“DIAGNÓSTICO DE COMUNICACIÓN A LA SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA DE LA ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP”
MARITZA FONSECA HURTADO
Trabajo de grado para optar por el título de Comunicadora social Campo profesional organizacional
Dirigido por: Gloria Inés Ceballos Hurtado Pontificia Universidad Javeriana Facultad de Comunicación social y Lenguaje
Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana Artículo 23
Bogotá D.C., Mayo 30 de 2011 Señor
José Vicente Arizmendy
Decano
Facultad de Comunicación y Lenguaje Pontificia Universidad Javeriana Ciudad
Por medio de la presente yo, MATITZA FONSECA HURTADO, identificada con cédula de ciudadanía, número 53.069.280 de Bogotá, estudiante del campo profesional de organizacional tengo el placer de presentarle mi trabajo de grado titulado “Diagnóstico de Comunicación a la Subdirección Académica de la Escuela Superior de Administración
Pública ESAP”
En este estudio de caso se desarrolló un diagnóstico organizacional, que contiene consultas a conceptos básicos de comunicación interna, trabajo en equipo y motivación. Las recomendaciones que se presentan, buscan dar solución a las debilidades encontradas en cada una de las variables. Con este trabajo de grado opto por el título de Comunicadora Social – Organizacional.
Atentamente,
__________________ Maritza Fonseca Hurtado
Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN ... 1
1. MARCO CONCEPTUAL ... 4
1.1Concepto de Organización……….4
1.2Comunicación Interpersonal .………6
1.3Comunicación en las organizaciones……….7
1.4Alcances de la Comunicación Organizacional………...……….10
1.5Tipos de comunicación en las organizaciones……….………10
1.5.1 Comunicación externa y/corporativa……….11
1.5.2 Comunicación interna………....13
1.6 Motivación no financiera….………...15
1.6.1 Modelos clásicos de la motivación…...………...……….…...16
1.6.1.1 Teoría de las tres necesidades de McClelland……….18
1.6.1.2 Teoría de los dos factores de Herzberg………....19
1.6.2 Ejemplos de motivación no financiera……….21
1.7 Trabajo en equipo………..…..24
1.7.1 Características de los equipos de trabajo ……...………27
2. MARCO ESPACIAL………..………...29 2.1Historia………..………29
2.2Misión………..31
2.5 Objetivos de Calidad………....31
2.6 Asociaciones y Agremiaciones que tienen relación con la ESAP………32
2.6.1 FCM Federación Colombiana de Municipios………..………..32
2.6.2 CLAD Centro de Administración para el Desarrollo………...32
2.6.3 EIAP Escuela Iberoamericana de Administración y Políticas Públicas…...33
2.6.4 ASCUN Asociación Colombiana de Universidades……….…….…33 2.6.5 Universia: Red de universidades, red de oportunidades………....33 2.6.6 CCAP Colegio Colombiano del Administrador Público………….………..33
2.7 Estructura Organizacional……….34
2.7.1 Subdirección Académica……….………...36
2.7.2 Facultad de Pregrado………...37
2.7.3 Facultad de Postgrado………...….37
2.7.4 Facultad de Investigación………..…...…...38
2.8 Logo de la ESAP………..….38 2.9 Medios de comunicación empleados en la ESA…….………...38
2.10 Cliente interno de la ESAP………...39
3. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL………….………..………..……..40 3.1 Concepto de diagnóstico….……….……...…………...40
3.2 Problema de investigación………...40
3.2.2 Formulación del problema………41
3.3 Objetivos……….………...……..………42
3.3.1 Objetivo General…….………...………..42
3.3.2 Objetivos específicos………...42
3.4 Justificación………..………..42
3.5 Tipo de estudio……….………..…44
3.6 Método de investigación……….……….…………...…44 3.7 Identificación y definición de Variables…………...45
3.7.1 Comunicación…………..………...45
3.7.2 Motivación………45
3.7.3 Trabajo en equipo……….45
3.8 Herramientas de recolección de información………...……….…………46
3.8.1 Entrevistas………46
3.8.1.1 Banco de preguntas………..………..48
3.8.1.1.1 Análisis de entrevistas………...………..48
3.8.2 Encuestas………..…………..61
3.8.2.1 Formato encuesta……….62
3.8.2.1.1 Análisis y tabulación de encuestas……….………….67
3.8.3 Diario de campo………...……..84
3.8.3.2 Segunda visita………86
3.8.3.3 Análisis diario de campo……….…………..86
3.8.4 Matriz DOFA………88
4. RECOMENDACIONES………...…91
5. CONCLUSIONES………..……….……….93
INTRODUCCIÓN
Este Trabajo es el resultado de un Diagnóstico de Comunicación realizado en la Subdirección Académica de la Escuela Superior de Administración Pública ESAP, sede Bogotá.
La ESAP es un establecimiento público de carácter universitario que trabaja en la formación, capacitación, asesoría y consultoría para los servidores públicos del país. En la parte de formación, la escuela ofrece programas de pregrado en Administración Pública y en los programas de Postgrado cuenta con especializaciones en Derechos Humanos, Finanzas Públicas, Gerencia Social y Gestión Pública. Con el fin de poder llegar a más lugares en el territorio nacional y estar en contacto con los Municipios y Departamentos, la ESAP cuenta con 15 Direcciones Territoriales a nivel nacional.
En el momento de pensar en el tema de investigación que se quería realizar para este trabajo de grado, surgieron varias propuestas de interés pero era necesario seleccionar la más viable en cuanto a tiempo, acceso a la información y recursos disponibles a fin de poder profundizar y aportar ideas que favorecieran al objeto de estudio.
razón se buscó una nueva empresa. Sin embrago, otra estudiante había realizado su trabajo de grado sobre el mismo tema, por lo que hubo poco interés por parte del gerente.
