dossier
DICIEMBRE 2008EMPRENDEDORES.ES
Cómo reducir
Han colaborado en este dossier:
José Javier Guerra,director del Centro de Eficiencia Energética de Unión Fenosa (www.unionfenosa.es);Óscar Sánchez, director general de Tech Sales Group (www.techsalesgroup.es);Francisco Escanellas, director general de Expense Reduction Analysts (www.expensereduction.com); Ferrán Baños, director técnico de Aerce (www.aerce.org);Josè Presencia, director general de ToolsGroup (www.toolsgroup.com); César Aparicio, director de Álamo Consulting
(www.alamoconsulting.com); Xavier Ibañez, socio director de MV
Management (www.mvmanagement.es); Jesús Contreras, director de Desarrollo de Kyocera (www.kyoceramita.es);José Fernández de Valderrama, director general de Fullstep (www.fullstep.com); Wladimiro Navarro, director comercial y márketing de IPSA (www.ipsa.es); Eduardo Navarro, socio director de Improven (www.improven.com),Andrés Casián, director fiscal de QualityConta (www.qualityconta.com), y Jesús Ruiz, director general de Telcomunity (www.telcomunity.com).
gastos
Se puede ahorrar o,
al menos, se puede gastar
de una forma más
eficiente. Sigue leyendo
y encontrarás diferentes
estrategias que ayudarán
a sanear la liquidez
de tu empresa y
te darán un respiro.
REALIZADO POR JAVIER ESCUDERO
Gestión con proveedores
•
Ahorro tecnológico
•
Eficiencia energética
•
RRHH
LA GESTIÓN DE COSTES DEBE HACERSE SIEMPRE, NO SÓLO EN TIEMPOS DE CRISIS. LAS MEDIDAS
nentemente una agenda de reducción de costes sobre su mesa, además de tomar medidas con criterios de rentabilidad sobre procesos, productos y clientes”, sos-tiene Eduardo Navarro, socio director de Improven. “El control de costes debe ser una forma constante de trabajo. A nuestros clientes les hacemos ver que lo importante es implantar esa cultura de optimización de costes”, dice Francisco Esca-nellas, director general de Expense Reduction Analysts.
¡Austeridad! Ése es el comportamiento que debe
marcar el día a día de una empresa. Y no sólo
en tiempo de ‘vacas flacas’, como el actual,
sino también en épocas de bonanza. Saber
qué necesidades de gasto tiene, en qué gasta
y con qué objetivo: ése debe ser su objetivo.
Misión: cómo ahorrar
Mejores prácticas en tiempos de
El estudio sobre Gestión de crisis, de Im-proven, subraya que “el 68% de las em-presas la detectan y reaccionan muy tarde, cuando los resultados ya están resentidos y el margen de reacción es estrecho o inexistente”. Y esa detección tardía limita el abanico de opciones, “somete la empresa a una tensión ex-trema y obliga a tomar decisiones drásti-cas y poco planificadas”
MEDIDAS PRECIPITADAS.“Las áreas que más se trabajan son la reducción de personal (82%), el incremento de ventas (71%) y la disminución de gastos genera-les (65%), frente a otras medidas correc-toras más adecuadas a medio plazo, como el cierre o la venta de unidades de negocio no rentables (32%) o la elimina-ción de clientes y productos no rentables (21% y 33%, respectivamente)”. Estas soluciones, por sí solas, “no garanti-zan reconducir el negocio y sólo permi-ten rebajar los costes fijos, a todas luces insuficientes, por lo que es vital compagi-narlas con otras medidas”.
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E
s cierto que ahorrar es posible, pero para que sea más rentable, más eficiente, esa mentalidad debe imperar en el día a día de la gestión de una empre-sa y no sólo como medida atropellada de urgencia en momentos de ‘vacas flacas’.EN TIEMPO DE BONANZA
perma-DICIEMBRE 2008EMPRENDEDORES.ES
A ADOPTAR DEBEN MIRAR AL LARGO PLAZO. NO SE DEBE RECORTAR EN ÁREAS ESTRATÉGICAS
Otro aspecto a tener en cuenta es que las medidas de ahorro eficaces son aque-llas que miran hacia el medio y largo plazo, ya que las que se adoptan de forma precipitada –aunque puedan ser efectivas en el momento, por ejemplo la reducción de personal– no son las más rentables a largo plazo.
“Viene la crisis y las empresas no hacen nada. Llega un día en que se ven muy apuradas y adoptan, lo que ha sido hasta entonces pasividad, una acción sin
cabeza. El problema en lugar de solucionarse se incre-menta, frente a lo lógico que sería adoptar medidas al principio y con tranquili-dad”, destaca Navarro.
ÁREAS ESTRATÉGICAS
Ahorro eficiente no es sinó-nimo de tacañería. Como señala este experto: “En ese proceso de recorte de cos-tes, cuidemos de no recortar en actividades estratégicas. Los costes recortables son los que aportan poco valor al cliente y nunca debemos
recortar en actividades de márketing y ventas, que son parte de las que nos deben ayudar a aumentar la inten-sidad de nuestra presencia en el mercado”.
