MAESTRÍA EN GERENCIA DE SALUD
PARA EL DESARROLLO LOCAL
“
Reestructuración técnico
–
administrativa de la Unidad de
Docencia e Investigación del Hospital Pablo Arturo Suárez de
la ciudad de Quito, 2012
”
TESIS DE GRADO
AUTOR:
Juan Bernardo Sánchez Jara, MD.
DIRECTORA:
Janneth Lucia Ludeña Jaramillo, DRA. MGS.
ii
CERTIFICACION.
Dra. Mgs.
Janneth L. Ludeña Jaramillo DIRECTORA DE TESIS
CERTIFICA:
Que ha supervisado el presente trabajo titulado
“REESTRUCTURACION TECNICO – ADMINISTRATIVA DE LA UNIDAD DE
DOCENCIA E INVESTIGACIÓN DEL HOSPITAL PABLO ARTURO SUAREZ DE LA CIUDAD DE QUITO, 2012” el mismo que está de acuerdo con lo estudiado por la Escuela de Medicina de la U.T.P.L., por consiguiente autorizo su presentación ante el tribunal respectivo.
Quito, Marzo del 2012
iii
AUTORIA
Todos los criterios, opiniones, afirmaciones, análisis, interpretaciones, documentos, recomendaciones, proyecciones y todos los demás aspectos vertidos en el presente trabajo son de absoluta responsabilidad del autor.
Quito, marzo del 2012
………. MD. Juan B. Sánchez Jara.
iv
CESION DE DERECHOS
“Yo, Juan Bernardo Sánchez Jara declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 67 del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica
Particular de Loja que en su parte textualmente dice: “Forman parte del
patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que se realicen a través, o con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad.
Quito, marzo del 2012
……….
v
AGRADECIMIENTOS
Expreso mi más sincero e imperecedero agradecimiento al personal docente y administrativo del programa de Maestría en Gerencia de Salud para el Desarrollo Local de la Universidad Técnica Particular de Loja por la oportunidad brindada para el mejoramiento y capacitación profesional.
Al personal administrativo y asistencial del Hospital Pablo Arturo Suarez, por su predisposición a colaborar en este trabajo, a mis compañeros de trabajo, pieza clave en la realización del presente proyecto y a los diversos profesionales quienes me han brindado una guía para el perfeccionamiento del mismo.
vi
DEDICATORIA
A las personas que han apoyado directa o indirectamente la realización de este trabajo, a mi familia en especial a mis padres y a mi hijo quienes han dado su apoyo incondicional y que a su vez han sufrido directamente mis ausencias. A los docentes que estuvieron guiando mis estudios y la realización de este trabajo, al personal en general que labora en el Hospital Pablo Arturo Suarez y a los pacientes quienes son el motivo y razón final de este trabajo.
viii
ÍNDICE DE CONTENIDOS
CONTENIDO Pg.
Carátula……… i
Certificación……… ii
Autoría……….. iii
Cesión de Derechos………. iv
Agradecimientos……… v
Dedicatoria…….……….……… vi
Certificación Institucional……….……… vii
Índice de Contenidos……….….………. viii
Índice de Gráficos y Tablas……… x
1. Resumen………. 11
2. Abstract……….……….… 12
3. Introducción……….………..… 13
4. Problematización……….…………. 14
5. Justificación……….……….…………. 16
6. Objetivos………..……..… 18
6.1. Objetivo General……….…………... 18
6.2. Objetivos Específicos………...…….…... 18
CAPÍTULO I 7. Marco Teórico……….……….…………. 19
7.1. Marco institucional………..………... 19
7.2. Marco Conceptual……….……….…. 29
CAPÍTULO II 8. Diseño metodológico………...………….……….. 39
CAPITULO III 9. Resultados……….… 51
9.1. Análisis Global de Resultados……….… 52
9.2. Diagnostico Situacional de la Unidad de Docencia e Investigación………... 58
ix
9.4. Fichas y Flujogramas de Procesos Administrativos y Técnicos de la Unidad de Docencia e Investigación del
H.P.A.S……….. 73
9.5. Propuesta de Estatutos y Reglamentos de la Unidad de Docencia e investigación Reformulados……… 106
9.6. Informe de presentación de Herramientas a la Dirección del H.P.A.S. y a la U.D.I……….……….. 163
10. Conclusiones………. 164
11. Recomendaciones……… 165
12. Bibliografía………. 167
13. Anexos……….171 Anexo 1: Carta de Autorización para la realización del Proyecto
Anexo 2: Cartas de Entrega del Informe de Resultados a la Dirección médica y a la U.D.I.
x
ÍNDICE DE GRAFICOS Y TABLAS
Figura 1: Orgánico Estructural del Hospital Pablo Arturo Suárez……… 28
Figura 2: Árbol de Problemas (Matriz de Marco Lógico)……….. 43
Figura 3: Árbol de Objetivos (Matriz de Marco Lógico)....………... 44
Figura 4: Ubicación de la U.D.I. en el Orgánico Estructural………. 68
Figura 5: Orgánico estructural de la Unidad de Docencia e Investigación… 68 Figura 6: Diagrama de relaciones e Injerencia de la U.D.I..……….…… 70
Figura 7: Flujograma “Elaboración del Programa Docente Anual”…….……. 84
Figura 8: Flujograma “Elaboración de Cursos Extra Curriculares”…….……. 86
Figura 9: Flujograma “Elaboración de Cursos para Contingencia”………… 88
Figura 10: Flujograma “Elaboración de Jornadas Médicas Hospitalarias”… 90 Figura 11: Flujograma “Protocolos de Investigación de Fuente Intra Hospitalaria”……… 95
Figura 12: “Flujograma “Protocolos de Investigación de Fuente Particular o Patrocinador Extra Hospitalario”………. 97
Figura 13: Flujograma “Realización de Estudios para Contingencia”……… 99
Figura 14: Flujograma “Elaboración de la Revista Médica del HPAS.”….…. 101 Figura 15: Flujograma “Realización del Boletín trimestral de la Unidad de Docencia e Investigación”……… 103
Figura 16: Flujograma “Revisión de Estatutos, Reglamentos y Protocolos”. 105 Tabla 1: Áreas de influencia del HPAS, estimación de población al año 2008………... 23
Tabla 2: Gestión y Desarrollo Institucional - Plan Estratégico HPAS 2008-2013………. 25
Tabla 3: Matriz de Involucrados (Marco Lógico)………. 41
Tabla 4: Matriz de Marco Lógico………. 45
11
1. RESUMEN.
En las ciencias de la Salud, la necesidad lograr estándares de calidad por el bienestar de los sujetos se basa en el desarrollo científico. La educación y la investigación médica son pilares de este desarrollo.
El Hospital Pablo Arturo Suárez de Quito, no dispone de una estructura que posibilite la producción científica con calidad. La realización de un proyecto de Intervención para reestructurar de forma Administrativa y Técnica la Unidad de Docencia e Investigación, brinda a un proceso de Docencia e Investigación (U.D.I.) funcional, generando en el hospital una producción científica con la mejor calidad.
Dentro de las actividades de la Intervención se realizó un Diagnóstico Situacional, redefinición de la estructura funcional de la U.D.I., delimitación de procesos y flujogramas, manuales y la actualización de los estatutos y reglamentos internos.
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2. ABSTRACT
In the health science, the need to achieve quality standards for the welfare of the subjects is based on scientific development. Education and medical research are the cornerstones of this development.
