La clave del buen éxito para la empresa contemporánea: el espíritu de servicio

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

I. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVO

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AS ÚLTIMAS DOS DÉCADASen el mundo empresarial y en las escuelas de negocios de todo el orbe han estado mar-cadas por la recurrencia a algunos temas que han llegado a constituirse en verdaderos tópicos. A saber: el servicio, la cali-dad, los equipos de trabajo, el liderazgo y las comunicaciones; aparte de la obvia referencia a las materias de índole tecnológica que han caracterizado el final del siglo XX y el comienzo del siglo XXI.

Entre ellos, sin duda hay uno que apunta al corazón de la acti-vidad empresarial, más todavía si recapacitamos sobre la raigam-bre humana que posee la misma. En los negocios, el éxito econó-mico y el bien humano y social parecen encontrar su fuente en el * Álvaro Pezoa es Profesor Titular de la Cátedra de Ética y Responsabilidad Empresarial Fernando Larraín Vial,Escuela de Negocios de la Universidad de los Andes (Chile) ([email protected]).

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A CLAVE DEL BUEN

-

ÉXITO

PARA LA EMPRESA

CONTEMPORÁNEA

:

EL ESPÍRITU DE SERVICIO

Á

LVARO

P

EZOA

B

ISSIÈRES

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El espíritu de servicio parece constituir una verdadera piedra angular para que las empresas y sus miembros alcancen el bien humano, personal y social, al mismo tiempo que los beneficios económicos que toda actividad de negocios, por su propia naturaleza, persigue. El buen-servicio, fruto del espíritu homónimo, impulsa a la consecución tanto del bien de quienes son receptores de las acciones empresariales -los “stakeholders”- como de aquellos que realizan esas acciones -los miembros de la empresa-. Y ello lógicamente propende a una mayor satisfacción y fidelidad de los clientes y potenciales consumidores, amén de la comunidad toda, haciendo que, “ceteris paribus” los demás factores implica-dos, los beneficios tiendan a ser también mayores.

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servicio. Y, todavía más, ello acontece conjuntamente, coetánea-mente. Es decir, al mismo tiempo y como fruto de una única y medular disposición de las personas y de las organizaciones que ellas conforman.

El buen servicio, el único verdaderamente tal, encuentra sus raí-ces en la disposición humana más excelsa: “el espíritu de servicio”. Y a partir de esta sólida base la empresa puede iniciar un reco-rrido seguro -aunque nunca infalible- que pueda ir uniendo la plenitud de las personas que son servidas con la perfección de aquellos que sirven y con la consecución de los anhelados benefi-cios económicos que toda actividad de negobenefi-cios procura.

Dar algunas luces para comenzar a desentrañar esta trama y sus secuencias lógicas es el propósito principal de este artículo. En tal sentido, su propuesta se orienta a mostrar un derrotero posible, al mismo tiempo que exigente. Busca escapar de toda utopía, de una visión irreal e irrealizable de la vida empresarial, pero como con-traparte no se contenta con una llana constatación acerca de cómo son las cosas. Más bien aspira a llamar la atención sobre cómo podría realmente ser la situación, intentando poner en evi-dencia toda la riqueza potencial que anida en las empresas y que aguarda a ser descubierta y desarrollada. De esta forma, su des-pliegue permitirá pensar en una práctica de los negocios mejor tanto en sus aspectos humanos como en los estrictamente econó-micos (si es que estos últimos existen).

II. ESPÍRITU DE SERVICIO,BIEN Y BENEFICIO ECONÓMICO

¿P

O R QUÉ,ENTONCES, el espíritu de servicio engarza

con la plenitud humana de servidos y servidores, y ésta con las ganancias empresariales? Más todavía: ¿por qué el servicio se vincula a las otras grandes preocupaciones del mundo empresarial, tales como la calidad, la conformación de equipos de trabajo, el liderazgo y las comunicaciones interperso-nales?

