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Efecto de la Estructura Organizacional sobre el Desempeño de
las Empresas en Estrategia, Productividad y Calidad-Edición
Única
Title Efecto de la Estructura Organizacional sobre el Desempeño de las Empresas en Estrategia, Productividad y Calidad-Edición Única
Authors Erika Díaz Rodríguez
Affiliation ITESM-Campus Monterrey
Issue Date 2000-09-01
Item type Tesis
Rights Open Access
Downloaded 19-Jan-2017 08:48:39
INSTITUTO TECONOLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
EFECTO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
SOBRE EL DESEMPEÑO DE LAS EMPRESAS EN ESTRATEGIA, PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE
MAESTRO EN CIENCIAS CON
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD
ERIKA DÍAZ RODRÍGUEZ
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente propuesta de investigación de la Lic. Erika Díaz Rodríguez sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Ciencias con especialidad en Sistemas de Calidad.
Comité de Tesis
Dr. J. Humberto Cantú Delgado
Asesor
Dr. Carlos A. Villanueva Sánchez
Sinodal
Dr. Federico Vi
Director del Programa de Graduados en Ingeniería
A
mí familia
Dedicatoria
A Tí
Señor,
Por brindarme tu gracia y fortaleza
para iluminar mi vida
A
mis pades Mina y Omar,
Por ser el ejemplo a seguir y
por su ayoyo para lograr mis metas
A
mis hermanos Mina, Ornar y Eduardo,
Por ser la alegría de mi vida
y sobre todo por ayudarme a superarme
A Jorge,
Por tu amor incondicional y
por compartir los nuevos retos de mí vida
Mí
más sincero agradecimiento,
Al Dr. José Humberto Cantú Delgado, por dedicarme tiempo y esfuerzo para esta investigación, así como guiarme en mi desarrollo educativo y profesional.
Al Dr. Carlos Alberto Villanueva Sánchez, por haberme guiado en la obtención de experiencia y conocimiento para progresar en mi desarrollo personal y profesional. Así como el haber aceptado dedicar parte de su tiempo a esta investigación.
A Ing. Silvia Lizett Olivares Olivares, por haber aceptado dedicar parte de su tiempo a esta investigación, sobre todo por su amistad y también por ayudarme a crecer en mi desarrollo profesional.
Al Centro de Calidad, por la confianza depositada para llevar a cabo este proyecto de investigación y por el apoyo para su realización, sin el cual esto no hubiera sido posible.
A mis compañeros de maestría y sobre todo a mis compañeros de trabajo en el Centro de Calidad por darme la oportunidad de aprender de ellos.
Resumen
El Centro de Calidad - ITESM es un centro de investigación que busca el desarrollo del conocimiento relacionados con el mejoramiento continuo de la calidad y productividad de las organizaciones, por este motivo este proyecto de investigación busca determinar si la estructura organizacional con la que cuentan las empresas es la adecuada para alcanzar sus metas y desempeño deseado, esto por medio de un método de análisis.
Este método de análisis obtiene información sobre la relación entre el desempeño de las empresas en estrategia y en productividad y calidad, con las condiciones externas que rodean a las empresas y con estructura organizacional con la que cuentan. Este estudio se realizó por medio de casos de estudio de empresas de la zona noreste de México, de los giros de gobierno, servicios y de manufactura. Siendo las seis empresas de diferentes tamaños y formas de operación.
Los resultados de este análisis se presentan en el capítulo cinco de esta investigación en donde se visualizan los resultados de manera gráfica, llegando a comprobando la hipótesis presentada en el capítulo uno.
ÍNDICE GENERAL
PRESENTACIÓN i RECONOCIMIENTOS ii RESUMEN GENERAL iv ÍNDICE GENERAL vii ÍNDICE DE TABLAS xiii ÍNDICE DE FIGURAS xiv
CAPÍTULO 1: Introducción a la Investigación 1 1.1.Introducción 1 1.2. Antecedentes. 1 1.3. Definición del problema 3 1.4. Hipótesis 4 1.5. Objetivo general 4 1.6. Objetivos de investigación 5 1.7. Justificación 5 1.8. Alcance 6 1.9. Método de investigación 7 1.9.1. Justificación del método 7 1.9.2. Definición y diseño de la investigación 8 1.9.2.1. Desarrollo de la fundamentación teórica 9
1.9.2.2. Selección de casos de estudio 9 1.9.2.3. Definición del método de análisis 10 1.9.3. Preparación, recolección y análisis de casos 10 1.9.4. Análisis y conclusiones 11
CAPÍTULO 2: Estructura Organizacional 12 2.1. Definición de Organización 12 2.2. Estructura Organizacional 12 2.3. Dimensiones Estructurales y Contextuales 13 2.3.1. Dimensiones Estructurales 14 2.3.2. Dimensiones contextuales 15 2.4. Tipo de organizaciones con base a las dimensiones estructurales 15 2.5. Elementos de Estudio en una Estructura Organizacional 17 2.5.1. Configuración 18 2.5.1.1. Tamaño y Edad (Ciclo de Vida) 18 2.5.1.2. Tipos de estructuras organizacionales 20 2.5.2. Complejidad 22 2.5.2.1. Medición de la complejidad 23 2.5.2.2. Organización Jerárquica Vs. Plana 23 2.5.2.3. Organización de una estructura virtual de trabajo 28 2.5.3. Formalización 29 2.5.4. Centralización 31 2.5.4.1. Descentralización Vertical 32
2.5.4.2. Descentralización Horizontal 34 2.5.4.3. Razones para Descentralizar una organización 36 2.5.5. Tecnología 37 2.5.5.1. Nivel Tecnológico 38 2.5.5.2. Tipos de Tecnología 39 2.5.6. Medio Ambiente 43 2.5.6.1. Incertidumbre, Complejidad y Cambio 43 2.5.6.2. Competencia 45 2.5.7. Política 45 2.5.7.1. Poder y Control 45 2.5.7.2. Proceso de Toma de Decisiones y Estilo de Toma de Decisiones 47 2.5.8. Estrategia 48 2.5.8.1. Misión y Visión 50 2.5.8.2. Objetivos Estratégicos 51 2.5.8.3. Objetivos Operativos 51 2.5.9. Productividad / Calidad 52 2.5.9.1. Productividad dentro de la Organización 52 2.5.9.2. Calidad dentro de la Organización 54 2.6. Influencia de la estructura en A.C.T 55 2.7. Conclusiones sobre la estructura organizacional 57
CAPÍTULO 3: Método de Análisis 59 3.1. Introducción ...59
3.2. Modelo Conceptual General 59 3.3. Modelo Conceptual de la Investigación 60 3.4. Herramientas de Análisis 62 3.4.1. Encuesta para el análisis de medio ambiente 62 3.4.2. Evaluación de resultados de Encuesta de Medio Ambiente 64 3.4.3. Encuesta Estructura Organizacional 65 3.4.4. Evaluación de Resultados Encuesta Estructura Organizacional 69 3.4.4.1. Descripción de la Empresa 69 3.4.4.2. Estrategia 70 3.4.4.3. Productividad / Calidad 71 3.4.4.4. Estructura Organizacional 72
4.3.2. Descripción de la empresa 83 4.3.3. Estrategia 84 4.3.4. Productividad / Calidad 85 4.3.5. Estructura Organizacional 85 4.3.6. Conclusiones del caso 86 4.4. Caso de Estudio 3: Agencia Aduanal 88 4.4.1. Medio Ambiente 88 4.4.2. Descripción de la empresa 89 4.4.3. Estrategia 90 4.4.4. Productividad / Calidad 91 4.4.5. Estructura Organizacional 92 4.4.6. Conclusiones del caso 93 4.5. Caso de Estudio 4: Empresa de Servicios de Imprenta 94 4.5.1. Medio Ambiente 94 4.5.2. Descripción de la empresa 95 4.5.3. Estrategia 95 4.5.4. Productividad / Calidad 96 4.5.5. Estructura Organizacional 97 4.5.6. Conclusiones del caso 98 4.6. Caso de Estudio 5: Manufacturera de partes para autos 99 4.6.1. Medio Ambiente 100 4.6.2. Descripción de la empresa 100 4.6.3. Estrategia 101