Y dos aspectos importan-tes más en la gestión de
cos-tes: que las políticas de aho-rro deben hacerlas suyas también los empleados de una organización y que, paradójicamente, para aho-rrar es necesario invertir en tecnología, procesos y per-sonal especializado.
de forma eficiente
Las empresas responden
muy lentamente a la crisis:
y
Medidas anticrisis
Acciones (*)
prácticas (**)MejoresCRISIS
MEDIDAS EXITOSAS Y RENTABLES.
1.- “La venta y/o cierre de unidades ayuda a centrarse en las actividades que mayor valor aportan al mercado y son más rentables, reduciendo la dis-persión del personal y maximizando los beneficios, mientras se abandonan aquellas que lastran los resultados y/o requieran excesivos esfuerzos”. 2.- “Eliminar productos no rentables, con malos ratios de ventas y un alto coste de mantenimiento de los catálo-gos y de los almacenes ayuda a las empresas a focalizarse en los productos más rentables, incrementando su venta y el nivel de servicio”.
3.- “Eliminar clientes no rentables (un 30% no lo es). El descontrol en la apli-cación de precios, descuentos y rappels o, sobre el material de promoción, tie-nen gran impacto en la rentabilidad y convierten a muchos clientes en cuestionables. Se deben gestionar las ventas no sólo desde la facturación, sino desde la rentabilidad y el valor
potencial del cliente”, dice el estudio. (*) % de las acciones que más se emprenden en las empresas frente a la crisis y con qué frecuencia.(**) % de las prácticas empresariales más exitosas que acometen las empresas en gestión de crisis.
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Reducción de personal Incremento de ventas
Reducción de gastos generales Cambios de equipo directivo
Eliminación de productos no rentables Venta/cierre de unidades de negocio Mejora de compras
Gestión del circulante
Eliminación de clientes no rentables Rediseño de producto
Estrategia de precios
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BUSCA CONSTANTEMENTE NUEVOS PROVEEDORES QUE DEN SERVICIO A TUS DEMANDAS. FÍJATE
Primero en las compras
Representan una parte muy importante de la cuenta de resultados de las
empresas –dependiendo del sector, entre el 50 y el 80% de su facturación–.
Según los expertos, reducir en este área es menos traumático y más rápido,
potente y efectivo que, por ejemplo, eliminar personal.
Y
así es. Como detalla Ferrán Baños, direc-tor técnico de la Aso-ciación de Profesionales de Compras (Aerce), “un aho-rro del 5% en los costes de compras supone un aumen-to del beneficio del 30%. Y un incremento del 5% de esos costes tiene el mismo impacto negativo sobre los beneficios y la rentabilidad de la empresa, es decir, reba-ja los beneficios un 30%”.
CHEQUEAR LOS PRECIOS
Una pyme que quiera com-petir “tiene que estar che-queando permanentemente sus niveles de precios y rene-gociando con sus proveedo-res el material y el servicio”, señala José Fernández de Valderrama, director gene-ral de Fullstep, que recuerda que las pymes suelen tener, por costumbre, relaciones de
Optimizar el inventario del almacén ahorra dinero que se puede destinar a otras tareas.
VENTA PERDIDA POR ROTURA DE
STOCK.“Hay empresas que tienen mucho depósito de unas referencias y le faltan de otras (rotura de stock). En este segundo caso, parte de la deman-da que te llegue la pierdes, porque no
podrás atenderla y se irán a tu compe-tencia”, explica Josè Presencia, direc-tor de ToolsGroup.
GASTOS POR EXCESO DE STOCK.“El coste de propiedad del stock no es sólo el financiero, sino también el del espa-cio que ocupa, que se quede obsoleto, se pierda o rompa, su manipulado,...
Así, si el coste financiero es, por ejem-plo, el 7%, el coste real de ese exceso es como mínimo del 15%. Una reduc-ción de ese inmovilizado tiene un efec-to direcefec-to a caja (si desinvierefec-to 1.000 euros de stock, van a caja) y otro a la cuenta de resultados (si reduzco 1.000 el inmovilizado, el 15%, como mínimo, es beneficio, al ser un gasto menos)”.
Gestión de las existencias
¿Cuál es el stock idóneo que debe tener una empresa para dar el mejor servicio y evitar gastos innecesarios? Las ventas perdidas por rotura de stock, los costes por tener existencias en exceso o una mala gestión de los imprevistos se pueden evitar. Y todo eso son beneficios que van a parar a tu empresa.
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EN EL PRECIO Y EN LA CALIDAD DE LOS PROVEEDORES
confianza estables con sus proveedores. “Si tienes algu-no que algu-no está controlando y acotando lo suficiente-mente rápido sus costes, esos te los pasará a ti. Y tu obligación, en esos casos, es la de buscar y valorar si hay otras fuentes más económi-cas y eficientes de suminis-tro que te permitan mantener el margen”.
SEGÚN EL PROVEEDOR
Baños, de Aerce, puntuali-za: “Es importante establecer relaciones a largo plazo para trabajar conjuntamente. En los casos en los que hay mucha competencia y el producto es estándar, no es tan necesario cerrar acuer-dos a largo plazo. Y cuando son proveedores estratégicos para la empresa, con un coste elevado respecto al total o hay pocos proveedo-res, a la empresa le interesa más fijar acuerdos de cola-boración a largo”.