The Pablo Arturo Suarez hospital in Quito, doesn´t has a structure that enables the scientific quality production. The completion of an intervention project to restructure and technically and administrative the Teaching and Research Unit (T.R.U.), provides a functionally process for Teaching and Research, resulting in a scientific hospital with the best quality.
Among the activities of the intervention was conducted a situational analysis, redefinition of the functional structure of the T.R.U., delimitation process and flow charts, manuals and updating of the statutes and regulations.
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3. INTRODUCCIÓN.
El desarrollo científico ligado a la educación e investigación en áreas de la Salud, actualmente avanza extremadamente rápido, produciéndose cada día infinidades de información nueva y generando una estratificación cada vez mayor entre aquellos establecimientos que generan conocimiento científico y aquellos que son receptores del conocimiento externo producido.
En el Hospital Pablo Arturo Suarez, a pesar de estar catalogado como un Hospital Docente, no tiene desarrollada una estructura administrativa que posibilite la producción científica adecuada.
Esta problemática se ha dado por múltiples factores acumulados, que a pesar de esfuerzos previos por mejorar la producción científica en el hospital, no se ha visto cambios debido a la falta de estructuración de estos cambios. En vista de la necesidad urgente de realizar un proyecto de reforma estructural de la Unidad de Docencia e Investigación, se plantea la incorporación de una organización por procesos, la cual será la base para el desarrollo científico posterior.
Por lo expuesto se plantea la reforma mediante la Implementación de una estructura orgánica funcional, procesos definidos, fichas y flujogramas técnicos, estatutos, reglamentos y manuales actualizados y programas de actualización constantes, permitiendo generar una sostenibilidad al proyecto y a la producción de la Unidad de Docencia e Investigación como tal.
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4. PROBLEMATIZACIÓN.
Hoy en día, la medicina y sus áreas relacionadas tienen como tarea el mantener la salud integral de una población en sus múltiples niveles operativos, generando un entorno de enorme información científica, cada vez mayor, más diverso y en constante cambio.
Cada día se producen nuevos conocimientos que dejan de lado e incluso obsoletos algunos de los anteriores, este cambio es tan rápido que el personal de salud se ve bombardeado de nueva información, que lleva de la mano la enorme responsabilidad de capacitación y actualización permanente, ya que el obviar este cambio, más allá de limitar la actualización de nuestros conocimientos o acciones en nuevas terapias o técnicas, afecta directamente a la posibilidad y el derecho del paciente de ser atendido adecua damente.
El Hospital Pablo Arturo Suárez de la ciudad de Quito, se constituye como el único Hospital de índole pública de tercer nivel en la región norte de la ciudad, siendo el centro de referencia médico-asistencial de la zona mencionada, además es un referente de múltiples programas de docencia Universitaria de carreras de Ciencias de la Salud.
Desde sus inicios en el año de 1974 el Hospital Pablo Arturo Suárez, ha tenido cada día un crecimiento mayor, requiriendo la implementación de nuevos servicios y aumentando la complejidad organizacional del mismo, sin embargo, debido a que el advenimiento acelerado de nuevos conocimientos científicos en el campo médico en general no se preveía sino hasta hace pocos años, la docencia y capacitación continuada ha sido una de las áreas que más ha sufrido y se ha visto relegada, generando múltiples deficiencias en el aprendizaje guiado de los profesionales.
15
de medicina, y del internado rotativo, sin existir un programa de docencia continuada establecido, y dejando al margen a grupos como los de residentes y enfermeras que laboran en el Hospital.
Entre los problemas que se presentan en la Unidad de Docencia e Investigación se destacan la falta de un diagnostico o visión general de base, la ausencia de programas de actualización, la ubicación y funciones ambiguas dentro de la estructura orgánica del Hospital e inclusive el desconocimiento de la existencia de la U.D.I.
Este contexto de ambigüedad en el funcionamiento de la Unidad de Docencia e Investigación, se debe a la falta de estructuración por procesos, inexistencia de fichas técnicas y flujogramas definidos, y la vigencia de Estatutos y Reglamentos Obsoletos.
Finalmente resulta claro que los factores mencionados son condicionantes para que la que la Unidad de Docencia e Investigación no trabaje de una manera óptima, lo que deriva en la ausencia de producción científica de calidad y por tanto la limitación del desarrollo hospitalario.
16
5. JUSTIFICACIÓN.
La formación académica continua de los profesionales de las Ciencias de la Salud y la producción científica, son las dos fortalezas primordiales del desarrollo de las instituciones de Salud, ya que las instituciones por si mismas no pueden generar desarrollo científico sin el bagaje de conocimiento, creatividad y visión de los profesionales que trabajan en ella.
Dentro del ámbito médico es indiscutible la necesidad de mantener una actualización adecuada de conocimientos en toda índole, para generar c omo fin a largo plazo una atención de la más alta calidad al usuario en general, este fin solo puede ser alcanzado por programas continuos de educación y evaluación, ya que sin el conocimiento necesario y actualizado, los recursos técnicos, informativos, y económicos se vuelven simplemente inversiones infructuosas
Concomitantemente a lo expuesto como se ha demostrado a nivel mundial, el hecho de educar a las personas conduce cada vez a mejores resultados, teniendo como metas la excelencia, eficacia y eficiencia, que en cuestión de manejo de una vida humana no tiene limitaciones ni costos comparables, es por eso que la educación de nuestros profesionales, médicos, enfermeras, auxiliares, secretarias y demás personal que labora en el Hospital es el mecanismo actitudinal adecuado para lograr resultados y fines mayores, sólidos y perdurables.
Si bien es cierto que el ejecutor final de la producción de ciencia, como mencionamos previamente es el personal de Salud, sean estos médicos, enfermeras, estudiantes u otros profesionales afines, se necesita de una estructura donde estos puedan interactuar, una estructura sólida, fluida, competente, que sustente de forma adecuada los esfuerzos y recursos invertidos.
17
este departamento debe estar estructurado de manera que cumpla con las necesidades presentadas día a día.
Aplicado esto entonces al Hospital Pablo Arturo Suárez, su Unidad de Docencia e Investigación debe en primera instancia ser dinámica, tener programas de actualización periódica, dentro de la institución debe tener una posición que le permita su accionar rápido y la interrelación con los múltiples servicios hospitalarios, además tendría que estructurarse mediante procesos definidos, de tal manera que este muy claramente establecido el camino a seguir para obtener resultados de calidad.
Al momento existe una coyuntura política y legal favorable para el desarrollo de la Unidad de Docencia e Investigación, existe un gran apoyo por parte de las autoridades del hospital, y existe un conjunto de leyes que amparan y promueven la educación y la investigación en Ciencias de la Salud, dando un entorno favorable para lograr el cambio necesario.
18
6. OBJETIVOS.
6.1. GENERAL
Reestructurar Técnica y Administrativamente la Unidad de Docencia e Investigación del Hospital Pablo Arturo Suárez, mediante pr ocesos de revisión y corrección de Reglamentos Internos y desarrollo de herramientas administrativas para mejorar la calidad de la docencia e Investigación.
6.2. ESPECÍFICOS
Actualizar al año 2012 el diagnóstico situacional de la UNIDAD DE DOCENCIA E INVESTIGACIÓN del Hospital Pablo Arturo Suárez.
Identificar y graficar la posición actual que debe tener la UNIDAD DE DOCENCIA E INVESTIGACIÓN dentro del Orgánico Estructural del Hospital Pablo Arturo Suárez, luego, definir y proponer su capacidad operativa, funciones y competencias.
