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"Proceso para la Toma de Decisiones en el Servicio que la Sección Telefónica del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (Campus Monterrey) Brinda a sus Clientes"-Edición Única

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BIBLIOTECAS DEL TECNOLÓGICO DE MONTERREY

PUBLICACIÓN DE TRABAJOS DE GRADO

Las Bibliotecas del Sistema Tecnológico de Monterrey son depositarias de los trabajos recepcionales y de grado que generan sus egresados. De esta manera, con el objeto de preservarlos y salvaguardarlos como parte del acervo bibliográfico del Tecnológico de Monterrey se ha generado una copia de las tesis en versión electrónica del tradicional formato impreso, con base en la Ley Federal del Derecho de Autor (LFDA).

Es importante señalar que las tesis no se divulgan ni están a disposición pública con fines de comercialización o lucro y que su control y organización únicamente se realiza en los Campus de origen.

Cabe mencionar, que la Colección de Documentos Tec, donde se encuentran las tesis, tesinas y disertaciones doctorales, únicamente pueden ser consultables en pantalla por la comunidad del Tecnológico de Monterrey a través de Biblioteca Digital, cuyo acceso requiere cuenta y clave de acceso, para asegurar el uso restringido de dicha comunidad.

El Tecnológico de Monterrey informa a través de este medio a todos los egresados que tengan alguna inconformidad o comentario por la publicación de su trabajo de grado en la sección Colección de Documentos Tec del Tecnológico de Monterrey deberán notificarlo por escrito a

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"Proceso para la Toma de Decisiones en el Servicio que la

Sección Telefónica del Instituto Tecnológico y de Estudios

Superiores de Monterrey (Campus Monterrey) Brinda a sus

Clientes"-Edición Única

Title "Proceso para la Toma de Decisiones en el Servicio que la Sección Telefónica del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (Campus Monterrey) Brinda a sus Clientes"-Edición Única

Authors Homero Martín Navarro Pérez

Affiliation Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey

Issue Date 1994-12-01

Item type Tesis

Rights Open Access

Downloaded 18-Jan-2017 21:08:51

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SUPERIORES DE MONTERREY

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

"PROCESO PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL 

SERVICIO QUE LA SECCIÓN TELEFÓNICA DEL 

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS 

SUPERIORES DE MONTERREY 

(CAMPUS MONTERREY) BRINDA A SUS CLIENTES" 

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL 

PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE 

MAESTRO EN CIENCIAS 

ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD 

HOMERO MARTIN NAVARRO PÉREZ 

CAMPUS MONTERREY 

r

E

 s

 i

 s 

(5)

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

"PROCESO PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL SERVICIO QUE LA SECCIÓN TELEFÓNICA DEL INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE

MONTERREY (CAMPUS MONTERREY) BRINDA A SUS CLIENTES"

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE

MAESTRO EN CIENCIAS

ESPECIALIDAD EN SISTEMAS Y CALIDAD

HOMERO MARTÍN NAVARRO PÉREZ

(6)

CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis del Ing. Homero Martín Navarro Pérez sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado

académico de Maestro en Ciencias especialidad en:

SISTEMAS Y CALIDAD

Comité de Tesis: 

Federico Viramońtes, Pn.TX^ 

<Dmctor de(<Prügmma de (graduados en Ingeniería

(7)

JL (Dios, por todas sus Bendiciones, porüuminar

(8)

Al (Dr. (Danüf Meade, por el apoyo, motivación y conocimientos brindados durante la elaboración de esta tesis. Su apoyo y consejos me dieron la energía y la seguridad para llevar a término mis estudios de posgrado.

Al Ing. JoeCjvua, por su valioso tiempo brindado y por desarrollar en mí el

espíritu de análisis e investigación. Su capacidad analítica me ayudó a aterrizar muchos conceptos en momentos claves.

Al Ing. <Rgmón Rodríguez, por abrirme las puertas del Departamento de

Sistemas Físicos, por su gran sentido de humanidad y por brindarme todos los recursos prácticos necesarios para llevar a cabo esta tesis. Sin su disponibilidad y consejos esta tesis no hubiera sido posible.

A mis padres, Homero y 'Esperanza Jingéíka, por todos estos ańos de esfuerzos y sacrificios dedicados, por su amor, a mi desarrollo personal y profesional. En muchos momentos en los que sentí desfallecer ellos creyeron en mí, y con sus palabras de padres y amigos me impulsaron siempre a seguir adelante.

(9)

Agradecimientos 

Al Ing. <Emigav> (Detftn, por su tiempo invertido y sus conocimientos

transmitidos en el desarrollo de esta tesis. Su experiencia en el área de telefonía fue clave para el desarrollo de la investigación.

Al Ing. César Muñiz, por todo el apoyo tecnológico brindado y por sus ideas

transmitidas.

A Olga Velázquez, Irasema Qtgdríguez, <Rpsa María ViKaípando, Jldriana Cardona,

Nancy (BaCderas, Mayra TamBorreC, Claudia Contreras y gloria Qteyna, por su

disponibilidad, ideas y experiencias transmitidas. Sin su participación muchos conceptos no hubieran tenido sentido.

Al Ing. Jorge JL ZÁrate, por su apoyo desinteresado en la elaboración de la

investigación.

A mis hermanos, 'Esperanza y VGses, por compartir conmigo momentos muy especiales.

A mi abuelita, Josefa (Prado, por todo su carińo y porque su ejemplo de entrega me impulsa a dar siempre lo mejor de mí.

A Mami (t), por dejar en mi corazón una huella imborrable llena de ternura.

A todos mis amigos del grupo de profesionistas de la parroquia de Corpus

Christi, en especial a (David Fuentes, Jorge Cantó, Jiña Cristina (Peña, 'Eva (Pedraza,

Ménica QtUiérrez, (Beatriz gonzáíez, Lorena Chapa, y Mauricio <Reyes, por toda la

(10)

Resumen.

Marco de Referencia. i"

Capítulo No. 1.- Descripción General de la Investigación. 1

1.1.­ Introducción. 2  1.2.­Justificación del Estudio. 3 

1.3.­ Antecedentes de la Investigación. 4  1.4.­ Propósito de la Investigación. 6  1.5.­ Objetivos y Alcance del Estudio. 6 

Capítulo No. 2.- Marco Teórico. 9

2.1.­ La Calidad en Instituciones de Servicio. 10  2.1.1.­ Definición de la calidad en el servicio. 10 

2.1.2.­ Los momentos de verdad. 11  2.1.3.­ Triángulo del servicio. 12  2.1.4.­Principios y pecados del servicio. 14 

2.1.5.­ La cultura de calidad. 20 

2.2.­ La Ingeniería de Servicios. 23  2.2.1.­ Que es la ingeniería de servicios. 23 

2.2.2.­ Desarrollo de un servicio orientado al cliente. 25 

2.2.3.­Medición del nivel de servicio. 28  2.2.4.­ Variabilidad en el servicio. 30 

2.3.­ Las Organizaciones Inteligentes. 32  2.3.1.­ El aprendizaje organizacional y la teoría de sistemas. 32 

2.3.2.­ El Premio Nuevo León a la Calidad. 35 

2.3.3.­ La norma ISO 9004­2. 39 

2.4.­ Avances Dentro del Área de Calidad Telefónica. 43  2.4.1.­ No conteste el teléfono, utilícelo!. 43 

2.4.2.­ Etiquetas de servicio. 46  2.4.3.­ Matriz de la calidad telefónica. 49 

2.4.4.­ Autoevaluación de la calidad. 50 

2.5.­ Uso y Manejo del Teléfono en las Negocios. 56  2.5.1.­ Relación servicio telefónico/imagen corporativa. 56 

(11)