4.6.4. Productividad / Calidad 102 4.6.5. Estructura Organizacional 103 4.6.6. Conclusiones del caso 104 4.7. Caso de Estudio 6: Empresa de Construcción 105 4.7.1. Medio Ambiente 105 4.7.2. Descripción de la empresa 106 4.7.3. Estrategia 107 4.7.4. Productividad / Calidad 108 4.7.5. Estructura Organizacional 109 4.7.6. Conclusiones del caso 110
CAPÍTULO 5: Conclusiones 111 5.1. Conclusiones Generales de la Investigación 111 5.1.1. Estudio de Casos 112 5.1.2. Conclusiones sobre la Hipótesis 121 5.1.3. Conclusiones sobre el método de análisis 123 5.2. Aplicabilidad y Limitaciones de la Investigación 123 5.3. Investigaciones futuras y recomendaciones 124
REFERENCIAS 126
ÍNDICE DE TABLAS
2.1. Una comparación de organizaciones mecánica, orgánicas y
burocráticas 16
2.2. Características de la organización durante las cuatro etapas del ciclo de vida 20
2.3. Configuraciones estructurales 21
2.4. Factores que influyen en el tamaño de las unidades organizacionales 27
2.5. Conclusiones de estudio de J. Woodward relacionando Tecnología y
Estructura Organizacional 41
2.6. Conclusiones teóricas 57
ÍNDICE DE FIGURAS
2.1. Proceso de toma de decisiones 46
2.2. Reacción en cadena de Deming 53
3.1. Modelo conceptual general 60
3.2. Modelo conceptual específico 61
3.3. Perfil ideal en dimensión de estrategia 70
3.4. Perfil ideal en dimensión de productividad y calidad 71
3.5. Perfil ideal en estructura organizacional orgánica 72
3.6. Perfil ideal en estructura organizacional mecánica 73
3.7. Perfil ideal en estructura organizacional burocrática 73
CAPITULO 1:
introducción a la investigación
l . l .
introducción
Esta investigación de tesis tiene como objetivo desarrollar un análisis acerca de la congruencia entre la estructura de las empresas con sus metas, objetivos y forma de operar, fundamentado en un modelo desarrollado desde el punto de vista de Administración por Calidad Total (A.C.T.) y Teoría sobre Diseño Organizacional.
1.2.
Antecedentes
Capítulo l: introducción a la investigación
Hasta la fecha los estudios que se han realizado son desde el punto de vista de cual tipo de estructura funciona mejor para un programa de A.C.T. han sido estudiando las características de las estructuras orgánicas (organizaciones flexibles, descentralizadas y se adaptan al cambio) y mecánicas o burocráticas (organizaciones jerárquicas). Sin embargo, no se han relacionado el cumplimiento los objetivos y metas, la productividad de operación y la calidad de los productos y servicios, con relación a la estructura organizacional de una empresa.
Existen estudios que relacionan a las estructuras organizacionales con el desempeño de la empresa en términos de que su operación sea congruente con su estrategia por ejemplo, Nadler y Tushman (1999) explican su modelo de congruencia de la siguiente forma: "nuestro modelo...se basa en un enfoque de sistemas abiertos, se concentra de manera fundamental en las relaciones e interacciones entre los componentes dentro de la organización y en las formas en que tales relaciones afectan el desempeño y la productividad. En cualquier momento, entre cada uno de los componentes de la organización existe cierto nivel de congruencia, que definimos como el grado en que las necesidades, demandas, metas, objetivos y estructuras de un componente son consistentes con los de otro".
Capítulo i: introducción a la investigación
Según Vanhaverbeke y Torremans (1998) otra forma de medir la congruencia de la organización es a través de sus procesos, es decir, se evalúa el impacto que tienen los procesos en la estructura organizacional.
Otra teoría explica que la congruencia se puede medir a través de las funciones principales (misión) de la organización a través del principio de equifinalidad, esto significa que la estructura debe de cumplir con estas funciones desde un punto de vista sistémico (Gresov y Drazin, 1997).
Otros estudios sobre la estructura organizacional son sobre su relación con la tecnología de la empresa como Woodward (1958), Glisson (1978) y Reimann (1977), en donde concluyen que las estructuras van en función de los cambios en su medio ambiente y la interacción de la empresa con este.
3 . Definición del problema
El Centro de Calidad (CC) ITESM Campus Monterrey tiene como Misión: "Desarrollar y adaptar conocimientos relacionados con el mejoramiento continuo de la calidad y productividad de las organizaciones empresariales e instituciones gubernamentales y educativas, proporcionándoles información, educación y asesoría adecuada y oportuna que les ayude a ser competitivas".
El CC tiene la necesidad de identificar la solidez del diseño organizacional de una empresa para poder garantizar el mantener una posición competitiva al
Capítulo l: introducción a la investigación
cliente. Hoy en día, el CC utiliza un proceso de evaluación para iniciar el proceso de consultoría, en el cual se identifican las áreas de oportunidad de una empresa, a través de la efectividad en la toma de decisiones y en la comunicación entre las distintas áreas. Sin embargo, se encontró que se está ofreciendo la misma solución (la implantación de un sistema de administración por calidad total con el mismo enfoque) a diferentes problemas de los clientes, sin considerar el diseño organizacional o su estructura organizacional con que cuenta la empresa.
1.4.
wíyotcsís
Dadas ciertas condiciones externas el tipo de estructura organizacional de una empresa tiene efecto en el desempeño de la misma.
.5.
objetivo general
Capítulo 1: introducción a ¡a investigación
1.6.
objetivos k investigación
o Investigar diferentes modelos y métodos existentes para la evaluación de las estructuras organizacionales.
o Investigar los elementos que integran a las estructuras organizacionales, así de cómo ¡nteractúan entre sí.
o Identificar la relación de la Administración por Calidad Total con respecto a la estructura organizacional de una empresa,
o Identificar la congruencia de la misión y objetivos de la empresa con la estructura de una organización,
o Identificar la congruencia de la operación de una empresa con su estructura organizacional.
o Analizar diferentes estructuras organizacionales de diferentes empresas de la localidad,
o Desarrollar conclusiones acerca de la estructura organizacional con base a los casos de empresas estudiados,
o Concluir en recomendaciones generales y sobre todo para la realización de futuros estudios, así como de las limitaciones encontradas en el desarrollo de este estudio de investigación.
l .7. Justificación
Capítulo i: introducción a la investigación
Una revisión de la literatura sugiere que solamente de un tercio a la mitad de las organizaciones han observado mejoras significativas por medio de programas de A.C.T. (Tata y Prasad, 1998). Esta falta de éxito significativo frecuentemente no es una falla en el concepto de A.C.T., sino una falla de atención a las variables de cultura y estructura que influencian a este programa, ya que el A.C.T. involucra cambios en la forma en que la gente interactúa y trabaja en la organización (Tata y Prasad, 1998).
La contribución de este estudio, es ofrecer un análisis de la congruencia entre la estructura organizacional de la empresa con respecto a lo que quiere lograr y a su operación; así como también, cubrir un hueco que existe en la literatura de A.C.T.
1.8.