Diseñar las Fichas y Flujogramas tanto administrativos como técnicos de funcionamiento de la Unidad de Docencia e Investigación.
Revisar y proponer correctivos al Estatuto, Reglamento Interno de Docencia e Investigación del Hospital Pablo Arturo Suárez, así como a otros Reglamentos relacionados al momento en vigencia.
Presentación de las herramientas construidas a los Niveles Directivos y a la Unidad de Docencia e Investigación para su incorporación y posterior socialización al personal del Hospital Pablo Arturo Suárez.
19
7. MARCO TEÓRICO.
7.1 MARCO INSTITUCIONAL
7.1.1. RESEÑA HISTORICA
El Hospital Pablo Arturo Suárez tiene sus inicios en 1565, fue fundado al
principio bajo el nombre de “HOSPITAL DE LA MISERICORDIA SAN JUAN
DE DIOS” en la época de la Real Audiencia de Quito y así permaneció
abriéndose campo y formando parte importante en el sistema de salud, constituyéndose un como centro de referencia en salud tanto Quiteña, como nacional e internacional.1
No fue sino hasta 1973 cuando por deterioro del edificio original y ante la necesidad de una nueva planta física que éste es trasladado a la zona
norte de la ciudad, fusionándose con el “Sanatorio de la Liga Ecuatoriana Antituberculosa” (L.E.A., creado en el año 1958). 1
A Posterior, como fruto de esta fusión de recursos surge el “Sanatorio Pablo Arturo Suárez”, dependiendo inicialmente de la L.E.A., el cual a futuro
y con Decreto Supremo No. 1364 del 11 de diciembre de 1974, bajo la jurisdicción del Ministerio de Salud Pública se convirtiera en el “Hospital
Pablo Arturo Suárez como lo conocemos hoy en día. 1
El Hospital inicia con 216 camas, 120 en Neumología, 48 en Medicina Interna y 48 en Cirugía. A posterior se amplía servicios de Consulta Externa, Gíneco - Obstetricia y Neonatología. 1
En la década de los años 90 se inicia una reestructuración y la reforma del Hospital, se extiende su cobertura y se amplía la cartera de servicios del mismo, se incorpora servicios de especialidad entre los cuales destacan Traumatología y Urología. Para el 2002 mediante el proyecto de desarrollo
“MODERSA” se inicia un proceso continuo de restructuración y mejoramiento
20
su cartera de prestaciones, con servicios como cirugía plástica, neurocirugía, cuidados intensivos, entre otros. 1
Al momento tiene una capacidad aproximada de 220 camas, de las cuales solo el 8% se dedica para pacientes crónicos con patologías relacionadas a la tuberculosis.2
En cuanto al departamento de Docencia, en un inicio cumplía funciones exclusivas como una dependencia satélite de Facultad de Ciencias Médicas de la Universidad Central del Ecuador, siendo esta la única Universidad con la que el Hospital mantenía un convenio.
El momento que cambia su denominación y se constituye como la Unidad de Docencia e Investigación (U.D.I.) para el año 2005, adquiere otras responsabilidades y funciones1, sin embargo el desarrollo de esta Unidad no
ha logrado el objetivo esperado, sin constituir un pilar importante y fundamental, esto debido a múltiples factores que se evaluara a posterior.
De esta manera U.D.I. continua cumpliendo con todas las funciones de coordinador de las actividades universitarias, pero sin aun falta mucho a tomarse en cuenta con respecto a la docencia a todo nivel de los profesionales que laboran en el Hospital, sean estos de índole asistencial o administrativa, habiendo quedada relegada esta actividad y aún más la actividad investigativa que debe llevar un Hospital de su categoría para mantener su producción científica adecuadamente y al día
7.1.2. MARCO LEGAL
El Ministerio de Salud Pública del Ecuador haciendo cumplir disposiciones sobre la normalización de las Unidades Docentes , ordena y publica en Registro Oficial número 06334, se le otorgue la categoría de
“HOSPITAL PROVINCIAL DOCENTE” al Hospital Pablo Arturo Suárez en
Noviembre del 2005.1
21
derecho a la salud, con los principios de “equidad, integridad, solidaridad, participación, pluralidad, calidad y eficiencia”3. De igual manera la Ley
Orgánica de Salud, en su artículo primero, recalca la finalidad de la misma en el marco de los preceptos mencionados, con un enfoque de derechos
“intercultural, de género y bioético”.3
Así mismo en la Ley Orgánica de Salud, se hace mención a múltiples artículos promoviendo la docencia e investigación, entre ellos: art. 206 “La
autoridad sanitaria nacional establecerá planes de capacitación y evaluación
permanente de los profesionales….”, art 207 “La investigación científica en
salud así como el uso y desarrollo de la biotecnología, se realizara orientada a las prioridades y necesidades nacionales…”.3 En el reglamento de la ley de
Sistemas de Salud, en su artículo 52 menciona en sus literales d al f, que la
Comisión de Ciencia y Tecnología deberá: promover el intercambio científico y Tecnológico, Apoyar el desarrollo de la investigación en Salud y Facilitar la coordinación interinstitucional de recursos para el funcionamiento del Sistema Común de Información.4
7.1.3. CONTEXTO GENERAL
El Hospital Pablo Arturo Suárez se encuentra dentro del Sistema Nacional de Salud Pública, y dentro de la jurisdicción de la Dirección Provincial de Salud de Pichincha, cubriendo la afluencia de la zona norte de la ciudad de Quito y de los cantones aledaños a esta.7
Es un Hospital de atención general de atención a pacientes ag udos dado por el tipo de patologías que se atienden en la Unidad, éste está encargado de procesos y acciones correspondientes a objetivos de prevención, curación,
rehabilitación, “DOCENCIA, INVESTIGACION Y EDUCACION” para el área
22
El Hospital Pablo Arturo Suárez se encuentra en un área de 14.000 m2 de construcción divididas cuatro plantas de dos módulos cada una, posee además 15 salas de Hospitalización y un edificio contiguo con servicios de rehabilitación y con dependencias administrativas, dentro de las cuales están la oficina de la Unidad de Docencia e Investigación, esta última cuenta con su coordinador y una secretaria. 7
Es importante mencionar que dentro del Plan Estratégico reali zado tanto para el periodo 2003-2007, así como el realizado para el 2008-2013 se hace
énfasis en la categorización “Docente” del Hospital, y más aún en las
funciones de docencia, investigación y educación que este debería cumplir, existe los lineamientos en el plan estratégico que hacen referencia a la Unidad de Docencia e Investigación, sin embargo estos objetivos y planes no se promueve, en apartados posteriores se analizara de manera más completa esta situación.7
Como referencias generales y sin ser éstas parte clave del estudio o de su análisis posterior destaca que el Hospital Pablo Arturo Suárez, se encuentra ubicado en el sector de Cotocollao, enteramente dentro de la zona urbana de la ciudad de Quito, posee todos los servicios básicos y facilidades aledañas tanto técnicas como de accesibilidad y servicios, existe en la zona el Hospital Geriátrico del MSP, y se encuentra en construcción el Banco de Vacunas, además existen múltiples centros médicos y clínicas privadas en los alrededores, tiene afluencia además de aproximadamente 25 centros educativos de primer a tercer nivel que se ubican en los alrededores.1,5,7
23
[image:23.595.147.477.120.448.2]AREAS DE INFLUENCIA DEL HPAS, ESTIMACION DE POBLACION AL AÑO 2008.1,7
Tabla 1: AREAS DE INFLUENCIA DEL HPAS , ESTIMACION DE POBLACION AL AÑO 2008
FUENTE: GOBIERNO DE LA PROVINCIA DE PICHINCHA, CEDULA PROVINCIAL, POBLACION Proyección de la población 2008. Elaborado por: equipo de revisión del Plan estratégico 2008 -2013
7.1.4. POLITICAS INSTITUCIONALES
El Hospital Pablo Arturo Suárez en su afán de cambio y progreso ha incorporado y cambiado la administración vertical clásica que mantenía hasta el año 2005 por una administración horizontal, guiada en procesos, a raíz de este cambio y para sustentar las estrategias a futuro surge en primer lugar la misión y visión institucionales hacia el año 2013.7
AREAS DE SALUD DEL AREA DE INFLUENCIA DEL HOSPITAL PAS
Población %
AREA 8 COTOCOLLAO
235.375
21
AREA 9 COMITÉ DEL PUEBLO 214.074 20
AREA 10 San Carlos 171.016 16
AREA 11 PEDRO V. M. 47.179 4,3
AREA 12 CAYAME 84.983 8
AREA 13 TABACUNDO 31.830 3
AREA 14 YARUQUI 150.899 14
AREA 18 NANEGALITO 14.770 1
AREA 21 CALDERON 139.134 13
TOTAL
24
7.1.4.1. MISIÓN7
“Es un Hospital General Base de II Nivel, le corresponde ser rector,
regulador, proveedor y coordinador de salud del sector norte de la Ciudad de Quito y de la Provincia de Pichincha Desde la Red de Servicios. Coordina acciones con otras instituciones públicas, semipúblicas y privadas. Su misión es dar atención de segundo nivel en las prestaciones de servicios de salud con un enfoque integral, intercultural, de equidad, universalidad, solidaridad y participación social. Por su categoría de Hospital Docente, está integrado a las instituciones de educación en la formación de nuevo personal de salud, y a la actividad de investigación científica.”