Francisco Escanellas, director general de la
con-sultora Expense Reduction Analysts, que consiguió que sus clientes ahorraran en 2007 una media del 19,7%, recomienda: “Analizar si los proveedores son los adecua-dos, es decir, ¿estoy com-prando lo que necesito o lo que me venden? Analizar aspectos como si sus hono-rarios, la forma de pago, etc. son los idóneos. Hay clientes que, por estructura finan-ciera, les interese pagar a 90, 60, 30 días… Estudiamos la fórmula para que nuestros clientes tengan un mejor servicio a un coste menor”. Este experto recuerda que el contrato ideal no es el que tiene los precios más caros, “sino aquel en el que la otra parte cumple con sus com-promisos y puede cobrar por
sus servicios. Así, con deter-minados proveedores (gran-des, fuertes y caros) hay que valorar la calidad de sus ser-vicios. A veces te encuentras con empresas que trabajan con un proveedor desde hace 20 años y les mantiene unas condiciones de pago y servicio excepcionales, pero otras, el proveedor, por exce-siva confianza, nunca ha tenido un comportamiento ejemplar con su cliente”.
PONER LAS NORMAS
Fernández de Valderrama aconseja, antes de comprar, tener definidas –y por escri-to– todas las especificacio-nes de calidad (nivel de servicio), logística (forma de entrega), financieras (medio de pago y penalizaciones),
administrativas (pedidos, facturas, albaranes…). Des-pués, “pide ofertas a todo proveedor que sea capaz de darte el servicio que necesi-tas. Con nuestros clientes manejamos entre 30 y 40 ofertas y eso no se puede hacer sin un sistema tecno-lógico como el nuestro, que obliga a los proveedores a ofertar de la misma manera. Así, todas las ofertas son comparables”. Una vez que las tienes todas, “analiza el precio y al proveedor (cali-dad, experiencia, estructura financiera, histórico, etc.)”. Este directivo considera que comprar bien es hacerlo entre un 5 y un 10% mejor que el resto. “Imagina una empresa que vende 100, gasta en compras 60 y, tras otros costes (personal, amor-tizaciones…), al final, gana 10. Si mejoramos un 10% ese 60 de compras, conse-guimos pasar a la cuenta de resultados de 10 a 16, que es lo mismo que incrementar un 60% el margen”.
Tener un plan eficiente de compras permite, entre otras cosas, que se generen facturas innecesarias. Y cada nueva factura es un gasto de papel y un aplazamiento en el pago o cobro del producto y/o servicio. La factura electrónica es una solución que ahorra y agiliza la liquidez.
“Los procesos de facturación ayudan a optimizar las cuentas. Imagina una empresa donde cada departamento tiene libertad para comprar. Cada pedido genera una factura. Hay pymes que tienen 3.000 facturas al año de un solo proveedor cuando se podrían quedar en 100”, afirma Escanellas. “También los pedidos servidos parcialmente retrasan el pago de las
facturas por parte del cliente, que prefiere pagar cuando ha recibido toda la mercancía”, destaca Presencia.
LA E-FACTURA. Según Aecoc, las empresas que utilizan la e-factura ahorran al año 212 millones de euros, ya que se emiten 5,1 millones al mes y la reducción de coste esti-mado por factura es de 0,7 euros para el emisor y de 2,78 para el receptor.
La reducción de costes
en
va directamente
a la cuenta de resultados
Cada e-factura ahorra, al menos, 0,70 euros.
Gestión de las facturas
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Ésta es otra de las áreas de actividad que más gastos
comporta dentro de la estructura de una empresa.
Telefonía fija y móvil, hardware, software, redes
inalámbricas, impresión y digitalización
de documentos... Un mal uso de estas tecnologías
incrementa de forma considera los gastos.
T
enemos clientes quehan ahorrado en telé-fono por encima del 40% y otros que, sólo por recuperación de errores en las facturas, un 12%”, resalta Jesús Ruiz, director general de Telcomunity. Este experto advierte que muchas empre-sas no analizan sus gastos telefónicos de forma anual, lo que les ayudaría a tener una idea de cuánto gastan o qué meses consumen más.
“Hay que tener una visión analítica de los precios de las ofertas: en telefonía fija, menos, porque el mercado está más estandarizado, pero en móvil, prácticamente cada semana hay una oferta, aunque muchas son relan-zamientos”, señala.
LEER LA LETRA PEQUEÑA
Ruiz recomienda contratar aquellos planes telefónicos que no te aten en el tiempo y te penalicen si abandonas. “Por ejemplo, si me voy al extranjero, contrata el plan telefónico X por los días que estás fuera y nada más”. Otro consejo es pedir al ope-rador que fije límites en el
“Digitalizar no es sólo escanear y guardar, sino un proceso más global en el que se utiliza la información del documento para luego gestionarla”, señala Wladimiro Navarro, director comercial y de márketing de IPSA. La digitalización supone una barrera de
entrada por los costes de su
implementación, pero hay servicios de automatización de procesos, que la hacen más barata: “Con nuestra plataforma ofrecemos, en modo servicio y pagando según el uso que se haga, la posibilidad de digitalizar y
Es más una utopía que una realidad, pero el ahorro es muy importante, porque no hay gastos de papel, de almacenaje y manipulado, entre otros, además de los relativos a la rapidez de procesos y a la gestión de información. No obstante, la digitalización supone un coste.
procesar la información que tiene y luego acceder a ella de nuevo vía web. El cliente sólo necesita un escáner o un equipo multifunción”, aclara Navarro.