Capítulo No. 3.- Mapa Cognitivo. 61

3.1.­ Análisis Seccional Estratégico. 62  3.1.1. ­ La sección telefónica del ITESM. 62 

3.1.2.­ Autoevaluación de la calidad. 66 

3.2­Análisis Tecnológico. 69  3.2.1.­ Infraestructura tecnológica. 69 

3.2.2.­ Tecnología de información. 76 

3.3 ­ Análisis Cultural. 79  3.3.1.­La cultura de servicio. 79 

3.4.­ Datum de Operación en el Servicio. 80  3.4.1.­ Indicadores de desempeńo. 80  3.4.2.­ Día típico de operación. 83  3.4.3.­Esquemas de servicio. 88 

Capítulo No. 4.- Aportaciones a la Calidad Telefónica. 93

4.1.­ El Proceso de Aprendizaje. 94  4.1.1.­ Necesidades y expectativas de los clientes. 94 

4.1.2.­ La automatización en el servicio. 96  4.1.3.­ La estrategia del servicio. 98 

4.2.­ Esquemas y Estrategias para la Satisfacción del Cliente. 101 

4.2.1.­ Objetivos del servicio. 101  4.2.2.­ Esquemas de servicio y re­ingeniería de facilidades. 105 

4.2.3.­ Gráficas de radar para la medición del nivel de servicio. 114 

4.2.4.­Proceso para la toma de decisiones. 120  4.2.5.­ índice de satisfacción del cliente. 124 

4.3.­Validación de la Investigación. 128  4.3.1.­ Comparativo de matrices de autoevaluación. 128 

Capítulo No. 5.- Conclusión. 131

5 . 1 ­ Importancia del Proyecto. 132 

5.2.­ Resultados. 132 

5 . 3 ­ Contribuciones de la Investigación. 134  5.4.­ Consideraciones de Mejora. 135 

(12)

B.­ Encuestas. 144  C­Análisis CATWDA.. 147 

D.­ Sección żQué Hacer Cuando?. 149  E.­ Servicio Profesional al Cliente por el Uso Correcto del Teléfono. 156 

Referencias Bibliográficas. 161

(13)

Resumen

En la actualidad, el teléfono es uno de los principales instrumentos de comunicación, y para muchas organizaciones constituye una herramienta sumamente importante dentro de sus operaciones de servicio.

En las organizaciones de servicio, una llamada telefónica bien atendida puede convertirse en una transacción exitosa y rentable para el negocio, por lo tanto, es muy importante que este tipo de organizaciones, desarrolle estrategias de

servicio orientadas a satisfacer, plenamente, todas y cada una de las llamadas de sus clientes, ya que de ellos depende el crecimiento y prosperidad de la organización.

Las organizaciones conscientes de la importancia del uso del teléfono en sus operaciones, deben definir claramente quién es su cliente, y cuáles son las necesidades de éste, ya que de esto depende el éxito de su estrategia de servicio. Por otro lado, deben de aprender a diseńar sus estrategias de servicio, de tal manera que él impacto de los avances tecnológicos repercutan de manera poco significativa en sus operaciones.

En la presente investigación, se desarrolla un proceso para la toma de decisiones en el servicio que el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (Campus Monterrey) ofrece a los usuarios de su sistema telefónico. La investigación se compone de tres elementos fundamentales: 1) un marco teórico en donde se exponen los aspectos más relevantes en relación con la calidad en el servicio, y los avances más significativos en el área de la Calidad Telefónica. 2) un mapa cognitivo de la sección telefónica del Campus, y 3) el desarrollo del proceso de soporte para la toma de decisiones de la administración del servicio telefónico.

(14)
(15)

Marco de Referencia. 

El Instituto Tecnológico y  de Estudios Superiores de 

(16)

Ł1 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.1 

El Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey fue fundado en 1943 por un grupo de empresarios mexicanos, presidido por don Eugenio Garza Sada, con el propósito de formar profesionales del más alto nivel académico. Actualmente es un sistema universitario multicampus. Esta conformado por 26 recintos universitarios ubicados en 25 ciudades mexicanas, en donde se lleva a cabo el proceso de enseńanza aprendizaje en el que participan 4,000 profesores y 48,000 alumnos.

Con el propósito de propiciar una cierta autonomía de las comunidades académicas, el Sistema está organizado en 5 rectorías regionales: la del Campus Monterrey, la del Campus Eugenio Garza Sada, la de la Zona Norte, la de la Zona Centro y la de la Zona Sur.

El Instituto es miembro fundador de la Asociación Nacional de Universidades e Institutos de Enseńanza Superior (ANUBES). Asimismo, el Sistema ITESM y sus 26 Campus están acreditados en los Estados Unidos de América por la Asociación de Universidades y Escuelas del Sur (Southern Association of Colleges and Schools) para otorgar títulos profesionales y grados académicos.

El Sistema ITESM tiene como misión fundamental formar profesionales y posgraduados con niveles de excelencia en el campo de su especialidad.

El Instituto, mediante programas específicos y políticas educativas, propicia en sus estudiantes el desarrollo de las siguientes cualidades: El espíritu emprendedor e innovador; la vocación de líderes comprometidos con el desarrollo de las comunidades; la honradez; el respeto a la dignidad de la persona humana y a sus deberes y derechos inherentes, tales como el derecho a la verdad, a la libertad y a la seguridad jurídica; y el aprecio por los valores culturales, históricos y sociales de la comunidad y del país.

(17)

Marco de Referencia El Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 

Para realizar su misión fundamental, el Sistema ITESM se dedica a la investigación como apoyo a los programas de posgrado; desarrolla programas de educación continua para la actualización de los conocimientos de los profesionales y para ejecutivos de alto nivel; e imparte enseńanza media superior para tener niveles óptimos en los programas profesionales.

El Campus Monterrey, origen del Sistema, fue fundado el 6 de Septiembre de 1943 bajo el auspicio de Enseńanza e Investigación Superior, A.C.. Actualmente ofrece 29 carreras profesionales y 36 estudios de posgrado. Además, es Campus transmisor del Sistema de Educación Interactiva por Satélite.

Entre las principales instalaciones del Campus están el Centro de Tecnología Avanzada para la Producción, el Centro de Sistemas Integrados de Manufactura, el Centro Estudiantil, el Centro para el Desarrollo Sostenible, el Centro Deportivo Tecnológico, el Estadio Tecnológico, y el Campo Agrícola Experimental.

Así mismo, el Campus Monterrey es la sede del Sistema ITESM y en el se encuentra la Rectoría de la Zona Norte.

(18)

Descripción General de la Investigación.

"La Vida tiene su valor, sólo cuando hacemos algo que vale la pena vivirla"

(19)

Capítulo No. 1  Descripción General de la Investigación 

1.1.- Introducción. 

En la actualidad, el teléfono es uno de los principales instrumentos de comunicación, y para muchas organizaciones constituye una herramienta sumamente importante dentro de sus operaciones de servicio.

En las organizaciones de servicio, una llamada telefónica bien atendida puede convertirse en una transacción exitosa y rentable para el negocio, por lo tanto, es muy importante que este tipo de organizaciones, desarrolle estrategias de servicio orientadas a satisfacer, plenamente, todas y cada una de las llamadas de sus clientes, ya que de ellos depende el crecimiento y prosperidad de la organización.

Desarrollar una estrategia, de servicio para atender a los clientes de una organización por medio del teléfono involucra dos elementos sumamente dinámicos:

1) las necesidades cambiantes de los clientes, y 2) el continuo y acelerado desarrollo de la tecnología de comunicación.