Sin poder desarrollar el tema principal que se tenía propuesto y al no contar con un nuevo proyecto, se adoptó un nuevo trabajo, por sugerencia de la directora de esta tesis, acerca de un diagnóstico de comunicación en la Escuela Superior de Administración Pública, más específicamente en la Subdirección Académica. Éste constituía un nuevo reto para la investigación porque implicaba poner en práctica todos los conocimientos profesionales del comunicador, adquiridos a lo largo de la carrera.
Para iniciar con la investigación se eligieron las variables que serían analizadas. Estas fueron seleccionadas a través de un proceso de acercamiento con los diferentes grupos objetivos que hacen parte de la Subdirección Académica. Los ejes en los que se enfoca este trabajo de grado giran en torno a la comunicación, el trabajo en equipo y la motivación. Como herramientas de recolección de información se escogieron entrevistas y encuestas que fueron aplicadas dentro de la Subdirección académica, así como un diario de campo que permitió una mirada de la realidad de la ESAP a través de una observación participante, es decir que no afecta directamente la dinámica del entorno sino que se limita a recoger una visión de la información pública que ofrece el espacio.
1. MARCO CONCEPTUAL
1.1.CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Una organización se define de acuerdo con el Diccionario de la Real Academia como una “Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines” para el logro de éstos, se pueden clasificar de acuerdo con diferentes características, como su tamaño (MIPYMES), por el tipo de producto que ofrezca (bienes o servicios), por el origen de su capital (privada o pública) o por su finalidad (de lucro o sin ánimo de lucro). En esta investigación, estos últimos dos factores son los pertinentes.
Por un lado, las empresas privadas son aquellas que principalmente buscan algún tipo de ganancia o utilidad con la actividad que realizan y a su vez, no dependen del Estado para tomar las decisiones; por el otro lado, están las empresas públicas, quienes buscan el mejoramiento del bienestar de la sociedad, a través de los servicios que ofrece; se crean y modifican mediante decretos y su presupuesto depende del Estado.
Comprender la organización como la unión de dos o más personas que buscan alcanzar un objetivo en común es una visión limitada sobre el concepto, ya que en el contexto actual, se debe entender como un sistema abierto que se encuentra en constante cambio debido a las exigencias del entorno. Para comprender lo anterior, vale la pena recordar la teoría general de sistemas, donde se explica que una de sus condiciones es la interrelación de cada uno de los elementos que lo forman: esto quiere decir que cualquier cambio realizado afectará el resto de sus componentes.
De acuerdo con Monclús y Mascaray (2004, p.34), el esquema básico de un sistema consta de tres partes. La primera es la entrada de elementos, es decir recursos; la segunda un núcleo central encargado de procesar o transformar los recursos y la tercera una salida de elementos o resultados.
Si se trasladan estos elementos al contexto organizacional, Navas López y Guerras Martín (citado en Sastre y Aguilar, 2007, p.6) dividen los recursos en dos: tangibles e intangibles, los primeros incluyen los físicos y los financieros, mientras que los segundos abarcan los recursos humanos y los no humanos, los cuales, a su vez, se dividen en tecnológicos y organizativos.
Al tener en cuenta que las personas son uno de los recursos con los que cuenta una organización y a su vez, que en un sistema existe relación entre cada una de sus partes, debe mirarse el otro concepto que se encuentra unido a esta característica: la organización en red, en la cual la estructura piramidal tradicional es reemplazada por un “sistema en red mallada”,1 donde las relaciones que se tejen entre los miembros de la organización son más
importantes que la jerarquía pues cada nudo de la red es un centro de relaciones y las relaciones son un activo intangible que se constituye en un valor fundamental de los negocios. Los fabricantes de productos de consumo tienen consumidores, pero las empresas de servicios tienen clientes. Se
1
impone la fidelización, la gestión del vínculo. El nuevo paradigma sobrepasa los límites físicos de la empresa, y es una red de vínculos (Costa, 2004, p.17).
Por lo tanto, es fundamental, a la hora de estudiar la comunicación en las organizaciones, tener en cuenta las relaciones que se tejen dentro de la organización, debido a que cada una de las redes que se presentan es una oportunidad para poder incluir al personal dentro del logro de los objetivos.
1.2.COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
Con el fin de entender cómo se da la comunicación entre los miembros de una organización y llegar a formar redes, se explicará el concepto de comunicación interpersonal y dos de sus características relevantes.
La mayoría de los seres humanos nos comunicamos con diferentes personas todos los días y lo hacemos de diferentes maneras, y aunque hoy prevalezcan las comunicaciones virtuales y poco personalizadas, es muy seguro que en algún momento del día se tenga un encuentro cara a cara con alguien más: esto es conocido como comunicación interpersonal. Blake y Haroldsen (citado en Fernández, 2002) definen la comunicación interpersonal como la interacción “que tiene lugar en forma directa entre dos o más personas físicamente próximas y en la que pueden utilizarse los cinco sentidos, con retroalimentación inmediata”.
Asimismo, la comunicación no verbal interviene en estas interacciones y se define como el intercambio de información basado en los movimientos del cuerpo, la cara, las manos, el lugar que los interlocutores ocupan en el espacio, los elementos que conforman la apariencia personal, la entonación de la voz, el ritmo y las inflexiones del discurso (Marín, 1997, p. 53).
Ahora bien, puede suceder que al transmitir el mensaje de manera verbal no concuerde con lo que se está observando en la comunicación no verbal o viceversa. Por esta razón, se debe tener mucho cuidado en la transmisión, para poder generar un mensaje coherente.