Según lo ya adelantado el meollo del asunto radica en el espí-ritu de servicio. Por ahí ha de comenzar necesariamente a hilva-narse la argumentación. El espíritu de servicio encuentra su

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damento en el doble carácter social y donal de la persona hu-mana. Social: el ser humano es por naturaleza un ser social e in-clinado a ejercer la sociabilidad1_{. No lo es por accidente, menos}

por casualidad. Por lo mismo, la plenitud humana requiere de la sociedad -es decir, de los otros, de los demás- en acto. Las perso-nas se desarrollan, crecen y se hacen más perfectas gracias a la in-teracción con otras personas. No sólo eso. Las personas participan de múltiples plenitudes o bienes humanos provenientes de los otros miembros de la sociedad, puesto que, debido a las limitacio-nes temporales y espaciales junto a las naturales inclinaciolimitacio-nes y preferencias, nadie individualmente considerado puede desarro-llar en el transcurso de su vida todas las potencialidades que posee o que tiene abiertas como posibilidades a desarrollar. El creci-miento de las personas requiere indefectiblemente la aportación de los demás.

Es aquí donde el rasgo social del ser humano entronca con su carácter donal: las personas poseen interioridad e intimidad y pueden libremente abrirlas a otras, dándose a ellas. La sociabili-dad humana es la propia de seres espirituales y libres, capaces de entregar aquello que en ellos es más propio, su mayor tesoro, su intimidad2_.

Luego si, como ya señalaba Aristóteles veinticinco siglos atrás, la plenitud y la felicidad humana sólo se pueden alcanzar en la

polis-esto es, en la vida societaria- la radical y proactiva apertura hacia el bien de los otros ha de constituir el modo más elevado de la acción personal. Y esto supone la presencia de la condición do-nal de la persona humana, raíz del espíritu de servicio. Espíritu que consiste en “poner” el bien concreto de los demás, de las otras personas, como fin de toda acción personal propia.

El servicio es el modo más perfectamente humano de compor-tarse que tiene una persona3_{: esto es, en toda circunstancia querer}

y procurar el bien del prójimo. En lo importante y en lo trivial, en lo permanente y en lo circunstancial, en lo grande y en lo pe-queño, en las relaciones familiares, en las sociales, laborales y em-presariales, en las ocasionales, ¡siempre! Disponerse de esta forma hacia los demás implica tomar en serio a las personas, a uno mismo y, por cierto, a la sociedad. Significa valorar prácticamente

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la dignidad ontológica de las personas y la entidad de la sociedad. Ambas, como se ve, íntimamente emparentadas.

Como la empresa es una actividad humana, cuyo centro motor y fin son las personas4_{, no puede ser ajena a la realidad}

mencio-nada. El espíritu y las acciones de servicio están llamados a ocu-par un lugar primordial en su seno.

En este sentido, cualquiera que sea la motivación que hayan te-nido las empresas para hacerse cargo de la cuestión del servicio, incluido el hecho probable de que este interés se deba principal-mente a razones de rentabilidad, cabe consignar que han fijado su atención en un tema realmente fundamental. Por eso mismo, po-see enorme relevancia y puede ser origen de muchos e insospe-chados frutos.

¿Cuál es el primer impacto esperable de un auténtico espíritu de servicio vivido dentro de una empresa?

Aunque parezca de perogrullo, su primera consecuencia sería que los miembros de esa empresa perseguirán efectivamente el bien de aquellos con quienes se relacionan, de los stakeholders, se-gún la terminología de la contemporánea teoría de la responsabi-lidad social empresarial5_{. Es decir, clientes, accionistas,}

proveedo-res, la comunidad local, los restantes trabajadores de la organiza-ción, etc. Y esta inclinación espiritual requiere, en primer lugar, aguzar la capacidad para saber cuál es en cada ocasión el bien, concreto y real, de cada uno de esos grupos o personas que pue-den ser servidas. Y, en segundo término, implica un movimiento, una actividad encaminada al logro efectivo de ese bien. Ante esta doble disposición, casi con seguridad, el bien de los demás co-menzará a alcanzarse en un evidente mayor grado que si no exis-tiera.