POLÍTICA DE IMPRESIÓN. Y si no optas por la digitalización, al menos, elabora un plan eficiente de impresión. “El 95% de las pymes no sabe cuáles son sus costes de impresión”, sostiene Jesús Contreras, director de Desarrollo de Kyocera, que propone a sus clientes mejoras para reducir sus costes en, al menos, un
La oficina sin papeles
En telecomunicaciones...
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25%. “Lo primero que debe analizar una pyme es qué necesidades de impre-sión tiene y qué tipo de dispositivos son los más apropiados (volumen de impre-sión, color o blanco y negro, equipos compartidos, etc.). Y después calcular el coste total de propiedad del equipo:
hardware + consumible + servicio
técni-co”. Señala que lo más importante es saber cuál es el coste de impresión por página. Para ello, en www.kyoceramita.
es/ES/es/pec/main.html puedes hacer
una comparativa con todas las marcas.
El ahorro
no
sólo está en mejorar los
servicios contratados
sino en
en las facturas
Se debe imprimir y fotocopiar a doble cara para reducir el consumo de papel.
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MERCADO. USA PROGRAMAS LIBRES. EXTERNALIZA TECNOLOGÍA O PRUEBA EL ‘RENTING’
consumo (tanto de personas como de franjas horarias, servicios de datos...) que no sea necesario. “Por ejemplo, en la contratación de servi-cios de datos se están pagan-do auténticas salvajadas. La gente no lo sabe y muchos móviles ya vienen configu-rados para que te metas, sin que te des cuenta, en Inter-net móvil”, afirma.
Además de ayudar a las empresas a renegociar sus condiciones de contrato con las operadoras, Ruiz subraya que, en la optimización de las condiciones de los servi-cios contratados, “hemos tenido clientes a los que les
hemos mejorado sus condi-ciones un 50%, otros un 20% o les hemos quitado un montón de configuraciones erróneas que tenían sus ter-minales o planes activados que no utilizaban y por los que estaban pagando”.
EL USO DEL GPS
Las tecnologías que utilizan GPS ayudan a aumentar la productividad del personal con movilidad y permiten a las empresas ser más efi-cientes mediante la reduc-ción de los costes anuales de explotación en costes laborales y de carburantes, según un estudio de
Moto-rola. Así, las empresas que la utilizan se ahorran unos 54 minutos al día (elección de rutas, rapidez en las entregas, ahorro de tiempo para dedicarlo a nuevos clientes, etc.), lo que se tra-duce en un ahorro anual de algo más de 3.700 euros por empleado, indica el estudio.
COMPRA DE TECNOLOGÍA
A la hora de planificar la adquisición de tecnología, además de los costes propios de compra, “las empresas deben tener en cuenta otros costes derivados como man-tenimiento, formación, renovación o la idoneidad para tu negocio”, advierte César Aparicio, director de Álamo Consulting.
Además de esos costes aso-ciados, “no se debe ahorrar excesivamente en TI, es decir, ir a precio, sino com-prar teniendo en cuenta las necesidades tecnológicas y el modelo de negocio de tu empresa, porque, al final, lo barato sale caro”. Aparicio recomienda otras
alternati-vas de ahorro: “Utiliza herra-mientas de software libre (gratuito y legal) en lugar de comprar el de mercado”.
Si optas por contratar el clásico software propietario, negocia los acuerdos de licencias. “Hay empresas que compran las licencias en grupo para que le salgan más barato”, apunta.
También se puede hacer externalización de servicios (lo que se conoce como
soft-ware SaaS): el e-mail, el
ser-vidor, el software, el CRM, la gestión de facturas... “En estos casos, te olvidas del mantenimiento, de la ayuda al soporte, etc., y accedes vía web. El beneficio de estos servicios es que los puedes contratar por número de usuarios y vincularlo al cre-cimiento de tu negocio”.
Otra opción de ahorro es el renting y/o leasing tecno-lógico, “que además de las ventajas fiscales, te cambian los equipos cuando se rom-pen o estropean, te ponen los últimos modelos y te evi-tas el mantenimiento”.
CONTROLA LOS SISTEMAS DE CLIMATIZACIÓN E ILUMINACIÓN, ASÍ COMO EL DE LOS EQUIPOS
Ahorra desde la
eficiencia energética
Se pueden obtener ahorros
de hasta el 40% en la
factura energética, siempre
y cuando las empresas
estén dispuestas a invertir
previamente en recursos
tecnológicos y dinero…,
eso sí, que rentabilizarán
–según los expertos–
a medio plazo.
L
o primero que debetener claro una empre-sa es conocer sus equi-pos y en qué se van sus consumos energéticos”, ase-gura José Javier Guerra, director del Centro de Efi-ciencia Energética de Unión Fenosa, que elabora estudios sobre Índices de Eficiencia
Energética en la Pyme.