Las organizaciones conscientes de la importancia del uso del teléfono en sus operaciones, deben definir claramente quién es su cliente, y cuáles son las necesidades de éste, ya que de esto depende el éxito de su estrategia de servicio. Por otro lado, deben de aprender a diseńar sus estrategias de servicio, de tal manera que el impacto de los avances tecnológicos repercutan de manera poco significativa en sus operaciones. Peter Senge seńala que "las organizaciones inteligentes son un ámbito en donde la gente descubre continuamente como crea su realidad, y como puede modificarla"?

En la presente investigación, se desarrolla un proceso para la toma de decisiones en el servicio que el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (Campus Monterrey) ofrece a los usuarios de su sistema telefónico.

(20)

La investigación se compone de tres elementos fundamentales: 1) un marco teórico en donde se exponen los aspectos más relevantes en relación con la calidad en el servicio, y los avances más significativos en el área de la Calidad Telefónica. 2) un mapa cognitivo de la sección telefónica del Campus, y 3) el desarrollo del proceso de soporte para la toma de decisiones de la administración del servicio telefónico.

Los conceptos aplicados y desarrollados en este proyecto son aplicables -adaptándolos correctamente - a cualquier tipo de organización que utilice el teléfono como una herramienta de servicio.

1.2.- Justificación del Estudio. 

Ante la nueva era de mercados globales, las organizaciones de México y de todo el mundo están inmersas en una búsqueda incesante de ventajas competitivas que les permitan, en primera instancia, mantenerse en al ámbito internacional y, posteriormente, crecer a través de un liderazgo organizacional alcanzado mediante la diferenciación, en valor agregado, de los productos y servicios que ofrece con respecto a los de la competencia.

Actualmente, una organización ya no es competitiva sólo por el simple hecho de ofrecer al mercado un producto de excelente calidad y bajo precio, sino que ahora la diferencia en competitividad la marca el servicio que ésta tenga para con sus clientes.

(21)

Capítulo No. 1  Descripción General de la Investigación 

Las organizaciones que busquen mantenerse y crecer en los mercados globales necesitan ofrecer un diferencial de servicio al cliente, por lo tanto, necesitan acercarse más al cliente y al mercado, para de esta forma ofrecer algo diferente, algo que dé valor y que el cliente prefiera ante las múltiples opciones que se le presentan.

Hoy en día, las organizaciones tienen que estar pendientes a los cambios del mercado, y ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a esos cambios, pero no sólo deben de aprender a adaptarse, sino también a proponer y desarrollar dichos cambios.

El Tecnológico de Monterrey se ha propuesto como misión principal el formar profesionales y posgraduados con niveles de excelencia en el campo de su especialidad, por este motivo, el Instituto ha llevado a cabo una serie de convenios de intercambio educacional con Universidades de todo el mundo. Ante este marco de globalización educacional, se desarrolla este proceso de soporte para la toma de decisiones en el servicio que el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (Campus Monterrey) ofrece a los usuarios de su sistema telefónico, ya que para dicho Instituto, el teléfono constituye el más importante punto de enlace con alumnos, investigadores y Universidades, tanto de Monterrey como de todo el mundo.

1.3.- Antecedentes de la Investigación. 

En el ańo de 1989, Mary Chevalier* publica el artículo "no solamente

conteste el teléfono, utilícelo". En este artículo, Chevalier enfatiza la importancia

del teléfono como herramienta de competitividad organizacional. Más tarde, en 1992, Carlos TrombeH desarrolla y publica, un análisis comparativo acerca del servicio que diferentes organizaciones brindan a sus clientes por medio del teléfono.

3Chevalier, Mary (1989), "Don't Just Answer The Phone - Use It", Quality Progress.  4Trombel, Carlos (1992),

(22)

La figura 1.1 muestra los resultados obtenidos del estudio que Trombel realizó en algunas instituciones bancarias de México^.

Organización  No. de veces que el  telefono sonó ocupado  antes de contestar.  No. de timbres  antes de contestar.  Forma en que  contestaron.  No. de transferencias  antes de legar con la  persona indicada.  Tiempo total  del servicio  (segundos). 

BANAMEX  "BANAMEX, buenos días"  720 

BANCOMER  "BANCOMER. buenos días" 

(seis veces los dejaron en  espera). 

600 

Banca Serfín  "Banca Serfin, buenos 

dias" (dos veces tos  dejaron en espera). 

300 

City Bank  (Chite) 

"City Bank, buenos dias"  La telefonista dio la 

información sin  consultar. 

[image:22.612.103.530.150.379.2]

30 

Fig. 1.1 

En esta figura, podemos apreciar la gran diferencia en tiempos de respuesta y servicio que existe entre una institución bancaria de México y del extranjero. Así mismo, se puede apreciar claramente el grado de orientación de los procesos y estrategias de servicio que las instituciones tienen para con sus clientes. Para una organización, la diferenciación en tiempos de respuesta e información oportuna puede traducirse en una arma estratégica de competitividad muy fuerte, ya que los clientes no sólo compran un servicio, sino también expectativas e imagen.

La presente investigación, nace de la idea de desarrollar la infraestructura necesaria para brindar a los usuarios del sistema telefónico del Tecnológico de Monterrey, un servicio acorde a sus necesidades.

5Trombel, Carlos (1992),

(23)

Capítulo No. 1  Descripción General de la Investigación 

1.4.- Propósito de la Investigación. 

Esta investigación tiene como propósito fundamental el fortalecer la imagen de excelencia y profesionalismo que el ITESM tiene a nivel mundial.

Para alcanzar dicho propósito es necesario:

a) Desarrollar las bases y elementos necesarios para orientar el servicio telefónico del Tecnológico de Monterrey a las necesidades de los clientes.

b) Cerrar la brecha que existe entre las necesidades y expectativas de los usuarios del sistema telefónico, y el servicio que éstos reciben en la realidad (como consecuencia, ésto se traduce en la satisfacción de los clientes del ITESM, y en la edificación de un sentimiento de orgullo por parte de todos los empleados del Instituto.

Así mismo, la presente investigación pretende ser pionera en el desarrollo del concepto de la "Calidad Telefónica".

1.5.­ Objetivos y Alcance del Estudio. 

Los objetivos de esta investigación son:

a) Conocer al cliente.

b) Aumentar su satisfacción del servicio en base a:

* Reducir el número de llamadas abandonadas. * Reducir el número de llamadas en espera.

(24)

* Reducir el tiempo de espera.

* Disminuir la velocidad de respuesta (tiempos).

* Brindar un servicio amable y cortes.

El alcance de esta investigación esta delimitado por los siguientes puntos:

a) Definir claramente al cliente.

b) Contar con un medio para conocer las necesidades de los clientes. c) Diseńar un mecanismo para conocer las necesidades de los

clientes.

d) Definir indicadores y parámetros de desempeńo para medir la satisfacción del cliente.

e) Diseńar un proceso de soporte para la toma de decisiones en el servicio al usuario del sistema telefónico del I T E S M .

f) Diseńar un esquema para retroalimentar al cliente de las acciones emprendidas.

g) Crear un documento en el que se mencione como atender correctamente al cliente.

(25)
(26)

Marco Teórico. 

"La primera fuerza motivante del nombre es ta Cucha por

encontrarte

(27)

Capítulo No. 2  Marco Teórico 

Marco Teórico. 

El objetivo de este capítulo es exponer las bases teóricas de la calidad en el servicio y presentar los avances más significativos en el área de la Calidad Telefónica.

2.1.- La Calidad en Instituciones de Servicio. 

(Para crear un nivel distinto de servicio aícliente, (a gerencia debe entender (as expectativas previas a (a compra del cliente, influir en ta evaluación deCservicio

que eC cítente naga después de (a compra y asegurarle que elproceso de ser atendido - elcliente -se le proporciona con agrado. (Debemos manejar no sólo Ib que Hacemos

por el cuente, sino la forma en cómo Co hacemos, que representa la totalidad' de la experiencia del cliente con la empresa

(<Rpm Zem^e / The Service (

Edge)

2.1.1.- Definición de la calidad en el servicio. 