Alcance
o Describir lo qué es una estructura organizacional de una empresa,
o Definir los elementos que componen a una estructura organizacional (basados en literatura bibliográfica)
o Investigar en empresas de la zona norte de México en diferentes giros industriales la composición de su estructura organizacional, estrategia, productividad, calidad,
o Identificar la congruencia existente entre su estructura organizacional con la estrategia.
Capítulo i: introducción a k investigación
o Identificar la congruencia existente entre su estructura organizacional con la productividad,
o Identificar la congruencia existente entre su estructura organizacional con la calidad,
o Desarrollar comparaciones entre las mismas empresas de los casos de estudio.
o Desarrollar conclusiones de las comparaciones anteriores,
o Desarrollar conclusiones de lo que sería lo ideal para una organización que busca implantar de manera exitosa un Modelo de Administración por Calidad Total.
1.9.
Método k investigación
A continuación se explica en método a utilizar en la presente investigación para el análisis de la estructura organizacional de las empresas.
1.9.1.
justificación k\ niéto&o
Para validar el método de análisis organizacional desarrollado se utiliza la lógica del método conocido como: "Investigación por casos de estudio" (Yin, 1994), el cual es apropiado para investigaciones de carácter situacional.
Yin menciona que el enfoque de investigación por casos de estudio es similar a desarrollar experimentos aislados a partir de los cuales pueden establecerse
capítulo l: introducción a k investigación
conclusiones a través de datos cualitativos o experimentos que dependen de una situación especial para cada caso.
Este tipo de metodología no tiene la misma fuerza en la evidencia que un estudio realizado estadísticamente por medio de pruebas de hipótesis, pero la complejidad y demanda del proceso de análisis por parte de las empresas es limitado para el tiempo de aplicación de la investigación.
El método de investigación por casos de estudio contempla la secuencia de tres etapas:
1. Definición y diseño: en esta etapa se desarrolla la teoría, la forma de seleccionar los casos y la definición del método de análisis.
2. Preparación, recolección y análisis de datos: es el desarrollo de casos de forma unitaria o múltiple y el desarrollo del reporte individual para cada uno con las conclusiones sobre lo que se demostró y no demostró.
3. Análisis global y conclusiones: se obtienen y documentan las conclusiones de los casos desarrollados.
.9-2,
Definición y diseño k la investigación
La definición de la investigación se realizó con base a la necesidad del Centro de Calidad de obtener información sobre la relación entre el desempeño, condiciones externas y la estructura organizacional de una empresa. En donde el modelo debe encontrar áreas de oportunidad en la estructura organizacional
Capítulo l: introducción a la investigación
de la empresa bajo estudio en relación con la operación, cumplimiento de objetivos y su interacción con el medio ambiente.
1.9.2.1.
Desarrollo k la fun&amentacíón teórica
Para el desarrollo de la investigación, se llevó a cabo una revisión de la literatura referente a los elementos que deben de medir las estructuras organizacionales de las empresas en distintos giros. Las principales fuentes de información son las siguientes:
o Libros
o Artículos de investigación
1.9.2.2.
Selección k casos k esíúio
Los casos que se documentan en este estudio fueron determinados por las siguientes circunstancias:
o Se seleccionaron empresas al azar de una muestra de empresas que son o fueron clientes del Centro de Calidad. Estas empresas son de distintos giros.
o Se realizó contacto con personal de cada empresa, teniendo como condición que conocieran la operación global de la empresa, tanto en su estructura organizacional como en su forma de operación.
C&yítúo l: introducción a la investigación
1.9.2.3.
Definición Íel méto&o k análisis
El método de análisis cuenta con variables de medición que están fundamentadas en la literatura revisada. Los elementos que se miden en el proceso de diagnóstico son los siguientes:
o Condiciones externas o Configuración actual o Complejidad
o Formalización o Centralización o Tecnología
o Medio ambiente externo o Política / liderazgo o Estrategia
o Productividad / calidad
1.9.3.
vreyamúón, recolección y análisis k casos
La etapa de recolección y análisis de casos comprende la aplicación del método de análisis y la documentación de las conclusiones encontradas para cada uno.
El método de análisis contempla la aplicación de un cuestionario con información sobre su estructura organizacional, estrategia y calidad de la organización. Solamente se aplicó el instrumento a una persona por empresa.
Capítulo l: introducción a k investigación
La forma en que se deben llevar a cabo la aplicación tanto de los cuestionarios como las entrevistas se describe en el capítulo de tres de método de análisis con detalle. La documentación de cada uno de los casos incluye las gráficas y formatos especificados en el proceso de evaluación de resultados de la
información obtenida con las herramientas mencionadas.
.9-4,
Análisis y conclusiones
Se analizará y concluirá sobre el impacto que tienen las condiciones externas en el desempeño de la empresas de acuerdo a sus estructura organizacional. Así como también, las ventajas y desventajas del método propuesto así como las aportaciones principales del mismo.
Por la naturaleza del estudio por medio de casos, no es posible demostrar estadísticamente la validez del método de análisis organizacional a través de los resultados obtenidos, sin embargo, las conclusiones muestran el comportamiento del método en su aplicación a una serie de situaciones reales.
A partir del análisis de resultados se desarrollaron algunas reflexiones de aprendizaje que se obtuvieron durante el desarrollo de la investigación las cuales se presentan en el capítulo de conclusiones al final del presente documento.
CAPITULO 2:
Estructura
Or^anízacíondl
2 A . Definición k organización
Una organización es una entidad social que se dirige hacia una meta, diseñada como un sistema de actividad coordinada y con estructura, y que se relaciona con su medio ambiente (Daft, 1998). Por lo tanto, a una organización la podemos ver como un sistema en donde sus elementos interactúan entre sí y con el medio ambiente.
Sin embargo, es importante observar el comportamiento del desempeño de la empresa con relación a la estructura organizacional con la que opera, pero para esto tenemos que entender que es una estructura organizacional en términos teóricos.
2.2.
Estructura organizacional
Las estructuras en el caso de organizaciones son arreglos sociales o patrones. Una estructura es un patrón de relaciones entre individuos que transfieren y modifican información y objetos físicos. Sin embargo, una estructura puede llevar
Cayítub 2: Estructura Organízacíonal
a cabo una función con relación a otra estructura o a todo el sistema, pero no se iguala a una función. (Gresov, Drazin, 1997)
Las estructuras sociales de una organización se refieren a las relaciones entre las distintas partes que la integran. Max Weber, considera a las organizaciones como estructuras sociales (burocracias) comprendidas por una autoridad jerárquica, una división de labor, y reglas y procedimientos formales. (Hatch,
1997)
Pero para entender a una organización, desde el punto de vista de estructura organizacional, podemos observar las siguientes características del diseño organizacional como son las dimensiones estructurales (Pugh, Hickson, Hining y Turnes, 1965; Daft, 1998; Hacth, 1997) y las dimensiones contextúales (Daft,
1998).
2.3.
Dimensiones estructurales y contextúales
Las estructuras organizacionales pueden ser estudiadas por medio de las siguientes dimensiones, las cuáles ayudan a identificar el tipo de organización que se encuentra bajo estudio o análisis. Estas dimensiones son tanto estructurales como contextúales.
Capítulo 2: Estructura or¿anízaáonal
2.3.1.
Dimensiones Estructurales
- Formalización: cantidad de documentación escrita en la organización.
- Especialización: grado en el que las tareas organizacionales son subdivididas en trabajos separados.
- Jerarquía de autoridad: describe quién reporta a quien y el alcance de control de cada gerente.
- Complejidad: es el número de actividades o subsistemas dentro de la organización, esto se puede medir por tres variables: vertical (niveles jerárquicos), horizontal (departamentos), y espacial (ubicaciones geográficas).
- Centralización: se refiere al nivel jerárquico que tiene autoridad para la toma de decisiones.
- Profesionalismo: es el nivel de educación formal y entrenamiento de los empleados.
