realizará un plan de trabajo con los directos involucrados para que participen de forma activa en la generación de ideas y análisis de resultados. ✓ El procedimiento de gestión del cambio organizacional se divulgará mediante un correo masivo a todo el personal de las diferentes sedes y se institucionalizara con los líderes de proceso en una reunión con los resultados obtenidos del piloto. 6. Marco referencial 6.1. Marco histórico 6.1.1. Sector económico de la empresa CIIU. Stefanini SAS clasifica en la clase 6201 Actividades de desarrollo de sistemas informáticos (planificación, análisis, diseño, programación, pruebas). Según el código CIIU (Clasificación Industrial Internacional Uniforme de todas las Actividades 9.

(10) Económicas). Esta clase comprende el diseño, la escritura, pruebas, modificación y suministro de asistencia en relación con programas informáticos. Y el desarrollo de soluciones, sitios, páginas web y la personalización de programas informáticos a clientes. Tabla 1. Codificación CIIU Actividades de desarrollo de sistemas informáticos. Agrupación por Tarifa 304. Código de Actividad CIIU 219 7290. Código de Actividad CIIU a Declarar Resolución 0079 6201. Descripción Actividad Económica CIIU Rev. 4 A.C. Distrito Capital Actividades de desarrollo de sistemas informáticos (planificación, análisis, diseño, programación, pruebas). Nota. Recuperado de “Homologación CIIU”, de Secretaria de Hacienda. Recuperado de www.shd.gov.co/ayuda/homologacion_ciiu.xls. Según el DANE las actividades relacionadas con el desarrollo de sistemas informáticos y procesamiento de datos, tuvieron un crecimiento del 4.9% en los ingresos nominales y un 0.9% del personal ocupado, esto con respecto al año 2016 (DANE, 2017) Ilustración 1. Variación anual de los ingresos nominales y el personal ocupado.. 10.

(11) Nota. Recuperado de “Boletín técnico, Muestra Trimestral de Servicios 2017”, de DANE (2017).. 6.1.2. Stefanini S.A.S. Stefanini es una multinacional brasilera que lleva más de 24 años de experiencia en el mercado colombiano, en el desarrollo y pruebas de software, administración y soporte de aplicaciones e infraestructura. Está certificada desde el 2008 en la norma ISO 9001:2008, la cual expiró en marzo del 2017 quedando vulnerables a algunas contrataciones. Stefanini ofrece servicios de consultoría, desarrollo de la integración de soluciones, BPO, outsourcing de aplicaciones e infraestructura, entre otros, con el apoyo en 32 idiomas y la flexibilidad de una compañía global centrada en la eficiencia, sin olvidar las necesidades locales. (Stefanini, 2018). 11.

(12) Visión “Ser el mejor proveedor de Tecnología, ser reconocido a nivel global, y admirado como un socio estratégico, actuando con pasión y energía para conquistar nuevos clientes.” (Stefanini S.A.S., 2014) Misión “Transformar en realidad los sueños de nuestros clientes, colaboradores y accionistas, por medio de soluciones de Tecnología e Innovación.” (Stefanini S.A.S., 2014). 6.2. Marco teórico El cambio es un factor que debemos afrontar desde diferentes aspectos de la vida, las empresas e industrias son más exitosas y tienen más participación en el mercado si se adaptan al cambio de forma rápida y flexible, atendiendo los requerimientos para poder cumplir de forma efectiva. Es un tema de interés y se hace más retador hoy por hoy con los mercados emergentes llenos de innovación y exigencias. “El cambio por si se considera como el proceso de hacer que una función, práctica o cosa se vuelva diferente de alguna manera en comparación con lo que es en la actualidad o en comparación con el pasado. En un ámbito Organizacional, las empresas pueden sufrir cambio en su sistema General, procesos o actividades específicas.” (Jiménez D, 2015). Es importante, desde el nivel estratégico de las compañías, estar preparados internamente para responder a los cambios externos mediante una adecuada y oportuna respuesta, sin embargo el dinamismo con el que se presentan los cambios hace que las empresas los afronten de forma espontánea y con impactos desfavorables o no deseados. Aunque las definiciones para gestión del cambio varían, se puede considerar como “la introducción deliberada de nuevas formas de 12.

(13) pensar, analizar y actuar en una situación” (Schlesinger, 1997). Si lo aterrizamos cubriendo los términos empresariales y acotando el concepto, gestión del cambio es el conjunto de transformaciones que sufren las empresas, que las lleva a expresarse en un nuevo comportamiento organizacional, a lo que se debe agregar que condicione una nueva calidad (Barroso, 2006). Siendo conscientes que un cambio puede generar tanto un impacto positivo como uno negativo, siendo este un eje importante a evaluar para poder asegurar un resultado beneficioso, identificando esto con un previo análisis de los cambios a ejecutar en las compañías. Cuando se establece el propósito del cambio, su utilidad, el resultado esperado y su funcionamiento, es necesario identificar las fuerzas impulsoras vs las fuerzas represoras, siendo las primeras aquellas que conducen a realizar el cambio y las segundas las que sustentan la abstinencia de dicho cambio, obteniendo así un listado de todo lo que contribuye e impide lograr el objetivo y evidenciar cómo esta metodología contribuye en la toma decisiones. Llevar a cabo un cambio en las organizaciones implica la disponibilidad e integración de los recursos, la definición de una gobernabilidad y la asignación de responsabilidades para el planteamiento, revisión, análisis y aprobación de los cambios, teniendo mapeado el propósito y las posibles consecuencias que se puedan presentar. Esto acompañado de una adherencia al Sistema de Gestión de Calidad en Stefanini. Ilustración 2. Generalidades Gestión del cambio.. 13.

(14) Disponibilidad de los recursos. Asignación de responsabilidades y autoridades.. Gestión del cambio. Integración del sistema de gestión de la calidad.. Propósito y consecuencias potenciales. Nota. Recuperado de “Gestión del cambio según ISO 9001:2015”, de Jiménez, D. 10 de octubre, 2017. Recuperado de https://www.pymesycalidad20.com/gestion-del-cambio-segun-iso-90012015.html. 6.2.1. Resistencia al cambio Se presenta debido a que los seres humanos estamos acostumbrados a generar hábitos diarios que después del tiempo se convierten en actos rutinarios, esto es a lo que llamamos “zona de confort”, cuando en el entorno encontramos factores que quieran modificarla nos resistimos a aceptarlos, ya que preferimos seguir realizando los procesos como lo hemos hecho desde que los aprendimos. En las organizaciones la resistencia al cambio puede darse de dos fuentes: la primera es el individuo y la segunda es la misma organización. En los siguientes gráficos identificamos algunos de los factores que generan este comportamiento en nuestras dos fuentes. 14.

