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FORTALECIMIENTO AL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA DE SERVICIOS PÚBLICOS DE LEBRIJA DE ACUERDO AL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO “MECI 1000:2014” EN SU
ELEMENTO DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
JACKELINE CAMACHO SERRANO
UNIVERSIDAD SANTO TOMAS
DIVISIÓN DE INGENIERÍAS Y ARQUITECTURA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
FORTALECIMIENTO AL TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA DE SERVICIOS PÚBLICOS DOMICILIARIOS DE LEBRIJA DE ACUERDO AL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO “MECI 1000:2014” EN SU
ELEMENTO DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
JACKELINE CAMACHO SERRANO
Trabajo de Grado para optar por el título de Ingeniera Industrial
Directora
Claudia Cristina Álvarez Casanova Msc. Print Media Master
UNIVERSIDAD SANTO TOMAS
DIVISIÓN DE INGENIERÍAS Y ARQUITECTURA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TABLA DE CONTENIDO
1 FORTALECIMIENTO AL TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA DE SERVICIOS PÚBLICOS DOMICILIARIOS DE LEBRIJA DE ACUERDO AL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO “MECI 1000:2014” EN SU
ELEMENTO DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO ... 16
1.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ... 16
1.2 JUSTIFICACIÓN ... 17
1.3 OBJETIVOS ... 19
1.3.1 Objetivo general.. ... 19
1.3.2 Objetivos específicos ... 19
2 MARCO REFERENCIAL ... 20
2.1 MARCO HISTÓRICO... 20
2.1.1 Misión. ... 20
2.1.2 Visión ... 20
2.1.3 Estructura organizacional.. ... 21
2.2 MARCO TEÓRICO ... 21
2.2.1 Modelo estándar de control interno. A ... 21
2.2.2 Manual de específico de funciones y competencias laborales. ... 27
2.2.3 Programa de formación y capacitación ... 28
2.2.4 Plan de bienestar. ... 29
2.2.5 Plan de incentivos. ... 29
2.2.6 Sistema de evaluación del desempeño. ... 32
2.2.7 Reclutamiento de personal ... 33
2.2.8 Selección de personal. ... 35
2.3 MARCO CONCEPTUAL ... 37
2.4 MARCO LEGAL ... 39
2.5 ESTADO DEL ARTE... 41
3 DISEÑO METODOLÓGICO ... 45
3.1.1 Diagnóstico ... 46
3.1.2 Manual de procedimientos de vinculación para nuevo personal. ... 48
3.1.3 Evaluación del desempeño ... 48
4 MÉTODO ... 50
4.1 DIAGNÓSTICO DEL TALENTO HUMANO ... 50
4.1.1 DESCRIPCIÓN SOCIODEMOGRÁFICA ... 51
4.1.2 MATRIZ DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO... 58
4.1.3 ANÁLISIS DE CARGOS. ... 72
4.1.4 MEDICIÓN DE LA CALIDAD DE VIDA LABORAL. ... 82
4.1.5 Tabulación e interpretación de datos. ... 83
4.2 ELABORACIÓN Y DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN ... 95
4.2.1 Reclutamiento de personaL ... 97
4.2.2 Selección de personal ... 99
4.2.3 Contratación de personal ... 101
4.2.4 Inducción de personal ... 103
4.3 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL ... 105
4.3.1 Caracterización de la herramienta de Evaluación del Desempeño .. 106
4.3.2 Análisis de resultados. ... 108
4.3.3 Conclusiones ... 118
4.4 FORMULACIÓN DE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN, SISTEMA DE ESTÍMULOS ... 119
4.4.1 Programa de capacitación ... 119
4.4.2 Sistema de estímulos ... 130
4.4.3 Encuesta de satisfacción ... 150
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 155
5.1 CONCLUSIONES ... 155
5.2 RECOMENDACIONES ... 156
6 PRESUPUESTO ... 159
7 CRONOGRAMA ... 160
6
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Principios y valores institucionales de la empresa de servicios públicos
domiciliarios de Lebrija ... 20
Tabla 2. Descripción componente Desarrollo del Talento humano, según MECI 1000:2014 ... 27
Tabla 3. Tipos de incentivos ... 30
Tabla 4. Ventajas y desventajas del reclutamiento interno ... 34
Tabla 5. Ventajas y desventajas del reclutamiento externo ... 35
Tabla 6. Categorías cualitativas y su correspondencia con la escala cuantitativa . 60 Tabla 7. Consolidado cuantitativo matriz Gestión del Talento Humano ... 61
Tabla 8. Planeación de Personal ... 62
Tabla 9. Análisis proceso Planeación de Personal ... 63
Tabla 10. Vinculación de personal ... 64
Tabla 11. Análisis del proceso de Vinculación de personal ... 65
Tabla 12. Administración de personal ... 66
Tabla 13. Análisis de Administración de personal ... 67
Tabla 14. Desarrollo de personal ... 69
Tabla 15. Análisis Proceso Desarrollo de Personal ... 70
Tabla 16. Relación de cargos por nivel jerárquico ... 75
Tabla 17. Nomenclatura de los cargos de planta de la entidad ... 75
Tabla 18. Relación de personas por cada cargo... 76
Tabla 19. Identificación del jefe inmediato para cada cargo ... 76
Tabla 20. Relación de cargo por área funcional ... 77
Tabla 21. Competencias comportamentales ... 79
Tabla 22. Frecuencia de respuestas variable Orientación Organizacional ... 85
Tabla 23. Frecuencia de respuestas variable Administración del Talento Humano ... 87
Tabla 24. Frecuencia de respuestas variable Estilo de Dirección ... 89
Tabla 25. Frecuencia de respuestas variable Trabajo en Grupo ... 91
Tabla 26. Frecuencia de respuestas variable Capacidad Profesional ... 93
Tabla 27. Estructura general de la documentación de procedimientos ... 96
Tabla 28. Listado de formatos procedimiento de Selección de Personal ... 101
Tabla 29. Flujo de actividades procedimiento Contratación de nuevo personal .. 102
Tabla 30. Listado de formatos procedimiento Contratación ... 103
Tabla 31. Relación de evaluadores para cada cargo ... 107
Tabla 32. Categorías cualitativas y su correspondencia con la escala cuantitativa ... 108
Tabla 33. Necesidades de capacitación individual ... 120
Tabla 34. Grupos por área ... 121
7
Tabla 36. Número de cargos con nivel aceptable por competencia... 124
Tabla 37. Temática establecida ... 125
Tabla 38. Formación inscrita portal Servicio Nacional de aprendizaje SENA ... 126
Tabla 39. Temática de reinducción Programa de Capacitación ... 128
Tabla 40. Temática de formación con apoyo de la red institucional... 129
Tabla 41. Formación virtual ... 129
Tabla 42. Nivel cualitativo y su correspondencia con la escala cuantitativa ... 133
Tabla 43. Consolidado cuestionario variable Bienestar ... 134
Tabla 44. Consolidado cuestionario variable Motivación ... 137
Tabla 45. Factores motivacionales ... 139
Tabla 46. Frecuencia de respuestas variable Estímulos e Incentivos ... 141
Tabla 47. Frecuencia de respuestas encuesta de expectativa laboral ... 151
Tabla 48. Presupuesto del proyecto ... 159
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LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1.Estructura organizacional ... 21
Ilustración 2.Estructura del modelo estándar de control interno MECI: 2014 ... 25
Ilustración 3.Diseño metodológico ... 45
Ilustración 4. Etapas de diagnóstico del Talento Humano ... 50
Ilustración 5. Componentes del manual de funciones y competencias laborales .. 74
Ilustración 6. Macroproceso, proceso y procedimientos ... 95
Ilustración 7. Lista de formatos procedimiento Inducción de personal ... 105
Ilustración 8. Puntaje evaluación del desempeño por cargo ... 110
Ilustración 9. Análisis competencias comunes con desempeño aceptable nivel Directivo ... 111
Ilustración 10. Análisis competencias específicas nivel Directivo ... 112
Ilustración 11. Desempeño competencias específicas nivel Profesional ... 114
Ilustración 12. Puntaje de desempeño Competencias comunes Nivel Asistencial ... 115
Ilustración 13. Desempeño competencias específicas nivel Asistencial ... 117
Ilustración 14. Estructura programa de bienestar laboral ... 145
Ilustración 15. Actividades socio culturales ... 146
Ilustración 16. Actividades de promoción y prevención ... 146
Ilustración 17. Actividades Clima Laboral ... 147
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LISTA DE ANEXOS
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GLOSARIO
Certificado de disponibilidad: Documento que permite dar certeza sobre la existencia de un recurso disponible para asumir un compromiso.