- Componente administrativo: esto es el porcentaje del total de empleados que tienen responsabilidades administrativas.
- Tamaño: es el número de empleados dentro de una organización.
Capítulo 2: Estructura Orflanízaáonal
2.3.2.
Dimensiones contextúales
- Tecnología de la organización: naturaleza del subsistema de producción, incluyendo las acciones y técnicas utilizadas para transformar las entradas en salidas.
- Medio ambiente: todos los elementos a fuera de los límites de la organización.
- Metas y estrategias de la organización: definen el propósito y la técnica competitiva que la distinguen de otras organizaciones.
- Cultura: conjunto de valores, creencias y normas compartidas por los empleados.
2.4-
Tiyo k organizaciones con lase a las dimensiones
estructurales
Las empresas pueden ser clasificadas basándose en 3 dimensiones como son la complejidad, su grado de formalización y el grado de centralización, en donde a continuación se presentan los siguientes tipos de organizaciones de acuerdo a Hatch (1997), realizando una comparación entre los tres tipos de organización podemos observar características importantes de cada una que se presentan en la siguiente tabla.
Fáflína 15
capítulo 2: Estructura Or^anízacíonal
[image:33.612.119.493.75.149.2]Complejidad Formalización Centralización Orgánica Baja Baja Baja Mecánica Alta Alta Alta Burocrática Alta Alta Baja
Tabla 2.1. Una comparación de organizaciones mecánicas, orgánicas y burocráticas. (Hacht, 1997)
En donde podemos observar que las organizaciones pueden tener cierto grado de cada una de las dimensiones anteriores y tener un grado de cada uno de los tipos de organizaciones, es decir, por ejemplo que pueden ser orgánicas en ciertos departamentos, mecánica en otros y totalmente burocráticas en otros.
En medios ambientes estables, las organizaciones se especializan en actividades rutinarias con líneas de autoridad estrictas y áreas diferentes de responsabilidad designadas. Describiendo a las Organizaciones Mecanicistas que también cuentan con un alto grado de especialización, en relación con la diferenciación del trabajo y tareas que el personal.
En medios ambientes cambiantes, las organizaciones requieren flexibilidad y que los empleados sean animados apliquen sus habilidades cuando se necesite, ajustándose a los cambios en los patrones de trabajo en cualquier forma que encuentren útil. Estas organizaciones se denominan orgánicas, porque como otros seres vivientes, se adaptan flexiblemente a circunstancias cambiantes. Las Organizaciones Orgánicas tienen menos especialización y tienen menor grado
Capítulo 2: Estructura Orflanízacíonal
de formalización y niveles jerárquicos, y requieren de una mayor comunicación horizontal.
2.5. Elementos k Estudio en una Estructura Organizacional
Para esta investigación se definieron y determinaron varios elementos que estudian a las estructuras organizacionales, por lo que es importante ver a las empresas como sistemas abiertos compuestos por elementos que se encuentran interrelacionados entre sí, por ejemplo, dentro de una empresa se podrá encontrar los elementos del sistema humano, sistema de información, estructura organizacional, sistema de operación, sistema de calidad, etc.
Sin embargo, el desempeño del sistema depende críticamente de lo bien que sus partes se ajusten y trabajen entre sí, y no solamente de la forma en que cada una trabaje cuando se le considere por separado. (Ackoff,1995)
Por tal motivo, en esta investigación es importante conocer los elementos de la estructura organizacional y ver las interacciones entre los sus elementos y con su medio ambiente, así como ver el efecto que tienen dentro del desempeño de las empresas.
Capítulo 2: Estructura Organizacional
La estructura organizacional de una empresa se encuentra integrada por varios elementos, los cuáles ayudan al estudio de las empresas desde el punto de vista de su estructura, a continuación se exponen cada uno de estos elementos.
,5.1.
conjíffiraúó
La configuración se relaciona con el tipo de estructura organizacional, número de empleados, edad, productos / servicios y los mercados en los que opera la empresa. Estos factores influyen en la forma de operación de las empresas, así como en productividad y forma de operación.
2.5.1.1.
Tamaño j Edad (ciclo de vida)
Según Greiner (1972) las empresas se mueven a través de 5 fases de desarrollo, en donde cada fase tiene un período de crecimiento caracterizado por la calma y termina con una crisis administrativa, esta crisis provoca que la empresa cambie a una fase nueva de desarrollo.
El modo de Greiner (1972) para observar el desarrollo de una organización se guía por las siguientes dimensiones:
1. Edad de la organización: es el ciclo de vida de una organización. Los problemas y principios de las organizaciones se originan con el tiempo. 2. Tamaño de la organización: Número de empleados con los que cuenta la
empresa. Ya que cuando una empresa crece, incrementan sus problemas
Capítulo 2: Estructura Organímáonal
de coordinación y comunicación, nuevas funciones emergen, se multiplican los niveles jerárquicos y los trabajos se hacen más interrelacionados.
3. Etapas de evolución: Es un crecimiento prolongado, solamente se requieren pequeños ajustes para mantener el crecimiento bajo el mismo patrón administrativo.
4. Etapas de revolución: No se puede asumir que el crecimiento de una organización es linear, las empresas se enfrentan a períodos de turbulencia entre períodos de evolución. Estos períodos típicamente exhiben serios cambios en las prácticas administrativas. Sin embargo, algunas empresas fracasan ya que no desean abandonar las prácticas administrativas obsoletas o anteriores.
5. Grado de crecimiento de la industria: La velocidad en que una organización experimenta las fases de evolución y revolución se relaciona directamente con su medio ambiente de su industria o giro.
Las empresas pueden clasificarse dependiendo de su edad y su tamaño, ya que pueden ubicarse en distintas etapas de desarrollo o etapas de revolución, tomando en cuenta el medio ambiente que las rodea, su mercado, sus productos, su estrategia. La estructura organizacional de una empresa juega un papel crítico en el desarrollo de la estrategia de una empresa, por tal motivo podemos observar en la siguiente tabla el comportamiento de las empresas
Capítulo 2: Estructura Or^anízacíonal
según en la etapa en que se encuentran, en donde de acuerdo a Daft (1998) podemos encontrar las siguientes características.
Característica EmprendedoraEtapa No burocrática Etapa Colectiva Pre-burocratica Etapa de Formalización Burocrática Etapa de Elaboración Muy burocrática Estructura Productos / Servicios Sistemas de recompensas y control Innovación Metas Estilo gerencial
Informal, una persona
Un solo producto o servicio
Personal, paternalista
Por el dueño o director Sobrevivir Individualista, emprendedor
En su mayor parte informal, algunos
procesos Productos o servicios
mayores, con variaciones Personal, contribución
al éxito Por empleados y
gerentes Crecer Carismático, dando
dirección
Procesos formales, división del trabajo, se
agregan nuevos especialistas Línea de productos o
servicios
Impersonal, sistemas formales Por grupo de
[image:37.614.74.539.130.349.2]innovación Estabilidad interna, expansión de mercado Delegación con control
Tabla 2.2. Características de la Organización durante las cuatro etapas del ciclo de vida
Trabajo en equipo dentro de la
burocracia, pensamiento de pequeña empresa Líneas múltiples de productos o servicios
Extensivo, adaptado de acuerdo al
producto y departamento Por departamento de
Inv. y Desarrollo Reputación, organización completa
Enfoque de equipo, ataque a la burocracia . (Daft, 1998)
2.5.1.2.
Tíyos k estructuras or^anízacíonalcs
Una importante clasificación de las organizaciones son las estructuras organizacionales o configuraciones de la empresa. De acuerdo a Daft (1998), y Hatch (1997) presentan los siguientes tipos de estructuras o configuraciones que existen.