Desde el punto de vista del mercado, la calidad del servicio puede ser definida como "el grado en que un servicio responde a las demandas, los deseos y las expectativas del beneficiario"^.

Para que una organización brinde calidad en el servicio es necesario que ésta cuide minuciosamente, cuáles son las necesidades y expectativas que tienen sus clientes, y asegurarse que su calidad responda a esas necesidades.

La definición de calidad en los negocios es la del cliente. El cliente es, en última instancia, el que determina si una organización brinda o no calidad en el servicio. De esta manera, las organizaciones que busquen ser competitivas en los mercados internacionales deben de reducir al mínimo sus clientes insatisfechos.

(28)

Muchas organizaciones subestiman el costo que representa perder un cliente por dos razones. Primero, porque ignoran el valor en términos financieros que un cliente fiel puede representar a lo largo de su ciclo de vida, y segundo, porque sigue prevaleciendo la mentalidad de obtener ganancias a corto plazo.

Conocer que el cliente es el punto central de la calidad en el servicio es esencial, pero reconocer la importancia de esta orientación es el punto motivante para hacerlo.

Así pues, el cliente es la única persona que puede decidir si un negocio permanece o no en el mercado. El es, en última instancia, el que define la calidad de un servicio, por lo tanto, un servicio es de calidad cuando el cliente así lo ve, lo siente y lo cree. Es sumamente importante que todos los esfuerzos organizacionales estén dirigidos hacia la satisfacción de ellos. No importa que es lo que haga una organización por ser más competitiva si en el fondo no esta el cuente.

2.1.2.- Los momentos de verdad. 

"Cada vez que una organización de servicios realiza algo para un cliente determinado, éste nace una evaluación de la calidad del servicio, al menos inconscientemente. La suma total de las evaluaciones repetidas hechas por el cliente y las evaluaciones colectivas de todos los clientes, establecen en su mentalidad la imagen de la organización en términos de calidad de servicio".^

Dentro del área de servicio al cliente por teléfono, las recepcionistas se convierten en las protagonistas principales de la organización, ya que ellas son las que están en contacto directo con los clientes, son las que generan momentos dulces o amargos a los clientes, es decir las que construyen los momentos de verdad.

(29)

Capítulo No. 2  Marco Teórico 

Un momento de verdad "es un episodio en el cual un cliente hace contacto con algún aspecto de la compañía, por remoto que sea, y debido a eso, tiene la

oportunidad de formarse una impresión"? Kart Albrecht seńala que "cuando un

momento de la verdad no se maneja bien, la calidad del servicio regresa a la

mediocridad"Los esfuerzos de una organización, en busca de la calidad en el

servicio, pueden verse hechados a perder por un solo momento de verdad. Esto parece muy drástico pero en la realidad así es. Los clientes pueden recibir un excelente servicio por las recepcionistas de un conmutador, pero si más adelante, las secretarias de un departamento le contestan en forma grosera o cortante, la buena impresión causada por las recepcionistas se borra de la mente del cliente y éste se queda con una mala impresión de la organización.

De esta manera, la satisfacción de un cliente es la suma de las impresiones recibidas a lo largo de todo el proceso que el cliente vive en la empresa desde que entra hasta que termina la compra, y reducir al máximo las impresiones negativas generadas en los clientes se traducirá en prosperidad para la organización.

2.1.3.­ Triángulo del servicio. 

Ante el contexto de competitividad internacional, la orientación de las funciones de la empresa hacia satisfacer al cliente, constituye hoy en día la única manera de permanecer y crecer en el mercado.

Karl Albrecht^ identifica tres elementos que toda organización debe gestionar en base al cliente. Estas características son: 1) las estrategias, 2) la infraestructura, y 3) el personal de la organización. En base a estos tres elementos, Albrecht construye el Triángulo del Servicio, el cual se esquematiza en la figura 2.1.

7Carlzon, Jan (1991), "El Momento De La Verdad", Ediciones Díaz de Santos, S.A.  8Albrech, Karl (1990), "Gerencia Del Servicio", Legis Editores. 

(30)
[image:30.612.141.477.78.354.2]

( Estrategias 1 

j Cliente | 

| Infraestructura 1  G e n t e ] 

• ! 

Fig. 2.1 

El esquema de Albrecht denominado como "la nueva arma corporativa para ganar clientes" representa un proceso más que una estructura y nos obliga a incluir al cliente en la concepción del negocio.

Dentro del Triángulo del Servicio, las estrategias constituyen el punto esencial para lograr ventajas competitivas en el mercado, y se conectan a los sistemas y a la gente, por medio de los cuales se implementan y se hacen realidad.

En la gente se incluye a todo el personal de la organización y es el recurso por medio del cual se brinda el servicio, por tal razón, este recurso es muy importante y valioso porque de su desempeńo dependerá la respuesta del cliente externo hacia la organización.

(31)

Capítulo No. 2  Marco Teórico 

El cliente es el centro del modelo y obliga a la organización a dirigir todos sus esfuerzos hacia su satisfacción.

De esta manera, una organización orientada al cliente, es una organización con futuro. Jan Carlzon seńala que "dada la competitividad cada vez mayor de hoy en día y el énfasis que se le da al servicio, el primer paso que una organización debe dar es el de orientarse a sus clientes. Esto significa el analizar la propia compañía y decidir, desde el punto de vista del cliente, en que tipo de actividad empresarial esta uno metido"}®

2.1.4.- Principios y pecados del servicio. 

Las organizaciones que busquen brindar un servicio de calidad a sus clientes, deben de considerar cinco principios básicos: * *

1) Poner atención a los pequeńos detalles.

2) Hacer negocios con la regla de oro.

3) Conocer al cliente.

4) Fomentar la innovación.

5) Valorar al personal.

(32)

En la figura 2.2 podemos observar los cinco principios del servicio.

Fig. 2.2 

1) Poner atención a los pequeńos detalles.

La calidad no se improvisa, se planea. Brindar un servicio de calidad no es cuestión de suerte, es cuestión del cuidado meticuloso de todas las acciones de la empresa.

Debido a la globalización de mercados, los clientes son cada vez más exigentes con el servicio que reciben, razón por la cual las empresas hoy en día tienen que cuidar todos los aspectos de su servicio por mínimos que éstos sean.

2) Hacer negocios con la regla de oro.

(33)

Capítulo Na 2  Marco Teórico 

3) Conocer al cliente.

Todos como clientes buscamos, en un negocio, satisfacer alguna necesidad. Resulta imposible satisfacer las necesidades de los clientes si antes no se conocen.

Así mismo, es muy importante que antes de emprender una acción se conozca a fondo lo que el cliente realmente espera de la compańía. Existen innumerables casos de compańías que han invertido grandes cantidades de dinero en la adquisición de tecnología de punta, con el propósito de brindar un valor agregado al cliente, y resulta que éste no lo aprecia por la simple y sencilla razón de que eso no era lo que el necesitaba o esperaba, así que toda la inversión quedó en dinero tirado.

4) Fomentar la innovación.

Hoy en día la única constante es el cambio, motivo por el cual las organizaciones deben de aprender a innovar. La alta administración debe favorecer un clima organizacional en el cual los empleados generen ideas de mejoramiento en su trabajo.

Dentro de la calidad en el servicio, los empleados que están en contacto directo con el cliente son los que más pueden contribuir con ideas orientadas al cliente, ya que ellos son los que mejor conocen las reacciones y gustos de los mismos.

(34)

5) Valorar al personal.

Si una organización quiere alcanzar estándares de calidad mundial, ésta tiene que contar con empleados de clase mundial. Los empleados son la parte medular de la organización, ellos son el único recurso capaz de generar ideas, y por tanto se les debe reconocer su trabajo.