1.3 COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Como se pudo observar, las organizaciones de hoy en día se preocupan cada vez más por mantener el contacto con su público, esto con el fin de lograr mayor cercanía y poder brindarles lo que éstos demandan. Sin embargo, para poder adquirir la importancia que hoy en día tiene la comunicación en las organizaciones, ésta ha tenido que pasar por varias transformaciones:
Collado (citado en Castro y Jiménez), la comunicación organizacional ha tendido varias transformaciones durante la década de los 40 hasta los 90:
Década del 40, La era de la información:se actuó con la premisa de “mantener a un empleado informado es tener un empleado feliz y productivo”. Fue el decenio donde se impulsaron las relaciones humanas y la interacción de éstas por medios de la información, además, se desarrollaron boletines donde los empleados participaban con el aporte de ideas; sin embargo, no se dejó de lado la comunicación lineal y autocrática, enmarcada en un mercado de producción sometido a la oferta.
hacer e interactuar dentro de la organización según el lugar que ocupen en las redes de distribución del trabajo. Segunda, determinó cuáles son las conductas eficaces e ineficaces de los trabajadores según su actitud y sensibilidad frente a la comunicación dentro del clima organizacional. Tercera, investigó sobre cómo los empleados están influenciados en el desarrollo de su labor por su actuar dentro de un grupo informal, además, se adelantó a los estudios sobre la retroalimentación interpersonal, con la que se mejora la fidelidad de la comunicación entre emisor y receptor.
Década del 60: La era de las variables aisladas: Durante estos diez años, se habló de los distintos problemas que generan la mala comprensión de los mensajes, se siguieron analizando las redes de comunicación y la brecha comunicacional que existe entre jefes y subordinados. Esta fue una época donde se desarrollaron pocas investigaciones sobre comunicación organizacional.
Década del 70: Naturaleza, cualidades y características de los climas y las redes de comunicación: Se propuso una comunicación sistémica que apunte a todas las direcciones de la comunicación organizacional, ya sea ascendente, descendente o transversal, y de esta manera, conducir mensajes horizontales y verticales dentro y fuera de los públicos establecidos por la organización. Todo esto puesto en una concepción sistémica que permite la sucesión de todos los elementos en una red de influencias que afecta todas las partes. Los setenta también fueron un período donde se consolidó la comunicación corporativa, gracias a su pionero Joan Costa.
Década del 90: La era de la comunicación en las organizaciones:Collado dice que ésta fue la época donde las organizaciones eran representantes de una multiplicidad de ideas, métodos y prácticas, puesto que se renovó la forma de afrontar y buscar estrategias óptimas en la regulación de la empresa y la resolución de sus problemas. Este autor se basó postulados de la sociología y la filosofía. A su vez, se postuló la teoría crítica en las organizaciones, donde los individuos y grupos quieren dominar dentro de la empresa.
De esta manera, estuvo atravesada por la teoría narrativa posmoderna compuesta por tres narrativas distintas: La condición posmoderna, donde la transformación se
convierte en acción; La economía Pastiche, que habla del híbrido de ideas
existentes desde la Modernidad, y hace un análisis y crítica al mundo que se encuentra saturado de información y su confuso sistema de mercancías que puede considerarse un auténtico prototipo de un sistema de signos: el simulacro, se define como el lugar donde la realidad empírica y simbólica se transforma en signos vacíos. Finalmente, la teoría de la administración basada en equipos, la cual propone una comunicación multidireccional en los distintos niveles de las corporaciones.
Desde finales del siglo pasado, se ha dado una revolución tecnológica, centrada en las tecnologías de la información, las cuales, desde varios ángulos están modificando la sociedad a un ritmo acelerado. La economía se ha vuelto más globalizada y ha generado diversos modelos de trabajo y por ende, de organización social, donde los estados y la política no son ajenos.
A esto se suma (Castells, 1999, p. 28)
Las empresas no son ajenas a esta gran revolución y han buscado en la tecnología una forma de estar en contacto frecuente con sus usuarios, por esta razón, ya no es raro encontrar que cuentan con grupos en Facebook o Twitter. Además, ahora con la “tecnología móvil” la relación es constante y se puede dar en cualquier lugar donde el receptor necesite la información.
1. 4 ALCANCES DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
De acuerdo con cuatro postulados básicos que presenta Marín (1997), es importante entender el alcance que tiene la comunicación organizacional. En primer lugar, la comunicación es integral, la comunicación organizacional abarca una gran variedad de
modalidades: interna, externa; vertical, horizontal y diagonal; interpersonal, intragrupal, intergrupal e institucional, entre otras. El segundo postulado que plantea Marín tiene referencia con lo mencionado al inicio de este apartado, esto quiere decir que al ver a la organización como un sistema, la comunicación también entraría a ser uno, porque implica que los medios empleados para enviar la información y las personas que se comunican entre sí estén interrelacionadas y sean interdependientes. El tercer postulado tiene que ver con la relación entre la comunicación y la cultura organizacional. Finalmente, la comunicación es una responsabilidad compartida, es decir, que entre todos los miembros de la organización debe haber un compromiso por hacerlo bien y que no solo recaiga en el responsable del departamento de comunicación, pues aunque este sea el “experto”, todos los miembros de la organización deben preocuparse porque la comunicación fluya de una manera correcta.
1.5 TIPOS DE COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
mandato de la alta dirección. Así no habrá opción de generar nuevas ideas y mucho menos de una participación activa, es decir, es una comunicación unidireccional.
Ahora bien, dependiendo de la forma en que ésta se dé, se pueden identificar varios tipos de comunicación. Entonces se puede hablar de comunicación vertical, donde la comunicación fluye desde la cúpula de la organización, es decir, la gerencia general hacia los rangos inferiores a través de órdenes, boletines y folletos de la empresa. Una comunicación vertical ascendente es la que se genera desde los niveles inferiores hacia la gerencia general, lo que permite al empleado tener la posibilidad de expresarse y comunicar sus opiniones a sus superiores. Finalmente, se puede hablar de una comunicación lateral u horizontal, la cual se propicia en los equipos de trabajo, entre las distintas áreas de la organización que comparten funciones, y se puede decir que es una comunicación entre iguales (“Cómo elaborar el plan de comunicación”, 2005).