7.1.4.2. VISIÓN7
“PARA EL 2013, el HOSPITAL PABLO ARTURO SUÁREZ será una unidad modelo en la prestación de Servicios de Salud Pública con las cuatro especialidades básicas y sub. Especialidades, cumplirá con el rol de Hospital General Base, cubriendo la demanda de atención de la zona norte de la ciudad de Quito y de la Provincia de Pichincha, acreditada por la labor encomiable de su función y comprometida con la comunidad. Tendrá la más alta calidad técnica y administrativa en su gestión, basada en la investigación científica, en la formación del talento humano para la excelencia mediante la capacitación y docencia. Contará para ello con infraestructura moderna y segura, así como el equipamiento suficiente d e
alta tecnología.”
25
Así los objetivos estratégicos que refiere el plan para el periodo 2008 -2013 están divididos en tres grupos, el ámbito estratégico y la participación social, el fortalecimiento institucional y el modelo de atención.7
De estos objetivos lo referente a la Unidad de Docencia e Investigación se presenta a continuación.
GESTION Y DESARROLLO INSTITUCIONAL7
ESTRATEGIAS
(RESPONSABLES) ACTIVIDADES (CONTROL)
Desarrollar la gestión docente con la más alta calidad (Gerente del Hospital y Jefe
de Docencia )
Monitorear el cumplimiento del convenio con la facultad de Ciencias Médicas de la Universidad Central para
la conclusión del mismo (Registros de actividades, actas y documentos de
cumplimiento de convenios) Aplicar la metodología del ABP como
política de enseñanza institucional (Documentos de evaluación de
enseñanza aprendizaje)
Diseñar y desarrollar un sistema evaluación y de capacitación que enfatizará el
rescate de los valores institucionales.( Gerente del
Hospital, Jefe de Recursos Humanos, Directivos Sindicales y Gremiales)
Desarrollar eventos que promuevan el crecimiento personal de todos los
miembros de los sindicatos y asociaciones. (Registros y documentos
de acuerdos)
Fortalecer la coordinación permanente con las universidades y otras instituciones formadoras de talentos
26
(Registros y documentos de acuerdos)
Programar y ejecutar un sistema de Información, Educación y Capacitación
continua (IEC) científico técnica.(Jefe de Docencia y Jefe de Recursos Humanos)
Organizar y desarrollar programas académicos para los miembros del
Hospital, y de servicios a la comunidad (Registros y documentos
[image:26.595.58.487.53.267.2]Informes)
Tabla 2: GESTION Y DESARROLLO INSTITUCIONAL
Fuente: PLAN ESTRATEGICO 2008-2013, Hospital Pablo Arturo Suarez – MSP
Por ultimo cabe aclarar que existe en archivos de la Unidad de Docencia e Investigación cuatro documentos concernientes a la misma, al momento vigentes, los cuales enlistamos a continuación:
“ESTATUTOS Y REGLAMENTO INTERNO DE LA COORDINACION DE DOCENCIA E INVESTIGACIÓN”
“REGLAMENTO DEL PROGRAMA DE GUARDIAS DEL
DEPARTAMENTO DE ENSEÑANZA DEL HOSPITAL PABLO ARTURO
SUÁREZ”
”REGLAMENTO GENERAL DEL PROGRAMA DE RESIDENCIA
MEDICA DEL ÁREA DE INTEGRACIÓN DOCENTE ASISTENCIAL DEL MINISTERIO DE SALUD Y DEPARTAMENTO DE ENSEÑANZA
DEL HOSPITAL DOCENTE PABLO ARTURO SUÁREZ”
“CÓDIGO DE HONOR, MANUAL DE DISCIPLINA Y CÓDIGO DE SANCIONES DEL HOSPITAL PABLO ARTURO SUÁREZ PARA
27
INFORMACIÓN PARA AUTORES DE ARTICULOS DE LA REVISTA CIENTÍFICA DEL HOSPITAL PABLO ARTURO SUAREZ
Si bien es cierto existe otros Reglamentos pero estos son referentes a las actividades en general de internos rotativos en las Unidades del Ministerio de Salud Pública y Reglamento de la Universidad Central del Ecuador para Internos Rotativos los cuales no son pertinentes de análisis ya que el estudio se centra en la estructura técnico administrativa del Hospital Pablo Arturo Suárez.
[image:28.595.139.549.51.497.2]
28
Figura 1: Orgánico Estructural del Hospital Pablo Arturo Suárez
Fuente: Departamento de Control de gestión de la Calidad, 2011.
7.2. MARCO TEORICO CONCEPTUAL
La docencia e investigación, desafortunadamente, en la mayoría de ocasiones se percibe y se aprecian como actividades marginales en los Hospitales, o cuando menos como algo a considerar tangencialmente.
29
reunir y aunar esfuerzos para implementarlas y llevarlas a buen fin ya que su valoración no siempre alcanza una ponderación justa entre los objetivos de la institución.
Es preciso señalar que socialmente la imagen de Hospital con la
categoría de “Docente” y de “Investigación”, pero no siempre se tiene en
consideración todo el esfuerzo y organización necesaria que debe existir detrás de esto. Es este trasfondo de calidad y esfuerzo continuo lo que precisamente se requiere para alcanzar niveles de excelenc ia en docencia e investigación
Son necesarios esfuerzos suplementarios, dedicación y recursos, pero que en todo caso son los procesos los que básicamente se han demostrado como eficientes (resultados muy satisfactorios en función de los recursos que se destinan a ellos).
Los profesionales mejor formados y que participan en la formación de los demás, deberían ser los más capacitados y los que mejor hicieran su trabajo, los más útiles para la organización sanitaria; pero ocasionalmente surgen conflictos de intereses que limita este escalonamiento.