Es muy importante que la organización exprese a sus

empleados qué es lo que espera de ellos, cómo se evaluará su desempeńo, y lo más importante, que defina un sistema de reconocimientos para su personal.

"Las organizaciones deben de establecer en su ambiente un clima tal que facilite el servicio al cliente, y al mismo tiempo reconocer a los empleados que brindan un servicio de

excelencia"^. Así mismo, el diseńo del sistema de

reconocimiento debe estar orientado a la cultura

organizacional y a los valores del país en donde se ubica la compańía.

Por otro lado, después de varios ańos de estudio, se han detectado siete categorías de factores de queja, denominados los pecados del servicio^, las cuales observamos en la figura 2.3.

Los 7 Pecados  del Servicio. 

Fig. 2.3 

12Schneider, Benjamín (1992),

"A Passion For Service", Journal Of Applied Psychology.  1 3De la Parra, Eric (1992),

(35)

Capítulo No. 2  Marco Teórico 

El primer pecado es la apatía.

La apatía se manifiesta cuando se muestra al cliente una actitud de indiferencia a sus requerimientos, y repercute directamente en la imagen que la organización proyecta externamente.

El segundo pecado es el desaire.

Este pecado se manifiesta cuando un empleado trata de deshacerse del cliente sin involucrarse con sus necesidades.

El tercer pecado es la frialdad.

La frialdad se manifiesta cuando un empleado muestra una actitud de hostilidad e impaciencia con el cliente.

La frialdad edifica una barrera de comunicación entre el cliente y la empresa. El precio que se paga cuando se comete este pecado es la insatisfacción del cliente, ya que por la falta de comunicación, la organización es incapaz de satisfacer las necesidades de los clientes.

El cuarto pecado es el aire de grandeza.

(36)

El quinto pecado es el robotismo.

El robotismo se genera en ambientes de trabajo rutinarios y monótonos. La falta de espontaneidad por parte del personal de una organización para con sus clientes, puede incidir en el fastidio y cansancio de los mismos.

El sexto pecado es el reglamentismo.

Este pecado se comete cuando la empresa no es flexible y coloca todas sus reglas organizacionales por encima de la satisfacción del cliente. Hoy en día, las empresas de clase mundial se caracterizan por ser sumamente flexibles, es decir, que sus políticas o procedimientos están orientados

plenamente hacia el cliente.

El séptimo pecado son las evasivas.

Aventarse la pelota de un departamento a otro constituye una práctica muy común dentro de las organizaciones sin

orientación al cliente.

El pecado de las evasivas es de los más costosos hoy en día, ya que si una empresa no es capaz de ofrecer un servicio rápido y eficiente, el cliente posee más alternativas y es un hecho que éste las buscará.

(37)

Capítulo No. 2  Marco Teórico 

Es muy claro, "Por cada 27 clientes insatisfechos hay 26 que no se quejan.

De los que se quejan, uno de cada 10 vuelven como clientes"^. La relación entre

las declaraciones emitidas por los clientes satisfechos e insatisfechos no es nada equitativa. Los clientes hablan más del servicio que recibieron cuando éste no les gusto. Esto traducido en otros términos significa perdida de competitividad.

"Toda queja es una solicitud de servicio"^, y por ende, ésta debe ser vista

como una oportunidad que el cliente brinda a la organización para que mejore.

2.1.5.­ La cultura de calidad. 

"La cultura de calidad es la capacidad que desarrolla una organización, a través de sus valores y prácticas diarias, para sobrevivir en un mercado cada vez

más exigente y global"^. La cultura organizacional se construye mediante las

actitudes, acciones y creencias diarias practicadas por parte de los empleados de una empresa. Así mismo, ésta esta estrechamente relacionada con la forma de pensar de la región en la cual se ubica la empresa.

El hacer las cosas correctas, bien, siempre y a la primera vez, constituye la forma de trabajar de los empleados con orientación hacia el cliente. "Aquello que

valga la pena hacerse, vale la pena hacerse bien", seńala Claus Moller. ^

La calidad en el servicio es una actitud mental de todos los empleados de una organización, y se refleja por el tono de voz, trato y atención que el empleado de a su cliente. Así pues, la cultura de calidad constituye hoy en día el vestir de las organizaciones orientadas al cliente.

14Technical Assistance Research Programs. 

15McCann, Ron (1991), "El Placer De Servir", Editorial Pax México. 

16Saraph, Jayant V. (1993), "DevelopingA Quality Culture", Quality Progress.  17Moller, Claus (1992),

(38)

Cambiar la cultura de una empresa no es cosa fácil, requiere de un esfuerzo muy intenso por parte de la alta dirección, y no sólo eso, sino que también la convicción por parte de todos los empleados para aceptar el cambio.

La gestión de la cultura organizacional constituye una de la tres piedras angulares de la filosofía de la Administración Total de la Calidad (T.Q.M.), por sus siglas en inglés. 18 Las otras dos piedras que complementan al T.Q.M. son las estrategias y técnicas organizacionales. En la figura 2.4 observamos los tres pilares de la gestión moderna de la calidad.

Aspectos como el trabajo en equipo, la formación de equipos multidisciplinarios de trabajo, la toma de decisiones por consenso, la educación y la capacitación continua, y el espíritu de servicio, son algunos ejemplos de actividades practicadas, dentro de la gestión cultural, por parte de las organizaciones orientadas al cliente.

18ITESM (1991),

"Gestión De La Calidad Total", DGI: Centro de Calidad. 

"Gestión moderna de la Calidad" 

(39)

Capítulo No. 2  Marco Teórico 

Las diferencias principales entre una cultura centrada en el cliente y una cultura centrada en la producción, las podemos visualizar en la figura 2.5 el cual es un esquema elaborado por Robin Lawton. 19

\

Cultura Centrada en la  Producción.  Cultura Centrada en el  Cliente.  * El diseńo y desarrollo  del producto es  exclusividad del  fabricante.  * El diseno y desarrollo  del producto se hace  en colaboración con el  cliente.  * El cliente, si quiere,  debe de aceptar  lo que el fabricante  produce.  * El fabricante busca en  el mercado las  necesidades latentes  de los clientes.  * Lo más importante del  negocio son las  utilidades.  * La calidad es medida  en términos de  técnicas de  mejoramiento.  * Los empleados y los  clientes son el  aspecto principal del  negocio.  * El cliente es el que  dictamina la  calidad.  Fig. 2.5 

(40)

2.2.­ La Ingeniería de Servicios. 

Sise vive en un mundo de innovación constante, elcontroldeberá serta "chispa" que prenda el proceso innovador. Jltao parecido a lo que actualmente Úeva a cabo

la auditoria interna responsable, pero elevado a la decima potencia y cargado de una gran dosis de creatividad

(Luis (Porragas /La gerencia Rumbo JLlSigloXXI)

2.2.1.- Que es la ingeniería de servicios. 

En los últimos 15 ańos, han surgido un sin fin de enfoques para elevar la rentabilidad de las organizaciones en base al mejoramiento de la calidad y la productividad. En este contexto, surge la ingeniería de servicios.

La ingeniería de servicios "es un enfoque dirigido a mejorar e innovar los procesos para proporcionar servicios diferenciados, así como para desarrollar

una organización que propicie la creación de valor agregado para el cliente y,

como resultado, logre ventajas competitivas sustanciales y sostenibles"'.20

Los objetivos principales de este enfoque son: 1) crear clientes satisfechos, 2) elevar los ingresos reales de la empresa, 3) promover la innovación constante, 4) diferenciar los productos, 5) fortalecer la identidad e imagen organizacional, 6) 

lograr ventajas competitivas sostenibles, y 7) cultivar y consolidar la lealtad entre los clientes.