1.5.1 COMUNICACIÓN EXTERNA Y/O CORPORATIVA
Italo Pizzolante plantea que (2004, p. 95) “la comunicación corporativa define situaciones en las que dos o más personas intercambian, comulgan o comparten principios, ideas o sentimientos de la empresa con una visión global”. Y en este sentido, se comprende que la comunicación externa no sólo se limita a construir imagen y reputación corporativa, a partir de las relaciones que la organización establece con sus diferentes públicos externos, sino además, busca como uno de sus principales objetivos estratégicos integrar todos los mensajes de la organización y traducirlos en uno solo que identifique de forma diferencial a la organización como un todo.
De ahí que la comunicación externa sea un pilar fundamental para garantizar la sostenibilidad de cualquier organización pública a lo largo del tiempo. Pues su gestión adecuada aporta legitimidad a la organización, en la medida que no sólo facilita el contacto con cada uno de sus públicos, sino que permite construir relaciones duraderas que, a través de una comunicación constante, realmente contribuya a construir la imagen que la organización desea forjar en la opinión pública.
Para Sergio Fernández (2007, p. 214), la comunicación externa debe contemplar cinco componentes para ser eficaz: Primero, ser global, es decir, que integre tanto los factores
internos como externos a la organización, pues esto le permite adaptar sus mensajes, tanto a la exigencia organizacional como a la de su entorno. Segundo, debe ser integrada, ya que
su objetivo es responder a los objetivos estratégicos de la organización, y por lo mismo, debe ser coherente con las políticas comunicativas de la entidad. Tercero, debe ser
constante, pues una continuidad comunicativa con los diferentes públicos externos aporta
credibilidad y vigencia a los mensajes de la organización. Cuarto, debe ser planificada, pues un mensaje producto de la improvisación constituye un riesgo que las organizaciones deben evitar si quieren construir imagen corporativa. Y finalmente, la comunicación externa debe ser honesta, pues como bien lo menciona el autor “es sólo cuestión de tiempo para que los
mensajes no veraces acaben por descubrirse”.
Actualmente, como un producto de la sociedad de la información, existe un menú diverso de medios de comunicación que las organizaciones pueden emplear para acercarse a su diferente público objetivo. Entre algunos se encuentran los medios tradicionales como radio, prensa escrita y televisión, que por su amplio alcance permiten a las organizaciones llegar a públicos masivos cuando así se requiera.
organizaciones, pues además de ser ágiles, son económicos frente a los medios tradicionales, y permiten una retroalimentación permanente con los diferentes públicos. 1.5.2 COMUNICACIÓN INTERNA
La comunicación interna tiene importancia en las organizaciones, porque es a través de ella que las personas pueden reunir información pertinente para su trabajo y para la toma de decisiones. Además, por medio de este tipo de comunicación se logra crear y mantener la cultura de la organización.
Tradicionalmente se relaciona la comunicación interna con las carteleras publicadas en los pasillos de las organizaciones, también si la empresa cuenta con una revista, el encargado de manejarla sería un comunicador organizacional, los boletines internos y los informes de las reuniones.
Quizá la mayoría de las empresas tenga uno o varios medios internos, pero no basta con tener los mejores medios de comunicación en la empresa, si éstos no generan un verdadero impacto en los públicos objetivos que en este caso serían los trabajadores. Es decir, si un medio no es atractivo y la información que se brinda a través de ellos no es clara, sencillamente no tendrá aceptación ni credibilidad la información que allí se publique. Para Kreps (citado en Marín, 1997 p. 167), la comunicación interna es el patrón de mensajes compartidos por los miembros de la organización; es la interacción humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de ésta. La comunicación interna tiene varios objetivos interesantes para su desarrollo, pues refuerzan su importancia, tanto para la organización como para los empleados. Dichos objetivos, Andrade los representa en el modelo de las “Cinco íes” (Andrade, p.31), donde se puede observar que la Investigación
tiene que ver con las herramientas para diagnosticar el inicio de la situación donde se encuentra la comunicación en la organización y al mismo tiempo, para evaluar al final del proceso los resultados obtenidos. El segundo paso de este modelo lo compone la
Identificación que deben tener los colaboradores con la organización, es decir, el sentido de
son elementos que les dan sentido y dirección, y una serie de principios conductuales que orientan su acción y sus decisiones. El sentido de pertenencia también se puede expresar a través de símbolos, con los cuales se sientan identificados y se reconozcan como miembros de una comunidad que comparte una misma cultura.
El tercer elemento que constituye el modelo de las “Cinco íes” tiene que ver con la
Información que reciben las personas y su relevancia, suficiencia, confiabilidad con la
empresa y el trabajo. Aunque no se crea el hecho de que los empleados puedan tener acceso a la información, hace que éste se sienta parte de la organización mientras refuerza aún más su sentido de pertenencia. Y además, es el primer elemento para darle una autonomía en la toma de decisiones para su trabajo. En cuarto lugar, Andrade hace referencia a la
Integración que se da entre los empleados y la organización, “lo que implica mejorar la
comunicación vertical, horizontal y diagonal, fomentar el trabajo en equipo, propiciar el rompimiento de las barreras existentes entre las áreas y niveles, y crear un clima de colaboración y apoyo para el cumplimiento de objetivos comunes” (Andrade, 2005, p.27). Finalmente, la Imagen es el objetivo que busca crear y mantener entre los diferentes
Figura 2. Representación gráfica de los objetivos de comunicación. Fuente: Comunicación organizacional interna: proceso, disciplina y técnica.