Pero eso no es todo. Para que una persona, cualquier persona, oriente de modo permanente su conducta al servicio se requiere necesariamente que crezca interiormente, que aumente su acervo: que enriquezca sus conocimientos e incremente sus buenos hábi-tos operativos técnicos y morales. El espíritu de servicio y los ac-tos consecuentes sólo pueden sustentarse, de un lado, en un per-manente aumento de saberes teóricos y, sobre todo, prácticos; y,

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de otro, en el desarrollo de hábitos, especialmente los éticos. La naturaleza humana no permite otra alternativa a estos efectos.

Es decir, junto con el bien de los demás, quienes sirven, quié-ranlo o no, tengan conciencia o no, crecen en su propio bien. Efectuando una analogía con el lenguaje económico, estaríamos en este caso ante una gran “externalidad positiva” del servicio. Los miembros de una empresa en la que se vive una acendrada voca-ción de entrega, además de satisfacer en mejor y mayor medida las necesidades de los stakeholders,tenderán a alcanzar en mayor grado su propia plenitud.

La consecuencia previsible, aunque no obligada, del proceso expuesto es que la empresa fortalecerá la calidad de las relaciones internas y, al mismo tiempo, la de las que establece con sus con-trapartes externas. Entre estas últimas destaca, por cierto, la rela-ción con los clientes y potenciales consumidores. Fruto de un me-jor servicio, debería esperarse una creciente captación de nuevos clientes y la profundización de la fidelidad para con la empresa de los ya existentes.Ceteris paribus los demás factores en juego, este efecto debería redundar en una mejoría de los resultados econó-micos -beneficios- de la empresa. Hecho que, en principio, debe-ría verse potenciado por el mencionado fortalecimiento de la cali-dad del trabajo y de las relaciones internas que genera un espíritu de servicio vivido, operativo.

Así, como fruto del buen-servicio, se va constituyendo una ca-dena de efectos positivos: un mayor bien para los stakeholders ex-ternos, un mayor bien para los trabajadores de la empresa y mayo-res beneficios –o mejomayo-res mayo-resultados económicos- para la organi-zación. En otros términos, por esta vía se propende a alcanzar un mayor bien común social, un superior bien común de la empresa, un mayor bien personal de sus miembros y un mayor beneficio económico. Esto es, un logro completo. Obviamente, tal como se ha señalado, entendiendo lo anterior como una tendencia lógica de ocurrencia y considerando “constantes” todos los demás facto-res que pueden incidir en los aspectos o facto-resultados referidos.

Esta auténtica “cadena de valor” para la empresa obedece a las bases antropológicas y sociológicas que la fundamentan por la condición de ser una actividad esencialmente humana. Y por el

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hecho, subsiguiente, de que la vida humana –y su expresión so-cial- posee una unidad, mediante la que se interrelacionan unas con otras sus diferentes aristas y manifestaciones. En este sentido, cabe aplicar aquí con prudencia aquella afirmación, las más de las veces temeraria, de que “la conducta ética es rentable”. Parafra-seándola, se podría afirmar que “el espíritu de servicio operativo en la empresa tiende a hacer a ésta más rentable”. Aunque, si-guiendo un orden jerárquico, claramente la empuja primero a desplegar una actividad humana más perfeccionadora del hombre y más plenificadora de la sociedad.

III. SERVICIO,TRABAJO BIEN-HECHO Y CALIDAD

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L BUEN-SERVICIOen la actividad empresarial precisa que el trabajo que en ella se realiza sea “bien hecho”, tanto técnica como moralmente6_{. Con buenos hábitos}

operati-vos técnicos y con virtudes morales. Nítidamente sólo conjun-tando armónicamente ambas facetas el trabajo humano puede al-canzar su excelencia. No basta con un adecuado conocimiento y despliegue de destrezas técnicas para que el trabajo sea bien he-cho. Es imprescindible que, al mismo tiempo, se efectúe con la puesta en obra de múltiples cualidades humanas como, por ejem-plo, son: la prudencia, la justicia, la fortaleza, la perseverancia, la lealtad, la laboriosidad, el sacrificio, la diligencia, la confianza, y otras. Más aún, estas virtudes no sólo deben estar presentes ope-rativamente en el trabajo de las personas que conforman una em-presa, sino que dichos hábitos deben permear toda la actividad la-boral a su interior, su cultura, para que realmente se desarrolle un verdadero trabajo “bien hecho”. ¿Cuántas veces es posible obser-var que un trabajo o un servicio fallan por ausencia de virtudes? ¡Incluso cuando las competencias técnicas están presentes! Re-sulta fácil intentar una enumeración al respecto: faltas de cumpli-miento, de compromiso, de esmero en los detalles, de respeto, tino o consideración, de honestidad u honradez, de atención, … Es claro, la ausencia de virtudes morales pueden arruinar entera-mente el trabajo. Y, por contrario, su aplicación puede llegar a tornar aceptable el producto de un trabajo en que haya algunas deficiencias técnicas.