¿DÓNDE CONSUMO MÁS?
Para conocer esa informa-ción, una pyme puede audi-tarse ella misma o buscar una empresa externa espe-cializada en auditorías ener-géticas, que le diga cuál es su balance energético y le pro-ponga cuáles son las mejores acciones que debe empren-der, una valoración de la inversión en ese área y un período de retorno.
“Unión Fenosa (en http://
eficiencia.unionfenosa.es)
ofre-ce a las empresas la posibili-dad de conocer su índice de eficiencia energética para saber cuál es su potencial de
ahorro. A través de un cues-tionario, las pymes pueden autoevaluarse en referencia a su sector y a la media nacio-nal. Ese primer dato le dirá si su índice es alto o bajo y le pondrá sobreaviso de qué cosas está haciendo mal”, explica Guerra.
Un paso más sería contra-tar a un especialista, “aun-que las pymes son reticentes al gasto de una auditoría, que puede estar entre los 4.000 y 6.000 euros”. No
obstante, Guerra recuerda que las administraciones territoriales están manejan-do presupuestos interesan-tes tanto para subvencionar auditorías energéticas como para costear inversiones en equipamiento nuevo de efi-ciencia energética. “En el sector industrial, por ejem-plo, las ayudas llegan hasta el 75% del coste de la audi-toría y el 22% de la renova-ción de equipos. Aún así, el grado de conocimiento de
las empresas sobre estos pro-gramas y ayudas es muy bajo (2 puntos sobre 10)”. Se puede obtener más infor-mación sobre este tema en el Instituto para la Diversifi-cación y Ahorro de la Ener-gía (www.idae.es).
USO EFICIENTE
En una oficina, el principal consumo energético está en la climatización, luego en la iluminación y después en todo lo que tenga que ver
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No requiere de grandes inversiones sino de un cambio de mentalidad:
CONSUMOS SUPERFLUOS.Debes identifi-car los consumos fuera de las horas de tra-bajo (por las noches, los fines de semana y a la hora de la comida). Después, establece un plan de apagado de los equipos (infor-máticos y de climatización). A la hora de encenderlos para empezar la jornada labo-ral, el arranque debe ser progresivo, pero no simultáneo, evitando subidas excesivas de potencia. Es decir, primero enciende unos pocos equipos, después otros...
DESCONECTA LO QUE NO USES.Es muy importante que desenchufes de la red todos aquellos aparatos que no utilices o cuando no haya actividad en la oficina. Los protege-rás de dañinas subidas de tensión.
TAMBIÉN DESENCHUFADOS.Debes des-conectar del cuadro eléctrico todas las líneas que no sean necesarias.
RACIONALIZA LA LUZ.Lo ideal es instalar sistemas de presencia o temporizadores para controlar el consumo de luz. En el caso de que no dispongas de ellos, alecciona al personal (y especialmente al de limpieza y servicio de seguridad) a que apaguen cuan-do no sean necesarias.
REVISA Y LIMPIA LOS EQUIPOS.El aire acondicionado, cada dos meses, puede ahorrar entre un 3 y un 10% el consumo de energía para climatizar. Y limpiar frecuente-mente las luminarias mejora la calidad de la iluminación y ayuda a ahorrar energía.
REUTILIZA EL FRÍO Y EL CALOR.Se puede reutilizar el calor y/o el frío que emi-ten los aparatos y reconducirlo al sistema de climatización o al proceso industrial.
Las pymes podrían ahorrar 2.137 millones de euros al año, si implan-taran políticas de consumo res-ponsable, según Unión Fenosa. El potencial de ahorro sería de 23.725 GWh/año, que equivaldría a la creación de 83.000 empleos.
con motores. “La clave está en conocer el equipamiento y su uso eficiente, porque se pueden tener los últimos equipos de eficiencia pero hacer un mal uso de ellos”, advierte Guerra.
A MÁS GRADOS, MAYOR COSTE
En climatización, es funda-mental el aislamiento del edificio (con dobles venta-nas) y el control permanen-te de permanen-temperaturas (entre 19 y 21 grados). Unión Fenosa recuerda que “una ventana bien aislada permite ahorrar entre 20 y 30% en calefac-ción, más de 72 euros al año” y “cada grado más de temperatura supone un
incremento del consumo de un 7%, es decir, 25 euros más al año por cada grado”. En temas de iluminación, Guerra recomienda instalar detectores de presencia, que evitan que se queden luces encendidas cuando no hay nadie, y se programe el apa-gado y encendido de las luces y de los equipos.
En el caso de los ordena-dores, Unión Fenosa reco-mienda utilizar los sistemas de ahorro energético que
lle-van, “que les permite pasar a un estado de reposo –o hibernación– transcurrido un tiempo fijado previa-mente. Su consumo en ese estado se reduce a menos del 15% del consumo en estado normal. Si prevés una ausen-cia superior a 30 minutos, apaga el ordenador. Y en ausencias menores puedes apagar la pantalla, ya que es el componente que más consume”. Otro consejo es que si usas salvapantallas,
los que menos energía con-sumen son los de color negro o los vacío de conte-nido. Puedes programarlos para que salten a los diez minutos de inactividad”.