Contrato de trabajo: acuerdo por el cual una persona natural (trabajador) se obliga a prestar un servicio personal a otra persona natural o jurídica (empleador), bajo dependencia o subordinación y a cambio de un salario.
Competencia: habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.
Curriculum vitae (CV): es una relación ordenada de los datos académicos, de formación y profesionales de una persona que se redacta con objeto de responder a una oferta de trabajo.
Descripción de Puesto y Perfil. Documento que describe el objetivo, responsabilidades, principales funciones, competencias y características necesarias para asegurar el logro de los resultados previstos en el desempeño de una actividad técnica o profesional.
Educación: grado de preparación académica que requiere tener una persona para desarrollar eficiente mente las funciones de un cargo.
Empleado: Persona que desempeña un cargo o trabajo y que a cambio de ello recibe un sueldo.
Empleador: Es empleador aquella persona que da empleo.
Experiencia: es la adquisición de conocimiento mediante la práctica correspondiente necesaria para la ejecutar eficientemente un trabajo.
Inducción: proceso mediante el cual se integra el nuevo personal, proporcionándole información sobre la entidad, sus deberes y derechos dentro de la misma y las responsabilidades y actividades relacionadas con el cargo a ocupar.
Mérito: circunstancia provocada por sí mismo que le da derecho a una persona de recibir un premio. Es aquello que justifica un reconocimiento o un logro.
Pruebas Cualquier medida de rendimiento u otra información escrita utilizada para tomar una decisión laboral.
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Reclutamiento de personal: es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de una empresa.
Reclutamiento interno: es el proceso por el cual las organizaciones procuran llenar una determinada vacante mediante la reubicación de su personal interno ya sea a través de ascenso o transferencias.
Reclutamiento externo: es el proceso por el cual las organizaciones procuran llenar una determinada vacante mediante la búsqueda de personal externo a la organización.
Reinducción: proceso dirigido a actualizar a los servidores públicos en relación con la normatividad, estructura, procedimientos, así como a reorientar su integración a la cultura organizacional; se debe realizar cada año, o cuando la institución enfrente cambios significativos en sus proceso.
Selección: Proceso administrativo para la identificación de candidatos e incorporación de personal, realizado a partir de la definición de las necesidades y objetivos organizacionales.
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RESUMEN
En el marco del desarrollo del proyecto de grado titulado Fortalecimiento al Desarrollo del Talento Humano de la Empresa de Servicios Públicos Domiciliarios de Lebrija de acuerdo con el Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2014, se llevó a cabo el análisis de la gestión de la empresa, en relación con el proceso de vinculación de personal, Manual de Funciones, Evaluación del Desempeño, Programa de Capacitación, Sistema de Estímulos y Clima Laboral.
El proceso inició con el diagnostico general realizado a través del instrumento de medición denominado Matriz de Evaluación de Gestión Del Talento Humano, el cual permitió establecer el grado de cumplimiento de la entidad en lo referente a la planeación, vinculación, administración y desarrollo del talento humano.
En aras de delimitar las funciones y competencias comportamentales inherentes a cada cargo perteneciente a la estructura organizacional, se actualizó y documentó el Manual de funciones y competencias laborales, el cual fue el producto del análisis de cargos realizado previamente, que permitió la identificación tanto de las funciones constantes, frecuentes, o esporádicas realizadas por cada empleado, como de los requisitos en cuanto a formación, experiencia y educación, necesarios para ejercer a cabalidad cada uno de los cargos existentes en la Entidad.
El diagnóstico finalizó con la medición del Clima Laboral, a través de la aplicación del cuestionario suministrado por el Departamento Administrativo de la función Pública, se estableció que tan favorable o desfavorable es la percepción de los empleados en relación con aspectos tales como orientación organizacional, capacidad laboral y estilo de dirección.
Por otro lado, se elaboró el documento denominado Manual de Vinculación de Nuevo Personal, el cual involucra las actividades necesarias para llevar a cabo los procedimientos de reclutamiento, selección, contratación e inducción de personal, dentro de un marco regulatorio, meritocrático y estructural, orientadas a garantizar la vinculación de personal idóneo, competente y funcional.
Posteriormente y de acuerdo con las competencias previamente identificadas en el Manual de Funciones, se ejecutó la evaluación de desempeño a cada uno de los empleados de planta de la entidad, con el fin de identificar las falencias y el grado de cumplimiento en conductas asociadas e inherentes a cada cargo según su nivel de jerarquía.
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tanto a mitigar dichas necesidades, como a fortalecer la capacidad laboral, y fomentar un ambiente laboral integral para los empleados de la entidad.
El objetivo principal del desarrollo del proyecto en mención, es otorgar a la entidad, herramientas derivadas de necesidades reales, orientadas a contribuir con la vinculación de personal idóneo, la ampliación de la capacidad laboral, identificación y el fortalecimiento de las debilidades, con las cuales la entidad logre la gestión eficaz y eficiente de sus empleados.
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INTRODUCCIÓN
La productividad de las organizaciones es un tema de extendida discusión a nivel gerencial, muchos son los elementos a los cuales se les atañe el aumento o disminución de este índice tan importante, sin embargo esta discusión no data de ahora, desde la concepción de la teoría de la administración científica, desarrollada por F.W.Taylor, hasta la humanización del trabajo propuesta por Elton mayo en su teoría de las relaciones humanas, se han generado contraposiciones.
Anteriormente se creía que el empleado estaba motivado únicamente por intereses salariales y económicos; sin embargo, más tarde con la humanización del trabajo se descubrió, “que el mejoramiento de la productividad se debía a factores sociales tales como la moral, las interrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo laboral.
Es así como, después del estudio de varias teorías, todas encaminadas y enfáticas en las relaciones humanas, como la propuesta por Muñoz1 en la que sugiere que la
empresa humanizada es aquella que ofrece al trabajador la oportunidad para el desarrollo personal y profesional; el talento humano se ha constituido en eje transversal para las organizaciones en la consecución de sus objetivos, de aquí, que cada vez más, se “profundice en proporcionar mejores condiciones para los trabajadores, dignificando la humanidad de la tareas que se llevan a cabo, e introduciendo herramientas que ayuden a la armonización tanto de las condiciones de trabajo como de los beneficios de la empresa”2.
Las organizaciones de Colombia no son la excepción, es por esto que dentro de las estrategias y herramientas de gestión se presta especial atención en las condiciones del recurso humano y las condiciones de su permanencia a lo largo de su vida laborar, un ejemplo tangible de esto, esta materializado en el Modelo Estándar de control Interno MECI, a través de su elemento Desarrollo del Talento Humano, en donde a través de la integración seis componentes principales, busca generar el funcionamiento integral y funcional del Recurso Humano en las identidades .
