Potenciar el papel en el negocio del director general de tecnologías de la información

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Donald A. Marchand

Profesor de Ejecución Estratégica y Gestión de la Información en el IMD de Lausanne.

Potenciar el papel

en el negocio

del director general

de tecnologías

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a función del director general de tecnologías de la información no ha estado siempre clara. Durante mucho tiempo se entendía que el no era otra cosa que el responsable de los sistemas informáticos. Su traba-jo consistía en garantizar que éstos funcionaran co-rrectamente y gestionar lo más efi cientemente posible la organización de las tecnologías de la información, las personas y las inversiones. Muchos de los que se llamaban a sí mismos directores generales de tecnolo-gías en sus tarjetas de visita eran en realidad conside-rados en sus empresas como cargos medios, en lugar de como cargos ejecutivos. Aunque el título de direc-tor general de tecnologías de la información se lleva utilizando desde hace más de veinte años, los altos di-rectivos aún no tienen claro cuáles son las competen-cias y los criterios de rendimiento asociados al puesto y a quienes lo ocupan.

Lo interesante es que el puesto surgió, a fi nales de los años setenta y principios de los ochenta, como res-puesta a la toma de conciencia sobre el hecho de que la información en una empresa ha de ser gestionada de la misma forma que las personas, el capital o los mate-riales. Esta mentalidad exigía un nuevo tipo de gestor y una nueva función capaz de entender la gestión de la información y de las tecnologías en el contexto de las prioridades y operaciones de un negocio. Sin embargo, dado que la informática y las tecnologías eran una no-vedad en muchas empresas y muchos directivos no las entendían ni sabían utilizarlas, la tarea del director ge-neral de tecnologías de la información se centró prin-cipalmente en introducirlas y gestionar las inversiones en este campo como una “función” en desarrollo den-tro del negocio.

Del control de costes a la creación

de valor para el negocio

A fi nales de los ochenta y principios de los noventa, el papel del director general de tecnologías de la

informa-ción estaba claramente infl uido por la tendencia hacia la reingeniería de procesos, con especial atención a los recortes de plantilla y el control de costes. Ésta fue la pri-mera vez que el trabajo del director general de tecnolo-gías de la información iba unido a la gestión de proce-sos. Según argumentaba un gurú de la reingeniería, las empresas estaban automatizando los procesos existen-tes en lugar de replantearse, eliminar y simplifi car los procesos de negocio antes de introducir nuevas aplica-ciones informáticas y sistemas automatizados.

Durante esta época, sin embargo, la reingeniería y el control de costes iban estrechamente unidos, ya que mu-chas empresas hacían uso de ésta para llevar a cabo las reducciones. En consecuencia, las tecnologías de la

in-formación se orientaron hacia la automatización de pro-cesos repetitivos para mejorar la productividad, con especial atención al control de costes y la mejora de la efi -ciencia. El papel del director general de tecnologías de la información consistía en hacer posible el proceso de reingeniería y reestructuración y, al mismo tiempo, mantener bajo control el coste de las tecnologías. En

El puesto surgió, a fi nales

de los años setenta

y principios de los ochenta,

como respuesta a la toma

de conciencia del hecho de que

la información en una

empresa ha de ser gestionada

de la misma forma que

las personas, el capital

o los materiales

¿Qué es lo que defi ne el puesto de director general de tecnologías de la información?

¿Cómo puede contribuir al éxito de la empresa? ¿Se le debe reconocer un papel

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muchas empresas, el director general de tecnologías de la información se convirtió en un aliado del director fi -nanciero, ante quien rendía cuentas y quien defendía la racionalización y el uso de las tecnologías para contro-lar los costes y estandarizar los procesos.

El control de costes y la racionalización de los recur-sos por medio de la tecnología continuó siendo la tóni-ca dominante durante los años noventa, así como la es-tandarización de los sistemas a escala local, regional y global. La labor del director general de tecnologías de la información se centraba en ayudar a controlar los cos-tes tecnológicos, cada vez mayores a medida que las em-presas distribuían ordenadores de sobremesa, portátiles e infraestructura de apoyo entre un número creciente de empleados. Durante estos años, las empresas tam-bién adoptaron las infraestructuras estándar para el co-rreo electrónico y la transmisión de datos y utilizaron la externalización y la deslocalización para consolidar sus servicios.