CULTURA ENERGÉTICA
Guerra reconoce que todo esto sirve de poco si no se fomenta la cultura energé-tica en la organización, para que todos los empleados tengan la misma mentali-dad de ahorro y control del gasto energético. “Sólo una de cada cuatro empresas tiene conocimientos sobre ahorro y eficiencia energéti-ca y menos del 9,5% con-sultan información sobre estos temas”, completa.
Se pueden conseguir
siempre que las empresas estén
dispuestas a invertir en planes
Si prevés ausencias superiores a 30 minutos, es aconsejable que apagues el ordenador.
Consejos para reducir tu factura
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Una medida de ahorro es compartir comercia-les entre varias empresas que tienen el mismo público objetivo: “En el caso de empresas pequeñas, que no dispongan de un equipo comercial, una posibilidad es la de contratar uno entre varias de ellas. El ahorro es claro, porque el sueldo y los gastos de ese comercial se divide entre las empresas. De esta manera, se puede pensar en contratar un comercial
con gran experiencia, que sería imposible tener en plantilla para una sola”, propone Xavier Ibañez, de MV Management.
PON UNA TELESECRETARIA.Otra forma de ahorro es contratar los servicios de un centro de negocio o de una secretaria a distancia. Te ayudará a gestionar, entre otras cosas, tu agenda y te ahorra gastos sociales.
En la actualidad, prácticamente se externaliza casi todo de una empresa y el miedo que suponía hasta ahora subcontratar áreas consideradas estratégicas para el negocio –como la innovación o las ventas– ha sido superado por las ventajas de ahorro que supone el outsourcing.
El outsourcing de personal ahorra en gastos fijos.
C
omo señalábamos alcomienzo de este
dossier, el estudio de
Improven alerta de que la reducción de personal, a pesar de ser la medida que más se adopta (en el 82% de los casos), “no es la solución que mejor resultados da”, afirma Eduardo Navarro, de la citada consultora.
POCO PLANIFICADO
De las empresas que eligen esa medida, en el 54% de los casos, la reestructuración de plantilla no se hace de manera firme sino en varias fases, debido a la indecisión o a la falta de planificación.
Estas decisiones conllevan un importante desgaste en el clima interno de la empre-sa por la incertidumbre que se genera, lo que lleva a un descenso de la productivi-dad y, por tanto, a más pro-blemas”. Además, añade Navarro, “en el 87%, la rees-tructuración no es propor-cional entre todos los niveles de la empresa, sien-do los niveles más bajos los más afectados”.
La incertidumbre generada por
la
provoca un descenso
de la productividad
REVISA LOS SALARIOS DE TODA LA PLANTILLA. CONTRATA TALENTO DE OTRAS EMPRESAS.
Y no nos referimos a reducir personal, que suele ser la primera medida que adoptan las empresas de forma
precipitada, y que a la larga resulta poco rentable. Te proponemos un abanico de posibilidades que van
desde la revisión salarial, la contratación de talento o el reajuste de las jornadas laborales entre toda la plantilla.
¿Y en el área de RRHH?
En ese sentido, en el caso de que sea necesaria una reducción, se puede valorar la posibilidad de recortar el número de consejeros y altos cargos, así como de revisar las condiciones de sus contratos blindados (principalmente en los gas-tos relacionados con las sali-das anticipasali-das).
En cualquier caso, como subraya Navarro, “un pro-ceso de reestructuración no
se entiende sino tiene cabida dentro de un plan de reor-ganización empresarial y de mejora continua”.
CONSERVAR EL TALENTO
Óscar Sánchez, director
general de Tech Sales Group, recomienda a las empresas analizar si están o no sobre-dimensionadas “y reducir aquellos recursos humanos que no son del todo pro-ductivos”. Y como destaca Xavier Ibañez, socio direc-tor de MV Management, en el caso de que hubiera que despedir a alguien, “habría que echar al que menos rinde y no al que sale más
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Elegir la
en lugar de
ayuda
a ahorrar a las
empresas en sus
departamentos
de ventas
REAJUSTA LA JORNADA LABORAL. OPTIMIZA DIETAS Y VIAJES. OPTA POR EL ‘OUTSOURCING’
Una medida es implantar la jornada intensiva, que ahorra, entre otros, en consumo energético.
barato despedir, porque en esos casos, la empresa se enfrentaría a pérdida de talento”, que una vez pasada la crisis echarías en falta y te restaría competitividad. De ahí que ahora sea un buen momento para contratar talento que ha sido despedi-do de otras empresas.
RECORTAR SALARIOS Y JORNADA LABORAL
Ésta es una medida menos traumática y más efectiva a medio y largo plazo que reducir personal. Es la solu-ción que ha adoptado, por ejemplo, la multinacional General Motors para
redu-cir sus costes estructura-les en un 10%: recortará la producción y la jor-nada laboral de sus empleados en un 20% en todas sus plantas, así como sus salarios.
VARIABLE POR OBJETIVOS
Ibañez propone como medi-da de ahorro a largo plazo pasar de comisión a varia-ble por objetivos en el área de márketing y ventas: “He visto muchas empresas que pagan a sus comerciales en base a un sueldo fijo y a un variable (que es una comisión). ¿Qué sucede? Si un comercial es responsable
de vender un millón de euros y tiene una comisión del 1%, eso se convierte en un variable de 10.000 euros al año. Si vende 800.000 euros, pasa de 10.000 a 8.000 euros. Esa diferencia de 2.000 euros son 166 euros al mes y eso no se corresponde con el esfuerzo que hace el comercial”.