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Precisamente, el espíritu de servicio impulsa a trabajar virtuo-samente a quien lo tiene, y de una forma técnicamente correcta. Por tal razón, a partir de este ánimo se camina al buen-servicio efectivamente otorgado. Y el tránsito hacia este último se lleva a cabo a través del trabajo “bien hecho”, o lo que es equivalente en palabras propias del mundo de los negocios, por medio de un tra-bajo de “calidad”. La calidad aparece, entonces, como un fruto ló-gico, subsecuente, del espíritu de servicio. A la vez que lo re-fuerza, pues torna la entrega más fácil y más efectiva; dando ori-gen a lo que cabría denominar un “círculo virtuoso” para la orga-nización.

Es obvio que la obtención de un producto o servicio de calidad no es únicamente consecuencia de los factores enunciados, pero sin duda alguna ellos son los esenciales. Ni siquiera la compra de la mejor tecnología al alcance puede suplirlos. Es más, para que esta última sea realmente productiva requiere del imprescindible concurso de ellos.

IV. SERVICIO,CALIDAD Y EQUIPOS DE TRABAJO

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OR OTRA PARTE, para poder alcanzar una actividad y un producto de calidad, particularmente en los tiempos con-temporáneos, se requiere la conformación de equipos de trabajos altamente afiatados. En otras palabras, grupos de perso-nas unidos por un fin común, con mucho sentido de pertenencia y en el cual cada una de ellas asume en plenitud la tarea que le cabe, como parte, de ese grupo o todo mayor. Diáfanamente el cuerpo así descrito no es el de una simple asociación y menos aún el correspondiente a una mera agregación física de individuos. Por el contrario, se trata de todos humanos cohesionados e inten-samente cooperativos, donde nuevamente la actitud de servicio a los demás miembros y hacia las contrapartes externas constituyen el quid del éxito. Especialmente, si se considera la interdisciplina-riedad que suele distinguir en la actualidad a los grupos de trabajo de las empresas.

La cooperación encuentra sus raíces en el carácter social del hombre, pero halla su máxima expresión en la condición donal que poseen las personas7_{. La cooperación como servicio vuelve a}

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presentarse, entonces, como aspecto primordial de una actividad empresarial volcada simultáneamente a la búsqueda del bien y del éxito o beneficio. En numerosas ocasiones la ausencia de estas disposiciones llega a ser la causa principal de “pseudo-equipos”, es decir de grupos humanos incapaces de constituirse y actuar como auténticos equipos. En no pocas oportunidades estas carencias son motivo de fracturas graves en el interior de las organizaciones de negocios, con lógicas secuelas humanas e ineficiencias anexas. En resumen: el servicio impulsa a la calidad, ésta requiere de fuer-tes equipos de trabajo y ellos se sustentan en un espíritu coopera-tivo profundo, es decir en el mismo servicio. De este modo, una vez más es posible constatar que este último emerge como el qui-cio indiscutible para una vida empresarial plena.

V. SERVICIO Y LIDERAZGO

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IN DESMEDRO DE LO EXPUESTO, es notorio que un buen equipo es reflejo también, entre otros aspectos fundamen-tales, de la dirección por un líder valioso. Es a éste a quien cabe la misión de guiar, motivar y mantener la unidad del grupo en torno al fin que le es común. Por ello, justificadamente las em-presas vuelcan enormes esfuerzos para desarrollar las capacidades de liderazgo de sus miembros, en especial las de sus directivos. Al profundizar medianamente en los rasgos distintivos del buen líder se recala en al menos tres ámbitos de cualidades: su autoridad –sabiduría práctica-, sus capacidades persuasivas o retóricas, y sus virtudes8_.