(15) Ilustración 3. Factores: resistencia al cambio individual.. Hábitos.. Temor a lo desconocido .. Factores económicos. Resistencia individual Protección al mundo personal.. Desconocimiento.. Temor al futuro.. Necesidad de seguridad.. Nota. Elaboración propia (2018). Ilustración 4. Factores: resistencia al cambio organizacional.. 15.

(16) Baja velocidad de reorganización.. Amenazas a la distribución de recursos.. Enfoque limitado del cambio.. Resistencia organizacional. Inercia de grupo.. Amenaza al prestigio.. Necesidad de seguridad.. Nota. Elaboración propia (2018). 6.2.2. Norma ISO 9001:2015 Partiendo de que la esencia del presente trabajo es el resultado de una no conformidad menor por incumplimiento a la norma ISO 9001:2015 en el numeral 6.3, es necesario revisar los lineamientos que exige para poder cubrirlos.. 16.

(17) Numeral- Cláusula 6.3 Planificación de los cambios Cuando la organización determine la necesidad de cambios en el Sistema de Gestión de la Calidad, estos cambios se deben llevar a cabo de manera planificada La organización debe considerar: a) El propósito de los cambios y sus consecuencias potenciales. b) La integridad del Sistema de Gestión de la Calidad. c) La disponibilidad de recursos. d) La asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades. (Norma UNEEN ISO 9001:2015). Pasos para implementar un cambio. 1. Se debe determinar cuáles son los detalles que se van a cambiar.. 2. Generar un plan de trabajo donde se identifique los responsables, el cronograma con fechas de cumplimiento, presupuesto y entregables definidos.. 3. Establecer un canal de comunicación eficiente que permita que las personas interesadas en el proceso que se está cambiando, estén muy bien informadas al respecto.. 4. Realizar el cambio con un equipo de trabajo par al equipo que lo está implementando, con la finalidad de tener un amplio panorama y una mejor perspectiva ofreciendo retroalimentación en lo relativo al funcionamiento óptimo del sistema.. 17.

(18) 5. Capacitar a los líderes responsables para implementar el cambio.. 6. Establecer controles de verificación y monitoreo sobre los cambios, para medir su efectividad y evitar consecuencias no deseadas. (Escuela Europea de excelencia, 2017).. Las organizaciones deben estar en la capacidad de identificar aquellos cambios significativos de alto impacto e importancia que ameritan ser manejados apropiadamente, los ajustes mínimos sobre los cuales se pueda tomar decisión inmediatamente no deberán pasar por una gestión del cambio organizacional, ya que esto burocratiza el proceso y genera sobrecostos. Pueden considerarse cambios significativos: los cambios de infraestructura, la implementación de software que impactan de forma transversal a la compañía (ERP), creación de nuevas áreas, aplicación de un nuevo marco legal, normas y reglas, ampliación de las líneas de negocio, entre otros. 6.2.3. Riesgos. Hay que entender que cualquier cambio que se presente en los diferentes ámbitos empresariales tiene asociado un riesgo en las posibles consecuencias no deseadas y resultados negativos. Así mismo un riesgo está sujeto a un costo en la organización. El estudio de los riesgos se da mediante una categorización que al ponderar los criterios definidos permite priorizar para atacarlos. Estos criterios son, el impacto, la probabilidad y los controles. El impacto del riesgo está medido en las variables de tiempo, cómo afecta el cumplimiento de los tiempos de respuesta; el costo, que tanto podría impactar económicamente; el alcance, las desviaciones que podría tener el objetivo del cambio; y 18.

(19) la calidad, que valor agregado trae y los resultados esperados. Conocer el estado del riesgo permite tomar las medidas necesarias para evitar al máximo la materialización del mismo. Un riesgo activo es aquel que está latente dentro de la ejecución de un cambio organizacional y al que se debe aplicar un plan de mitigación, un riesgo controlado es aquel que bajo unas actividades definidas se mantiene dentro de los límites permisibles para que no afecten a la compañía y no permitan la materialización del mismo y un riesgo materializado es el que pasa a un segundo plano afectando a la compañía desde las variables del impacto y el efecto no deseado, en caso de que suceda es necesaria la aplicación de un plan de acción para eliminar de raíz la causa del riesgo y así evitar que vuelva a surgir. Basados en la norma ISO 9001:2015 que le da un nuevo enfoque a las acciones correctivas y preventivas, puesto que reemplaza las acciones preventivas con la gestión de riesgos, es necesario evaluar y aprovechar al máximo los riesgos buscando una oportunidad de mejora a partir de los acciones a tomar. La probabilidad básicamente hace referencia a la frecuencia con la que se puede presentar el riesgo desde que se implementa el cambio y los controles están implícitos en los planes de mitigación y acción para mantener estables y/o eliminar los riesgos. Para la Gestión de riesgos es importante monitorear, controlar y hacer revisiones, contemplando la identificación de nuevos riesgos. Cabe resaltar que la importancia de esta gestión reposa en los planes de mitigación y planes de acción que sean implementados antes de que se materialicen y cuando se presente los efectos negativos 19.

(20) respectivamente; como recomendación se puede asignar una parte del presupuesto para riesgos cuando estos se desplieguen sin haber sido identificados, pero respetando el margen de inversión destinado, y los parámetros y casos para usarlo. (Narváez, 2011) 7. Cronograma Tabla 2. Plan de trabajo. Objetivo Diseñar un procedimiento orientado a la gestión del cambio organizacional con las partes interesadas de la compañía.. Plan de trabajo programado por semanas Actividad 1 2 Resultado Análisis Causa Raíz del Problema. Diseñar la secuencia lógica y el esquema general del procedimiento. Definir responsables y detalle de las actividades. Creación de artefactos y documentos necesarios. Establecer e implementar Herramienta para priorizar cambios.. 3. 4. Identificar un cambio organizacional de alta prioridad para implementar el procedimiento diseñado. Definir y planificar el cambio inicial. Implementar Proceso Gestión del Implementar las fases cambio (Plan Piloto). Planear y Hacer del ciclo Deming al cambio de alta Generar informe de Resultados. prioridad identificado de acuerdo al proceso creado. Divulgación.. Nota. Elaboración propia (2018). 8. Recursos 8.1. Humanos  Diego Alejandro Moreno - Estudiante de Ingeniería de Producción.  Briyiht Lisseht Sosa Medina- Estudiante de Ingeniería de Producción.  Diego Fernando Rodríguez – Líder de Calidad, Stefanini SAS  Gustavo Pedraza Poveda – Tutor del trabajo de grado. 20. 5. 6. 7. 8.