Lo que es cierto es que la situación, en el momento actual en el Hospital Pablo Arturo Suárez, dificulta enormemente que el Hospital profundice en su carácter docente, esto por un sin número condicionantes, y es por esto que se requiere facilitar la convergencia entre las prioridades en la enseñanza médica, y en la investigación, junto a las asistenciales.
Enfocándose en los estándares internacionales se tiene que en un Hospital de máximo rango se suele atender a la formación en distintos niveles:12
• Enseñanza médica y de enfermería Universitaria de Pregrado
• Enseñanza médica, de enfermería y de especialidades Hospitalarias afines a nivel de Postgrado
30
• Desarrollo Profesional y Formación Continuada
• Enseñanza de Diplomaturas Universitarias
• Enseñanza de otras Profesiones Sanitarias de ciclo medio y formación profesional
La sola lectura de la gran variedad, o el análisis somero de las características de cada una de ellas, pensando en que existe otro contexto similar guiado a la parte investigativa obliga a considerar que generalmente los Hospitales no suelen estar preparados de forma óptima para abordarlas en su conjunto.12
En geneal el Hospital no suele estar preparado para abordar la gestión de la formación y docencia de una forma unitaria, de tal manera que limita la gestión de calidad.
El escenario en el que se suele desarrollar la formación y la docencia es el de distintos conciertos o convenios con centros docentes (al amparo de los cuales se realiza la colaboración docente), con actividades escasamente relacionadas y sensiblemente dispersas por el Hospital, utilizando recursos educativos de procedencia diversa, y con técnicas educativas muy dispares.
12
La descoordinación puede alcanzar a estudios o programas dentro de un mismo nivel, y los responsables o el profesorado de los distintos programas difícilmente encuentran un foro de estudio y análisis de tales programas, de la consecución de los objetivos educativos, y de la evaluación de sus resultados.11
31
La repercusión que tienen las actividades formativas en el nivel de pregrado en un Hospital universitario es indudable. No se puede ignorar la necesidad de un trabajo conjunto entre el centro sanitario y el centro docente.13
Todos los profesionales del Hospital son recursos docentes para éste tipo de enseñanza, y en tanto no lo entendamos así, o pretendamos reducir las áreas de enseñanza a los discentes, estaremos mutilando algunos aspectos del aprendizaje de la medicina y ramas Hospitalarias afines a los futuros profesionales.13
El carácter universitario y docente de un Hospital no es un pro blema de denominación, sino de estilo. Es fácil percatarse si un Hospital se encuentra firmemente implicado en la docencia de pregrado, o no lo está. Probablemente, para ello habría de disponer de un instrumento operativo (Comisión de formación para licenciaturas) donde responsables del Hospital se reúnan con responsables de la ordenación académica del centro universitario, así como con responsables de las grandes áreas o departamentos clínicos. 11
Sería, asimismo, un órgano que entienda de los estudios de tercer ciclo (doctorado) llevados a cabo en el Hospital (directamente emparentados con el potencial investigador de ambas instituciones), lo que facilitará la consecución de éste nivel superior de enseñanza de postgrado, indicador en parte del nivel de los profesionales.14
De forma similar, queda a consideración a luego de tener una estructura administrativa adecuada la operación de una Comisión de formación para diplomaturas y otros estudios sanitarios que se desarrollen en la propia institución. Se presenta como un medio capaz de ordenar la oferta de servicios y contrastarla con la necesidad de formación de los diferentes centros docentes.12
32
monitorizara la ejecución de loa planes de formación de la propia institución.13
El centro Hospitalario debería acomodar o desarrollar ciertas estructur as que facilitaran la formación de sus profesionales, o que se configuren como estructuras de apoyo a la docencia, a todos los niveles. 13
La visión individual de los diferentes niveles y tipos de docencia, tal y como se recoge en el apartado anterior, se ha visto superada por la existencia de Departamentos de Educación en Ciencias de la Salud, que aportan una visión transversal, centrada en el proceso de enseñanza -aprendizaje, y que facilitan la gestión unitaria del mismo, con independencia del nivel que se considere.14
En aquellas instituciones en las que se han configurado con estos fines, han aportado un valor adicional que no siempre se tiene en consideración: es la investigación en técnicas y recursos educativos, además de la investigación en resultados de la formación.12
Sin lugar a dudas, los las comisiones se constituyen como una herramienta potente para facilitar la docencia y la formación en los grandes Hospitales, con objeto de utilizar correctamente los recursos educativos cuando tales recursos son cuantiosos, la actividad formativa es voluminosa, y las demandas de los profesionales en materia de formación son crecientes.13
En resumen, se ha mencionado múltiples tópicos, la educación Hospitalaria, la investigación, la gestión de calidad mediante docencia, las unidades de docencia e investigación, entre otros, por esto se hace a continuación referencia de estos tópicos importantes de delimitar para el posterior análisis de resultados.14
7.2.1. CALIDAD EN LA EDUCACION HOSPITALARIA
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esta educación continua, todos estos confluyen en ciertos criterios objetivos que reflejan de una manera certera y cuantificable la calidad.
Así tenemos algunos criterios, tomados como los de importancia crucial el momento de evaluar un programa docente.15
Propósito. Declaración explícita y clara de propósitos bien definidos y susceptibles de verificación posterior, de acuerdo a la misión y visión institucional.
Integridad Institucional.
Estructura organizacional, administrativa y financiera adecuadas a los requerimientos
Estructura curricular definida y respaldada por un centro universitario o comité científico (perfil del profesional, competencias a desarrollar, plan de estudio, capacidad de solución de problemas, interacción social, autoaprendizaje, consistencia y solidez ética, pensamiento globalizado, adaptabilidad)
Recursos humanos necesarios y suficientes
Efectividad del proceso enseñanza
Resultados del proceso formativo. (criterios previamente establecidos, seguimiento de egresados, fuentes laborales, innovación de planes y programas)
Infraestructura
Vinculación con el medio, discriminando el área de influencia.
7.2.2. CENTROS Y DEPARTAMENTOS DE DOCENCIA E INVESTIGACION HOSPITALARIA
Docencia e Investigación son dos actividades que correctamente desarrolladas prestigian a un Hospital. Ellas necesitan de la colaboración de todos los profesionales para que se puedan cumplir sus objetivos. 15 Esos
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La Educación Médica Continua es la respuesta que ofrece la comunidad médica al desafío permanente que significa el crecimiento acelerado de los conocimientos científicos y tecnológicos que se producen diariamente15
Algunas funciones de los Departamentos de Educación en Ciencias de la Salud serían:15, 16, 18
• Soporte administrativo
• Soporte de medios audio-visuales
• Asesoramiento y orientación sobre las actividades docentes
• Divulgación de actividades y programas
• Diseño y creación de soportes materiales docentes
• Mejorar y fomentar el sistema de sesiones clínicas Hospitalarias
• Establecer acciones formativas en metodología educativa
• Investigación en resultados de formación
• Normalizar los reconocimientos y certificaciones de aprovechamiento
• Explorar la captación de fondos para actividades formativas
Sin embargo, hemos de reconocer que todavía no existe una auténtica conciencia, con firme convicción, de la utilidad de éste tipo de estructura hospitalaria, sin embargo es una paradoja que muy pocos pongan en duda la necesidad de la gestión transversal de los procesos en la clíni ca, para lo que se diseñan áreas clínicas, o de gestión, con una mayor o menor autonomía, cuando resulta que los procesos afectan a gran número de personas, son complejos, tienen un coste elevado, o requieren de la participación multidisciplinar. 15, 16
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Por otra parte, la gestión de la formación exige disponer de un plan de formación o plan docente, cuyos elementos básicos son: un plan estratégico, un plan de gestión propiamente dicha, y un plan de financiación. Algunos elementos definen cada uno de ellos. 18
La estrategia se configura sobre la definición de líneas prioritarias y de planes de acción para su consecución, que deben estar definidos por los responsables y actores, en las correspondientes comisiones a las que previamente hemos hecho referencia.16
La gestión gira alrededor de un instrumento que debería corresponderse con una estructura estable a la que nos hemos referido como Departamento de Educación; así como alrededor de unos indicadores de costes, dedicación, cantidad y calidad de las actividades formativas, etc.