1.6 MOTIVACIÓN NO FINANCIERA
Cuando se habla de motivación, normalmente se entiende como aquello que impulsa a las personas a realizar alguna actividad con mayor esfuerzo y dedicación. Se debe tener en cuenta lo que se puede recibir a cambio, como aquella satisfacción personal.
Entonces la motivación se puede definir como
Típicamente son aquellos “motores” que nos mueven a hacer lo que hacemos. Nuestros
motores emanan nuestras necesidades biológicas, tales como el hambre y el deseo de reproducción, y de las psicológicas, como la necesidad de sentirnos reconocidos y valorados por los demás, y de conseguir cosas importantes en la vida. Todos estamos motivados a hacer aquello que creemos que más nos conviene (Bruce, 2002, p. 1).
Otra definición sobre la motivación es la que brinda Myers (citado en De marchis, Gil-Casares y Lanzas, 2005, p.33) una motivación “es una necesidad o un deseo que sirve para
Como se puede ver en estas dos definiciones, la motivación parte de satisfacer una necesidad, cualquiera que sea su origen (física, psicológica, afectiva). Sin embargo, con la segunda definición se resalta la importancia que deben darle en las organizaciones, ya que, motivar a los empleados tiene efectos en sus conductas y su disposición para trabajar por el logro de los objetivos trazados por la organización va a mejorar de manera notable.
Para lograr retener a los mejores profesionales, las organizaciones han optado por desarrollar estrategias en su interior para que éstos se sientan a gusto en su lugar de trabajo y vean en ellas un espacio donde pueden desarrollarse como personas, aprender y reforzar habilidades, entre otras cosas.
Así mismo, el hecho de que la organización desarrolle esas iniciativas las hace atractivas y le ayudan a “fortalecer su marca como empleadores”.2
Según José Manuel Lancha “el salario sigue siendo uno de los motivos de satisfacción de las personas”,3 pero existen aspectos intangibles que los empleados valoran a la hora de
buscar o mantener su empleo, y los hacen preferir estar aquí o allá.
Algunas empresas que ven a sus empleados como parte importante del desarrollo del negocio, han implementado estrategias que van desde
la creación de culturas organizacionales que valoran al ser humano en forma integral, propician el trabajo en equipo, crean un ambiente adecuado para la generación de ideas, ponen en línea los intereses de la compañía con los de sus colaboradores, establecen vínculos de pertenencia con la empresa y mantienen un recurso humano motivado que siente orgullo por lo que hace.4
1.6.1 Modelos clásicos de la motivación
Una vez planteado el significado de la motivación, y para entender la importancia que tiene a la hora de comprender los comportamientos de las personas en sus lugares de trabajo, se expondrán los modelos clásicos de la motivación.
2 (Puedes ser el mejor profesional, El tiempo clasificados, 2010, 3 de octubre,p.4) 3
Ibíd. 4
Por un lado, se encuentra una teoría de la cual muchos han oído hablar y tal vez, es una de las más conocidas y utilizadas para entender las necesidades humanas. Fue en los 40 y 50, cuando Abraham Maslow propuso su teoría de la jerarquía de las necesidades, plasmada en una pirámide (ver gráfico 4). Se debe aclarar que en este modelo “las necesidades se van satisfaciendo en orden, aunque de una forma parcial, o lo que llama Maslow, por
predominio relativo: no en todas las personas las necesidades están ordenadas de esta
manera, ni es necesario que una necesidad personal esté satisfecha del todo para pasar a la siguiente” (De marchis, Gil-Casares y Lanzas, 2005, p.40)
En la base de la pirámide se encuentran aquellas necesidades básicas de todo ser humano, denominadas como fisiológicas: el alimento, la bebida, el refugio etc. En el siguiente nivel
se encuentran las necesidades de seguridad y protección, las cuales hacen referencia a
“sentir que no hay amenazas físicas o emocionales inminentes a las que tenga que preparase para hacerles frente” (De marchis, Gil-Casares y Lanzas, 2005, p. 38)
En el tercer nivel se encuentra la afiliación y afecto, donde el individuo busca pertenecer a
un grupo que lo haga sentir seguro y aceptado, lo cual redunda en una buena autoestima. Son necesidades sociales. En el cuarto nivel están las necesidades de estima, tanto en el
plano personal (confianza, autoestima), como en el social (reconocimiento, atención, importancia). Finalmente, las necesidades de autorrealización se encuentran en el nivel
Figura 5: Pirámide de las necesidades de Maslow. Fuente: De Marchis, Gil-Casares, Lanzas. (2005),
“Organización y Psicología en la comunicación interna”, Madrid, Editorial Fragua, pág. 41.
Para lograr satisfacer cada uno de estos aspectos, la gerencia o recursos humanos deben crear planes motivacionales para cada uno de los niveles de la organización. Y a nivel general, se podría establecer un reconocimiento verbal a los equipos de trabajo destacados por sus tareas o un empleado del mes, como lo realizan varias empresas.
Después de haber visto este primer modelo, se continuará con otra teoría desarrollada por Alderfer (ERC), modelo que no se aleja mucho al de Maslow, ya que lo que hace este autor es reorganizar las necesidades en tres.
La primera es la necesidad de existencia, las necesidades fisiológicas de Maslow, la
segunda, la de relaciones haría referencia a las necesidades de estima que propone Maslow
y la tercera, la de crecimiento que tendría que ver con la autorrealización.
1.6.1.1 Teoría de las tres necesidades de McClelland
necesidades de estima
necesidades de afiliación y afecto
necesidades de seguridad y protección
necesidades fisiológicas
[image:25.612.175.464.86.287.2]Este autor trabaja las necesidades de logro, de afiliación y la de poder, las cuales se describirán a continuación.5
- Necesidad de logro: es característico en las personas que les gusta aceptar retos,
hacer las cosas bien y alcanzar los objetivos, les encanta tener éxito y realizar bien la tarea. Les motiva la sensación de placer de lograr los objetivos, haber hecho un
trabajo cada vez mejor. Las recompensas externas (por ejemplo, el dinero) son menos importantes.