(21) 8.2. Técnicos Se cuenta con el apoyo del líder de calidad y todos los procesos de la organización, con las herramientas necesarias para el desarrollo del trabajo (ofimática, internet, Bizagi). Además se tiene el apoyo y los conocimientos técnicos suministrado por la Universidad Distrital Francisco José de Caldas y el tutor de grado. 8.3. Financieros Tabla 3. Presupuesto. Concepto. Valor($). 1. Fotocopias e impresiones. 50.000. 2. Internet. 120.000. 3. Transporte. 200.000. 4. Alimentación. 300.000. 5. Computador. 6. Papelería. 1´700.000 20.000. TOTAL. 2´390.000. Nota. Elaboración propia (2018). 9. Diagnóstico Para la identificación de la causa raíz de una problemática o hallazgo derivada de auditorías, revisiones internas, análisis de indicadores, retroalimentación del cliente o cualquier fuente que permita alertar las organizaciones sobre su gestión y procesos, existen diferentes métodos y herramientas, que abordan las causas raíz de un problema, por lo tanto diagnosticar causas raíces de problemas es un proceso reiterativo y una herramienta para la mejora continua. (Ingenieriamures, 2013) 21.

(22) 9.1. Ishikawa También conocido como espina de pescado es una herramienta que permite visualizar, por medio de un diagrama, las causas o factores que están afectando directamente el objetivo o problema que se quiere evaluar y mejorar realizando las acciones necesarias. Las causas principales que se identifican normalmente son las denominadas 6M (materiales, mano de obra, métodos, máquinas, medio ambiente y mantenimiento), de cada una de estas se desprenden unas subcausas que posteriormente son analizadas para poder realizar una jerarquización de las mismas y lograr tomar acciones en el orden de prioridad adecuado. (Marqués, M. P., 2010). 9.2. Los 5 porqués Es una herramienta que permite llegar a la causa raíz de un problema mediante la realización de al menos cinco ¿Por qué? debido a que a través de cada pregunta se logra hacer una relación causa-efecto. Generalmente cada pregunta es formulada con base a la respuesta dada en el cuestionamiento previo con el fin de que en cada cuestionamiento nuevo la causa sea más específica. (Camacho, M. A., 2004) (Pérez, P. M., s.f.) 9.3. Causa raíz de la no conformidad en la Auditoría de Certificación ISO 9001:2015 Para identificar la causa raíz del hallazgo que surgió en la auditoría de certificación: “La Organización no ha establecido el mecanismo para planificar y gestionar los cambios, que puedan afectar al SIG.”; no conformidad Menor, incumpliendo el numeral 6.3 “Planificación y control de cambios” de la norma ISO 9001 versión 2015, se usó la metodología 5 porqués realizando una serie de preguntas repetitivas de acuerdo a la respuesta secuencial hasta llegar a la causa raíz en un consenso con las partes involucradas en el proceso.. 22.

(23) Participantes:  Briyiht Sosa_ Estudiante Ingeniería de producción _ UDFJC.  Diego Moreno: Estudiante Ingeniera de Producción _ UDFJC.  Diego Rodríguez: Líder de Calidad _ Stefanini S.A.  Yanyi Cruz: Practican área Calidad Organizacional Stefanini S.A. 9.3.1. Información General  Origen del hallazgo: Resultado de auditorías internas.  Fecha de identificación: 21/12/2017.  Nombre y cargo de quien identifica el hallazgo (No conformidad Menor): César Augusto Pratto - Auditor externo  Numeral de la norma ISO 9001:2015 afectado: 6.3 Planificación y control de cambios: Cuando la organización determine la necesidad de cambios en el sistema de gestión de la calidad, estos cambios se deben llevar a cabo de manera planificada (véase 4.4). La organización debe considerar: a) El propósito de los cambios y sus consecuencias potenciales; b) la integridad del sistema de gestión de la calidad; c) la disponibilidad de recursos; d) la asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades. (ISO 9001:2015)  Descripción de la no conformidad: “La Organización no ha establecido el mecanismo para planificar y gestionar los cambios, que puedan afectar al SIG.” Grado: Menor 23.

(24) Evidencia: “La organización gestiona los cambios dentro de la ejecución de los proyectos a través de RFC´S y hacia la parte documental, sin embargo no se cuenta con un enfoque a la Planificación y Gestión del Cambio organizacional donde se determine el origen del cambio, descripción del cambio, condición inicial para el cambio, condición final que generó el cambio, justificación de cambio, análisis de impacto. del. cambio,. aprobación,. seguimiento,. cumplimiento. y. cierre. respectivamente, de igual manera no se evidencio que se consideren las consecuencias potenciales, la integridad del sistema, la disponibilidad de los recursos, y la reasignación de responsabilidades y autoridades. Se determina como una no conformidad de tipo MENOR al encontrarse de manera recurrente.” Tabla 4 Adherencia actual de la compañía al numeral 6.3 Planificación de cambios (ISO 9001:2015) No. Clausula ISO 9001:2015. 1. 6.3 Planificación de los cambios. 2. 6.3 Planificación de los cambios. 3. 4. Descripción. Calificación. Obtenido. Esperado. Observaciones. ¿Stefanini considera el propósito de los cambios y sus consecuencias potenciales para la compañía?. Incompleto. 13%. 25%. Los cambios en la organización son evaluados con la alta dirección y las partes interesadas, dando un dictamen de su ejecuión. Sin embargo no queda ninguna información documentada de esto.. ¿Stefanini considera la integridad del sistema de gestión de la calidad al momento de ejecutar un cambio?. Incompleto. 13%. 25%. En algunos cambios que se dan en la organización no se tiene en cuenta la participación del área de Calidad y SST, por lo tanto estos son transparentes al SIG con la probabilidad de afectarlo. ¿Stefanini tiene en cuenta la 6.3 Planificación disponibilidad de los recursos para los cambios organizacionales? de los cambios. 6.3 Planificación de los cambios. ¿Stefanini considera la asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades para llevar a cabo los cambios?. Incompleto. 13%. 25%. Stefanini cuenta con una herramienta de asignación de recursos a nivel operativo, y las asignaciones administrativas se coordinan con los lideres de áreas pero no queda registro de actividades lo que no permite tenere un panorama real de la disponibilidad de recursos.. Cumple. 25%. 25%. La compañía tiene una matriz RASCI Que permite determinar las responsabilidades y autoridades por perfil y proceso. Además los cambios organizacionales son monitoreados como proyectos que permiten ver el alcance de cada recurso. 63%. 100%. % Cumplimiento. Nota: Elaboración propia. 9.3.2. Análisis causa raíz y acción correctiva. Para realizar el análisis partimos de la pregunta ¿Qué ha fallado en el sistema para 24. que. esta. NC. ocurra?.