La financiación será la que corresponda a los proyectos educativos o de formación, y cuyos resultados deberán ser evaluados a la luz de la repercusión que tengan en la formación y en el desarrollo permanente de los profesionales.
7.2.3. DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIÓN
Una unidad o departamento de Investigación Hospitalario va de la mano con la docencia, ya que la única forma en que la docencia no sea estática, generando resultados valederos es la investigación.17,33. Dentro de una
organización estructurada por procesos, la unidad de investigación sea esta independiente o una subdivisión del departamento de docencia debe considerar los siguientes como objetivos y funciones:17, 24, 28, 29, 32.
7.2.3.1. OBJETIVOS
Promover la docencia de calidad en el Hospital y la introducción de nuevas técnicas docentes.
Promocionar la investigación de calidad en el Hospital en las áreas experimental y clínico-epidemiológica y de calidad
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Definir una política de Investigación y Docencia en el Hospital que permita desarrollar la oferta docente y objetivar líneas de investigación que puedan ser incorporadas como elemento estratégico en la Cartera de Servicios.
Mejorar la gestión a través de una coordinación eficaz de los recursos dedicados a la docencia y a la investigación.
Ampliar la consecución de recursos externos para Investigación y Docencia.
7.2.3.2. COMPETENCIAS
La Unidad de Docencia e Investigación tiene competencias en las siguientes materias y ámbitos Hospitalarios:
Docencia de Médicos, Enfermeras y otros Facultativos Superiores.
Formación Continuada de todos los profesionales y personal que labora en el Hospital
Formación Especializada de acuerdo a necesidades específicas.
Relaciones con las Universidades de Convenio
Relaciones con otras instituciones afines tanto Hospitalarias como de Investigación y Docencia (cooperación interinstitucional, intercambio técnicos)
Manejo de las Unidades de Docencia Médica, Educación continua, Biblioteca, Investigación, Servicios del Hospital, Unidad de Bioestadística, comités de Bioética y Ensayos Clínicos.
Relaciones con otras subdirecciones del Hospital.
Además de esto el Comité de Investigación que depende directamente de la unidad estará encargado entre otros de:17, 26, 29, 31
Evaluación y Supervisión de Proyectos de investigación
Autorización y supervisión de actividades científicas
Revisión y autorización de publicaciones científicas
Evaluación, autorización y monitoreo de ensayos clínicos
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7.2.4. DOCENCIA E INVESTIGACION COMO FORMA DE GESTION DE CALIDAD24, 26, 29, 30
Habiendo mencionado anteriormente que existen múltiples formas en que la investigación y docencia pueden ayudar al progreso de una unidad Hospitalaria, se vuelve evidente que estas áreas son parte de la gestión de calidad.
La Gestión de calidad mediante la investigación constituye un camino escalonado, en donde la planificación, el control, la ejecución son formas de asegurar la misma.19, 29
Dentro de la gestión de calidad se promueve la interacción de comisiones clínicas Hospitalarias cuyo responsable último es la Dirección. Sin embargo, existe en los Hospitales una tendencia cada vez mayor a generar órganos consultivos sobre planificación, control y mejora de la calidad. 19, 20
Estas son las Comisiones Clínicas, son un cauce mediante el que se implantan criterios para el funcionamiento adecuado de un Hospital. Están compuestas por grupos de expertos cuyos dictámenes técnicos, adoptados por consenso, sirven de asesoramiento a la Dirección médica y de enfermería.20
Se recomienda que la composición de las Comisiones para gestión de calidad en un Hospital genere como mínimo las siguientes: 17, 18
Infección Hospitalaria, profilaxis y analítica antibiótica.
Farmacia y terapéutica.
Tecnología y adecuación de medios diagnósticos y terapéuticos.
7.2.5. INVESTIGACIÓN, DOCENCIA Y FORMACIÓN CONTINUADA.
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extenderse una junta temporalmente hasta quince personas), serán nombrados mediante la Dirección médica, posterior a un análisis de una junta técnico-asistencial.22, 28
Son un cauce a través del cual los profesionales sanitarios realizan una autoevaluación de la actividad asistencial.23
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8. DISEÑO METODOLÓGICO.
El diseño metodológico del presente proyecto de intervención se lo realizo en base a la utilización la herramienta conocida como Matriz de Marco Lógico Utilizando arboles de problemas, de objetivos, matriz de metas y resultados y un sin número de actividades para las cuales se utilizaron diferentes metodologías expuestas posteriormente.
El Marco Lógico es una herramienta para el trabajo, que permite al evaluador el poder evaluar un programa en todos sus componentes o etapas. Sistematizando la forma de presentación y aplicando una lógica secuencial de sucesos y actividades a seguir. También se utiliza para evaluar la consecución de objetivos o para definir factores externos que pueden influir. A continuación se propone algunas definiciones corta a cerca de la matriz de marco lógico.36
Un fin es la solución del problema o satisfacción de una necesidad que se ha diagnosticado, quedando entendido que el proyecto no busca sino ayudar a la realización de este, mas no encargarse de su totalidad, no implica que el proyecto por sí mismo, será suficiente para lograr el Fin.36
Un propósito es el resultado directo a se logrará como efecto de la utilización e implementación de los componentes y actividades, constituye así una visión más realista del beneficio que se desea lograr. Siendo en otras palabras lo que se aporta o contribuye al fin. 36
Los componentes dentro de una matriz de marco lógico constituyen los bienes o servicios que se entrega, y se deben expresarse en acciones que vienen a ser las principales tareas que se debe cumplir para el logro de los componentes del programa. Estas actividades serán la fuente de datos para construir y calcular indicadores de proceso, de resultado y de impacto. 36
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Continuando secuencialmente con los componentes, primero se utilizó encuestas estructuradas y entrevistas dirigidas las cuales se detalla a continuación.
Dentro de las actividades, se realizaron encuestas estructuradas, co n preguntas abiertas y cerradas a una muestra del grupo de médicos del hospital. Se realizó también reuniones grupales con personajes estratégicos, que conocen las necesidades del Hospital, se utilizaron principalmente dos metodologías:
“Lluvia de Ideas y Generación de Prioridades”34 (brainstorming) para identificar tópicos como inconformidades, necesidades, expectativas y funciones.
“Método 6-3-5”35 (brainwriting) análisis de las ideas, y generación de ideas para puntos de control para la Unidad de Docencia e Investigación.
Para la realización de fichas y flujogramas se realizó en base a los puntos críticos detectados en las reuniones ya mencionadas, luego utilizando bibliografía y software pertinente para estructuración de los mismos.
Para la revisión y reformulación de los Estatutos y Reglamentos Internos se consideró las propuestas generaras con el método 6 -3-5 ya mencionado.