Pero cuando el variable es por objetivos, “depende de lo que facture ese comercial, su variable será cero. Y pasar de 10.000 a 0 sí se nota. Ahorrará si sus comerciales funcionan con fijo más variable por objetivos, en lugar de fijo más comisión”.
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Más medidas, pero planificadas
Los expertos consultados coinciden en que
las medidas por sí solas no serán eficientes si no
se enmarcan dentro de un plan de reorganización
empresarial y de mejora continua. Y la
eliminación de productos y clientes no rentables,
la venta o cierre de unidades de negocio y la
estrategia de precios son las más eficaces.
U
na solución global auna situación deli-cada debe integrar tres tipos de medidas: rees-tructuración para adecuar los costes a la nueva reali-dad, reingeniería de proce-sos para hacer las cosas mejor y reinvención o bús-queda de nuevos caminos para diferenciarnos en el mercado”, sostiene Eduardo Navarro, de Improven.
REORIENTA TU NEGOCIO
Siempre ha sido una ventaja competitiva tener cintura para adaptarse a los cambios y poder reorientar el negocio cuando el mercado lo exige. Hacerlo ahora de forma improvisada y precipitada puede dañar mucho a tu empresa. Recuerda que esa no es una estrategia que se ponga en marcha de un día para otro, sino que requiere de mucha planificación.
Si has hecho tus deberes y cuentas con un plan previo, puedes reorientar tu nego-cio hacia sectores o merca-dos menos afectamerca-dos por la crisis, por ejemplo, salir al exterior o valorar si puedes reorientar tu personal y equipos productivos hacia otros productos y servicios. Otra posibilidad de control de costes es reposicionar tus productos o relanzar líneas de negocio que tenías olvi-dadas o guarolvi-dadas para mejores ocasiones.
LO NO RENTABLE CUESTA DINERO
También puedes reducir cos-tes en negocios donde se prevé una menor demanda o incluso, como recomien-dan los expertos, plantearse la posibilidad de vender o cerrar unidades de negocio no rentables y eliminar pro-ductos y clientes también
En tiempos de crecimiento, el precio pasa a ser un tema secundario, “porque como la empresa gana dinero no le importa
regalar un poco. Pero en las crisis, hay
que revisar la política de precios. Existen sectores más sensibles, como consumo, y en otros más especializados –en los que no existe mucha competencia– se puede jugar con el precios, sin grandes
subidas. Apostamos por estrategias de precios por segmentos”, reconoce Eduardo Navarro, de Improven. Este experto asegura que ahora hay mercados en los que los precios no están puestos de forma racional. “Por ejemplo, a un cliente le facturas un millón y tiene un descuento del 2% y a otro le facturas 50.000 euros y tiene un
descuento del 20%. El sentido común dice que, si ambos son igual de sensi-bles al precio, le tendrías que dar mejor precio al grande que al pequeño. Nues-tra esNues-trategia de precios sería incluso aceptar alguna bajada en el cliente grande y plantear una subida al otro”. La cuestión, según Navarro, está en identificar diferencias y ni subir ni bajar de forma masiva, sino de forma racional y por segmentos. “Y como los precios van directamente a la cuenta de resulta-dos subir, por ejemplo, un 5% en una empresa que factura 100 millones son cinco millones de margen”.
Como alerta Improven, sorprende la poca atención que dedican las pymes a la estrategia de precios, a pesar de su enorme impacto en la cuenta de resultados. Propone, no tanto en establecer una estrategia de precios de subida y bajada, sino poner racionalidad a los precios.
ELIMINA CLIENTES Y PRODUCTOS NO RENTABLES Y VENDE O CIERRA UNIDADES DE NEGOCIO.
No hagas subidas o bajadas de precio masivas sino de forma racional y por segmentos.
DICIEMBRE 2008EMPRENDEDORES.ES
REVISA TU ESTRATEGIA DE PRECIOS. GESTIONA TU CIRCULANTE Y CONSIGUE MÁS LIQUIDEZ
no rentables. Esto ayudará a la empresa a centrar sus recursos y esfuerzos en lo que realmente le aporta valor a ella y al mercado.
MAYOR COOPERACIÓN
Otra posibilidad es la de potenciar acuerdos de cola-boración entre empresas auxiliares, algo así como una especie de trueque entre organizaciones. Esto te per-mitirá, entre otras ventajas, compartir costes y produc-ciones, acceder a mercados vedados por carecer de una estructura competitiva o conseguir nuevos clientes. En esa misma línea, otra posibilidad son las fusiones entre compañías.