Partiendo de la premisa que establece que las empresas dependen en gran medida, de las personas que las conforman para conseguir sus objetivos y cumplir su misión, y tomando en consideración la importancia que representa para toda entidad ya sea pública o privada el contar instrumentos que propicien y potencialicen las condiciones de los empleados para lograr su efectivo desempeño, se llevó a cabo el desarrollo del presente proyecto; a través de la revisión detallada de la normatividad pertinente, la integración de herramientas establecidas por el
1Muñoz, A. (2006). El futuro es la empresa humanizada. Documento en línea. Disponible en:
http://coitt.es/res/revistas/antena165_08b_articulo_futuro.pdf [citado en nov 15 de 2014]
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1 FORTALECIMIENTO AL TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA DE SERVICIOS PÚBLICOS DOMICILIARIOS DE LEBRIJA DE ACUERDO AL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO “MECI 1000:2014” EN SU
ELEMENTO DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
1.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
La entrada en vigencia del decreto 1599 de 2005, dispone la implementación del Modelo Estándar de Control Interno (MECI), en todas las entidades que hacen parte del ámbito de aplicación de la ley 87 de 1993, “la cual en su artículo 5 establece que dentro de su campo de aplicación se encuentran: todos los organismos y entidades de las Ramas del Poder Público en sus diferentes órdenes y niveles así como la organización electoral, los organismos de control, los establecimientos públicos, las empresas industriales y comerciales del Estado, las sociedades de economía mixta en las cuales el Estado posea el 90% o más de capital social, el Banco de la República y los fondos de origen presupuestal”3.
Es así como, siendo la Empresa de Servicios Públicos Domiciliarios de Lebrija, “una empresa industrial y comercial del estado del orden municipal, encargada de la prestación de los servicios públicos en el municipio de Lebrija Santander”4, entra a hacer parte del alcance establecido en dicho artículo, adquiriendo así, el compromiso y la responsabilidad de llevar a cabo la implementación, el fortalecimiento continuo y el correcto funcionamiento del modelo de control interno. Es importante resaltar que “este modelo actúa como una herramienta gerencial que brinda elementos de control para todas las empresas permitiendo su adaptación para cada una de ellas de acuerdo con sus actividades, características, complejidad y dimensiones”5, esto a través de una estructura orientada a la integración del control en la cultura organizacional de cada una de las entidades, de manera que, contribuya con el mejoramiento continuo de sus actividades, procesos y procedimientos y en aras de la consecución de sus objetivos institucionales.
Dicho esto, el principal objetivo de la empresa de servicios públicos domiciliarios de Lebrija, será el de disponer todos sus recursos y enfocar todos sus esfuerzos en la
3COLOMBIA CONGRESO DE LA REPUBLICA. Ley 87 de 1993. (29, noviembre, 1993) por la cual
se establecen normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del estado y se dictan otras disposiciones. Diario Oficial Bogotá D.C., no.41120.
4ALCALDÍA DE LEBRIJA. Empresa de Servicios Públicos Domiciliarios de Lebrija. [citado en 20
agosto, 2014] Disponible en
<http://lebrija-santander.gov.co/Entidades_descentralizadas.shtml?apc=lbxx-1-&x=10429>
5DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Manual técnico de control
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adaptación del modelo con el fin de realizar una gestión idónea, de calidad y lo más efectiva posible.
Para ello el modelo estándar de control interno presenta una estructura precisa y completa, la cual permite establecer el estado actual de las entidades en materia de Direccionamiento Estratégico, Talento Humano y Administración del riesgo, al mismo tiempo que brinda elementos de Autoevaluación institucional y permite determinar parámetros de seguimiento a la gestión en aras de lograr la mejora continua.
Es así, como uno de los ejes principales de modelo es el Talento Humano, por lo cual propone que cada entidad debería contar con seis productos mínimos para lograr una adecuada y eficiente gestión del mismo.
Tomando en consideración, que la entidad en mención, no cuenta con dichos productos es decir, no tiene claramente definidos procesos de vinculación meritocrática para nuevos funcionarios, carece de la formulación y por ende de la documentación planes y programas y no aplica a sus funcionarios la evaluación de desempeño que permita determinar el cumplimiento de las funciones de los mismos, y teniendo en cuenta la importancia que representa para toda entidad ya sea pública o privada el contar instrumentos que propicien y potencialicen las condiciones de los empleados para lograr su efectivo desempeño, el foco de estudio seleccionado para el desarrollo de este proyecto es el Talento Humano.
Por lo mencionado anteriormente, y con el fin de dar cumplimiento a los lineamientos del Modelo Estándar de Control Interno, las normas y leyes establecidas para el recurso humano, y de generar acciones que permitan coherencia en el desempeño de los funcionarios, se plantea el siguiente interrogante: ¿Cómo puede la Empresa de Servicios Públicos domiciliarios de Lebrija garantizar que sus empleados cumplan con las competencias requeridas, potenciar sus habilidades y capacidades, y fomentar el desarrollo permanente y mejoramiento continuo de los mismos a lo largo de su permanencia laboral?
1.2 JUSTIFICACIÓN
La consecución de los objetivos de las organizaciones requiere una eficiente gestión administrativa y financiera, acompañada de manera ineludible de mecanismos de control que permitan no solo la detección e identificación de riesgos y manejos inadecuados de recursos, sino también, la formulación de actividades de seguimiento a cada uno de los procesos implementados dentro de la organización.
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sus objetivos y cumplir su misión6, no es coherente que dentro del marco estratégico de la entidad, no se lleven a cabo los procesos básicos e idóneos que le permitan, potenciar las habilidades y capacidades de sus funcionarios y fomentar el desarrollo permanente y mejoramiento continuo de los mismos, es así como, es de vital relevancia generar acciones, herramientas y “medios que fortalezcan y desarrollen las capacidades y competencias de dicho talento7.
Es importante resaltar que la empresa de servicios Públicos domiciliarios de Lebrija entiende y reconoce que carece de instrumentos para llevar a cabo procesos de tan elevada relevancia en el ciclo de permanencia de sus funcionarios, y es esta brecha precisamente la que permite que desde la ingeniería industrial se generen los mecanismos y herramientas necesarios para contribuir con el mejoramiento continuo de la organización.
El desarrollo del presente proyecto constituye un progreso significativo para la empresa, ya que impacta en dos puntos muy importantes, que a la postre repercutirán en el mejoramiento de la gestión.
Por una parte le permite dar cumplimiento a la ley 87 de 1993 materializada en los requisitos y lineamientos establecidos por el Modelo Estándar de Control Interno (MECI), lo cual representa para la empresa, tanto evitar sanciones por parte de la Contraloría General de la Nación como llevar a cabo sus procesos de manera adecuada, coherente y efectiva; por otra parte, a través de los programas de capacitación y evaluación del desempeño, la empresa garantiza que su recurso humano, cuente con las herramientas necesarias para la ampliación de su capacidad laboral, al mismo tiempo que establece el grado desempeño de los mismos, básicamente con dos fines, uno, determinar los factores en los que el empleado puede mejorar y dos establecer si la persona que ocupa cada cargo es el idóneo para ejercerlo.
Todo lo anterior con el propósito final de tomar acciones mediante herramientas objetivas y válidas, que permitan que al interior de la empresa, no se presenten inconsistencias y falencias que afecten el sano desarrollo y comportamiento de la organización.
6CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. 5 ed. Bogotá D.C.: McGraw Hill,
2000. p.3. [citado 04 oct., 2014] disponible en <
http://ingenieriapetroquimicaunefazulia.files.wordpress.com/2011/04/administracic3b3n-de-recursos-humanos-5-ed-idalberto-chiavenato2.pdf>
7ALLES, Martha. Desarrollo del talento humano basado en competencias. [en línea] Buenos Aires.
Ediciones Granica, 2009. p.13. Disponible en <
19 1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo general. Fortalecer el talento humano de la Empresa de Servicios Públicos Domiciliarios de Lebrija, a través de la elaboración de las herramientas establecidas por el modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2014 en su elemento Desarrollo del Talento Humano.
1.3.2 Objetivos específicos
Elaborar un diagnóstico preliminar que permita establecer la situación actual de la empresa, en relación con la idoneidad de los servidores públicos, las herramientas necesarias para el desarrollo de talento humano de acuerdo con el Modelo Estándar de Control Interno, la planeación del personal, políticas de talento humano, y reglamento interno de trabajo.
Realizar la construcción y documentación de los procesos correspondientes al reclutamiento, selección, contratación e inducción de personal, con el fin de que la empresa cuente con herramientas que propicien la vinculación de personal idóneo y competente.
Determinar las falencias de los empleados en la ejecución de sus labores, mediante el planteamiento de criterios de desempeño y la ejecución de la evaluación de desempeño laboral.
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2 MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO HISTÓRICO
“La empresa de Servicios Públicos Domiciliarios de Lebrija fue creada mediante Acuerdo Municipal No. 023 de 1989, y transformada mediante Acuerdo No. 08 de 1996 enLa Empresa de Servicios Públicos Domiciliarios de Lebrija E.S.P.L., la cual es una empresa industrial y comercial del estado del orden municipal, encargada de la prestación de los servicios públicos de Acueducto, Alcantarillado y Aseo, SERVICIOS triple A en el Municipio de Lebrija Santander”8.
2.1.1 Misión. “Somos una empresa de Servicios Públicos Domiciliarios con autonomía administrativa y financiera con patrimonio 100% municipal. Que satisface las necesidades de nuestros usuarios con servicios permanentes y de calidad, generando desarrollo, bienestar y crecimiento en la comunidad, garantizando el uso eficiente y racional de los recursos naturales”9.
2.1.2 Visión. “La empresa de Servicios Públicos Domiciliarios de Lebrija ESP, como Empresa Industrial y Comercial del Estado se proyecta para el año 2015 ser reconocida a nivel Departamental por la efectiva operación, administración, comercialización y la prestación de servicios públicos domiciliarios de acueducto, alcantarillado aseo y sus actividades complementarias”10.
Tabla 1.Principios y valores institucionales de la empresa de servicios públicos domiciliarios de Lebrija
PRINCIPIOS Equidad
Solidaridad
Sentido de Pertenencia
Amabilidad Puntualidad Eficacia VALORES Honestidad Responsabilidad Respeto Lealtad Tolerancia Compañerismo
Fuente: Empresa de servicios públicos domiciliarios de Lebrija
8ALCALDÍA DE LEBRIJA. Plan de Desarrollo Municipal del Municipio de Lebrija 2008-2011: Empresa
de servicios públicos domiciliarios de Lebrija. [en línea] Colombia, Lebrija. 2007. p.54. Disponible en
<http://www.lebrija-santander.gov.co/apc-aa-files/64333031373662366535663135323061/PLAN_DE_DESAROLLO_2008___2011.pdf >
9 EMPRESA DE SERVICIOS PÚBLICOS DOMICILIARIOS DE LEBRIJA. Misión [en línea ]
http://lebrija-santander.gov.co/Entidades_descentralizadas.shtml?apc=lbxx-1-&x=10429[citado en 13 de septiembre de 2014]
10EMPRESA DE SERVICIOS PÚBLICOS DOMICILIARIOS DE LEBRIJA. Visión [en línea]
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2.1.3 Estructura organizacional. Posee una Planta de personal conformada por un Gerente, un secretario general, un Tesorero, dos Auxiliares Administrativos, cuatro Operarios de Planta, tres Celadores, un Técnico Operativo, un Ayudante, un Conductor y cuatro Operarios de fontanería.
Fuente: Empresa de Servicios Públicos Domiciliarios de Lebrija.
2.2 MARCO TEÓRICO
2.2.1 Modelo estándar de control interno. A medida que han evolucionado las organizaciones, su administración se ha hecho más compleja, dando lugar a que las decisiones sean tomadas por varios de los miembros de la organización, esto a su vez ha propiciado que la alta dirección en aras de mantener el control y de conocer las operaciones y transacciones comerciales llevadas a cabo, instaure figuras que permitan la supervisión y vigilancia de estas.
De aquí que generalmente se encuentre inmersa la cultura del control dentro de las áreas funcionales de las organizaciones; sin embargo el control como parte importante en la administración, no es reciente, varios teóricos de trascendencia significativa han dado una noción de control dentro de sus aportaciones, tales son los casos de “Frederick W. Taylor, considerado como el fundador de la Administración Científica, el cual, considera el control, como “la manera de cerciorar que el trabajo se ejecute de acuerdo con las normas establecidas según el plan
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previsto”11, “este estilo de control se centra en el proceso de trabajo y se limita solo a determinar la manera en que el obrero debe ejecutarlo”12; por su parte, Henri Fayol reconocido por determinar las funciones de las organizaciones, entiende el control, como la procura para que todo se desarrolle de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas13; por ultimo Pataleen Eisenhardt, considera el control como un instrumento idóneo que debe utilizar la empresa para diseñar su estructura organizativa; y por su parte Samson, establece que el control confiere cierta estructura a la organización y es el vehículo formal para su dirección14.
De manera que como se puede evidenciar, estas teorías no han sido otra cosa que el soporte y la plataforma para que hoy por hoy, la gran mayoría de las organizaciones, adhieran a su cultura organizacional el control y lo entiendan como el medio oportuno para mantener la organización en condiciones óptimas.
Sin embargo aun cuando dichas teorías y contribuciones son quizá la pieza más importante, el constante cambio y dinamismo, han generado la necesidad de trascender y llevar a cabo el control en cada una de las áreas de la organización y no solo en un área específica y puntual como lo presentan las teorías anteriormente mencionadas, de aquí la evolución y el surgimiento de los nuevos conceptos de control.
Tanto las entidades gubernamentales como las empresas privadas han desarrollo e implementado modelos y mecanismos que les permiten ejercer control, no solo parcial y focalizado, sino bajo criterios más amplios y globales; la necesidad de controlar no solo personas y funciones determinadas, sino también procesos, procedimientos, conductas y actividades, han sido el punto de partida para “establecer modelos de control interno que apoyen el proceso de toma de decisiones, y permitan manejar adecuadamente las crisis y generen alternativas creativas y elásticas”15.
11MAGULLÓN, Arturo y RAMÍREZ, Guillermo. El control administrativo de F.W. Taylor, cien años
después. Gestión y Estrategia. Junio-Diciembre, 2010. no. 38, p. 6.[citado 9 oct., 2014] Disponible en <http://gye.azc.uam.mx/descargas/revistagye/rv38/rev38art04.pdf>
12Ibíd., p.6.