Pero, ¿existe algún rasgo particularmente distintivo que se pueda resaltar o priorizar entre estas características? Uno: quien dirige, quien es autoridad, quien persuade y auna volun-tades en pos de bienes comunes concretos, no puede ser otro que un gran servidor, el máximo servidor, el primero a la hora de servir.

El buen-servicio empresarial necesita de excelentes conduc-tores, esto es de servidores notables. Una vez más, pareciera que el círculo virtuoso de la organización se cierra y descansa en el espíritu de servicio vivido. Ahora, encarnado en la figura del líder.

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VI. SERVICIO Y COMUNICACIONES INTERPERSONALES

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E ARGUIRÁ QUE TODO LO ANTERIORno es alcanzable sin el establecimiento de unas comunicaciones interpersonales óptimas. Por supuesto que sí. No es dable al unísono el éxito económico y el crecimiento de las personas, sin la existencia de grupos de personas con comunidad real de propósitos y bienes. Y, por ende, sin la presencia de unas comunicaciones penetradas de substancia vital, de intencionalidad de bien y de veracidad.

Entonces, surge espontánea la cuestión sobre cuándo o en qué circunstancias es posible encontrar o, más precisamente, generar este tipo de relaciones intersubjetivas. La respuesta a este interro-gante es que ello acontece básicamente en aquellas oportunidades en las que el motor de la acción, su motivación trascendente, es la procura del bien ajeno. Allí donde reina un fidedigno espíritu de servicio. De forma palmaria otra vez se encuentra en él la raíz y el centro, la clave, para el buen-éxito de la empresa contemporánea.

VII. A MODO DE CONCLUSIÓN:ESPÍRITU DE SERVICIO, PERFECCIÓN DEL TRABAJO PERSONAL Y HUMANISMO EMPRESARIAL

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E AQUÍ QUE LA PROFUNDIZACIÓNy la difusión de este enfoque revista crucial importancia para la comprensión y práctica de la actividad empresarial. El servicio ha abierto de par en par las ventanas para intentar un rescate de la plenitud de sentido de la misma; para redescubrir en ella toda la valía de su intrínseca condición de actividad humana. El servicio es, pues, también una puerta de entrada privilegiada para un ver-dadero humanismo empresarial9_{. Incardinado en la mismísima}

naturaleza de la vida de las empresas, el espíritu de servicio es, a la vez, la vía preferente para anclar ésta al orden de los asuntos hu-manos y sociales. Desde este punto de partida resulta posible ca-minar hacia la integración armoniosa del bien y del beneficio, evi-tando visiones y prácticas reduccionistas de los negocios. Y, por cierto, la perfección del trabajo personal está naturalmente lla-mada a ser la base sobre la que ha de erigirse esta renovada –aun-que no nueva- consideración de la realidad empresarial.

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Si se tuviese que resumir brevemente cuál es el desafío de fondo que pende sobre los hombres de empresa en la hora pre-sente, se debería optar por decir: humanizar la empresa, dignificar el trabajo10_{. ¿Quiere decir esto que en la actualidad las empresas}

son necesariamente inhumanas?, ¿o que el trabajo que en ellas de-sempeñan las personas es realmente indigno? Parece francamente injusto responder afirmativamente a estas preguntas. Pero, igual-mente inicuo sería sostener que hay poco o nada que hacer en la materia, incluso cuando las cosas marchan bien.

Humanizar la empresa y dignificar el trabajo suponen una con-sideración seria del carácter racional, libre y trascendente del ser humano11_{. Y como se está situando el análisis en el plano de la}

rea-lidad práctica, se está diciendo que hay que humanizar cada em-presa concreta y dignificar el trabajo de cada persona singular. Hay que actuar de modo tal que se logren estos propósitos; no basta con pensar y verbalizar, aunque sean estos requisitos indis-pensables para la buena acción.