(25) 5 porqués. No conformidad del numeral 6.3 de la norma ISO 9001:2015. ¿Por qué?. Se tiene un procedimiento de control de cambio que indica las actividades necesarias para gestionar cambios únicamente presentados en la fábrica de desarrollo de software sin contemplar los que puedan afectar al SIG.. ¿Por qué?. Existe un procedimiento PC-DC-01 Control de documentos y registros enfocado en procesos (formatos, Listados, Procedimientos, instructivos etc.) creyendo que era suficiente para contemplar el panorama de cambios organizacionales fuertes de la compañía. Pero que no deja evidencia de la planificación, el análisis, los responsables, riesgos, justificación, objetivo, impacto en el SIG, recursos, costos, cronogramas, y demás criterios relacionados.. ¿Por qué?. Dentro del procedimiento PC-DC-01 Control de documentos y registros los cambios organizacionales se evalúan en reuniones entre las partes interesadas y la alta dirección, (comité de calidad) tomando decisiones sin dejar evidencia.. ¿Por qué?. 25. Porque no existe un proceso definido ni una herramienta o artefacto que permita visualizar el panorama de los cambios organizacionales que impactan de forma transversal a la compañía..

(26) 9.3.3. Acción Correctiva Para subsanar el hallazgo de la Organización donde no tiene definidos los mecanismo para planificar y gestionar los cambios que puedan afectar al SIG, es necesario atacar desde su causa raíz mediante la definición e implementación de una metodología o proceso con los artefactos necesarios que permitan darle cumplimiento al propósito de los cambios y sus consecuencias potenciales, conservando la integridad del sistema de gestión de calidad y la disponibilidad de recursos, con la asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades en los cambios organizacionales y representativos transversalmente en la compañía.. 9.3.4. Plan de Acción Definir e implementar una metodología y procedimiento de gestión del cambio a nivel transversal en la organización, garantizando la descripción de las actividades necesarias para gestionar adecuadamente los cambios que afecten o impacten a toda la compañía y al SIG. De igual modo crear las herramientas necesarias que permitan realizar un análisis profundo con todas las variables que se requieran para una adecuada gestión del cambio.. 26.

(27) Tabla 5. Plan de Acción. Plan de Acción programado por semanas Actividad Responsable Recurso 1 2 3 4 5 6 7 Indicador Diseñar la secuencia lógica Equipo de cómputo Diseño de Diego Moreno y el esquema general del Software Bizagi secuencias y Briyiht Sosa procedimiento. Internet esquema general. Diego Moreno Responsables de Equipo de cómputo Definir responsables y Briyiht Sosa las actividades del Software Bizagi detalle de las actividades. Líder de calidad procedimiento Internet Stefanini definidos. Artefactos creados Equipo de cómputo Crear los artefactos y Diego Moreno (cumplimiento a Excel documentos necesarios. Briyiht Sosa los debes del Internet numeral 6.3) Establecer e implementar Diego Moreno Equipo de cómputo Herramienta una herramienta para Briyiht Sosa Internet implementada. priorizar los cambios. Diego Moreno Definir y planificar el Briyiht Sosa Equipo de cómputo Cambio definido. cambio inicial. Líder de calidad Internet Stefanini Proceso de Equipo de cómputo Diego Moreno Gestión del Implementar Proceso de Recursos que Briyiht Sosa cambio Gestión del cambio (Plan necesite el cambio y Líder de calidad implementado. Piloto). se definirán en el Stefanini transcurso del plan Generar informe resultados. Divulgar.. de Diego Moreno Briyiht Sosa Diego Moreno Briyiht Sosa Líder de calidad. Equipo de cómputo Internet. Informe resultados.. Equipo de cómputo Internet. Divulgación realizada.. Nota. Elaboración propia. 9.3.5. Mínimos entregables 1. Procedimiento de gestión del cambio aprobado. 2. Artefactos necesarios para el análisis del cambio aprobado. 3. Solicitud de cambio documental. 4. Publicación de la propuesta en la documentación del SIG de la Organización (Intranet). 27. de.

(28) 5. Listado de asistencia de la divulgación. 6. Cambio organizacional implementado con la metodología propuesta. 10. Diseño del proceso Para definir la secuencia lógica del proceso debemos partir de lo que es la gestión del cambio como una herramienta o guía que ayuda a la transición que hay de un punto a otro encaminado a la estrategia de una organización (Soriano, 2016). Hay diferentes autores que tipifican los cambios, por ejemplo Daft indica que los cambios que se presentan al interior de una empresa pueden variar en su complejidad y valoración dependiendo de la naturaleza del mismo, para lo cual define 4 tipos de cambios (tecnológicos, de producto y servicio, de estrategia y estructura y de cultura) los cuales pueden ser fuentes competitiva en el mercado (Daft, 2011, p.414). Es importante que el procedimiento establecido tenga la capacidad de mostrar el camino a seguir dependiendo del cambio a implementar. En este sentido el proceso constituido por actividades que puedan. plantear el cambio. organizacional en Stefanini SA debe expresar las necesidades básicas de la compañía en un nuevo comportamiento organizacional, a lo que se le debe agregar las condiciones mínimas para la ejecución del cambio así como el impacto en la organización de ambiente interno y externo que se pueda presentar. 10.1. Secuencia de actividades propuesta versión 1 1. Identificar cambio: Las siguientes son las fuentes de información que pueden dar paso a diferentes cambios en la organización:  Mejoras referentes a procesos.. 28.

(29)  Diagnóstico inicial de calidad y desempeño como también los resultados de la causa raíz efectuados sobre dicho diagnóstico.  Resultados de los análisis de datos (incluye quejas y reclamos de clientes).  Problemas de calidad en el producto o servicio.  Resultado de medición de satisfacción del cliente.  Revisiones por la dirección.  Resultados del monitoreo y mediciones de los procesos y del producto.  Incumplimiento de requerimientos regulatorios.  Investigación de accidentes, incidentes y enfermedades laborales.  Inspecciones locativas.  Simulacro de emergencia. Y cualquier evento que se pueda presentar que no se encuentre contemplado en los ítems anteriores donde se identifiquen cambios que contribuyan a una mejora. 2.. Seleccionar el tipo de cambio a trabajar: Serán. considerados. todos aquellos. eventos relacionados en cualquier ámbito con el cumplimiento de los objetivos del sistema integrado de gestión y de los objetivos de planeación estratégica. El tratamiento de los cambios se realizará según su clasificación como se muestra a continuación: a) Cambio Documental: las mejoras documentales serán tratadas a través del procedimiento PC-DC-01 Control de Documentos y registros. b). Cambio Incremental, Innovaciones y cambio Organizacional: aquellos cambios organizacionales, innovaciones y mejoras incrementales deberán ser sometidas a un Análisis del cambio.. 29.