• Funcional: agrupa a las actividades de acuerdo a la lógica de la similitud en las funciones de trabajo producidas por tareas interdependientes y metas comunes.
Capítulo 2: Estructura Or^anízacíonal
• Divisional: es un grupo de estructuras funcionales separadas que reporta a una oficina central.
• Matricial: su nombre dice la forma, y su intención es la combinación de la eficiencia de la estructura funcional con la flexibilidad y capacidad de respuesta de la estructura divisional. Esta estructura se presenta en dos formas que son:
- Matricial de producto vs. geografía
- Matricial de funciones vs. proyecto
• Híbrida: es en parte un tipo de estructura y en parte otra, puede ser que en una empresa la división de investigación sea matricial y la de administración funcional. Son dos o más tipos de estructuras organizacionales operando al mismo tiempo.
Sin embargo de acuerdo a Mintzberg (1979) podemos encontrar unas configuraciones similares pero con una explicación de sus características y sus implicaciones.
Estructura Mecanismo de coordinación
Simple Supervisión directa
Maquina Estandarización
burócrata ele procesos de trabajo
Parte c ave de „ . .. organización Centralización Alta gerencia (nivel estratégico) Estructura técnica Centralización vertical y horizontal Centralización vertical y descentralización horizontal limitada
Parámetros de diseño Factores contingentes
Centralización y estructura orgánica
Formalización del comportamiento, especialización del
trabajo vertical y horizontal, generalmente agrupamiento funcional,
unidades de operaciones grandes
Joven, pequeña, sistemas técnicos no
sofisticados, medio ambiente dinámico Madura, grande, reguladora, sistema técnico no-automatizada, simple, ambiente estable, control externo
Capítulo 2: Estructura Organízaáonal
„ . . - • - l f . > ' - i .
Burocracia Estandarización
profesional de habilidades
~F$tma' - Estandarización
divisional de resultados
' Xtthócracb.'' Ajustes mutuos
* i _ •Jü-~ ¿ i '•
Fuerza operativa
Nivel medio
Staff de apoyo
Descentralización vertical y horizontal Descentralización vertical limitada Descentralización selectiva Entrenamiento, especialización del trabajo horizontal Agolpamiento por mercado, sistema de control de desempeño Mecanismos de enalce,
estructura orgánica, especialización del trabajo horizontal,
entrenamiento, agrupamiento concurrente funcional y
de mercado
Compleja, ambiente estable, no reguladora,
sistema técnico no-automatizado
Mercados diversificados, madura,
grande, necesidad de poder de gerentes de
[image:39.620.84.533.48.207.2]nivel medio Compleja, ambiente dinámico, joven, sofisticada y frecuentemente sistema técnico automatizado
Tabla 2.3. Configuraciones estructurales. (Mintzberg, 1979 )
2.5,2.
complejidad
La complejidad de una organización esta muy relacionada con el tipo de configuración con la que esta cuenta formalmente. Complejidad se refiere a la diferenciación tanto vertical como horizontal. La diferenciación horizontal es medida por medio del número de unidades diferentes (por ejemplo, departamentos) dentro de la organización. La diferenciación vertical se mide por medio del número de niveles desde la posición más alta hasta la más baja. (Hatch, 1997)
El tamaño es un factor importante dentro de la complejidad; en general, entre más grande sea una organización más compleja es, sin embargo, dos organizaciones pueden tener el mismo tamaño pero no necesariamente son igualmente complejas. (Hatch, 1997)
De acuerdo a Hatch (1997) uno de los encuentros en los estudios sobre la complejidad en la estructura, es la relación que existe entre la complejidad y la
Capítulo 2: Estructura Or^anízacíoml
comunicación. Entre más compleja es la organización en términos de diferenciación horizontal y vertical, es más grande la necesidad de comunicación. Sin embargo, la complejidad es también ligada a las dificultades de comunicación incluyendo el fallo de enviar o recibir la información requerida, distorsión de la información, y pérdida del control de la información por la alta administración.
2.5.2.1.
Medición k la complejidad
La complejidad, de acuerdo a Hatch (1997), mide por medio de los siguientes factores,
o Profesionalismo: Es el porcentaje de personal profesional. o Complejidad Horizontal: Es el número de departamentos. o Complejidad Vertical: Es el número de niveles jerárquicos.
o Complejidad Espacial: Es el número de sucursales de la organización.
2.5.2.2.
Organización jerárquica Vs. Plana
Se puede decir que las estructuras jerárquicas presentan una larga cadena de autoridad y responsabilidades delimitada con grupos relativamente pequeños para cada nivel jerárquico, por el contrario, las estructuras planas tienen pocos niveles con grupos de individuos relativamente grandes en cada uno de sus niveles. (Mintzberg, 1979)
Capítulo 2: Estructura Organlzacional
Durante un estudio realizado en 1968 por Carzo & Yanouzas, se encontraron los siguientes resultados comparativos entre la operación de cada una de estas estructuras. Se encontró por ejemplo que el flujo de información era interrumpido por los niveles jerárquicos de la organización, sin embargo las organizaciones planas, se requiere de más tiempo para el análisis y clarificación de información entre sus grupos. Además se encontró que en las organizaciones jerárquicas había factores como la diferencia de estatus que impedían el flujo de información.
Se han realizado estudios acerca de los impactos psicológicos de ambas estructuras organizacionales, se ha concluido que las estructuras jerárquicas proveían de mayor seguridad a los empleados, debido a que podían contar con un supervisor con relativa facilidad. Así como también afirman que estas estructuras inhiben y frustran a los empleados por el exceso de supervisión. Por otra parte Ivancevich & Donnelly en 1975, encontraron que en las organizaciones planas la gente estaba contenta con un sentido de autonomía y auto actualización y menos estrés que aquellos que estaban en organizaciones jerárquicas.
Mintzberg (1979) propone que el tipo de estructura que debe tener la organización depende de la forma en que se realiza el trabajo en ella. Para eso
Capítulo 2: Estructura OrganízacíonÁ
propone dos hipótesis, las cuales se explicarán más adelante, con las que justifica su trabajo.
La selección del tipo de estructura organizacional esta asociado con modas
administrativas, sin embargo una correcta selección de la forma en que se
constituye una organización es un factor muy importante para su correcta
operación.
Es importante mencionar que las dos formas más comunes en que se puede constituir una organización son, una organización plana, es decir con pocos niveles de autoridad y mucho trabajo interdisciplinario. Por otro lado están las organizaciones verticales o jerárquicas, las cuales cuentan con muchos niveles de autoridad y poca necesidad de trabajo en equipo. Cada una de estas formas tiene sus ventajas y desventajas, pero la selección de cual de ellas se debe utilizar debe basarse en la "personalidad" o cultura de la organización, es decir, como se organizan en su trabajo, el tipo de personas que trabajan en ella, el grado de uso de la tecnología en la empresa, etc.
Mintzberg (1979) menciona que las diferencias entre la selección de uno de estos tipos de estructuras se pueden explicar en términos de los mecanismos empleados para la coordinación del trabajo.
Capítulo 2: Estructura organízaáonal
Mintzberg (1979), menciona que mientras más estandarización haya para la coordinación del trabajo, las unidades organizacionales serán más grandes. Esto es obvio, ya que mientras más estandarización haya en el trabajo, el tiempo de supervisión requerido por el supervisor o gerente es menor, así puede tener más empleados reportándole a él, como en las organizaciones planas. Sin embargo no se puede decir que el hecho de que se tenga una estructura plana, hace que los empleados puedan trabajar sin ser controlados.
La segunda hipótesis de Mintzberg (1979) dice que mientras mayor sea el grado de dependencia, menor será el tamaño de la organización.