El auge de Internet y del comercio electrónico a fi na-les de los años noventa, junto con el estallido de las bur-bujas en diversos sectores en el año 2000, el temor an-te los problemas informáticos que pudiera traer la lle-gada del nuevo milenio, y el desarrollo y la popularidad de los sistemas de planifi cación de recursos empresa-riales (ERP) y de la gestión de las relaciones con los clientes (CRM) en muchas grandes empresas a partir del año 2000, siguieron impulsando la inversión en tec-nologías y potenciaron el papel del director general de tecnologías de la información en la gestión de costes y

la estandarización de las plataformas tecnológicas en muchas empresas.

A día de hoy, muchos altos directivos están empezan-do a cuestionar muy en serio los benefi cios de sus in-versiones en tecnologías de la información. A los direc-tores generales de tecnologías de la información se les está pidiendo que aporten valor al negocio y, al mismo tiempo, que controlen los costes. Muchos líderes

empre-sariales son conscientes de que las tecnologías están dis-ponibles para todas las empresas de su sector, lo que ha-ce que a menudo las inversiones en ellas y su desplie-gue sean vistas como “necesidades competitivas” en lu-gar de como ventajas competitivas. Así pues, en los úl-timos tiempos la pregunta que se hacen los altos direc-tivos es: ¿son o no son importantes las TI?

Para los directores generales de tecnologías de la in-formación, la respuesta a esta pregunta es fundamen-tal: si las tecnologías no son relevantes, ¿deberían el puesto y la función pasar a ser una mera actividad ope-rativa y de apoyo? Por el contrario, si las TI sí importan, ¿son el puesto y la función elementos generadores de valor para el negocio y son capaces de infl uir en el mo-do en el que la estrategia de una empresa y su modelo operativo crean valor?

El papel de liderazgo en el negocio que persigue el director general de tecnologías de la información abarca tres dimensiones principales, como muestra el cuadro 1:

• ¿Qué puede hacer para gestionar de forma efectiva y efi ciente la organización y los recursos de TI de mo-do que generen valor de negocio?

• ¿Cómo puede ayudar a que los directivos desplieguen y utilicen las TI en sus unidades de negocio de la for-ma más efectiva posible?

• ¿Cómo puede pasar a ser un miembro del equipo de dirección y contribuir a defi nir la estrategia y las ca-pacidades empresariales necesarias para mejorar el rendimiento?

El director general de tecnologías

de la información como gestor

de recursos y operaciones de TI

La responsabilidad más básica del director general de tecnologías de la información es gestionar de forma efectiva los recursos de TI del negocio. Dados los conti-nuos cambios tecnológicos, adecuar la función de las tecnologías a la estructura y a los procesos de negocio puede ser tarea complicada. Es necesario no perder de vista siete puntos clave:

1. Gestión de la función de TI

Esta tarea exige actuar en dos frentes: en primer lugar, es necesario organizar las funciones internas para servir al negocio y, en segundo lugar, hay que implicar a los di-rectivos y funciones en las decisiones relativas a las prio-ridades, proyectos e inversiones relacionados con TI.

El control de costes y la

racionalización de los recursos

por medio de la tecnología

continuó siendo la tónica

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2. Funcionamiento de la infraestructura clave y de los servicios relacionados con ella

Estas actividades podrían entenderse como los servicios de consumo de la organización de TI. Se tienen que ocu-par de que cables y conexiones funcionen correctamen-te, ya que la disponibilidad de la red y la respuesta de los servicios son criterios fundamentales a la hora de medir el rendimiento.

3. Gestión de la cartera de aplicaciones en las que se apoyan los procesos de negocio

Las empresas utilizan un conjunto de aplicaciones en diferentes versiones de software que es necesario modi-fi car y actualizar cada cierto tiempo, ya sea porque se quedan obsoletas, por nuevas exigencias de los usuarios o, lo que suele ser más habitual, por la aparición de nue-vas versiones del software que hacen que las anteriores sean costosas de mantener.