(30) Según el tipo de cambio se seleccionará al responsable de la implementación por el comité,. esté responsable gestionará. el cambio desde sus planeación hasta su. finalización. Durante la selección de los cambios a implementar y dependiendo de la naturaleza y el impacto en la compañía, el comité de calidad define los que requieren análisis ROI. En caso de que el cambio propuesto no sea viable, este no será tomado en cuenta y se informará dicha decisión al proponente. 3. Analizar Riesgos, Impacto y viabilidad del cambio/ mejora/ innovación: Teniendo en cuenta los criterios anteriormente establecidos, se realizará análisis de viabilidad, teniendo en cuenta:  Importancia de la ejecución del cambio.  Procesos que afectan el cambio dentro del SIG.  Costo del cambio (Tiempo, personas y dinero).  Posibles fechas de realización. Se debe realizar un diagnóstico del(los) proceso(s) impactado(s) para obtener un panorama inicial y así tener una mayor claridad de cuál es el objetivo del cambio; a su vez, es necesario realizar un análisis del diagnóstico inicial del cambio para posteriormente comparar la calidad y desempeño resultante. Para la identificación y gestión de los riesgos es necesario identificar la probabilidad, impacto y las posibles oportunidades que resulten del mismo.. 30.

(31) 4. Enviar propuesta de cambio: Se debe enviar la propuesta del cambio organizacional al correo calidadorganziacional@stefaninicolombia.com, con copia al líder de calidad y a las partes interesadas, con el fin de evaluar el Cambio/Mejora/Innovación. 5. Aspectos a tener en cuenta ✓ ¿Es un cambio documental? Sí: Seguir el proceso PC-DC-01 Control de Documentos y Registros. No: Realizar aprobación de la mejora y evaluar impacto en el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST). El análisis de viabilidad se analizará en el comité de calidad cuando exista uno o varios Cambios/Mejoras/Innovaciones detectados. Los cambios que sean aprobados continuarán con el flujo de este procedimiento. En caso contrario se informará al solicitante por medio de correo electrónico la no viabilidad de dicha mejora. Si el cambio impacta el SG SST se deberá citar a reunión con el encargado del sistema gestión de seguridad y salud en el trabajo, para que en los casos que se requiera, éste valide el impacto de un cambio sobre el sistema. Si el cambio es aprobado deberá realizarse una identificación de peligros y riesgos de seguridad y salud en el trabajo asociado a la mejora a implementar. ✓ ¿El cambio es aprobado? No: Se informa la proponente solicitante y finaliza el proceso. Sí: Realizar plan para implementación del cambio.. 31.

(32) Para el caso en que los cambios se convierten en proyectos se trabajarán definiendo como mínimo un cronograma, un responsable de la ejecución y las fechas de entrega. Se debe tener en cuenta definir la estrategia de institucionalización. ✓ ¿Requiere Piloto? Sí: Implementar piloto y analizar resultados Se determina que sólo se realizarán pilotos de cambios cuando estos cambios mejoras involucran la incorporación de nuevas herramientas, o formatos que presenten fusiones o cambios drásticos que afecten o impacten la gestión de la organización y requieren de cambios importantes a nivel de procesos, documentos, metodología, entre otros. El análisis de los resultados de la implementación del Piloto se revisa con el comité de Cambios. ✓ ¿Es viable extender el proyecto? No: Notificar y finaliza el proceso. Sí: Realizar los respectivos ajustes y mejoras. 6. Ejecutar plan de actividades: Las actividades se ejecutarán según el cronograma de implementación del cambio. Se debe tener en cuenta el seguimiento y registro de los riesgos identificados ✓ ¿Existe Control de Cambios? Sí: Realizar control de cambios y volver a realizar el plan para la implementación (6.2). No: Realizar seguimiento al cumplimiento del cronograma. El comité de cambios por lo menos cada tres meses solicitará informes de seguimiento de los cambios en curso, ligadas al cumplimiento de Cronograma y revisión de la Matriz de Riesgos. ✓ ¿Requiere ROI? 32.

(33) Sí: Realizar ROI Cuando se requiera realizar análisis de retorno de inversión se hará a través del formato FR-MM-12 viabilidad de FR-MM-15 Análisis de cambios, donde se encontrará la pestaña de ROI, allí se podrá analizar de dos formas. Análisis ROI simple y análisis ROI en varios periodos. El comité de cambios define los cambios que requieren análisis ROI. No: Realizar Evaluación del cambio Este análisis se realiza por lo menos 1 vez cada 6 meses en el comité de cambios posterior a su implementación, para verificar la efectividad y cumplimiento de las oportunidades detectadas. ✓ Se generan lecciones aprendidas Sí: continuar con el proceso de PC-MM-05 lecciones aprendidas Es un proceso donde especifica cómo documentar y generar una base del conocimiento a partir de las experiencias obtenidas tanto positivas como negativas de algunos procesos, proyectos o servicios. Y se divulgan los cambios. No: Divulgar cambios. Los cambios serán divulgados a las partes interesadas apoyado en el proceso de mercadeo comunicaciones.. 33.

(34) Ilustración 5. Flujo del proceso. Nota. Elaboración propia. 34.

(35) 7. Retroalimentación. Stefanini es una organización de software que cuenta con varias prácticas metodológicas fuera de la conformidad de la norma ISO 9001:2015, entre ellas está el marco de trabajo CMMI (Capability Maturity Model Integration), que se basa en la mejora de procesos mediante un modelo de madurez de capacidades integrado, dirigido a medir la plenitud del desarrollo de software. Stefanini está certificada en nivel 5 (Febrero de 2018) y en la creación del proceso que subsanara la No conformidad, se debe conservar la integridad de este modelo. Los cambios representativos de la organización deben estar encaminados en el cumplimiento de los objetivos estratégicos que a su vez satisfacen la misión y visión de la compañía, por tanto se deben controlar a partir de un seguimiento a un plan estratégico que satisfaga los mismos.  Objetivos Estratégicos 1. Crecer 3 veces en Facturación durante los próximos 5 años (2018-2022). 2. Crecer 5 veces en rentabilidad durante los próximos 5 años (2018-2022). 3. Ser reconocidos por la calidad en los productos y servicios, para permanecer en el mercado logrando mejores precios. 4. Disminuir la rotación del personal en 0,5% cada año durante los próximos 5 años. 5. Lograr una gestión empresarial orientada al valor del cliente como fuente de ventaja competitiva de la organización.  Misión. 35.