Esta segunda hipótesis se puede explicar de la siguiente manera, si todos los demás mecanismos de control no existen o se mantienen constantes, se necesita más contacto entre los empleados y sus jefes, para la coordinación de sus trabajos. Por su parte los supervisores deberán de estar más cerca de sus empleados monitoreando sus actividades para poder apoyar a sus empleados cuando lo requieran.
Otra manera de explicarlo es que si las tareas son demasiado complejas, estas deben de ser tan específicas que permitan que los trabajadores interactúen para poder lograr la coordinación en la realización de sus actividades.
Capítulo 2: Estructura Or^anízacíonal
Factores que incrementan el tamaño de las unidades organizacionales
(planas)
Estandarización
Semejanza entre las actividades realizadas. La necesidad de los empleados de autonomía y
auto-actualización.
La necesidad de reducir la distorsión en el flujo de información.
Factores que disminuyen el tamaño de las unidades organizacionales
(verticales)
La necesidad de supervisión directa La necesidad de auto ajuste entre tareas
complejas.
El grado en el cual el supervisor debe de desempeñar tareas de otra especie. La necesidad de los empleados de tener acceso constante con sus jefes para apoyo o
[image:44.617.92.535.79.209.2]consejo.
Tabla 2.4 . Factores que influyen en el tamaño de las unidades organizacionales (Mintzberg, 1979)
Las ventajas de la delegación efectiva han sido un tema importante de discusión durante varios años. Las consecuencias de una delegación insuficiente son serias, la dependencia de la organización en aquellos que tienen mucho poder, demasiadas presiones en los ejecutivos, falta de desarrollo de los subordinados, y decremento en la moral de los trabajadores debido a la falta de satisfacción. (Roy, 1958)
Algunas investigaciones han demostrado que la delegación de autoridad por parte de los líderes se relaciona con medidas de desempeño del negocio que incluyen la rentabilidad, el incremento en ventas, en ingresos y retorno a inversión. Además la falta de delegación de autoridad, fue identificada por Miller & Freisen como una de las principales causas de fracaso de los negocios. (Meisel & Fearon, 1999)
Es ahí donde el estilo de liderazgo es importante para el desarrollo de la estructura de la organización. Ahora las empresas se han enfocado a organizar
Capítulo 2: Estructura organizaúonal
a su personal en grupos de trabajo, en estructuras planas y con acceso a tecnologías de información. Aquí los lideres deben integrar los esfuerzos de los trabajadores para lograr alcanzar los requerimientos de los clientes.
Sin embargo el rol de los líderes se ve afectado por el tipo de estructura en la que se desenvuelve. Cuando se encuentra en una estructura jerárquica, donde los lideres tienden a dirigir y controlar las operaciones, incluso cuando se trabaja en equipo, se tiende a definir este rol dentro de los miembros del equipo.
En general se puede decir que la selección de una estructura organizacional esta en función de las características de la organización según las dos hipótesis de Mintzberg (1979) y aún más de los estilos de liderazgo presentes en la organización. La selección de una estructura para toda la organización puede ser difícil, pero se pueden seguir las sugerencias que da Mintzberg (1979), donde indica que pueden existir de manera simultanea varios tipos de estructuras dentro de una organización.
2.5.2.3.
Organización k una estructura virtud k trabajo.
En la actualidad el reto de las organizaciones es el de volverse más flexibles en respuesta a los mercados cada vez más competitivos. Afortunadamente, la tecnología de la actualidad ha permitido el desarrollo de los equipos virtuales. Esto da a las organizaciones una enorme flexibilidad al proveer la productividad
Cayítuh 2: Estructura Organizacional
de los equipos de trabajo en ambientes donde el trabajo en equipo no podría ser posible.
La necesidad de cambiar de las estructuras tradicionales a una basada en equipos virtuales esta en cinco factores básicos que son:
o La necesidad de mantener una estructura organizacional plana.
o El surgimiento de ambientes de trabajo donde haya competencia y cooperación entre departamentos,
o Cambios en las expectativas de participación de los empleados en la empresa.
o Cambios continuos de ambientes de trabajo de producción a servicio, o La globalización de los mercados y actividad corporativa.
El mundo de los equipos virtuales no esta estático, dada su estrecha relación con la tecnología, se abren nuevas oportunidades y áreas de desarrollo para este campo. Mientras avanzan las tecnologías de telecomunicación harán las interfases más realistas, mientras que los costos de operación se reducirán y se facilitará el manejo de estas herramientas.
2.5.3.
normalización
La formalización se relaciona con el grado del cuál las reglas explícitas, las regulaciones, las políticas y los procedimientos gobiernan las actividades organizacionales de una empresa. Por ejemplo, indicadores de formalización en
capítulo 2: Estructura or^anízacíonal
una organización son: políticas escritas, descripciones de puestos, manual de procedimientos, organigramas, sistemas administrativos como (APO) administración por objetivos, sistemas técnicos como PERT (programa de evaluación de técnicas de revisión), y listas oficiales de reglas y regulaciones.
Una falta de formalización generalmente se relaciona con informalidad, un término que denota flexibilidad y espontaneidad. La formalización tiende a reducir la cantidad de discreción que tienen los empleados en desempeñar sus actividades mientras se incrementa el sentido de administración del control mantenido sobre el personal. Estas condiciones llevan al sentimiento de impersonalidad que frecuentemente se asocia con las organizaciones formalizadas.
Los estudios sugieren que la formalización tiende a desalentar la innovación y dirige a reducir la comunicación entre las organizaciones. La mayoría de los estudios de grandes organizaciones indican una relación negativa entre la formalización y la centralización. En estos casos, organizaciones descentralizadas tienden a tener un alta grado de formalización que las organizaciones centralizadas. (Hatch, 1997)
Capítulo 2: Estructura Or^anízacícnal
2.5A. Centralización
Es importante aclarar que la centralización tiene que ver con el nivel de autoridad o poder para la toma de decisión dentro de una organización. Para fines de esta investigación, cuando el poder de la toma de decisiones se ejerce solamente en la alta gerencia o se centra en un punto de la organización, la estructura es centralizada. Cuando las decisiones son delegadas hacia niveles organizacionales bajos o se dispersa el poder entre varios individuos, es descentralizada.
Ejemplos de decisiones que pueden ser centralizadas o descentralizadas pueden ser, compra de equipo, establecimiento de metas, selección de proveedores, establecimiento de precios, contratación de personal, decisión de nuevos segmentos de mercado, etc.
La centralización o descentralización no deben de ser tratados como absolutos, pero sin embargo como dos finales de un continuo (Mintzberg, 1979). Esto es que dentro de las organizaciones pueden existir diferentes grados de centralización o descentralización, así como puede ser que se tenga diferentes tipos del manejo del poder dentro de la misma organización.
La centralización del poder y el control de la toma de decisiones puede ser de dos tipos: horizontal y vertical. Siendo esto dos tipos de parámetros para el
capítulo 2: Estructura Or^anízacíonal
diseño de una organización. Estos tipos de centralización se explican a continuación.
2.5
A
-.1.
Descentralización vertical
La descentralización vertical concierne a la delegación del poder de la toma de decisiones hacia debajo de la cadena de autoridad, desde la alta gerencia hasta la línea media de mando. El punto importante es la línea de autoridad formal que se manifiesta en la organización para desarrollar alternativas de decisiones y autorizarlas, en lugar de la autoridad informal que surge de la asesoría y ejecución de estas alternativas.
• Decisiones a descentralizar en forma vertical
Las empresas tienden a delegar más el poder de decisiones relacionadas con manufactura y mercadotecnia hacia niveles más bajos, que las decisiones relacionadas con finanzas y asuntos legales. Así como también, el poder de toma de decisiones tiende a estar en el nivel en donde la información necesaria puede ser mejor recolectada y acumulada.