13PANIAGUA, Carlos G. Principales escuelas del pensamiento administrativo. [en línea]. Primera
edición. San José, Costa Rica. Editorial Universidad Estatal a Distancia, 1979. p.48 [citado 10 oct.,
2014] Disponible en
<http://books.google.com.co/books?id=Ek_bP5nz3zQC&pg=PA46&dq=las+raglas+de+administraci on+de+henri+fayol&hl=es-419&sa=X&ei=kmw8VN-
hMdKRNs7vgqAD&ved=0CDEQ6AEwAw#v=onepage&q=las%20raglas%20de%20administracion %20de%20henri%20fayol&f=false>
14RUIZ, Carmen y HERNÁNDEZ María. El control en las organizaciones: un marco de estudio. En:
Dialnet. p. 3371. [citado 13 oct., 2014] Disponible en
<file:///C:/Users/Mar%C3%ADaIsabel/Desktop/Dialnet-ElControlEnLasOrganizaciones-2234297.pdf>
15 AVELLA, Paola y RIVEROS, Diana. Sistema de gestión del riesgo operacional, una opción para el
manejo de situaciones de cambio en las pymes colombianas. Proyecto de grado para optar por el título de Maestría en gestión de operaciones. BOGOTÁ D.C.: Universidad Militar Nueva Granada.
23
A nivel internacional se pueden encontrar ejemplos claros y significativos de modelos de control interno, que han surgido en procura del mejoramiento continuo de las empresas, y de ejercer un control más efectivo y eficaz al interior de las mismas; dentro de los modelos más representativos se encuentran:
C.O.S.O.: Comittee of Spondoring Organization of the Treadway Commission, el cual, fue organizado en 1985 para patrocinar la Comisión Nacional sobre Información Financiera Fraudulenta, una iniciativa independiente del sector privado que estudia los factores causales que pueden conducir a información financiera fraudulenta. También elaboró recomendaciones para las empresas públicas y sus auditores independientes, para la SEC y otros reguladores, y para las instituciones educativas. El objetivo del C.O.S.O. es proporcionar liderazgo frente a tres temas interrelacionados: la gestión del riesgo empresarial (ERM), el control interno y la disuasión del fraude16. El “Informe C.O.S.O.” es un documento que especifica un modelo común de control interno con el cual las organizaciones pueden implantar, gestionar y evaluar sus sistemas de control interno para asegurar que éstos se mantengan funcionales, eficaces y eficientes17
C.O.C.O.: El modelo C.O.C.O (Criteria of Control Board of the Canadian Institute of Chartered Accountant) es producto de una profunda revisión del Comité de Criterios de Control de Canadá sobre el reporte C.O.S.O. y cuyo propósito fue hacer el planteamiento de un informe más sencillo y comprensible, ante las dificultades que en la aplicación del C.O.S.O. enfrentaron inicialmente algunas organizaciones. El resultado es un informe conciso y dinámico encaminado a mejorar el control. El modelo C.O.C.O. fue emitido en 1995 por el Consejo denominado "The Criteria of Control Board" y dado a conocer por el Instituto Canadiense de Contadores Certificados (CICA) a través de un Consejo encargado de diseñar y emitir criterios o lineamientos generales sobre control interno18.
En Colombia y bajo la base de dichos modelos internacionales, se adopta el modelo estándar de control interno, el cual a través de elementos de gestión moderno pretende ser una herramienta para interiorizar la cultura del control de las entidades gubernamentales del país.
Con el fin de buscar mayor eficacia e impacto del Control interno en las entidades del Estado, el Departamento Administrativo de la Función Pública, promovió la adopción e implementación de un modelo de control interno, iniciativa que fue
en<http://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/10654/10534/1/AvellaTovarMariaPaola2013.pdf>[cit ado 13 oct, 2014]
16COMMITEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS OF THE TREADWAY COMMISSION. About us
[en línea] disponible en < http://www.coso.org/aboutus.htm> [citado en 06 de octubre de 2104]
17JIMÉNEZ Lina, LÓPEZ Juan y CAÑAS Mónica. Modelación control interno para pymes. Trabajo de
grado para optar por el título de contador público. Medellín: Universidad de San Buenaventura. Facultad de Ciencias Empresariales. 2012. p.22.
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acogida por el Concejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de Control Interno”19 y que mediante decreto 1599 concluyo con la adopción del Modelo Estándar de Control Interno, para el estado colombiano conocido como, MECI:2005, el cual introduce elementos de gestión modernos basados en estándares internacionales de control interno de probada validez.20
“Sin embargo los sistemas de gestión han ido evolucionando de igual manera que se desarrollan cambios y nuevas concepciones de administración, por tal motivo y en procura de una mejor comprensión se expidió, el Decreto 943 de Mayo 21 de 2014, por medio del cual se actualiza el modelo estándar de Control interno – MECI, al igual que el Manual Técnico del Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 2014”21.
El nuevo modelo estructurado bajo dos grandes Módulos de Control, un módulo de planeación y gestión y otro módulo de evaluación y seguimiento, estos dos su vez están orientados bajo un eje transversal de información y comunicación el cual garantiza el flujo adecuado entre ambos, fortaleciendo el vínculo estratégico entre la gestión y los mecanismo propios de evaluación.
Control de la Planeación y Gestión: Este módulo busca agrupar los parámetros de control que orientan la entidad hacia el cumplimiento de su visión, misión, objetivos, principios, metas y políticas al igual que los aspectos que permiten el desarrollo de la gestión dentro de los cuales se encuentran: Talento Humano, planes, programas, procesos, actividades, indicadores, procedimientos, recursos, administración de los riesgos.
Control de Evaluación y Seguimiento: Agrupa los parámetros que garantizan la valoración permanente de los resultados de la entidad, a través de sus diferentes mecanismos de verificación, evaluación y seguimiento”22.
19ALCALDÍA MUNICIPAL LA UNIÓN. Marco estructural de modelo estándar de control interno MECI
2104. Antioquia. p.2. Disponible en<http://launion-antioquia.gov.co/apc-aa- files/37383965613665313238306430363333/actualizacion-modelo-estandar-de-control-interno-meci-2014.pdf> [citado en 12 de octubre de 2014 ]
20HISTORIA DEL CONTROL INTERNO. [en línea] Disponible en
http://campusvirtualcsf.org/blogcsf/Ejercito/Lecturas/CI-Historia.pdf [citado,12 de octubre de 2014 ]
21ALCALDÍA MUNICIPAL LA UNIÓN. Marco estructural de modelo estándar de control interno MECI
2104. Óp. Cit., p. 2.
25
Ilustración 2.Estructura del modelo estándar de control interno MECI: 2014
Fuente: Departamento Administrativo de la Función Pública. Manual técnico del modelo estándar de control interno para el estado colombiano MECI 2014.
La actual estructura del modelo estándar de control interno se encuentra distribuida así:
MÓDULO DE CONTROL DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN COMPONENTE TALENTO HUMANO dividido en:
Acuerdos, Compromisos y Protocolos éticos y
Desarrollo del Talento Humano siendo este último el foco de estudio del presente proyecto.
COMPONENTE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO compuesto por: Planes, Programas y Proyectos.
Modelo de Operación por Proceso Estructura Organizacional
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COMPONENTE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO Políticas de Administración del Riesgo Identificación del Riesgo
Análisis y Valoración del Riesgo
MÓDULO DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO compuesto por:
COMPONENTE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL Autoevaluación del Control y Gestión
COMPONENTE AUDITORÍA INTERNA Auditoría Interna
COMPONENTE PLANES DE MEJORAMIENTO Plan de Mejoramiento23
Como se muestra anteriormente dentro del módulo de control, se establece el desarrollo del talento humano el cual “MECI” define como “el elemento que permite controlar el compromiso de la entidad pública con el desarrollo de las competencias, habilidades, aptitudes e idoneidad del servidor público, a través de las políticas y prácticas de gestión humana que debe aplicar, las cuales deben incorporar los principios de justicia, equidad y transparencia al realizar los procesos de selección, inducción, formación, capacitación y evaluación del desempeño de los servidores públicos del Estado”24 estableciendo para tal efecto, seis productos mínimos con los que toda entidad debe contar toda entidad pública del país.
23DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Manual técnico del modelo
estándar de control interno para el estado colombiano MECI 2014. Óp. Cit., p. 17-18.
27
Tabla 2. Descripción componente Desarrollo del Talento humano, según MECI 1000:2014
Fuente:Departamento Administrativo de la Función Pública. Manual técnico del modelo estándar de control interno para el estado colombiano MECI 2014.
A continuación se profundiza acerca de estos temas.
2.2.2 Manual de específico de funciones y competencias laborales. Instrumento de la administración de personal a través del cual se establecen las funciones y las competencias laborales de los empleos que conforman la planta de personal de una entidad y los requerimientos exigidos para el desempeño de estos. Se constituye en el soporte técnico que justifica y da sentido a la existencia de los cargos en una entidad u organismo.
El manual específico de funciones y de competencias laborales se orienta al logro de los siguientes propósitos:
Instrumentar la marcha de procesos administrativos tales como selección de personal, inducción de nuevos funcionarios, capacitación y entrenamiento en los puestos de trabajo y evaluación de desempeño.
ELEMENTO PRODUCTOS MÍNIMOS OBSERVACIONES
Desarrollo del talento humano
Manual de funciones y competencias laborales
Manual de funciones adoptado y socializado para cada uno de los cargos de la entidad.
Plan institucional de formación y capacitación
(ANUAL)
Plan de Formación y Capacitación formulado de acuerdo a las necesidades de los Servidores Públicos.
Programa de inducción y reinducción
Programa de Inducción o reinducción establecido, en el cual se especifica los temas y el procedimiento de inducción para empleados nuevos o reinducción en el caso de cambios organizacionales, técnicos y/o normativos.
Programa de bienestar (ANUAL)
Establecer un Programa de bienestar social de conformidad con los artículos 70 y 75 del Decreto 1227 de 2005.
Plan de incentivos (ANUAL) Plan de incentivos adoptado por medio de un acto administrativo.
Sistema de evaluación del desempeño
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Generar en los miembros de la organización el compromiso con el desempeño eficiente de los empleados, entregándole la información básica sobre estos.
Proporcionar información de soporte para la planeación e implementación de medidas de mejoramiento, modernización administrativa y estudios de carga de trabajo.
Facilitar el estudio de parámetros de eficiencia y criterios de autocontrol25.
2.2.3 Programa de formación y capacitación. Los planes de capacitación surgen en respuesta a la necesidad encontrar equilibrio entre las capacidades actuales y futuras de los empleados de una organización.
En la actualidad la capacitación de los recursos humanos es la garantía que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo, por lo que se constituyen en un instrumento de vital importancia para el desarrollo personal y profesional de los individuos, repercutiendo directamente en un beneficio a largo plazo para la empresa.
El fortalecimiento de los conocimientos, capacidades, destrezas, habilidades, valores y competencias, con miras a propiciar el desarrollo personal, grupal y organizacional y el mejoramiento en la prestación de los servicios, es un compromiso permanente de las entidades; uno de los elementos constitutivos de los sistemas de carrera, y un deber a la vez que un derecho de los empleados.
La capacitación es el medio para contrarrestar la rápida obsolescencia de los conocimientos en este tiempo caracterizado por fuertes y rápidas transformaciones en ciencia y tecnología. La capacitación de los servidores públicos es una inversión institucional y social. El proceso de capacitación debe ser creativo y transformador. Es un compromiso permanente de las entidades públicas; uno de los elementos constitutivos de los sistemas de carrera, y un deber a la vez que un derecho de los empleados. Es obligación de las entidades proporcionar la inducción al cargo a los empleados, cualquiera que sea su modalidad de vinculación26.
El Sistema de Estímulos, establecido en el parágrafo del artículo 37 de la Ley 909 de 2004, y que abarca los Planes de Incentivos y los Programas de Bienestar; a continuación se profundiza acerca de dichos planes y programas.
25DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Guía para establecer y ajustar
el manual especifico de funciones y competencias laborales. Op.cit., p. 13.
26PACHÓN, Lucas Carlos. Empleo y carrera administrativa: Entidades nacionales, departamentos,
29
2.2.4 Plan de bienestar. Los Programas de Bienestar Social en la administración pública tienen como objetivo mejorar la calidad de vida de los servidores de las entidades y sus familias así mismo, fomentar una cultura organizacional que manifieste en sus servidores un sentido de pertenencia, motivación y calidez humana en la prestación de servicios en la Entidad.
El desarrollo anual del Bienestar en las entidades comprende: La Protección y Servicios Sociales y la Calidad de Vida Laboral, es decir cada año, las entidades deben elaborar el “Programa de Bienestar Social”, con base en un diagnóstico aplicado a todos los servidores, en el cual se exploren no solo sus necesidades sino también sus expectativas; este debe responder a un objetivo común que articule cada una de las acciones que se llevan a cabo para dar cumplimiento al programa en mención.
Los programas que deben ser atendidos a través de este componente son los siguientes:
Deportivos, recreativos y vacacionales
Artísticos y culturales
Promoción y prevención de la salud
Capacitación informal en artes o artesanías
Promoción de programas de vivienda
Educación formal
2.2.5 Plan de incentivos. El Plan de Incentivos está destinado a crear condiciones favorables de trabajo y a reconocer los desempeños en el nivel de excelencia individual de los empleados, en cada uno de los niveles jerárquicos y al mejor empleado de la entidad, así como los equipos de trabajo que se inscriban y desarrollen un proyecto que la beneficie, dándoles valor agregado a la gestión y al desempeño que adelanta cotidianamente27.
27DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA .Dirección de empleo público.
30
Tabla 3. Tipos de incentivos
TIPOS DE INCENTIVOS DEFINICIÓN DEL INCENTIVO EJEMPLO ASOCIADO
Reconocimiento
Por reconocimiento se entiende la expresión de satisfacción de parte del jefe, colegas, o usuarios de los servicios de un empleado, en razón de una competencia, comportamiento o resultado determinado. Los jefes de las áreas deberán dar cumplimiento a lo establecido por
el Decreto 1567 de 1998, artículo 36.
Reconocimiento Verbal
Una frase de aprobación
Reconocimiento Gestual o Mímico
Un gesto de aprobación
una nota de felicitación
Recompensas
Es un premio previsto con anterioridad por jefes y colaboradores por la exhibición de determinadas competencias, la emisión de
algunos comportamientos o el logro de resultados.
Puede consistir en concesiones, privilegios u objetos tangibles que valore el empleado, siempre y cuando no
vayan en contra de lo establecido legalmente.
Informales Se refiere a estímulos espontáneos, no
planeados previamente, que se emiten en forma contingente a una conducta positiva o a
la obtención de un resultado determinado.
En una reunión al momento en el que uno de los participantes aporta algo positivo, se le reconoce
inmediatamente con una frase.
Formales Hacen relación a estímulos institucionales planeados previamente, ante los cuales todo
servidor público tiene derecho, siempre y cuando cumpla con los requisitos exigidos
para su otorgamiento.
Los incentivos otorgados por obtener una evaluación excelente.