(36) Superar las expectativas de nuestros clientes, empleados y accionistas a través de soluciones de tecnología e innovación.  Visión Consolidarnos como el proveedor de servicios de tecnología con mayor efectividad, aplicando altos estándares de calidad, con la participación de talento humano calificado y comprometido (Intranet Stefanini SA, 2019). Al momento de definir la lógica del flujo a seguir para realizar el correspondiente análisis de los cambios organizacionales, es necesario establecer las herramientas que se usarán para dichos análisis, programas, Software, formatos, etc. y satisfacer las necesidades que se presenten, se deben citar dichos artefactos en las actividades que serán usados. Cuando realizamos un cambio es porque algo no está marchando de la forma esperada o porque se quieren diferentes resultados. Al generar un cambio se pueden obtener 2 resultados, el primero es que el conjunto de elementos donde se aplica mejoren y el segundo que se presente un resultado negativo. Para cualquiera de los casos, es necesario finalizar la ejecución del cambio y definir un espacio para su evaluación. 10.2. Propuesta versión final 10.2.1. Diseño de artefactos. En primer lugar hay que identificar cuáles son los posibles cambios que se pueden presentar en la organización y posteriormente realizar su respectivo análisis. Stefanini siendo una multinacional organizada y dividida en procesos, tiene la sensibilidad de sufrir dos tipos de cambios, los primeros pueden surgir al interior de la compañía, en sus áreas, departamentos o procesos, y que afecten únicamente la parte interesada en realizar el. 36.

(37) cambio, estos los denominadores cambios incrementales, y los segundos son aquellos que afectan el rumbo y la estructura de la empresa, los cuales denominaremos cambios estructurales/ innovadores. Artefacto para cambios incrementales Los cambios incrementales se caracterizan por:  Se dan al interior de las áreas con el objetivo de optimizar los procesos propios o aledaños.  No tienen mayor impacto transversal en la compañía, es decir que la mayoría de veces solo afecta el área que propone el cambio.  La. ejecución del cambio es inferior a 3 meses. Ya sea desde uno (1) a. noventa (90) días.  La eficiencia del cambio se puede evaluar en un periodo no mayor a 3 meses, puede ser en el mismo día o máximo 90 días.  No generan mayores costos. Los recursos con los que se implementa el cambio. son propios del área o si es necesario se deberá solicitar aprobación de la dirección técnica para la asignación de nuevos recursos. Debido a que los cambios incrementales son aquellos, como se mencionó anteriormente, que se realizan en una parte específica de la organización como un área, departamento, entre otros. Se creó una matriz que le permitirá a las partes interesadas realizar un análisis del cambio propuesto e identificar su viabilidad.  Nombre del formato: Mejoras incrementales.  Bajo la documentación del SIG para Stefanini se nombra el artefacto: FR-MM-07. El formato se compone por los siguientes espacios: 37.

(38) a) Mes de la propuesta: mes en el que se realiza la postulación del cambio. incremental a realizar. b) Generador de la iniciativa: persona o personas que propone el cambio. c) Actividad/ Propuesta/ Cambio: listado de los cambios, actividades o propuestas. que considere que den valor al proceso. d) Responsable de ejecución: persona o personas encargadas de la ejecución de la. propuesta. e) Fecha de inicio. f). Fecha de fin.. g) Entregable: describa el entregable o las evidencias que respalden la ejecución del. cambio. h) Logro esperado cuantitativo: describa los resultados que se esperan obtener. mediante el uso de datos cuantitativos. i). Porcentaje de avance: se tienen 5 estados de avance que son: 0% Sin iniciar, 25% Iniciada, 50% Avances parciales (entregables parciales), 75% Muy avanzada en su ejecución y 100% Cambio terminado.. j). Fecha de evaluación: indique la fecha en la que se podrá revisar el cambio.. k) Resultado final: indique los resultados y hallazgos encontrados en la evaluación. l). Observaciones: plasmar información adicional encontrada en la evaluación o durante todo el proceso. Ver Anexo 1: FR-MM-07 Cambios Incrementales.. Artefacto para cambios estructurales/ innovadores Los cambios estructurales/innovadores se caracterizan por: 38.

(39)  Iniciativas que impactan de forma transversal a la compañía e involucra a casi todas las áreas.  Son evaluados a largo plazo debido a la naturaleza del cambio y la maduración del mismo en la compañía.  Serán incluidos en la planeación estratégica del área responsable de ejecutar el cambio.  Los costos de los cambios estructurales deben tener un análisis de retorno de inversión (ROI). Si partimos del punto de que los cambios estructurales van tras el cumplimiento, de forma directa o indirecta, de los objetivos estratégicos y que estos a su vez están enfocados a la mejora del rendimiento, como lo dice claramente el objetivo estratégico N° 2 de la compañía “Crecer 5 veces en rentabilidad durante los próximos 5 años (2018-2022)”, es donde el ROI debe ser una herramienta indispensable para los profesionales que ejecuten este tipo de cambios, ya que su objetivo es expresar los resultados de los cambios en términos económicos de forma que puedan ser comprendidos, impulsados y aprobados por la dirección y así mismo sea de utilidad para la toma de decisiones en la ejecución de los cambios (Phillips, 2007).  En ocasiones se requiere un cambio en la cultura organizacional. Según Appelo, la gestión del cambio se puede desarrollar bajo el modelo ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) que en español traduce a toma de conciencia, deseo, conocimiento, habilidad, refuerzo. Es un modelo orientado al cumplimiento de metas teniendo como base el recurso más importante de una compañía, los profesionales, y a conservar el aspecto humano dentro de la. 39.

(40) iniciativa del cambio, teniendo en cuenta las particularidades y conducta de cada persona y así trabajar juntos en una meta o cambio en común ( Appelo, 2012, p.27).  No es suficiente con que las personas sean conscientes de la necesidad del cambio, sino también deben desearlo, para esto juega un papel fundamental la forma y asertividad con la que se comunica el cambio. También el deseo es insuficiente cuando los profesionales carecen de conocimientos sobre cómo cambiar o cuando no se poseen las suficientes habilidades para cambiar. Y aunque sepan cómo cambiar y pueden cambiar, si no existe un refuerzo encaminado a la mejora continua, las personas acaban repitiendo viejos hábitos (Ibid, p.28). Las anteriores características de los cambio estructurales, no alteran el modelo CMMI que tiene Stefanini en el desarrollo de software y conserva sus mejores prácticas. El nivel de madurez 5 CMMI se enfatiza en el mejoramiento continuo de los procesos mediante mejoras incrementales e innovadoras de procesos y de tecnologías (CMMIDEV, 2010). Sin embargo antes de hablar de una mejora, es necesario pasar por un cambio, realizar el respectivo análisis y finalmente evaluar los resultados para determinar si son considerados como una mejora o no. Según CMMI la Gestión del Rendimiento de la Organización (OPM) está dirigida a manejar proactivamente la eficiencia de la organización para cumplir sus objetivos, esto bajo la identificación de mejoras en los proyectos de desarrollo de software. La “mejora” se refiere a cualquier idea que podría cambiar los procesos, tecnologías, o el mismo rendimiento para satisfacer los objetivos.. 40.