Finalmente se declara que el software electrónico utilizado fue el siguiente:
Procesador de Palabras: Microsoft Word® Versión 14 Software estadístico. Epi Info® Versión 3.5.3
Software para Flujogramas: Edraw Max® Versión 6.3
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9. RESULTADOS.
En la siguiente sección, se presenta de los resultados obtenidos del proyecto de intervención realizado, se la ha dividido y organizado en seis partes, la primera sección se constituye de un análisis global de los resultados obtenidos y del cumplimiento de indicadores propuestos. Las cinco secciones posteriores corresponden a cada uno de los resultados planteados en la matriz de marco lógico ya presentada en la sección de metodología. A continuación enumeramos los componentes de esta sección:
1- Análisis Global de Resultados
2- Diagnostico Situacional de la Unidad de Docencia e Investigación. a. Diagnostico Administrativo y funcional.
b. Matriz y Análisis FODA
3- Nuevo Orgánico Estructural de la Unidad de Docencia e Investigación. a. Representación gráfica del orgánico Estructural
b. Definición de Objetivos, Responsabilidades, y Competencias propuestas para la Unidad de Docencia e Investigación.
c. Definición de relaciones e injerencia de la U.D.I. dentro de la estructura Hospitalaria.
4- Fichas y Flujogramas de Procesos Administrativos y Técnicos de la Unidad de Docencia e Investigación del H.P.A.S.
5- Propuesta de Estatutos y Reglamentos de la Unidad de Docencia e investigación Reformulados.
6- Informe de presentación de Herramientas a la Dirección del H.P.A.S. y a la U.D.I.
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9.1. ANÁLISIS GLOBAL DE RESULTADOS
Debido a la extensión de los resultados, se consideró pertinente recopilarlos y exponerlos a manera de resumen, de tal manera que se presente una visión global de lo obtenido en cuanto al uso y aprovechamiento de las herramientas para finalmente abordar el cumplimiento de indicadores propuestos en la matriz de marco lógico.
En cuanto al Diagnostico Situacional de la Unidad de Docencia e investigación, destaca la falta completa de una línea de base previa, si bien es cierto existe la Unidad como tal, esta no tiene definidos lineamientos estratégicos que le permitan el desarrollo adecuado. A pesar de este panorama negativo, existen posibilidades adecuadas de desarrollo, que se basan en un ámbito legal y político adecuados y oportunos para la Unidad de Docencia e Investigación. En resumen las líneas de planificación estratégica deben ser ejecutadas a mediano y largo plazo, y aprovechando la coyuntura institucional para dar un impulso crucial a la U.D.I. Estas líneas estratégicas serían las relacionadas con la difusión, incentivo, adopción de normativas internacionales, constitución de estándares, y producción científica de calidad.
La Estructura de la Unidad de Docencia e investigación se encuentra enmarcada en los estatutos vigentes, siendo esta ambigua en su definición y funciones, no existe como tal un registro de la estructura funcional, tanto grafica como descriptiva de la U.D.I., por lo que la realización de este es u n punto crucial para emprender un desarrollo basados en estructuras definidas claramente.
Seguido de la estructura funcional, viene el funcionamiento sistematizado del servicio, en el cual influyen dos aspectos:
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en caminos o flujos a seguir, logrando así procesos para cada actividad. Los procesos no implican rigidez, sino conocimiento de los mecanismos y caminos comunes de las actividades, siendo el personal el que matiza y da fluidez a los mismos.
El segundo aspecto influyente lo constituyen las normativas. Entiéndase que sin una norma no hay un estándar, por lo que la revisión y reformulación de los estatutos, reglamento y normativas es el complemento infaltable para el funcionamiento de los procesos y por lo tanto la producción de resultados satisfactorios.
Todos los documentos y herramientas desarrolladas fueron acogidos con gran apertura y visión positivista por parte de las autoridades, las cuales tienen claramente definido el panorama hacia el cual se debe encaminar a la Unidad de Docencia e Investigación.
En este contexto se ha construido grupo de herramientas que generan en su mayoría proyectos de solución para la problemática expuesta, cumpliendo con los planteamientos del propósito del proyecto, para lo cual se sugiere referirse a la sección de anexos donde constan documentos de entrega del informe, así como de certificación de la culminación del proyecto emitidos por la Dirección General y la Unidad de Docencia e Investigación del Hospital Pablo Arturo Suárez.
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9.1.1. ANALISIS DE CUMPLIMIENTO DEL PROPOSITO Y FIN
Se concluye esta sección realizando un análisis de cumplimiento del Propósito y del Fin del proyecto.
En cuanto al Propósito, se cumplió con el 100% de las actividades planteadas como se programó inicialmente. En una visión retrospectiva, comparando el estado previo y posterior al proyecto vemos que antes no se disponía de una estructura definida, no existía procesos y que los estatutos y reglamentos eran obsoletos, al momento se tiene una propuesta actualizada, con un diagnóstico global de la Unidad de Docencia e Investigación que permite saber su estado actual, además con esta propuesta dispone de todo un marco estructurado de procesos, fichas, manuales, y los Estatutos y reglamentos Actualizados, acordes a la necesidad actual de la U.D.I.
En lo referente al Fin, si bien es cierto, no se programó el alcanzar a cumplir éste, se toma en cuenta que el proyecto ayuda a construir una base dentro de la cual se puede desarrollar la Unidad de Docencia e Investigación, es así que para lograr producir docencia e investigación de calidad, es necesario tener normativas claras y saber que camino o que pasos seguir para lograrlo. De esta manera el proyecto sienta las bases para iniciar el trabajo de producir tanto investigación y docencia de calidad.
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9.2. DIAGNOSTICO SITUACONAL DE LA UNIDAD DE DOCENCIA E
INVESTIGACION ACTUALIZADO AL 2012, ANALISIS
CORRESPONDIENTE.
El Hospital Pablo Arturo Suarez, como ya se mencionó en el Marco Teórico, tiene la categoría de Hospital Docente, y desde el año 2005, y contempla dentro de su planificación estratégica como pilares importantes para el desarrollo y crecimiento las actividades de docencia e investigación, las mismas que deben ser manejadas por uno de los procesos del Hospital
llamado “UNIDAD DE DOCENCIA E INVESTIGACION (U.D.I.)” de la cual a
continuación se hace múltiples referencias en un orden secuencial de observaciones, para luego pasar al análisis de matriz FODA de esta.
La U.D.I. se encuentra ubicada dentro de los predios del H.P.A.S., es un ente no autónomo y que depende directamente de la Dirección Médica del Hospital, tiene al momento un equipo de talento humano conformado por la Coordinadora de Docencia e Investigación y la secretaria de la Unidad. La Unidad de Docencia e Investigación no dispone una cartera de servicios definida, si bien es cierto existen estatutos que registran las responsabilidades, objetivos y actividades de la Unidad, esta no tiene ningún registro de las actividades docentes o de investigación como producto a ofrecer dentro de una cartera de servicios hospitalarios, dando como consecuencia la ausencia de indicadores de calidad estructurados en base a procesos establecidos.
La Unidad de Docencia e Investigación, subordinada administrativamente a la dirección médica del Hospital, está dirigida por el/la coordinador de Docencia e Investigación, y posee un presupuesto específico que se ve sub utilizado por falta de programas y proyectos adecuados.