Nunca será posible el acercamiento a una auténtica humaniza-ción de la empresa y a una verdadera valorahumaniza-ción de la persona y su trabajo si no se llevan a la acción todas las implicancias que se de-rivan de la consideración antropológica que sucintamente ha sido planteada al inicio de este trabajo. Hacerlo es, tal vez, la responsa-bilidad social empresarial más urgente de la hora presente. Es so-bre todo, y primeramente, un deber moral ineludible para empre-sarios y directivos de empresa.

Por supuesto que para enfrentar adecuadamente este desafío hace falta una disposición de retribución o correspondencia por parte de los miembros de los diferentes estamentos que compo-nen las corporaciones. Todos tiecompo-nen parte en la tarea, pues es por definición una causa de bien común. No obstante lo cual, es evi-dente que a quienes dirigen les toca la responsabilidad mayor: ejemplar y gubernativa.

El desafío en buena medida se puede traducir en cómo hacer del trabajo que desempeñan las personas en la organización un factor de perfección personal, a la par que impulsor principal del éxito empresarial. Descubrir el sentido del trabajo como servicio y hacerlo operativo en el día a día laboral parece ser la clave para

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responder a esta prueba. Lo que, desde luego, puede darse en dis-tintos grados o niveles y con o sin retribución económica de por medio.

El espíritu de servicio se transforma así en un catalizador de consecuencias positivas:

i) La preocupación por el bien de los restantes integrantes de la organización. Uno de los resultados más destacables en este sen-tido es el ambiente de cooperación interna que se genera.

ii) La ocupación por el bien de los agentes externos a la corpo-ración, especialmente los clientes, con sus obvias repercusiones positivas para la institución.

iii) La generación de un ambiente cooperativo; la disposición a ayudar a los compañeros de labores en todos los estamentos de la organización y entre ellos.

iv) El crecimiento interior en hábitos operativos técnicos y en virtudes morales de los miembros de la empresa, lo cual produce satisfacción y realización personal.

v) El trabajo bien hecho; la calidad en el trabajo mancomunado de la institución.

vi) La propensión a la generación de beneficios económicos. vii) El aporte al bien común social (como consiguiente efecto de lo establecido en los puntos anteriores).

De esta manera, la humanización de la empresa se va produ-ciendo de forma natural. Por medio de acentuar una forma pro-fundamente humana de entender y practicar la vida del trabajo entre los miembros de la organización, cual no es otra que la dis-posición de servicio y la donación personal en el trabajo.

Para los directivos de empresas y por extensión para las institu-ciones que ellos gobiernan, realizar todos los esfuerzos que estén en sus manos en la dirección descrita es una responsabilidad ética y social de la mayor urgencia e importancia. ¡Y ése es un reto!

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NOTAS

1 Aristóteles (1989), I, 2, pp. 1253a 1-3. 2 Yepes, R. y Aranguren, J. (1999), pp. 62-69.

3 Alvira, R. (1992), pp. 42-44. Al respecto, el autor señala que para rela-cionarse con personas humanas no como objetos sino, precisamente, como seres humanos, debe establecerse una relación de servicio con ellas. Sólo así se es digno y se le reconoce la dignidad a la otra persona. El fundamento de esta posición se halla en la doble consideración del hombre: como absoluto/relativo y como totalidad. Cfr. especialmente pp. 42-43.

4 Pezoa, Á. (1995a), pp. 7-10. 5 Freeman, R.E. (1984).

6 Gómez-Pérez, R. (1990), pp. 68-69. 7 Pezoa, Á. (1995b), pp. 11-12. 8 Pezoa, Á. (1997), pp. 11-16.

9 Para una profundización sobre la noción y el alcance del “humanismo empresarial, cfr. VV.AA. (1992), especialmente, Alvira, R. (1992), pp. 33-47.

10 Las ideas que se exponen a continuación han sido desarrolladas por el autor en una conferencia dictada en el IEEM de la Universidad de Montevideo, Uruguay, en el mes de noviembre de 2001, y recogidas pos-teriormente en Pezoa, Á. (2002), pp. 84-90.

11 Melendo ha abordado con acierto este tema y ha explicado los ele-mentos configuradores de la dignidad del trabajo y su carácter perfec-cionador para la persona humana. Cfr. Melendo, T. (s.f.a) y (s.f.b).

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