(41) Ilustración 6. Cumplimiento de objetivos.. Nota. Recuperado de “Cómo formar un equipo de trabajo que consiga sus objetivos”, 05 de abril, 2018. Recuperado de https://www.emprendedores.es/gestion/a75056/formar-equipo-cumplir-objetivos/. Las mejoras incrementales generalmente, se originan por quienes ejecutan el trabajo, ya sean usuarios de proceso o de tecnologías, generalmente son sencillas de implementar y desplegar. Por otro lado las mejoras innovadoras son el resultado de una búsqueda intensiva y sistemática de soluciones centralizadas en el rendimiento de los proyectos. Este tipo de mejoras suelen ser validadas mediante pilotos, simuladores, primeras implementaciones antes de institucionalizarse, esto debido a que representan un cambio importante y de alto impacto para la organización (Ibid). Se deben relacionar los tipos de mejora que presenta el modelo CMMI con los tipos de cambios que se establecieron para Stefanini. Sistemáticamente los cambios incrementales suplen las mejoras incrementales y los cambios innovadores o estructurales suplen las mejoras innovadoras. Así mismo la gestión de los cambios se articula con la mejora continua representada en la norma ISO 9001:2015 numeral 10.3. Mejora continua “La empresa tiene que mejorar de. 41.

(42) forma continua la idoneidad, adecuación y eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad” (ISO 9001:2015) Por ende la reestructuración del proceso propuesto, teniendo en cuenta la retroalimentación recibida por parte de Stefanini, se enfocara tanto en el numeral 6.3 Planificación de los Cambios, como en el 10.3 Mejora continua, siendo esta última consecuencia de la primera. Como se mencionó anteriormente, son los cambios que representan un alto impacto en la organización, y por ende requieren un análisis profundo para determinar su viabilidad, contribuyendo a la toma de decisión de la organización de implementar o no el cambio. Teniendo en cuenta que Stefanini es una empresa de tecnología y que dentro de sus líneas de negocio y servicios ofrecidos se encuentra la administración de Infraestructura mediante un outsourcing de informática y tecnología (ITO), debe mantenerse competitivo en el mercado emergente y dinámico, para esto es necesario realizar las cosas de forma diferente a lo cotidiano y bajo las mejores prácticas de tecnología. ITIL es un conjunto de conceptos y buenas prácticas que se aplican en la gestión de servicios de tecnología y de la información. ITIL trae consigo varios beneficios, reduce costos de tecnología y mejora la calidad del servicio, cumple eficientemente con las regulaciones, integra procesos entre las áreas TI y el negocio, mejora la gestión con proveedores (SOTO, 2017). Es fundamental en la gestión ITIL lograr una integración entre las personas, la tecnología y los procesos, conservando la. 42.

(43) optimización de recursos y apuntando a desarrollar mejoras en el servicio, lo que traduce en una buena administración servicio TI. Ilustración 7. Administración de servicios de TI. Nota. Recuperado de: http://www.magazcitum.com.mx/?p=50#.XHCll-hKjIU. La Gestión de Cambios bajo las prácticas ITILL tiene como objetivo controlar el ciclo de vida de todos los Cambios y así determinar la viabilidad de los cambios beneficiosos con un mínimo de interrupciones en la prestación de servicios de TI. Para llevar a cabo esto es necesario que los gestores de cambios se realicen las siguientes preguntas con el fin de valorar el impacto adecuadamente y así mismo el balance de los beneficios, riesgos, retorno. Las preguntas se conocen como las 7 R´S (Lizeth, 2008). a) ¿Quién requiere el cambio? No solo va dirigida identificar quien está solicitando el cambio, sino a verificar el grado de madurez que tiene el proceso que solicita el cambio. b) ¿Cuál es la razón? Los cambios vienen del resultado de otros procesos, así que se debe conocer si el cambio va dirigido a eliminar una causa raíz de algún problema, si es una mejora proactiva de algún proceso o la misma organización enfocada al negocio, o. 43.

(44) para la eliminación de algún tipo de incidente y para cualquier motivo debe estar respaldada y argumentada la razón. c) ¿Qué retorno se requiere del cambio? En caso de que se realice el cambio y posterior a ello su respectiva evaluación y revisión de un resultado no muy favorables, es necesario determinar un punto de restauración para hacer reversible el cambio con la información necesaria y sin sufrir adversidades. d) ¿Cuáles son los riesgos? Qué riesgos pueden materializarse en la compañía en términos de impacto y probabilidad, esta información es vital para categorizar el cambio, su urgencia y tomar decisiones de asumir o contar con un plan B para los riesgos. El impacto también se debe medir en el caso de que no se ejecute. e) ¿Qué recursos se requieren? Aquí estamos anticipándonos a la incursión de recursos que se debe aplicar para el cambio y permite categorizar el cambio en menor, mediano o mayor f) ¿Quién es el responsable? Responsable del piloto, si aplica y la implementación del cambio. No solo se trata de asignar roles, sino de la verificación y aprobación de los planes del ciclo de vida del cambio, es decir que los cambios se deben entender como un proyecto. g) ¿Cuál es la Relación entre el cambio y otros procesos? La relación entre otros componentes de la infraestructura áreas y proceso que puede afectar, es un análisis profundo de impactos y dependencias, cuidando que los cambios pueden afectar la continuidad del negocio. 44.

(45) Las anteriores preguntas según Itill, son piezas claves para la construcción del artefacto de análisis del cambio organizacional.  Nombre del formato: Bajo la. documentación del SIG para Stefanini se nombra el. artefacto: FR-MM-12 Análisis del Cambio y la mejora. El formato se compone por los siguientes espacios: a) Fecha de solicitud del cambio: Para identificar el día en el que se propone el cambio y tener un punto de partida determinado para el ciclo de vida del cambio desde que se propone. b) Quien solicita el cambio (Nombre - Rol): Se debe identificar quién está solicitando el cambio junto con el rol o cargo que tiene en la empresa y del mismo modo verifica el grado de madurez que tiene en la compañía el proceso de quien solicita el cambio para determinar si puede ser el responsable de ejecutarlo. c) Descripción del cambio: Se debe describir que es claramente lo que se quiere cambiar en la compañía. d) Origen del Cambio ¿Porque se requiere?: Determinar las razones del cambio, cuál es su necesidad, si va dirigido a eliminar un problema, si es una mejora proactiva de algún tipo de incidente y argumentar la razón. e) Objetivo del cambio: ¿Qué se espera con el cambio? ¿Qué traerá para la compañía? f) Responsable del cambio: Es de aclarar que quien solicita el cambio no necesariamente es el responsable, la Dirección puede elegir el área, proceso o líder más idóneo para la ejecución del cambio.. 45.