Para la ingeniería de servicios lo más importante es lograr clientes satisfechos, ya que estos son la base de la permanencia y crecimiento en los mercados internacionales.

(41)

Capítulo No. 2  Marco Teórico 

En la figura 2.6 podemos observar que una organización tendrá clientes satisfechos cuando estos reciban el producto o servicio que ellos esperan más un diferencial ańadido por la organización, el valor agregado.

Fig 2.6 

Ante el nuevo contexto de mercados globales, las organizaciones de clase mundial no se conforman con brindar a sus clientes un servicio acorde a sus necesidades, sino que buscan brindar un valor agregado. El valor agregado se refiere al contenido extra en el servicio que el cliente recibe, sin que esto le signifique un precio mayor.

En la figura 2.7 visualizamos que a medida que la calidad del servicio y el valor agregado aumentan, los clientes satisfechos incrementan.

Alta  í Ingenta •ta de Servidos 

C a l i d a d 

atarles Setstechos 

Dal 

S e r v i c i o 

Baja 

Reducido  '

Alto  V a l o r  A g r e g a d o 

(42)

De esta manera, el valor agregado se convierte en la base para formular estrategias orientadas al cliente, y como consecuencia, esto se traduce en un servicio diferente que lleva a obtener ventajas competitivas muy poderosas. Así mismo, la derivación de estrategias, que permitirán brindarle al cliente un servicio diferenciado, deben partir de la misión de la organización. Este proceso corporativo lo podemos visualizar mediante la figura 2.8.

Peter Drucker seńala que "sólo una clara definición de la misión y propósito hace posible establecer objetivos claros y realistas. Es el fundamento para establecer prioridades, estrategias, planes y asignación de actividades. Es el punto de partida para delinear tareas gerenciales y, sobre todo, la instauración de

las estructuras gerenciales" 21

2.2.2.- Desarrollo de un servicio orientado al cliente. 

Todo proceso de mejora debe partir de un conocimiento profundo acerca del cliente. En la medida en que una organización se oriente a sus clientes, es en la medida en que sus utilidades tenderán a subir.

Para muchas organizaciones el orientarse al cliente no es un proceso fácil, ya que los malos hábitos practicados durante ańos son muy difíciles de cambiar de un día a otro, sin embargo, estas organizaciones están obligadas a cambiar rápidamente, ya que de otra manera desaparecerán del mercado.

(43)

Capítulo No. 2  Marco Teórico 

En los últimos 10 ańos, han surgido un sin fin de modelos para reorientar a una organización hacia el mercado. Aquí se estudian dos de ellos.

En la figura 2.9, se muestra el modelo propuesto por Shareen Bell2 2 para orientar las actividades de una organización hacia la satisfacción de los clientes.

1 ­ Identifique a los  clientes. 

3 ­ Conozca los procesos  por medio de los cuales 

brinda servicio a sus  clientes. 

Fig. 2.9 

A.- Mejore tos procesos  para lograr una pieria  satisfacción de los clientes 

Bell identifica cuatro pasos básicos en este proceso: 1) identificar a los clientes, 2) determinar sus necesidades y expectativas, 3) conocer a detalle los procesos por los cuales la organización llega al cliente, y 4) mejorar los procesos en base a la diferencia entre lo que el cliente necesita y la organización le brinda.

(44)

Otro modelo es el propuesto por Barbara Cleary23, el cual observamos en la figura 2.10.

C i d o de Derring Pasos para Imple mentar Calidad Total 

Definición del Sistema 

Evaluación de la Situación Actual 

t ~ 

Análisis de las Causas 

mpiantar la Teoría de Mejoramiento 

Estudio de los Resultados 

Estandarizar 

Plan de Mejoramiento Continuo 

Fig. 2.10 

En este modelo, Cleary relaciona el ciclo de mejoramiento de Deming con 7 pasos básicos para la implementación de la calidad total.

Dentro de la formulación del plan la organización debe estudiar, en primera instancia, todos sus sistemas y determinar en forma precisa todos los factores y causas que generan mala calidad. Una vez concluido este paso, se debe de adoptar y adecuar los modelos o teorías más convenientes para mejorar los procesos y revisar sus resultados. Posteriormente, en base a los resultados se deben de estandarizar los procesos y fijar nuevas metas a alcanzar.

23Cleary, Barbara (1993),

"Company CaresAbout Customers Calis", Quality Progress. 

Plan 

Ejecución 

Revisión 

(45)

Capítulo No. 2  Marco Teórico 

2.2.3.­ Medición del nivel de servicio. 

"Para que un cliente reciba la más alta calidad, ésta debe ser medida y

continuamente mejorada" seńala Randy Hestand.2

^

Satisfacer las necesidades del cliente no es tarea fácil, se requiere de un gran esfuerzo organizacional para: 1) saber żqué es lo que el cliente necesita o espera?, ża qué tiempo lo requiere?, y ża qué costo lo espera?, 2) żqué es lo que la organización puede brindar al cliente?, y 3) żcuáles son los procesos o actividades necesarias para cerrar la brecha entre lo que el cliente necesita y lo que la organización puede ofrecerle. Warren Hayslip menciona al respecto que "las organizaciones que busquen tener éxito en los mercados internacionales deben de aprender a entender las diferencias entre las necesidades de los clientes y el negocio, y direccionar esas diferencias en medición del desarrollo'^

Por otra parte, el modelo de la Administración del Mejoramiento Total (TPM) propuesto por Robin Lawton 2 í

>, nos abre un camino sobre como mejorar el servicio al cliente. Dentro de este modelo, esquematizado en la figura 2.11, Lawton resalta el punto de la medición del servicio en términos de productividad, calidad y rentabilidad.

Administración del Mejoramiento Total 

[ 1.­Define el servicio. \_ _ _ » u 2 . ­ Identifica los reque­ ) a*. 

V rimierrtos de los clientes.y  JVcon 3.­ Compara el servicio )  los requerimientos. J

/ 6.­ Incluye a el cliente \  ( en el desarrollo del r

V servicio. J

/ 5.­ Mide en términos \  ^ ( de productividad, 

\calˇdad y rentabilidad J

^^Describe tos Procesos^ 

Fig. 2.11 

(46)

La medición del nivel de servicio se puede dividir en dos categorías:^'

a) Medición interna.

Medir mediante el diseńo de parámetros internos el desempeńo y mejoramiento del personal y los procesos de servicio.

b) Medición externa.

Medir los componentes del servicio que el cliente percibe.

En la figura 2.12 observamos que las dos categorías de la medición del servicio están estrechamente relacionadas, básicamente es la misma cuestión medida desde dos puntos de vista.

Medición del Servicio. 

Satisfacción  del  cliente 

s— Indicadores v  f Indicadores  > w 

f internos. ^  extemos. \ 

V Disenados en lenguaje.  Diseńados en lenguaje/  \ d e la  c o m p a ń í a . /  del cliente.  ^ / 

Fig. 2.12 

Así mismo, los indicadores de mejoramiento deben de estar diseńados de manera que reflejen en forma sencilla y precisa el nivel de servicio, y es muy importante que sean diseńados mediante la conformación de equipos multidisciplinarios de trabajo.

27Butterfield, Ronald (1991),

(47)

Capítulo No. 2  Marco Teórico 

2.2.4.­ Variabilidad en el servicio. 

Muchas organizaciones de servicio piensan que la variabilidad sólo se dá dentro de los procesos de manufactura y que ésta es ajena a ellos. Esta mentalidad es completamente errónea, la variabilidad existe también dentro de las empresas de servicio, es más, muchas veces ésta es más visible y mucho más crítica que la de los procesos, ya que ésta es la que marca la diferencia entre los momentos de verdad.