4. Contratación y gestión de habilidades, conocimiento y personal de TI

Para el director general de tecnologías de la informa-ción, los recursos humanos relacionados con su área son un aspecto clave, debido a que las habilidades cam-bian a medida que lo hacen las tecnologías y en función de las decisiones que se tomen sobre si hacer uso de los

recursos internos o subcontratar determinados proce-sos y servicios.

5. Desarrollo y conservación de las habilidades para gestionar satisfactoriamente proyectos de tecnología de la información

Éste suele ser uno de los principales problemas del di-rector general de tecnologías de la información. En la mayoría de las empresas, el número de proyectos de TI

que fracasan, se salen del presupuesto, no cumplen los plazos o no dan los resultados previstos es mucho ma-yor que el de los que satisfacen las necesidades de los usuarios y los que se llevan a cabo dentro de plazo y con arreglo al presupuesto.

La búsqueda de credibilidad, relevancia e impacto sobre el negocio

CUADRO 1

Gestor de recursos y operaciones de TI Construir credibilidad

Impulsor del cambio o utilización efectiva de la información y las TI Conseguir relevancia en la empresa

Papel de liderazgo del director general de tecnologías de la información

Parte de la estrategia del negocio Conseguir impacto

La responsabilidad

más básica del director

general de tecnologías

de la información es gestionar

de forma efectiva los recursos

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6. Gestión de los proveedores de servicios y productos de TI

A medida que el sector de las TI crece en tamaño y es-cala, también crece la infl uencia de los proveedores en las decisiones sobre servicios, productos, proyectos e in-versiones. Para muchos directores generales de tecno-logías de la información, las decisiones sobre los pro-veedores que elijan pueden ser determinantes para im-pulsar o dar al traste con sus carreras profesionales.

7. Gestión y control de las inversiones de la empresa en TI

¿Cómo gestiona la empresa los gastos en tecnologías de la información? ¿Está haciendo buenas compras?

El director general de tecnologías de la

información como impulsor del cambio

Además de gestionar los recursos y operaciones de TI, el director general de tecnologías de la información tam-bién debe infl uir en los procesos y proyectos que se sir-ven de las tecnologías. Esto exige trabajar mano a mano con los directivos de la empresa y, fuera de ella, con los clientes, socios y proveedores. También debe contribuir a la utilización efectiva de la información y el

conoci-miento en las unidades de negocio mediante el desarro-llo de las capacidades adecuadas en información, recur-sos humanos y TI.

Para ello es necesario entender bien cómo infl uyen los cambios en las tecnologías y en los procesos sobre el com-portamiento de las personas y las prácticas de informa-ción en las empresas. El director general de tecnologías de la información también debe contribuir a los cambios en procesos de negocio, información, personal y TI.

Los directivos se enfrentan a frecuentes cambios en sus condiciones de negocio y de mercado, las cuales exi-gen la introducción de cambios en estas tres áreas:

• Diseño, rediseño y mejora continua de los procesos de negocio.

• Utilización de la información para la gestión y la to-ma de decisiones, sobre todo de los datos referentes a los mercados externos y a los competidores. • Expectativas respecto al uso que las personas hacen

de la información sobre los clientes, productos y ser-vicios en toda la empresa para impulsar el crecimien-to y la innovación.

Si el uso que hacen los miembros de la empresa de la información y las TI es algo que preocupa tanto al di-rector general de tecnologías de la información como a los directores de las unidades de negocio, ¿cómo se de-be abordar este asunto?