(46) g) ¿Cómo impacta el cambio en el funcionamiento de la compañía?: Se deben detallar las fuerzas impulsoras del cambio, es decir los beneficios y las fuerzas impulsoras que vienen siendo las consecuencias. Esto tanto dentro del mismo proceso como a relación entre otros proceso que puede afectar dentro del SIG. h) Riesgos identificados: Para esto Stefanini tiene una metodología de Riesgos establecida bajo un análisis de impacto, probabilidad de ocurrencia, controles y oportunidades. La cual se adoptará para este ítem en la evaluación del cambio. (Ver pestaña 2 del anexo) i) Condiciones iniciales: Como se encuentra la compañía en la actualidad para ejecutar el cambio evaluando el nivel de resiliencia y el punto de restauración. j) Logro esperado Cuantitativo: Se debe medir el cambio para definirlo como una mejora en caso de que cumpla o supere las expectativas. k) Objetivo estratégico beneficio: Alinear los cambios estructurales al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la compañía. l) Fecha de inicio y fin de la ejecución del cambio: Determinar la duración de la implementación del cambio. m) Costo de implementación: En este espacio de debe determinar los recursos, profesionales que participaran en el cambio junto con su costo de acuerdo al salario y las horas a trabajar, también el costo que acarrean los posibles recursos físicos y herramientas. n) Adicional, la dirección junto con el comité de cambio determinará si la propuesta del cambio requiere un plan piloto, para lo que es necesario un análisis de retorno de la inversión. ROI (Ver pestaña 3 del anexo). 46.

(47) o) Espacio para el Comité de Cambios.  Estado del cambio: Existen 3 posibles estados para el cambio: Viable, rechazado, se debe aplazar, mejorar propuesta. El comité de cambios será el encargado de establecer el estado del cambio.  Prioridad. Existen 3 posibles opciones de prioridad: Alta, Media y Baja. Se determina a partir de los beneficios que trae el cambio, la inversión que se debe realizar y la urgencia del cambio. El comité de cambios será el encargado de establecer la prioridad.  Evaluación del cambio: Por último existe un campo para evaluar el cambio, debe definir en mutuo acuerdo el comité de cambios con el responsable del cambio una fecha de evaluación para comparar los resultados reales con los esperados y determinar si fue el cambio fue una mejora y su efectividad con las respectivas conclusiones. Ver anexo 2 FR-MM-012 Gestión del cambio y mejora. El artefacto satisface todas las necesidades y debes de la ISO 9001:2015 en su numeral 6.3 Planificación y control de cambios: Cuando la organización determine la necesidad de cambios en el sistema de gestión de la calidad, estos cambios se deben llevar a cabo de manera planificada (véase 4.4). La organización debe considerar: a) el propósito de los cambios y sus consecuencias potenciales; b) la integridad del sistema de gestión de la calidad; c) la disponibilidad de recursos.. 47.

(48) d) la asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades. (ISO 9001:2015).. 48.

(49) 10.3. Procedimiento.  Nombre del procedimiento: PC-MM-06 Gestión del Cambio y Mejora.  Objetivo: Definir la gestión de los cambios que se pueden presentar en la organización, así mismo las actividades y responsabilidades para ejecutarlos impulsando la mejora continua.  Alcance: aplica para todas las áreas, procesos y procedimientos de la compañía.  Políticas: 1. Los cambios incrementales deben ser aprobados por el líder del proceso de área o jefe inmediato. 2. Los cambios innovadores deben ser mapeados en la planeación Estratégica de la Compañía, controlando la ejecución del trabajo planeado vs el ejecutado. 3. Una vez al semestre se presentará resultados a los líderes de procesos de los cambios innovadores. 4. Para los cambios Estructurales o Innovadores existe un comité cambios,. está. compuesto por líder de Calidad y/o Analista de calidad, el responsable del cambio y la dirección correspondiente (si es necesario). Esté comité es el encargado de evaluar el cambio. 5. Para todo cambio innovador que sea aprobado siempre se deberá asegurar la integridad de los sistemas de gestión. (SST, SGC, CMMI) 6. Se debe presentar un indicador de mejoras por áreas, cada dos meses. 7. El consolidado anual de Mejoras correspondiente a cada una de las áreas (partes interesadas) de Stefanini puede verse en el informe presentado anualmente a la dirección FR-RD-03 Informe Gerencial.. 49.

(50)  Glosario Cambios Incremental: Son aquellos cambios que se requieren en alguna área para mejorar la ejecución de los procesos y no tiene mayor impacto transversal en la compañía. La eficiencia del cambio se debe evaluar en un periodo de 3 meses. Cambios Estructurales/ Innovador: Son aquellas iniciativas que impacta de forma transversal a la compañía y se requiere un cambio en la cultura organizacional. Son conocidos como cambios estructurales. Estos cambios se evalúan a largo plazo debido a su naturaleza y maduración en la compañía. 10.3.1. Flujo del procedimiento 1. Identificar cambio: Los cambios se pueden clasificar en: ➔ Cambios Incrementales: ❏ Impacta únicamente el área donde se hará el cambio. ❏ Ejecución del cambio inferior a 3 meses. ❏ El resultado de la mejora se pueda evidenciar máximo en 3 meses finalizado la ejecución del cambio. ❏ No genera costos mayores. ❏ Medibles. ❏ Contribuyen a la optimización de los procesos. ➔ Cambios Innovadores: ❏ Impactan transversalmente a la compañía. ❏ Requieren de un plan definido y serán incluidos en la planeación Estratégica del área responsable de su ejecución.. 50.

(51) ❏ Los costos que se presenten en los cambios innovadores se deben controlar y respaldar con la mejora obtenida. (ROI). ❏ Estos cambios se evalúan a largo plazo debido a su impacto en la compañía. Nota: Puede solicitar apoyo al área de calidad para identificar el tipo de Cambio sugerido. 2. Presentar propuesta al Líder: el cambio se debe reportar al líder de proceso mediante correo electrónico. 3. Tipo de Cambio ➔ Cambio incremental: ¿Es un cambio Documental? Si: Seguir el flujo de proceso indicado en PC-DC-01 Control de Documentos y Registros. No:  Revisar la propuesta del Cambio: El líder de área o jefe directo revisa las mejoras propuestas por el o los profesionales proponentes, en caso de que la considere viable y que genere valor en el proceso, se dará un aprobado por correo electrónico asignando un responsable del cambio. Si el área tiene un espacio para revisar las propuestas de los cambios se dará por aprobado el cambio en una reunión y no será necesario el correo.  Definir criterios para el cambio: se debe diligenciar el artefacto FR-MM-15 Mejoras Incrementales.  Ejecutar el cambio: según los criterios definidos, se debe ejecutar el cambio por parte del responsable y en las fechas definidas.. 51.