- Necesidad de afiliación: esta necesidad hace referencia a la importancia que le dan
las personas a establecer, mantener o renovar relaciones de amistad y de cercanía, esto es, de afecto positivo, con los demás. También se trataría del conjunto de necesidades que más influyen a la hora de la creación de redes informales.
Al hacer un paralelo con la teoría de Maslow, se puede observar que el ser parte de un grupo genera en las personas un grado de autoestima, sobretodo la satisfacción de poder compartir con otras personas experiencias e ideas.
- Necesidad de poder: Se presenta en las personas que buscan obtener y mantener el
control y la influencia sobre los demás.
McClelland identifica dos figuras de personas con necesidad de poder. Las primeras, son aquellas que para conseguir satisfacer la necesidad de poder tratan de forma desconsiderada a los demás, utilizándolos para su propio beneficio. La segunda figura son personas que tienden a ser altruistas para con los otros y las instituciones donde se integran, son buenos gerentes y suelen ser sujetos más inhibidos y con mayor autocontrol.
6.1.1.2 Teoría de dos factores de Herzberg
5
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas. (2005), “Organización y Psicología en la comunicación interna”, Madrid,
En esta teoría, el autor identifica dos clases de factores que inciden en la satisfacción y desempeño de los empleados, éstos son los insatisfactores-satisfactores o higiénicos- motivacionales, o factores extrínsecos e intrínsecos. En el contexto laboral, la teoría plantea que existen condiciones que pueden generar insatisfacción entre los empelados cuando están ausentes, aunque si llegaran a estar presentes, no necesariamente los motivaría. Esas condiciones, el autor las denomina factores de insatisfacción o factores de higiene, pues se necesitan para mantener al menos un nivel de “no insatisfacción”.
Estos factores incluyen:6
1. Salario.
2. Seguridad en el trabajo. 3. Condiciones laborales. 4. Condición social.
5. Procedimientos de la compañía. 6. Calidad de la supervisión técnica.
7. Calidad de las relaciones interpersonales entre los compañeros, con los supervisores y con los subordinados.
Las condiciones intrínsecas, también llamados factores de satisfacción o motivacionales, hacen referencia al contenido del trabajo, que cuando se encuentran presentes crean niveles de motivación sólidos para crear un buen desempeño laboral. Si estas condiciones no están presentes, los trabajos no resultan muy satisfactorios. Incluyen:7
1. Logro.
2. Reconocimiento. 3. Responsabilidad. 4. Progreso.
6
Ivancevich, J. (2006), Comportamiento organizacional, ¿Qué motiva a una persona? Capítulo 5. México, McGraw- Hill. P. 144.
7
5. El trabajo mismo.
6. La posibilidad de crecimiento.
1.6.2 EJEMPLOS DE MOTIVACIÓN NO FINANCIERA
Como se ha podido observar, los modelos clásicos brindan un panorama global sobre las formas como las personas logran estar motivadas. Ahora se presentarán algunos ejemplos de motivación no financiera empleados en las organizaciones
Los horarios flexibles son una muestra de una motivación no financiera, pues le brinda la oportunidad al trabajador de prestarle atención a asuntos personales, sin que esto afecte en su trabajo. Por ejemplo, en el mes de septiembre, cuando los colegios tuvieron su semana de receso, la ESAP optó por brindarles un permiso a las funcionarias para que salieran más temprano y pudieran compartir el tiempo con sus hijos. La adaptación de esta política refleja la importancia que la escuela le da al bienestar de sus funcionarios y sus familias. Otro ejemplo es el plan que diseña el departamento de recursos humanos, llamado desarrollo de carreras. Éste parte de las necesidades identificadas en los trabajadores, tales como: reconocimiento por parte de sus compañeros, autoestima, aceptación social, mayor seguridad en el trabajo, etc. El desarrollo de carreras es un plan de doble vía, ya que por un lado, de acuerdo con sus gustos, intereses y objetivos personales, permite que los trabajadores progresen dentro de la organización y por el otro lado, la organización se encarga de seleccionar, diseñar y desarrollar a sus empleados para cubrir sus necesidades futuras.
Dentro de los beneficios que un plan de desarrollo de carreras tiene se encuentran:
su grado de responsabilidad y adquieren un compromiso más alto; finalmente les obliga a fijar objetivos y expectativas realistas.
A nivel directivo y organizacional: El plan de desarrollo de carreras permite la retención de los mejores trabajadores, obliga a utilizar de forma positiva los procesos de evaluación de desempeño. El plan, también es una manera de que los directivos estén conscientes de las capacidades de sus empleados para así emplearlas mejor, a su vez, mejora la comunicación entre directivos y empleados. Tal vez, el beneficio más importante y de mayor impacto, es que una empresa le brinde la posibilidad a sus empleados de crecer: esta noción, mejorará su imagen de manera positiva.
Dentro de las empresas públicas, el desarrollo de carreras es conocido como carrera administrativa, y es realizada a través de concursos de méritos, donde cada entidad realiza una convocatoria abierta para que los interesados en ocupar el cargo presenten. En base con lo establecido en el artículo 125 de la Constitución Nacional de Colombia.
Art. 125. Los empleos de los órganos y entidades del Estado son de carrera. Se exceptúan los de elección popular, los de libre nombramiento y remoción, los de trabajadores oficiales y los demás que determine la ley.
Los funcionarios, cuyo sistema de nombramiento no haya sido determinado por la Constitución, serán nombrados por concurso público.
El ingreso a los cargos de carrera y el ascenso en los mismos, se harán previo cumplimiento de los requisitos y condiciones que fije la ley para determinar los méritos y calidades de los aspirantes.