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Debido a que no existe un diagnostico situacional previo, y en consideración de la desactualización y poca funcionalidad de los estatutos, la Unidad de Docencia e Investigación no posee un marco administrativo por encaminado por procesos, los productos de esta no están bien definidos, por lo que resulta difícil en este contexto el valorar resultados, efectividad, eficiencia y puntos críticos.
Otro punto crucial a tratarse es la falta de una cultura de educación crecimiento continuo y la falta de cultura investigativa, si bien es cierto estas no dependen directamente de la Unidad de Docencia e Investigación, si es obligación de esta plantear entre las líneas estratégicas el adherirse a esta concepción.
Por último, antes de continuar con la sección de matriz FODA se evaluó la percepción que tiene el cliente interno sobre la Unidad de Docencia e Investigación y el estado de la docencia e investigación como productos hospitalarios mediante la encuesta que se menciona en el diseño metodológico (realizada a septiembre del 2011), a continuación los resultados de la misma:
En cuanto al porcentaje de profesionales que conocen sobre la existencia de la Unidad de Docencia e investigación se obtuvo que un 81% de las personas conocían de su existencia, mientras que el 19% no sabía sobre la misma, si bien es cierto el porcentaje de aquellos que conocen sobre su existencia es alto, hay que tomar en cuenta que casi 1 de cada 5 personas no conoce la U.D.I., además como se explica más adelante, el conocer de su existencia no implica el conocimiento de sus actividades, ni refleja relación alguna con la U.D.I.
Se evaluó el número de horas de docencia que los encuestados reciben a la semana, se destaca que el 51% no reciben ninguna hora de docencia, aquellos que recibieron hasta 5 horas alcanza un 24%, entre 5 y 10 horas un 11%, y más de 10 horas un 14%. Recalquemos que 1 de cada 2 personas no recibe educación médica en el Hospital.
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que recibieron docencia, el 77% están dentro de programas de estudios universitarios (externos al hospital), mientras que solo el 23% la recibieron por iniciativa del hospital, es decir 1 de cada 4 personas que recibe educación, lo hace por medio del hospital. Sin embargo en un análisis de discriminación de este 23%, la totalidad recibe docencia por iniciativa del servicio en el que labora siendo, reflejando que la docencia llevada como iniciativa de la U.D.I. fue nula.
Continuando, otro de los datos que refleja el estudio, fue que ninguno de los encuestados ha recibido docencia bajo ningún programa por parte del hospital en el lapso de los últimos 6 meses.
En cuanto a la evaluación de conocimiento de los reglamentos internos de personal y de la Unidad de Docencia, solo el 27% de las personas encuestadas tiene conocimiento sobre estos, mientras que el 73% desconoce los reglamentos internos, deberes y derechos del personal. Esto indirectamente refleja el potencial de circunstancias críticas y de conflicto que puede darse por incumplimiento, por omisión o por desconocimiento.
A pesar de estos índices, también se filia datos de que al 100% de los profesionales les interesa y desean recibir capacitación reglamentada y organizada por el departamento de docencia.
En cuanto a la competencia investigativa de la Unidad de Docencia e Investigación los parámetros evaluados son aún más preocupantes, es así que solo el 2% de los encuestados ha realizado trabajos de investigación con el apoyo del Hospital y de la Unidad de Docencia e Investigación, y tomando en cuenta el poder científico, sin desmerecer el esfuerzo realizado, estos 2 trabajos han sido únicamente de reporte de casos clínicos.
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De los 17 estudios realizados, 5 fueron publicados en revistas nacionales y 4 (de los mencionados los últimos, con mayor peso científico) publicados en revistas internacionales. Desconocemos el índice de impacto de estos estudios y si su publicación se realizó en revistas indexadas o no.
Como punto final de las encuestas realizadas, se solicitó en filiar los principales problemas que se percibe por el cliente interno en el tema de docencia e investigación, se realizó un conglomerado y agrupación categórica de los mismos y se enlistan a continuación:
Cultura de rechazo al progreso y al cambio por parte del personal hospitalario
Falta de apoyo del hospital y de la U.D.I. a los proyectos de Investigación y docencia propuestos
Falta de motivación al personal para capacitarse continuamente
Dificultad e inflexibilidad en horarios para realizar cursos de capacitación y entrenamiento
Pobre coordinación de la U.D.I.
Distanciamiento de directivos hacia el personal operativo con desconocimiento de las necesidades verdaderas de capacitación e investigación
Falta de capacitación y actualización post titulación
Falta de programas de docencia establecidos
Ausencia de programas de investigación y desarrollo
Si se observa un poco más detenidamente, los resultados se van repitiendo en la encuesta y en las reuniones grupales, destacando la falta de organización y la falta de programas de docencia e investigación, resumiendo lo encontrado en esta evaluación.
9.2. ANÁLISIS FODA
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ligar de presentarse clásicamente como una matriz de 2 x 2, sin embargo el análisis final de la misma no varía.
9.2.1. OPORTUNIDADES
• O1. Aprovechar el marco constitucional y las políticas estatales para capacitación continuada y desarrollo de investigación.
• O2. El Sistema de Educación se ha diversificado de tal manera que tenemos múltiples actores de con diferente filiación que se correlacionan en le ambiente hospitalario, generando un abanico extraordinario de posibilidades para convenios de cooperación
• O3. La confluencia de múltiples profesionales con distintos niveles educativos, genera una concentración geográfica alta, potenciando la capacidad científica que se podría alcanzar.
• O4. La oferta expandida y nueva de distintos de programas educativos por parte de actores particulares externos al hospital.
• O5. El desarrollo de nuevas tecnologías para difusión de conocimiento, sea este mediante educación o investigación, .
• O6. Importancia del Nivel Educativo y de Investigación como marcador de desarrollo.
• O7. Futuro prometedor de los sistemas de educación superior, con carácter de evolucionista y transformador, con capacidad de reaccionar a un nuevo mundo globalizado.
• O8. Programas tanto a nivel nacional e internacional de Colaboración Educativa y de desarrollo académicas.
• O9. Legislación y Normativas más estrictas, y con mayores requerimientos, que permiten el mejoramiento continuo y el perfeccionamiento de procesos.
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9.2.2. AMENAZAS
•A1.Falta de exigencia por parte de la academia de que los estudios y proyectos en medicina y ramas afines cumplan una metodología científica rigurosa.
•A2.La pobre participación de los profesionales jóvenes en el emprendimiento de la mejora continua de la docencia e investigación.
•A3.Inequidad inter institucional, en la distribución de recursos y apoyo
•A4.Mala administración de los recursos de distinto tipo, con prolongación de tiempo se ineficiencia de resultados.
•A5.Falta de normativas de control de calidad en las actividades y en especia l en docencia e investigación.
•A6.Existe incompatibilidad entre los planes y programas de estudio e investigación existentes y los proyectos que reflejen la resolución a necesidades reales.
•A7.El modelo educativo basado en competencias clásicas, no ha llegado a correlacionarse con la educación tecnológica necesaria para hacer ciencia en base a la investigación
•A8.No existe la orientación vocacional que incentive el desarrollo de la docencia e investigación.
•A9.La existencia de disparidades entre demanda y la oportunidad de desarrollo personal e institucional de la docencia y la investigación.
•A10.Ausencia de relación inter institucional para construir y colaborar en búsqueda de la innovación, disociación entre la academia y los hospitales para el desarrollo.
•A11.Existe gran cantidad de productos en docencia e investigación, de carácter externo, de calidad baja o inadecuada que se abren campo en un contexto de ausencia de productos competitivos de alta calidad.
•A12.Pobre seguimiento y permanencia a través del tiempo de proyectos planteados.