Monetarios a los equipos de trabajo
(Pecuniarios)
Son reconocimientos económicos que pueden ser hasta de 40 salarios mínimos mensuales legales vigentes, para el caso de los equipos
de trabajo. Estos se planean teniendo en cuenta los recursos disponibles de la entidad y
deberán pagarse en su totalidad
Al equipo ganador que realizó el proyecto, se le entrega una suma de dinero acordada por la entidad que no debe
31
No monetarios otorgados a los mejores empleados de cada nivel y de la entidad.
(No pecuniarios)
Son reconocimientos no económicos que serán
otorgados individualmente y están
conformados por un conjunto de programas flexibles, dirigidos a reconocer individualmente a los servidores por su desempeño en niveles de excelencia.
1. Publicación de trabajos en medios de circulación nacional e internacional que bien pueden ser de carácter institucional o de interés personal.
2. Programas de turismo social (planes turísticos, pasajes, estadía y gastos de alimentación).
3. Día compensatorio. 4. Plan vacacional escogido.
5. Actividades socioculturales y recreativas. 6. Estacionamiento pagado por la empresa. 7. Cena para dos en un restaurante reconocido.
8. Mejoramiento en las dotaciones de la oficina (silla, computador, literatura).
9. Financiación de investigaciones o de estudios en el Exterior.
32
2.2.6 Sistema de evaluación del desempeño. De acuerdo con (Chiavenato)28, las prácticas de la evaluación de desempeño no son nuevas, y aunque es después de la segunda guerra mundial cuando los sistemas de evaluación de desempeño entran en auge, años atrás estos ya habían sido puestos en práctica, tal es el caso de la General Motor, que hacia 1918 desarrollo un sistema de evaluación para sus ejecutivos; o del Servicio Federal de los Estados unidos el cual en 1942 implemento un sistema de informes anuales para evaluar el desempeño de sus funcionarios.
Bajo el fuerte impulso de la administración científica a comienzos de siglo XX, la evaluación inicialmente estaba orientada a evaluar el desempeño de las máquinas y era usada como herramienta para determinar el ambiente propicio para su funcionamiento y su ritmo de operación, con la única finalidad de lograr su mayor aprovechamiento y la máxima utilidad; sin embargo, con la humanización del trabajo, el enfoque de la evaluación se replantea drásticamente, orientándose esta vez, al hombre, y en sus capacidades y motivaciones en la ejecución de su trabajo, lo que a su vez permitió la aparición de nuevas técnicas administrativas capaces tanto de exaltar la importancia del nombre en las organizaciones, como de crear condiciones para un efectivo mejoramiento de su desempeño.
En años más recientes los teóricos de la evaluación difieren ampliamente en la manera de entender qué es y cómo evaluar.
Idalberto Chiavenato29, la define como una técnica imprescindible en la actividad administrativa, puesto que es esta la que permite localizar problemas de supervisión de personal que puede ayudar en la determinación del desarrollo de las políticas de recursos humanos de acuerdo a las necesidades de cada organización.
Por su parte, Martha Alles precisa que es un instrumento para dirigir y supervisar personal, es un puente entre el responsable y sus colaboradores de mutua comprensión y adecuado diálogo en cuanto a lo que se espera de cada uno y la forma en que se satisfacen las expectativas y cómo hacer para mejorar los resultados30.
En contraposición Mary Walton sostiene que los sistemas de evaluación del desempeño nunca logran objetividad y coherencia porque fracasan en controlar los
28CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. Óp. cit., p.355. 29Ibíd., p. 357.
30ALLES, Martha. Desarrollo por competencias. [en línea] Argentina. Ediciones Granica, 2009. p. 31
Disponible en
33
sesgos naturales de los evaluadores y porque se centran solamente en metas medibles, de corto plazo y por ende miopes31.
Vista desde distintas perspectivas o no, lo cierto es que “la evaluación de desempeño se halla integrada a los distintos procesos de Recursos Humanos, fundamentalmente ligada al desarrollo de los empleados32 y su desarrollo permite el análisis del desempeño o de la gestión de una persona como un instrumento para dirigir y supervisar personal.
Entre sus principales objetivos se pueden señalar el desarrollo personal y profesional de colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organización y el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos33.
2.2.7 Reclutamiento de personal. De acuerdo con Chiavenato34, el proceso de reclutamiento empieza con la necesidad o requerimiento de personal para cubrir una vacante en determinada organización, así mismo este proceso varía de acuerdo a las necesidades de cada empresa y el principal objetivo es ofrecer al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende cubrir.
Existen dos tipos de reclutamiento interno y externo.
2.2.7.1 Reclutamiento interno. Ocurre cuando la empresa trata de llenar una determinada vacante, mediante el reacomodo de sus empleados ya sea con asensos o transferencias.
31CASTRO Antonio, PALOMINO Ana, QUIÑONES Aura y DE LOS SANTOS Víctor. Evaluación de
desempeño para la empresa Eurocondor, Trabajo de grado para optar por el tirulo de Maestría en Dirección Estratégica del Factor Humano. Lima, Perú: Escuela de Negocios. 2007. p.16.
32ALLES, Martha Alicia. Desempeño por competencias. Óp. cit., p.24. 33Ibíd., p. 31.
34 CHIAVENATO Idalberto. Reclutamiento de personal. Administración de recursos humanos.
34
Tabla 4. Ventajas y desventajas del reclutamiento interno
VENTAJAS DESVENTAJAS
Económico: evita gastos en anuncios, admisión e integración de nuevos candidatos.
Rápido: evita demoras frecuentes como las relacionadas con el ingreso y la publicación de la oferta laboral.
Mayor índice de validez: la empresa conoce el candidato y este ya ha sido evaluado durante un periodo de tiempo prudencial.
Desarrollo de espíritu de competencia: los empleados están conscientes de las oportunidades que presentan a quienes demuestran aptitudes para merecerlas.
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones; causando, apatía, desinterés, o el retiro.
Cuando se realiza de manera continua, lleva a los empleados a perder creatividad y actitud de innovación no se puede realizar en toda la organización.
No se puede hacer en términos globales en toda la organización, para no afectar el patrimonio humano, el reclutamiento interno debe realizarse en la medida en que los candidatos internos tengan condiciones para igualar los candidatos externos.
CHIAVENATO Idalberto. Reclutamiento de personal. Administración de recursos humanos. Edición 9. México, Mc GRAW HILL, 2011. p.133-136.
2.2.7.2 Reclutamiento externo. Funciona con candidatos que proviene de afuera, cuando hay una vacante, la organización trata de cubrirla con personal ajeno atraído a través de las técnicas de reclutamiento tales como:
Archivos de candidatos que se presentaros a selecciones anteriores
Carteles anuncios en la puerta de la empresa
Convenios con empresas que actúan en el mismo mercado
Agencia de colocación de empleo
35
Tabla 5. Ventajas y desventajas del reclutamiento externo
VENTAJAS DESVENTAJAS
Experiencia fresca a la organización: la entrada de capital humano ocasiona una importación de ideas novedosas, además de mantenerse actualizada en cuanto al ambiente externo de lo que ocurre en otras empresas.
Aprovecha las inversiones en
capacitación: aprovecha la ganancia de las inversiones hechas por otras empresas, por esta razón muchas empresas prefieren el reclutamiento externo para evitar gastos adicionales de capacitación y desarrollo, con los que obtienen resultados en el corto plazo.
Renueva el capital humano:
especialmente cuando la política es admitir personal de categoría igual o mayor a la que existe en la empresa.
Mayor tiempo: requiere más tiempo en la elección y puesta en marcha de las técnicas de reclutamiento
Más costosa: se pagan anuncios en periódicos, honorarios de agencias y prestaciones sociales del equipo de reclutamiento.