Aunque los directores generales de tecnologías de la información controlan cómo se distribuyen las tecnolo-gías, no controlan cómo se utilizan. Tienen que colabo-rar con los directores de negocio para explotar el valor de la información y del uso de las TI a lo largo del tiem-po. En consecuencia, deben intentar conseguir el valor que se encuentra localizado principalmente en el modo en que la empresa utiliza la información y las tecnolo-gías en los procesos de negocio y en la toma de decisio-nes. Para conseguir el mayor impacto posible en un ne-gocio, el director general de tecnologías de la informa-ción y el área de TI deben demostrar la relevancia de su pericia y conocimientos y lo deben hacer impulsando la utilización de la información y las tecnologías por par-te, primero, de los empleados de la empresa y, después, de los clientes, socios y proveedores.

El director general de tecnologías de la

información como parte estratégica en el

negocio y miembro de la alta dirección

La tercera dimensión del liderazgo del director general de tecnologías de la información es la menos tangible pero la más importante. Ha de ser un miembro de ple-no derecho del equipo de alta dirección, en lugar de ser un mero observador funcional. Para ser aceptado por los altos directivos, normalmente tiene que satisfacer tres requisitos de alto nivel:

1. Debe ganar credibilidad con su gestión efectiva de los recursos y operaciones de TI. Si no genera servicios

Para el director general de

tecnologías de la información,

los recursos humanos

relacionados con su área

son un aspecto clave, debido

a que las habilidades cambian

a medida que lo hacen

las tecnologías y a las

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y sistemas de forma efectiva, sus posibilidades de en-trar a forma parte del equipo de dirección se verán gravemente limitadas.

2. Su contribución debe ir más allá de la función de TI. Debe demostrar también su relevancia para las acti-vidades generales de la empresa. Debe hacer hinca-pié en el valor de la información, las personas y las TI como elementos esenciales del modelo operativo de la empresa.

3. Debe ser capaz de infl uir en la mentalidad, las accio-nes y los negocios de la empresa. Para ello es necesa-rio que la información y las TI sean vistas por los de-más miembros directivos como recursos que contri-buyen al éxito del negocio.

El futuro del papel de liderazgo

del director general de tecnologías

de la información

En muchas empresas, los directores generales de tec-nologías de la información han optado por la primera dimensión de su papel (la de gestionar los recursos de TI) pensando que es la más fácil de abordar y política-mente la más segura. Su contribución a las otras dos dimensiones (hacer posible la utilización efectiva de la información y de las TI, e infl uir en la estrategia del ne-gocio) ha sido, como mucho, marginal. ¿Qué es nece-sario hacer?

• Desarrollar (o reconstruir) rápidamente la credibili-dad del área de TI. La credibilicredibili-dad en la ejecución del papel del director general de tecnologías de la infor-mación permite ganar tiempo, pero no es sufi ciente en sí misma.

• Conseguir que las TI no sean consideradas como una “necesidad competitiva”, sino como parte infl uyente en las estrategias y el modelo operativo de la empre-sa.Los directores generales de tecnologías de la in-formación no deben imitar la actitud de muchos di-rectivos que responden a la pregunta de si las TI im-portan con un “no” rotundo. Por el contrario, deben fomentar la mentalidad según la cual el valor para el negocio de la información y las TI viene dado por su uso y no por su instalación o disponibilidad.

• Infl uir en las percepciones de los demás miembros del equipo de alta dirección. Los directores genera-les de tecnologías de la información deben trabajar para impulsar su credibilidad y relevancia, con el fi n de que el resto del equipo de dirección acepte y va-lore sus contribuciones. ¿Puede hablar y actuar

co-mo un alto directivo, o da la sensación de ser alguien que rinde cuentas ante ese equipo pero no forma parte de él?

Está claro que en muchas empresas, hoy día, el futu-ro del papel del director general de tecnologías de la in-formación no sólo depende de las cualidades de quien ocupe el puesto. También depende de que la dirección tenga el convencimiento de que contar con uno como colega dentro de la empresa es algo valioso que infl uye positivamente en la unidad de negocio o la organiza-ción. Si gana o no fuerza en el equipo de dirección de-penderá de si trabajan codo con codo para convertir en realidad los benefi cios que pueden traer consigo el des-pliegue y la utilización efectiva en sus negocios de la in-formación, las TI y las personas. Para ello, la responsa-bilidad conjunta será determinante.

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