Después de medir el nivel de servicio, las organizaciones deben de aprender a mejorarlo mediante el mejoramiento de los parámetros y la reducción de su variabilidad. Una empresa que no conoce la variabilidad en su servicio es porque: 1) o no cuenta con indicadores de desempeńo, o 2) sus indicadores están mal diseńados.

El concepto de robustez aportado por Taguchi^S también es aplicable a la industria del servicio. Las organizaciones de clase mundial son aquellas que conscientemente buscan que el servicio brindado al cliente sea robusto, es decir, que todos los momentos de verdad apreciados por el cliente sean positivos.

El análisis multivariable desarrollado por Leonard Seder para visualizar la variabilidad en los procesos de manufactura, y adaptado por Henry Lefevre^^ para la industria del servicio, es una herramienta que nos ayuda en el esfuerzo de mejoramiento del nivel de servicio.

28Genichi, Taguchi (1986),

(48)

En la figura 2.13, gráfica de análisis multivariable, podemos apreciar la variabilidad que existe en el servicio al cliente entre dos diferentes empleados.

Análisis Multivariable 

Variabiidad entre el personal  que proporciona el mismo servicio  en diferente horario. 

% decientes (Promedio, máximo y mínimo),  satisfechos 

100 

80 ' 

60 

40 

20 

0  I I  I I  I I 

1 2  1 2  1 2 

Lunes Martes Miércoles 

Fig. 2.13 

(49)

Capítulo Na 2  Marco Teórico 

2.3.­ Las Organizaciones Inteligentes. 

Quien esté dispuesto a integrarse a una organización inteligente, y alcanzar su realización humana y profesional dentro de eüa, encontrará una particular satisfacción en ir avanzando dentro de su proceso continuo de superación; enriquecerá su acervo, fortalecerá

sus impulsos motivacionaCesy acrecentará su autoestima. (Por otra parte, experimentará la gratificación psicológica de estar contribuyendo a consolidar la personalidad de

la organización y se sentirá partícipe de los éxitos colectivos. (Luis ^ (Picazo /(El(Desarrollo Humano Como (Base

Tundamental'En Las Organizaciones)

2.3.1.­ El aprendizaje organizacional y la teoría de sistemas. 

Ante un contexto de mercado totalmente incierto y complejo, el enfoque de sistemas nos ayuda a visualizar, entender y hacer más predecibles los acontecimientos de una organización. A través de este enfoque, las organizaciones de clase mundial han logrado la capacidad de: 1) aprender, 2) innovar, y 3) adaptarse a los cambios del mercado. De esta manera, el enfoque de sistemas dá vida a un nuevo paradigma de competitividad basado en el aprendizaje, rompiendo con el viejo paradigma de competitividad en base a productividad organizacional. El eslabón de enlace entre el pensamiento de sistemas y el aprendizaje organizacional lo constituye el recurso humano de las organizaciones.

(50)

Ser una organización competitiva en una economía de mercados globales no es cuestión de suerte y/o de la casualidad, sino de la derivación de estrategias sumamente complejas fundamentadas en el conocimiento de la organización, la competencia, las necesidades de los clientes, y de todos aquellos factores que influyen en los resultados y el desempeńo total de la compańía.

"Las organizaciones que aprenden son aquellas que tienen la habilidad de crear, adquirir, y transferir conocimientos, y la capacidad de modificar su comportamiento en base al nuevo conocimiento y la percepción de su propia

naturaleza"}® Dentro de estas organizaciones existe una mentalidad sumamente

agresiva hacia el żpor qué? de las cosas, mientras que en las organizaciones tradicionales el żqué? y żcómo? constituyen la base de su mentalidad conformista y poco innovadora.

Las organizaciones que desarrollan conocimiento aplican el enfoque de sistemas para conocer las fuerzas restrictivas y generativas, que les permiten desarrollar estrategias para competir. Esta visualización de sistemas constituye el éxito de su liderazgo en el ámbito internacional.

El enfoque de sistemas constituye el elemento que permite que el total del aprendizaje organizacional, sea mayor que la suma de los aprendizajes individuales. Así mismo, constituye un arma muy poderosa para convertir a una organización hacia una mentalidad de proactividad en todas sus actividades, ya que puede adelantar sus estrategias de mejoramiento antes de que las circunstancias obliguen a cambiar por reacción. Esto a la larga genera un clima de confianza y estabilidad dentro de la organización que se reflejará en un desempeńo más fructífero por parte de todos los empleados de toda la organización.

30Garvin, David (1993),

(51)

Capítulo No. 2  Marco Teórico 

En la figura 2.14 apreciamos como las organizaciones que aprenden visualizan a la organización en forma de sistemas.

"Los sistemas ayudan a crear mejores modelos mentales de la realidad y a

través es posible generar nuevas ideas y sueños a realizar"} 1 

Existen dos elementos críticos dentro del aprendizaje organizacional:

1) El recurso humano.

El recurso humano es el único elemento dentro de una organización que puede generar conocimiento.

2) Los procesos.

Estos constituyen el medio por el cual los conocimientos tendrán, o no, impacto significativo en el desempeńo de la organización.

31Strubich, Gustavo (1993),

"The Fifth Discipline: The Art And Practice OfThe Learning Organitation", The Columbia Journal Of World Business. 

Minado Potencial

(52)

El recurso humano y los procesos interactúan sínérgicamente, y la eficiencia y efectividad de los mismos es muy importante dentro de la generación del nuevo conocimiento.

Por otra parte, el aprendizaje dentro de una organización debe contar con dos características muy importantes: 1) debe ser medible, y 2) debe ser administrable ( si no es medible, no puede ser administrable).

Cabe seńalar que una organización que aprende tiene la habilidad de:

a) Resolver problemas.

b) Experimentar nuevas formas de hacer las cosas.

c) Aprender de su pasado.

d) Aprender de otras organizaciones.

e) Transferir conocimientos rápida y eficientemente a través de toda la organización.

2.3.2.­ El Premio Nuevo León a la Calidad. 

El Premio Nuevo León a la Calidad constituye una herramienta que utiliza la teoría de sistemas para diagnosticar el nivel de calidad en una organización.

(53)

Capítulo No. 2  Marco Teórico 

El premio se otorga a las empresas del estado, tanto publicas como privadas, en cuatro categorías:-*2

a) Organizaciones de transformación.

b) Organizaciones de servicio.

c) Organizaciones agroindustriales.

d) Organizaciones comerciales.

Existen en el premio 7 criterios de evaluación, estos son: 1) satisfacción del cliente, 2) administración, 3) recursos humanos, 4) aseguramiento del servicio y/o producto, 5) análisis y mejoramiento, 6) calidad de vida en el trabajo, y 7) ecología y medio ambiente.

1) Satisfacción del cliente. (275 pts. de 1000).

En este criterio se evalúa el grado de conocimiento que la empresa tiene de las necesidades de sus clientes. Así mismo, se evalúan los métodos que la organización emplea para obtener esta información, y la manera en que ésta se traduce en satisfacción al cliente.

2) Administración. (205 pts. de 1000).

En este criterio se evalúa la forma en que la organización establece y difunde su filosofía, misión, política y planes de calidad. Además, se evalúa la forma en que se ejerce el liderazgo de la alta dirección.

(54)

3) Recursos humanos. (125 pts. de 1000).

En este criterio se evalúa la planeación y efectividad de los métodos utilizados por la organización para desarrollar a su personal, a fin de motivar su compromiso hacia la mejora continua dentro de sus actividades laborales.

4) Aseguramiento del producto y/o servicio. (230 pts. de 1000).

En este criterio se evalúan los sistemas y procedimientos que la organización utiliza para diseńar, desarrollar y mejorar un nuevo producto o servicio. Así mismo se evalúan los

mecanismos que la empresa utiliza para controlar sus

insumos, y todas las actividades relacionadas que contribuyan a garantizar la calidad final de sus productos y/o servicios.