Por ejemplo las decisiones muy técnicas o científicas tienden a realizarse en niveles medios de la organización (por ejemplo: departamento de investigación y desarrollo), en contraste con las decisiones de manufactura que puede realizarlas el gerente de planta porque cuenta con la información
Cayítúo 2: Estructura Organízacíonal
apropiada para tomar decisiones; en cambio, las decisiones de mercadotecnia pueden realizarse entre los niveles altos y medios.
• Descentralización vertical selectiva
Se puede realizar una descentralización vertical en forma selectiva, ya que las decisiones se pueden asociar lógicamente en constelaciones de trabajo agrupadas de acuerdo al tipo de funciones que realizan. Un ejemplo de esto se puede observar en el caso del departamento de Investigación y Desarrollo, ya que ellos cuentan con toda la información relevante, técnica y científica para tomar sus propias decisiones, ya que si pasan su información a la alta gerencia puede ocurrir que esta no entienda o no tenga el tiempo para entrenarse y así poder tomar las decisiones.
Sin embargo, la organización que es descentralizada verticalmente de forma selectiva tiene que coordinar su toma de decisiones a través de ajustes en la división del poder, ya que existen áreas que tomas de forma autónoma sus decisiones y otras que no, dependiendo del grado de autonomía que se les da.
• Descentralización vertical paralela
La descentralización vertical paralela se presenta en la estructura organizacional que se llama Divisional, en este tipo de descentralización es la única manera de dar por hecho que las unidades basadas en su mercado
Capítulo 2: Estructura Or^anízacíonal
(divisiones) tienen el poder que necesitan para funcionar de manera casi autónoma.
Sin embargo, es importante que la autonomía de cada división y la utilización de su poder sea bien utilizada, es decir, que cada división contribuya en el logro de las metas consideradas importantes para la alta gerencia. Y que la alta gerencia ejerza solamente la actividad de controlar el comportamiento de sus unidades sin restringir su autonomía
Pero la estructura divisional no es sinónimo de descentralización (Daft, 1998), sino que constituye una forma limitada de descentralización vertical, ya que las decisiones se siguen tomando por un grupo reducido de individuos. Se tiene que tener mucho cuidado en generalizar este concepto, porque pueden existir empresas que por el simple hecho de ser divisionales no necesariamente son descentralizadas.
2.5.4.2.
Descentralización Horizontal
La descentralización horizontal se refiere al grado al cuál lo personas no-gerentes controlan el proceso de toma de decisiones. Se puede decir que es el cambio de poder de los gerentes a los no-gerentes, o para ser más exactos, de gerentes de línea a staff, analistas, especialistas de apoyo y operadores (Mintzberg, 1979).
Capítulo 2: Estructura Organizacional
Se puede hablar de dos puntos de vista en la descentralización horizontal:
1. Transferencia del poder fuera de la estructura organizacional (poder informal), en cuanto a la recolección de información y asesoría dada a los gerentes de línea sobre sus alternativas.
2. Se deja a un lado la asunción de que el poder formal se encuentra ligado con la estructura organizacional, que puede ser la alta gerencia. Sino que el poder formal puede estar en donde sea, por ejemplo, puede estar con los operadores que se encuentran facultados para seleccionar sus jefes de la alta gerencia.
Existe una línea continua en donde podemos visualizar 4 tipos de etapas de descentralización horizontal (Mintzberg, 1979), que son las siguientes:
1. El poder reside en un solo individuo, generalmente por virtud del puesto u oficina que ocupa.
2. El poder cambia hacia los pocos analistas de la estructura, por virtud de la influencia que sus sistemas de estandarización tienen sobre las decisiones de otros.
3. El poder lo tienen los expertos, por virtud de su conocimiento.
4. El poder lo tienen todos los miembros anteriores por virtud de la membresía en la organización.
Capítulo 2: Estructura Organizacional
2.5.4.3.
Razones y ara Descentralizar una Organización
Se puede observar que los beneficios de descentralizar a una organización se deben de observar desde el punto de vista del tipo de organización, de su misión, visión y sobre todo de sus objetivos y forma de operación. Tal vez a una empresa no le conviene tener un proceso de toma de decisiones en forma descentralizada ya que es muy pequeña, o acaba de empezar o simplemente la cultura organizacional y/o el entorno no le permite ser descentralizada para su operación. No hay que olvidar los demás factores que afectan a una empresa, tanto su operación como en su estructura organizacional.
Aclarando lo anterior es sin embargo, muy importante ver cuáles son las razones de tener un proceso de toma de decisiones descentralizado en las empresas de hoy en día, con un entorno tan cambiante y a la vez internacional como el que existe actualmente. Estas razones son las siguientes:
• No todas las decisiones pueden ser bien entendidas en un solo centro o por un solo cerebro, ya que es imposible tener toda la información de todas las decisiones que deben de ser tomadas dentro de una organización resididas en un sólo individuo.
• Permite a la organización tener una respuesta rápida a las condiciones de su medio ambiente local, nacional o internacional, ya que la información para la toma de decisiones la tienen las personas que se ven directamente afectadas por las condiciones del medio ambiente y como es descentralizada pueden
Capítulo 2: Estructura Organízacíonal
tomar más rápidas las decisiones y de manera confiable porque viven al día su medio.
• La descentralización estimula la motivación del personal, ya que motiva al personal a que sea creativo e inteligente dándoles espacio de poder tomar sus propias decisiones.
• Impide los siguientes errores: dependencia de la organización por aquellas personas que tienen mucho poder, demasiada presión para aquellas personas que tiene el poder, bloqueo del desarrollo y crecimiento del personal subordinado, y la disminución de la moral del personal subordinado a través de la insatisfacción en su trabajo (Johnston, 2000).
Por estas razones se debe verificar primero que es lo que se quiere lograr con el poder que se le concede a cada uno de los niveles y departamentos dentro de la estructura organizacional de una empresa, analizar cuál es el objetivo primordial de esta, así como también de cómo se desea que funcione la empresa.
2.5.5.
Tecnología
En la teoría moderna sobre organización, la tecnología involucra los medios para alcanzar algo, un resultado deseado, meta o una salida, generalmente conceptualizado como producto o servicio. Desde esta perspectiva la tecnología es típicamente definida en los siguientes términos de acuerdo a Hatch (1997):
Cayítúo 2: Estructura Or^anízacíonal
1. Objetos físicos o artefactos incluyendo productos y las herramientas y equipo utilizados en su producción.
2. Actividades o procesos que comprenden los métodos de producción. 3. El conocimiento necesario para el desarrollo y aplicación del equipo,
herramientas, y métodos para producir un resultado en particular.
Tecnología se traduce en los medios en los cuales la sociedad provee a sus miembros las cosas que necesitan y desean: comida, casa, computadoras, préstamos de banco, atención médica, etc. La tecnología ayuda a la empresa a imaginarse que el producto de muchos objetos, actividades y conocimientos diferentes son la base y que operan al mismo tiempo dentro de una organización.
Para analizar a la tecnología, se tienen que identificar el producto o servicio de la organización o unidad que se describe, para después identificar las entradas necesarias para producir este resultado. Después se describen el o los procesos por los cuales se transforman las entradas en las salidas deseadas. Algunas organizaciones emplean dos o más tecnologías base diferentes.
2.5.5.1.
Nivel Tecnológico
Pero es importante diferenciar la tecnología base de la alta tecnología, ya que la alta tecnología se refiere a las nuevas tecnologías como computadoras, fibra
Capítulo 2: Estructura Or^anízacíonal
óptica, comunicaciones de satélite, sistemas expertos, robótica, etc.; también se refiere a los productos y procesos derivados de estas tecnologías; es cualquier negocio en donde la tecnología que cambia rápidamente.