El retiro se hará: por calificación no satisfactoria en el desempeño del empleo; por violación del régimen disciplinario y por las demás causales previstas en la Constitución o la ley.
En ningún caso la filiación política de los ciudadanos podrá determinar su nombramiento para un empleo de carrera, su ascenso o remoción. (Colombia (1997), Constitución Política, Bogotá, Panamericana).
El último ejemplo al que se quiere hacer referencia es el bienestar, teniendo en cuenta que el concepto puede variar de una persona a otra, este se va a tratar desde la parte laboral y de acuerdo con las leyes que la sustentan.
Desde la perspectiva laboral, el bienestar va más allá de las actividades recreativas que les ofrecen a los empleados y sus familias, que aunque son una gran fuente de motivación no financiera, también debe abarcar las condiciones físicas donde se desarrolla su trabajo: espacios y la salud ocupacional. Estos planes de bienestar deben garantizar que el empleado se sienta satisfecho con su trabajo y a su vez, le brinden la posibilidad de estar en un ambiente agradable y confortable.
En sus inicios, en el ambiente público, el bienestar era visto como una forma de cubrir las necesidades básicas de las familias y empelados públicos, con el fin de garantizar su productividad –perspectiva bastante limitada–. Más adelante, en 1992, se formuló un nuevo enfoqu,e donde a la hora de identificar las necesidades y de definir, realizar y ejecutar los programas de bienestar la participación de los funcionarios era importante. Esta nueva política tenía un objetivo muy claro: “crear, mantener y mejorar las condiciones que pudieran favorecer el desarrollo del servidor, su nivel de vida y el de su familia e incrementar los niveles de satisfacción, eficiencia e identificación con su trabajo”.8
En 1998 se expidió la ley 443, la cual habla sobre la carrera administrativa, e incluye el sistema de estímulos, mientras reformula el concepto de bienestar social laboral. Con el Decreto Ley 1567 de 1998 se establece que los programas de bienestar deben buscar la satisfacción de las necesidades de protección y seguridad social, a su vez, mejorar la calidad de vida laboral; al estar en esta Ley Decreto, los estímulos se constituyen, pues estos programas deben estar orientados a reconocer o premiar los resultados del desempeño laboral del empleado.
A continuación, se cita el Artículo 21º del Decreto 1567 de 1998, donde se muestra la finalidad de los Programas de Bienestar Social.
8
Los programas de bienestar social que formulen las entidades deben cumplir al logro de los siguientes fines [...]
Fomentar la aplicación de estrategias y procesos en el ámbito laboral que contribuyan al desarrollo del potencial personal de los empleados, a generar actitudes favorables frente al servicio público y al mejoramiento continuo de la organización para el ejercicio de su función social; desarrollar valores organizacionales en función de una cultura de servicio público que privilegie la responsabilidad social y la ética administrativa, de tal forma que se genere el compromiso institucional y el sentido de pertenencia e identidad [...]9
1.7 TRABAJO EN EQUIPO
Probablemente, en algún momento, todos han sido parte de un grupo o equipo de trabajo y saben lo difícil que puede llegar a ser el compartir ideas con diferentes personas, que a pesar de buscar el mismo fin, piensan totalmente diferente, manejan el tiempo de una forma particular, toman las decisiones con base en otros aspectos, etc. Además, se emplea el término indistintamente sin entender a ciencia cierta las cosas que los diferencian.
Es necesario saber diferenciar el trabajo en equipo con el trabajo en grupo, pues suele pensarse que por el hecho de estar constituidos por dos o más personas, significan lo mismo. Sin embrago, aunque este capítulo esta dedicado a tratar el tema del trabajo en equipo, se considera necesario presentar la definición de cada uno de los términos para así evitar su confusión. De acuerdo con Humberto Serna Gómez (2007, pp. 208-209), un grupo de trabajo se encuentra dirigido por una sola persona, quien es el encargado de asignar responsabilidades individuales a los miembros del grupo, por esta razón, los resultados, a pesar de ser de un grupo, se debe más a los productos individuales. Por lo tanto, según este autor, un grupo de trabajo es el conjunto de dos o más personas coordinadas por un supervisor, las cuales, de manera individual aportan al logro de objetivos, las metas y tareas específicas. Según lo anterior, se puede interpretar que cada uno de los miembros del grupo trabaja de manera individual “yo no hago lo otro porque esa no es mi responsabilidad”.
9 León,C (2009), “Ref.: VARIOS. BIENESTAR SOCIAL E INCENTIVOS”, [en línea:], disponible en:
En el equipo de trabajo sucede todo lo contrario, la figura del supervisor desaparece y el compromiso por alcanzar las metas es de todos los que conforman el equipo. Esta característica es la que determina la diferencia con un grupo; además un equipo construye relaciones sinérgicas producto de factores afectivos, emocionales, y de interacción de sus integrantes (Serna, 2007, p. 207). En un equipo de trabajo las ideas individuales están supeditadas a ser complementadas por los demás, quienes construyen el camino hacia el logro de los objetivos y metas establecidas, existe mayor respeto por las ideas de los otros y el aprendizaje es mucho más enriquecedor para los miembros del equipo, ya que cada uno aporta desde su experiencia y desde su campo. Como consecuencia existe una comunicación más fluida y abierta entre los miembros del equipo.
En la tabla 1.1 se muestran las principales diferencias entre equipos y grupos de trabajo.
Grupos de trabajo Equipos de trabajo
Tienen liderazgo definido y fuerte. Se focalizan en la responsabilidad individual.
El propósito del grupo es tan amplio como la misión de la organización. Los resultados son producto del trabajo individual.
Las reuniones de trabajo buscan eficiencia.
Indirectamente, miden la efectividad por la influencia del liderazgo. Discuten, deciden y delegan.