Como decíamos en la página anterior: ahora es un buen momento de ir a contracorriente y contratar el talento que es despedido de otras empresas. Además, como recuerda Casián, de QualityConta, “la inversión en creación de empleo es uno de los productos estrella, porque si inviertes y generas empleo puedes acelerar la amortización”. Y más si tenemos en cuenta que contratar un empleado fijo es más barato que uno temporal, hasta 1.000 euros más, y supera los 1.300, si el trabajador es mayor de 45 años. No obstante, hay que tener en cuenta que las bonificaciones que hacen posible este ahorro únicamente son extensibles a los primeros cuatro años de contrato. Es más, la CEOE ha presentado al Gobierno un programa de medidas urgentes entre la que se encuentra
prorrogar hasta 2010 las
bonificaciones por convertir contratos temporales en indefinidos, que finalizan a principios este año.
GASTOS DEDUCIBLES.Otros productos clásicos son el renting y el leasing. Ambos permiten adquirir bienes y equipos en régimen de alquiler, con opción de compra en el caso del segundo. El renting facilita la renovación periódica de equipos (coches, ordenadores...) a un precio ase-quible, donde se incluye mantenimiento. Además la cuota íntegra del renting es un gasto deducible. Mientras que el
leasing permite a las empresas la opción
de compra del bien arrendado al final del contrato de vigencia o la devolución del bien. La empresa sólo paga por el uso, no por el coste. Las cuotas que se pagan van a la cuenta de resultados y el gasto es deducible en el Impuesto de Sociedades.
Sin lugar a dudas, los productos estrella son, además de la inversión en creación de empleo, el renting y el leasing de productos y servicios. Tienen ventajas fiscales (se pueden deducir como gasto) y contables (se imputan en la cuenta de resultados de la empresa).
La flexibilidad para
te permitirá
acceder a nuevos
mercados y clientes antes
que tu competencia
La cuota íntegra del ‘renting’ de vehículos es un gasto deducible.
Productos financieros más rentables
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tear las inversiones, princi-palmente, las grandes. En esos casos, congelarlas para mejores tiempos. Pero no olvides que si quieres ser competitivo no puedes recor-tar en áreas estratégicas como innovación, ventas y marke-ting: “Ahora es cuando se debe invertir en ellas. Eso te ayudará a diferenciarte en un momento en el que tu com-petencia está más preocupa-da por subsistir que en crecer”, afirma Ibañez.
GESTIONAR EL IVA
Andrés Casián, director de QualityConta, recuerda que hay un régimen nuevo (Régi-men Especial de Grupo de Entidades en el IVA) muy interesante para determina-das empresas. Es para aque-llos supuestos en los que haya una sociedad matriz y otra dependiente. “Si la pri-mera tiene el 50% o más de la segunda pueden hacer declaración de IVA consoli-dado. Por ejemplo, una socie-dad le vende a la otra. Una tiene IVA soportado y la otra
sociedad tiene IVA a com-pensar y otra a pagar”, expli-ca Casián. El problema está –advierte este experto– en que el empresario, por un lado, tiene que pagar y, por otro, compensar, y a lo mejor la compensación o posibili-dad de deducción tarda bas-tante más de un año en conseguirlo. ¿Qué hace entonces? “Pues compensa. Por ejemplo, una sociedad tiene que pagar 100 y la otra compensar 80 y, en lugar de pagar 100, sólo pago 20”.
RÉGIMEN DE REINVERSIÓN
Otra opción de ahorro es la posibilidad de reducir la plus-valía tributaria generada tras vender un bien. “Por ejem-plo, una sociedad, que tribu-ta al 30%, vende un bien. Esa venta comporta una plusva-lía y si reinvierte esa venta, en lugar de tributar al 30% lo hará al 18%, por lo que ten-drá una deducción del 12%. Es parecido a la reinversión en vivienda habitual de las personas físicas, pero con el límite del 18%”, dice Casián.
La cuestión está en cambiar el chip a la hora de gestionar la liquidez, es decir, hacerlo según la cuenta de resul-tados o la caja. “En tiempos de crisis es cuando mejor se ve la diferencia entre una y otra. La cuenta de resultados dice que tu empresa ha ganado 10 millones de euros y después vas al banco y no tienes ni uno, porque la
cuenta de resultados no dice en nin-gún sitio si cobro a 30 días o a dos años. Es decir, te dirá que has factura-do un dinero, pero cuánfactura-do lo cobras es otra cosa”, explica Navarro.
COBRAR LO ANTES POSIBLE.Ahora, lo que le debe interesar a una empresa es si dentro de 10 días tendrá dinero, por
ejemplo, para pagar las nóminas. “Así, cuando vas muy apurado de caja no tiene sentido hacer un expediente de regulación de empleo, porque el coste a corto plazo es mucho más grande que lo que vas a recuperar el primer año. Y en esas situaciones se encuen-tran muchas empresas que hacen expedientes de regulación de empleo estando apurados de caja. Por tanto, la clave está en gestionar los cobros, los pagos y los flujos de entidades financieras: intentar cobrar lo antes posible permite maximizar el dinero en efectivo que tenemos en caja”.
Una forma de ahorrar es no perder. Y eso en la gestión del circulante es clave porque puedes tener facturas pendientes de cobro, pero hasta que no se hacen efectivas sólo tienes humo. ¿Y cómo se gestio-na eso? Garantizar los cobros agestio-nalizando la solvencia de los clientes.
No recortes
en áreas estratégicas como
innovación, márketing y ventas
¿Cómo gestionar el circulante?
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