5) Análisis y mejoramiento. (65 pts. de 1000).

En este criterio se evalúan los sistemas y procedimientos que la organización utiliza para obtener, validar y difundir la información de su operación, y la forma en que esta se

traduce en los indicadores vitales del desempeńo. Además, se evalúan los resultados de calidad obtenidos por la

organización.

6) Calidad de vida en el trabajo. (50 pts. de 1000).

(55)

Capítulo No. 2  Marco Teórico 

7) Ecología y medio ambiente. (50 pts. de 1000).

En este criterio se evalúan los sistemas y procedimientos establecidos por la organización para orientar todas sus operaciones a la conservación de la ecología y del medio ambiente, así como las acciones tomadas para culturizar a su comunidad en dichos aspectos.

Las empresas que deseen participar en el premio deben de reunir los siguientes requisitos:

a) Tener establecido un proceso de calidad total (o que lo estén implementando).

b) No haber obtenido el premio en los dos ańos anteriores.

c) Presentar una descripción detallada de su proceso de calidad (de acuerdo a los criterios de evaluación del premio).

d) No haber sido objeto de sanción por parte de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial durante el ańo inmediato anterior.

(56)

2.3.3.­ La norma ISO 9004­2. 

Las normas ISO constituyen otra forma sistémica para evaluar el nivel dé calidad de una organización.

La ISO (International Standard Organization) es una organización mundial que en busca de la estandarización internacional, ha publicado una serie de estándares que dictan los requerimientos para un sistema administrativo de calidad.

Los estándares internacionales están contenidos en seis documentos divididos en dos grandes grupos. El primer grupo lo constituyen las normas que definen los requerimientos para implantar el proceso administrativo de calidad. Este grupo lo conforman las normas ISO 9000 y 9004. El segundo grupo lo constituyen las normas que definen el esquema de certificación que las empresas deben seguir para obtener el registro ISO.

En la figura 2.15 podemos apreciar en forma sistémica a las normas ISO.33

ISO 8402  ISO 9000  ISO 9004  Guias para la  •eleccttn y uao  de las normas.  Gestión da candad.  Elementos del sistema  de candad.  ISO  • .  ISO  9001  9002  Modelo para el Modelo para  (faeno/desarrollo producción a  del producto y Instalación,  su producción a  instalación y  servicio. ISO  1 ISO  9003  9004­2  Modelo para Las normas de  la inspección servicios  y pruebas  Una las  Fig. 2.15 

33Rothery, Brian (1994),

(57)

Capítulo No. 2  Marco Teórico 

La norma ISO 8402 es la norma que define los términos empleados en toda la serie.

La norma ISO 9000 define los requerimientos de los sistemas de calidad y de los requerimientos de los productos, es decir, nos ayuda a comprender los conceptos de calidad y a seleccionar el modelo apropiado.

La norma ISO 9004 es una extensión de la 9000, y de igual manera, nos ayuda a diseńar el sistema internamente y a escoger un modelo de 9001, 9002 ó 9003.

La norma ISO 9001 nos ayuda a asegurar al cliente que el producto que tiene en sus manos se ajusta a los requerimientos establecidos durante las etapas de diseńo, producción, instalación y servicio.

La norma ISO 9002 se emplea en los procesos fabriles y sirve para asegurar la calidad dentro del proceso de producción.

La norma ISO 9003 nos permite mejorar y mostrar la capacidad de la empresa en términos de inspecciones y pruebas finales.

La norma ISO 9004-2 es la norma ISO de servicios, y se titula "Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad - Guía para servicios. "34 Esta norma es pionera en la medición a nivel internacional de los niveles de calidad en las organizaciones de servicio y se emplea en organizaciones como líneas aéreas, hoteles, centros turísticos, bancos, hospitales y demás comercios.

Para ser uso de la ISO 9004-2 es necesario medir el nivel de servicio de manera cuantitativa, es decir, traducir los aspectos cualitativos del negocio en aspectos tangibles y medibles. Cuanto más definible es el proceso, mayor será la habilidad y capacidad para aplicar control.

34Rothery, Brian(1994),

(58)

Para implantar un sistema ISO 9004-2 se deben de seguir cuatro pasos muy importantes:

1) Analizar las características del servicio actual.

2) Desarrollar técnicas de medición y control.

3) Implantar la norma (ajustar el sistema a los estándares de la norma).

4) Establecer un mecanismo de revisión continua.

Para obtener la certificación ISO es necesario documentar en un manual la siguiente información:-^

* Definición y características del servicio.

- Definición del servicio.

- Características medibles del servicio.

* Principios del sistema de calidad.

- Factores principales del sistema de calidad. - Definición de responsabilidades.

- Personal y recursos materiales. - Estructura del sistema de calidad. - Interface con el cliente.

3 5ISO (1990), "Quality Management And Quality System Elements - Guidelines For Service",

(59)

Capítulo No. 2  Marco Teórico 

* Elementos operacionales del sistema de calidad.

- Proceso de mercadeo. - Diseńo del proceso.

- Análisis y mejoramiento del desempeńo del servicio.

Los beneficios que se obtienen al ser organizaciones ISO son: a) Mejoramiento de la calidad y la productividad debido a la

reducción de costos.

b) Uso de un emblema reconocido de certificación en la promoción de productos y servicios.

c) Registro en el directorio ISO (que circula a nivel internacional) como compańía certificada.

(60)

2.4.­ Avances Dentro del Área de Calidad Telefónica. 

"Las empresas invierten literalmente cientos de millones para atraer nuevos cuentes, mientras dejan escapar por ta puerta trasera a su cítente tradicional el cualnunca regresará; to que

ahuyenta a ta cuéntela es el"servicio rudo, descortés, inepto e incompetente, o quizás soto la apatía o ta falta de atención"'.

(<Rp6ert (Desatnic^ / Como Conservar Su Clientela).

2.4.1.­ No solamente conteste el teléfono, utilícelo!. 

Mary Chavalier/36 afirma en su artículo "No solamente conteste el teléfono,

utilícelo" que implementar un programa de mejoramiento en la calidad por medio

de la responsividad en el teléfono, es un acto de bajo costo y una inversión redituable que puede revitalizar a una empresa en cuanto a su imagen y ganancia de clientes.

Chavalier seńala además que un cliente juzga la calidad de los servicios que una organización brinda, a través de cada llamada que éste hace. Los clientes tienen la oportunidad de formarse una impresión, mala o buena, de la responsividad de la organización.

Así mismo, seńala que para diferenciar una organización de las demás, es necesario que ésta haga de la calidad en el servicio una norma, no una excepción.

El reto esta en crear un nuevo ambiente organizacional:

* Que sea caracterizado por personas que cuentan con habilidades, están informadas y son reconocidas.

* Donde los empleados se involucren y estén abiertos a participar en problemas que no sean de su área de trabajo o no les pertenezca resolver.

36Chavalier, Mary (1989),

(61)

Capítulo No. 2  Marco Teórico 

* Donde cada cliente, externo e interno, sea tratado de una manera consistente, cortés y eficiente.

Por otra parte, Chavalier propone un programa de mejoramiento de la calidad en el que incluye 5 pasos: 1) establecer un plan, 2) diseńar medidas y estándares, 3) entrenar al personal, 4) reconocer al personal, y 5) revisar el desempeńo.

El programa propuesto por Chevalier lo podemos visualizar en la figura 2.16.

[image:61.612.132.473.286.583.2]

Programa de Mejoramiento. 

Fig. 2.16

1) Establecer el plan.

Figure

Fig. 1.1 
Fig. 2.1 
Fig. 2.16
Fig. 3.10 
+7

Referencias

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