Inicialmente menos segura: los candidatos son desconocidos, tiene origen y trayectoria que la empresa no puede verificar y confirmar con exactitud
Barreras internas: cuando se monopolizan las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, esto puede frustrar al personal que ve barreras para su crecimiento profesional.
Fuente: CHIAVENATO Idalberto. Reclutamiento de personal. Administración de recursos humanos. Edición 9. México, Mc GRAW HILL, 2011. p.136-140.
2.2.8 Selección de personal. La selección de personal, forma parte de la provisión de recursos humanos, y es el paso que sigue al reclutamiento, es el proceso encargado de buscar entre los candidatos reclutados, a los más adecuados para los puestos disponibles con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización35.
2.2.8.1 Bases para la selección de personal
Obtención de la información sobre el puesto: información de los requisitos y características que debe tener la persona que ocupara el cargo de acuerdo a su contenido.
Técnica de incidentes críticos: anotación sistémica sobre las habilidades y comportamiento que debe tener la persona que ocupe el puesto, lo que tendrá como consecuencia un mejor o peor desempeño del trabajo.
Requisición de personal: verificar los con la especificación de los requisitos y características que el candidato al puesto debe tener.
35 CHIAVENATO Idalberto. Selección de personal. Administración de recursos humanos. Edición 9.
36
Generalmente el proceso de selección está compuesto por la aplicación y evaluación de pruebas que permiten estimar tanto las condiciones físicas como psicológicas de los candidatos, así mismo permite identificar si la persona cumple con las competencias y conocimientos necesarios para ocupar el cargo.
2.2.8.2 Entrevista de selección. La entrevista es el método más común en la selección de personal, a pesar de su subjetividad e imprecisión. Consiste en la comunicación de dos personas, un entrevistador y un entrevistado, que a través de la comunicación el entrevistador elimina las barreras personales para transformar la entrevista en una herramienta de evaluación.
2.2.8.3 Examen de conocimiento o habilidades. Son instrumentos objetivos para evaluar los conocimientos o habilidades, buscan medir el grado de concomimiento profesional técnico que exige el cargo; hay diversas pruebas de conocimiento:
Prueba oral: utiliza preguntas y respuestas verbales, pero solo a preguntas específicas a fin de tener respuestas especificas
Prueba escrita: se evalúan los conocimientos adquiridos, suelen aplicarse en escuelas y organizaciones
Pruebas de realización: se aplican por medio de la ejecución de un trabajo o de una tarea, de manera uniforme y en determinado tiempo.
2.2.8.4 Test psicológicos. Conjunto de pruebas que valoran el desarrollo mental, que constituyen una medida objetiva y estandarizada de modelos de conducta, su función es analizar esos modelos de comportamiento humano en condiciones estandarizadas y compararlos con estándares de investigaciones estadísticas.
Los test se basan en las diferencias individuales, ya sea físicas o de personalidad, analizan la variación de las aptitudes de un individuo, en relación con el conjunto de personas tomadas como estándar de comparación.
2.2.8.5 Test de personalidad. Las Pruebas Psicológicas son un instrumento objetivo y científico, de alto reconocimiento a nivel mundial en el campo de la Psicología, la Psiquiatría, la Neurología y el Derecho, a más de otras ciencias, ya que brindan elementos de alto valor en el estudio de la Personalidad36.
36AGUILAR Ruth. Las pruebas psicológicas (test) como instrumento para el diagnóstico de la
37
2.2.8.6 Proceso de selección. Proceso de varias etapas o fases consecutivas por las que pasa el candidato, las opciones son muchas y varían de acuerdo al perfil y la complejidad del puesto vacante.
Selección con único acto para decidir: las decisiones se basan en una sola técnica de selección.
Selección secuencial de dos actos de selección: cuando una sola opción resulta insuficiente, por medio de un plan secuencial de dos técnicas, permite a la persona encargada de la selección escoger al candidato.
Selección secuencial de tres actos: es un proceso de selección compuesto de tres técnicas de selección por una sucesión de tres decisiones basada en tres técnicas de selección.
Selección secuencial de cuatro actos: la principal ventaja, radica en la economía y el costo de la obtención de información sobre el candidato que se realiza de acuerdo a las necesidades de cada caso. Los métodos secuenciales se recomienda cuando los gastos en los exámenes son elevados, como sucede en las pruebas que exigen aplicación y evaluación individual.
2.3 MARCO CONCEPTUAL
Para el desarrollo del presente proyecto, se hace uso de la siguiente terminología:
Planeación del personal: es el proceso de decisión sobre los recursos humanos indispensables para alcanzar los objetivos organizacionales en determinado tiempo. Se trata de anticipar la fuerza de trabajo y los talentos necesarios para la actividad organizacional futura.37
Reclutamiento de personal: es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de una empresa38.
Selección de personal: escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la organización39.
Inducción de personal: proporciona a los nuevos empleados la información básica sobre la empresa, e información que necesitan para desempeñar satisfactoriamente sus labores.
37CHIAVENATO Idalberto. Reclutamiento de personal. Administración de recursos humanos. Edición
9. México, Mc GRAW HILL, 2011. p.128.
38Ibíd. p. 133.
39BACHENHEIMER Hernán. Selección de personal. Pontificia Universidad Javeriana. Cali.
38
Manual de funciones: instrumento de la administración de personal a través del cual se establecen las funciones y las competencias laborales de los empleos que conforman la planta de personal de una entidad y los requerimientos exigidos para el desempeño de estos. Se constituye en el soporte técnico que justifica y da sentido a la existencia de los cargos en una entidad u organismo.40
Capacitación: conjunto de procesos organizados, relativos tanto a la educación no formal como a la informal de acuerdo con lo establecido por la ley general de educación, dirigidos a prolongar y a complementar la educación inicial mediante la generación de conocimientos, el desarrollo de habilidades y el cambio de actitudes, con el fin de incrementar la capacidad individual y colectiva para contribuir al cumplimiento de la misión institucional, a la mejor prestación de servicios a la comunidad, al eficaz desempeño del cargo y al desarrollo personal integral41.
Competencias comportamentales: conjuntos de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones.
Incentivo: estímulo expresamente planeado por las entidades, consecuente con un comportamiento deseable, el cual (estímulo), al ser satisfactor de una necesidad del servidor público, adquiere la capacidad de fortalecer dicho comportamiento, aumentando su probabilidad de ocurrencia en el futuro42.
Motivación: el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado43.
Calidad de vida laboral: tiene como objetivo el logro de una mayor calidad de la vida humana en el lugar de trabajo44.
Evaluación de desempeño: es un medio, un método, una herramienta y, no un fin en sí misma. Es un medio para obtener datos e información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para mejor el desempeño humano en las organizaciones45.
40DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Guía para establecer y ajustar
el manual especifico de funciones y competencias laborales. Óp. cit., p. 13.
41DECRETO 1567 DE 1998. (05, agosto, 1998) por el cual se crean (SIC) el sistema nacional de
capacitación y el sistema de estímulos para los empleados del Estado. Diario Oficial Bogotá D.C.
42DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Sistema de estímulos.
lineamiento de política. Bogotá D.C., 2007 p.32
43GIRAUDIER Manuel. Como gestionar el clima laboral. Primera edición. Obelisco, 2004
44GÓMEZ VÉLEZ María Alejandra. Calidad de vida laboral en empleados temporales del valle de
aburra. En: revista ciencias estratégicas. Julio- Diciembre de 2010. Vol. 18. n° 24. p.228