Cuando una empresa se encuentra con un nivel alto de tecnología, es una empresa donde la alta tecnología cambia el sistema organizacional, cambia la naturaleza de las actividades y su desempeño, las interacciones y la naturaleza física del flujo de información y la energía (Hatch, 1997).
2.5.5.2.
Tipos k Tecnología
Para esta investigación se tomaron en cuenta conclusiones de diversos estudios sobre la relación entre tecnología y estructura organizacional, a continuación se presentan dos estudios famosos (Woodward y Thompson), para después concluir con recomendaciones y análisis de otros autores.
Clasificación de Woodward
La clasificación que realizó Joan Woodward, según Hatch (1997), reveló que la estructura se relaciona con el desempeño de la organización, siempre y cuando se tomen en cuenta los tipos de tecnología que emplea al organización. Esto es, la mejor estructura para una organización dependiendo del tipo de tecnología que empleaban.
Capítulo 2: Estructura organízacíonal
La clasificación de Woodward se refiere a las siguientes tecnologías:
1. Unidad o "Small Baten": Es la tecnología que produce un artículo a la vez o pocos artículos al mismo tiempo. Las organizaciones que utilizan esta tecnología son más exitosas cuando tienen un radio pequeño de control, pocos niveles administrativos y cuando tienen una toma de decisión descentralizada (características asociadas con las organizaciones orgánicas).
2. Producción en masa o "Large Batch": Tecnologías que producen grandes cantidades de productos idénticos usando procedimientos altamente rutinarios y usualmente mecanizados. Las organizaciones con esta tecnología son más exitosas cuando sus gerentes tienen grandes radios de control y cuando su proceso de toma de decisiones es centralizado (características asociadas con las organizaciones mecanicistas).
3. Procesamiento continuo: Series de transformaciones no-discretas ocurriendo en una secuencia. Las organizaciones que aplican estas tecnologías son exitosas si tienen un radio pequeño de control y cuando tienen una toma de decisión descentralizada. Sin embargo, tienen más niveles administrativos (características asociadas con las organizaciones orgánicas).
A continuación se presenta una tabla con las conclusiones del estudio de Joan Woodward.
Capítulo 2: Estructura Oraanízacíonal
^^^^^^^^^^m IbCNULUUIA
DIMENSIÓN Niveles. .ídministrativos "Span of control" Formalización
Producción por Unidad 3
23 Baja Centralización i Baja Comunicación verbal | Alta Nivel de habilidades del
personal Alta
Estructura Orgánica
[image:58.619.82.531.77.190.2]Producción en masa 4 48 Alta Alta Baja Baja Mecánica Proceso continuo 6 15 Baja Baja Alta Alta Orgánica Tabla 2.5. Conclusiones del estudio de J. Woodward relacionando Tecnología y Estructura Organizacional. (Hatch, 1997)
En este estudio se concluye que los niveles más altos de desempeño en las empresas son alcanzados cuando tecnologías de producción en masa son combinadas con estructuras mecanicistas, y cuando las tecnologías de producción por unidad y de proceso continuo son combinadas con estructuras orgánicas.
Clasificación de Thompson
Un punto que no se cubrió en el estudio de Woodward, son las empresas de servicio, ya que este estudio solamente se realizó en empresas manufactureras, por tal motivo, se incluye en esta investigación la clasificación de Thompson porque este autor llegó a conclusiones que incluyen a cualquier tipo de organización, sin importar su giro.
Thompson desarrolló su teoría de la tecnologías sobre tres tipos generales, que son los siguientes:
1. Tecnologías "Long linked": Son procesos de transformación lineales que pueden ser visualizados que tienen entradas que entran en un punto y
Cayítúo 2: Estructura Or^anízacíoml
resultados después de una serie larga de pasos de los cuales emergen productos hasta el final.
2. Tecnologías de mediación: Trae a los clientes en conjunto en la transacción o intercambio. Estas tecnologías vinculan a socios en intercambios ayudándolos a localizarse entre su y realizar sus transacciones, frecuentemente sin la necesidad de contactarse. Frecuentemente a las organizaciones utilizando estas tecnologías actúan como mediadores al juntar los intereses de dos o más partes a una transacción.
3. Tecnologías intensas: Este tipo de tecnología requiere de habilidades especializadas de dos o más expertos en la transformación de una entrada única a un resultado costumizado.
Sin embargo, Reimann (1977) concluyó en su estudio sobre Tecnología y estructuras organizacionales que la estructura interna de una empresa debe de ser la apropiada de acuerdo a las demandas de su medio ambiente. Predice que las condiciones de cambios tecnológicos rápidos requieren de estructuras relativamente orgánicas (descentralizadas, relativamente no especializadas e informales). Y del otro lado, una tecnología estable requiere de estructuras mecánicas o burocráticas. Pero existen más factores en el medio ambiente que pueden influir en las estructuras organizacionales de las empresas como se ve a continuación.
Capítulo 2: Estructura Or^anízacíonal
2,5.6. Medio Ambiente
De acuerdo a Hatch (1997) el medio ambiente se define como la entidad que se encuentra a fuera de los límites de la empresa. Influencia los resultados de las organizaciones imponiendo limitaciones y demandando adaptación como el precio de la supervivencia. Elementos claves incluyen al gobierno, la industria, clientes, proveedores y la comunidad financiera. Elementos del medio ambiente que más afectan a una organización son con más frecuencia otras organizaciones. (Daft, 1997)
El medio ambiente en general esta compuesto por diferentes elementos tales como:
VARIABLE
Disponibilidad de recursos financieros
Desarrollo de mercado Nivel de tecnología
Impacto de las condiciones económicas
Impacto de las restricciones gubernamentales
Nivel sociocultural Grado de competencia Disponibilidad de proveedores
DESCRIPCIÓN
Disponibilidad de créditos, apoyos del gobierno y del sector privado.
Lealtad del cliente, inversión en promoción, publicidad y desarrollo de productos.
El grado de innovación, el grado de automatización y tecnología moderna.
Inflación, crisis, inestabilidad financiera, grado de incertidumbre.
Leyes, impuestos, aranceles y regulaciones.
El grado de conciencia y preocupación del medio ambiente y bienestar de los seres vivos.
Empresas participantes en el sector.
Manejo de proveedores nacionales e internacionales.
2.5.6.1.
incertííkmhe, Complejidad, y Cambio
Los patrones y eventos que ocurren en el medio ambiente que rodea a la empresa pueden ser descritos por varias dimensiones, tales como si el medio
cayítüo 2: Estructura Organízacional
ambiente es estable o inestable, homogéneo o heterogéneo, concentrado o disperso, simple o complejo, el grado de turbulencia, y la cantidad de recursos disponibles para apoyar a la organización. (Daft, 1997)
Incertidumbre significa que los tomadores de decisiones no cuentan con suficiente información sobre los factores del medio ambiente y tienen dificultades para predecir los cambios externos. La incertidumbre incrementa el riesgo al fracaso de las respuestas organizacionales y hace difícil el calcular los costos y probabilidades asociadas con las alternativas de decisión. (Daft, 1997)
La dimensión simple-compleja concierne a la complejidad del medio ambiente, la cuál se refiere a la heterogeneidad, al número y las diferencias de los elementos externos que son relevantes a las operaciones de la organización. En un medio ambiente complejo, muchos elementos externos diferentes interactúan con e influencian a la empresa. Mientras que en un medio ambiente simple, existen pocos, como tres o cuatro, elementos externos similares que ejercen influencia sobre la empresa. (Daft, 1997)
La dimensión estable-inestable se refiere a que sí los elementos en el medio ambiente son dinámicos o no. Un medio ambiente es estable si permanece igual a través de un período de meses o años. Bajo condiciones inestables, los elementos del medio ambiente cambian abruptamente. (Daft, 1997)