Funciones compartidas de liderazgo. Responsabilidad individual y mutua. El propósito específico es el propuesto por el equipo, y a su vez, el que comunica.
Los resultados son producto del trabajo colectivo.
Estimula la conversación abierta y las reuniones activas para resolver problemas.
[image:32.612.79.536.335.692.2]Mide su desempeño, mientras evalúa el producto del trabajo colectivo. Discute, decide y realiza un verdadero trabajo en equipo.
Al tener claras las diferencias entre grupos y equipos de trabajo vale la pena preguntarse ¿por qué la gente forma equipos?10 La respuesta más obvia puede ser que dos cabezas
piensan más que una o que en teoría, el trabajo se reduce, aunque sería una contradicción de acuerdo con lo visto en el cuadro anterior, debido a la responsabilidad de un equipo por lograr los resultados.
Para responder a esa pregunta existen dos categorías o perspectivas que la resuelven de una manera sencilla y clara. Por un lado, se encuentra la perspectiva funcional, en pocas palabras dice que las personas trabajan en equipos de trabajo porque se pueden lograr cosas que individualmente no se conseguirían. Por ejemplo, en el caso de estudio, el trabajo que realiza el grupo de apoyo de Bienestar no sería posible sin la ayuda de la Subdirección Administrativa y Financiera, puesto que ésta es la que le brinda los recursos para realizar las actividades que el grupo de Bienestar lleva a cabo para la comunidad universitaria. En segundo lugar, está la perspectiva interpersonal, la cual consiste en explicar la razón de por qué las personas trabajan en equipo. Explica que se debe a que allí, se pueden satisfacer las necesidades sociales como: la afiliación, porque se puede hacer parte del equipo y
compartir con otras personas, poder, en el sentido en que el líder puede influir en las
acciones de otros y finalmente el dar y recibir afecto, ya que en un equipo de trabajo se
construyen relaciones emocionales con los demás que permiten sentirse aceptados (Stewart, Manz y Sims, 2003, p.6). Dentro de esta perspectiva también se puede considerar la obtención de información de los demás como una razón para formar parte de un equipo, pues en la medida en que se sabe más sobre el otro se puede comparar y así autoevaluarse para corregir acciones y comportamientos.
No se puede decir que alguna de las dos perspectivas es buena o mala porque en el trabajo se necesita ayuda de los demás, nadie es lo suficientemente autosuficiente para no recibir apoyo de otros y mucho menos no importarle construir relaciones sociales, al fin y al cabo todos hacemos parte de algo donde se necesita (respeto, diferencias, poder, afecto etc.)
10
Figura 6. ¿Por qué trabajamos? Elaboración propia.
1.7.1 Características de los equipos de trabajo
Hasta el momento se han expuesto las diferencias entre grupos y equipos de trabajo y las razones por las cuales las personas trabajan en equipo, pero no se pueden dejar de lado aquellos rasgos que hacen que hoy en día, tanto en el ámbito académico como en el organizacional, se hable y se ponga en práctica este tema. Tener en cuenta estas características puede ayudar a tomar la decisión de seguir trabajando en grupos, donde el compromiso es bajo por parte de todos, o pasar a una forma donde las personas ganan en lo personal y en lo laboral, y la organización también gana en productividad, efectividad y eficacia.
Si el trabajo en equipo implica que exista un líder y no un supervisor, se puede decir que al implementar el trabajo en equipo los niveles jerárquicos disminuyen, mientras la descentralización de las decisiones se da hacia los niveles inferiores de la jerarquía, brindándole mayor participación a los empleados, lo cual crea compromiso, motivación y responsabilidad (Serna, 2007, p. 216). Así mismo, éste estimula la creatividad y la participación voluntaria, es decir, se buscan estrategias que le permitan al empleado expresar sus ideas en espacios como los grupos primarios, donde se logra que los
colaboradores tengan todos una misma visión compartida, además de una comunicación eficiente en la empresa. También se logran establecer relaciones con gente nueva y reforzar las existentes, a su vez, buscar el reconocimiento y conseguir la aceptación del grupo. Todos estos factores mantienen un clima de trabajo estimulante (2007, p. 156). Otra forma de lograr esa creatividad y participación voluntaria es a través de un plan de sugerencias,
Trabajo en equipo
Perspectiva funcional
Perspectiva interpersonal
- Afiliación - Poder - Afecto
donde la opinión del empleado cuenta a la hora de proponer mejoras de algún tipo: en un proceso o programa que se este llevando a cabo en su área de trabajo o en la organización. Otra característica de los equipos de trabajo es la pertenencia que se genera en los miembros que lo conforman, porque afecta la unidad y cohesión del grupo. En cuarto lugar, se encuentra la dependencia que hace referencia al grado donde los individuos estén comprometidos con el equipo, pero sin irse al extremo, pues puede afectar al rendimiento de las personas del grupo.
Otras características son:
Atracción y aceptación: Las relaciones de un miembro con el equipo de trabajo pueden ser:
1. Atracción positiva, donde el equipo motiva a otros a que hagan parte de éste o si ya lo es que siga en él.
2. Atracción negativa, donde a la persona no le interesa pertenecer al equipo de trabajo o ya no quiere ser parte de éste.
3. Atracción neutral, si la pertenencia al equipo le es indiferente al individuo.
Volición: ser parte del equipo puede ser voluntaria o involuntaria.
Función de referencia: la pertenencia al equipo de trabajo debe servir para que el individuo relacione sus actitudes hacia el grupo y lo constituya en referencia de su conducta organizacional.
2. MARCO ESPACIAL
2. 1 HISTORIA
La historia de la Escuela Superior de administración Pública ESAP se encuentra estrechamente relacionada con una época importante para la política del país pues se crea el Frente Nacional, pacto realizado entre los partidos tradicionales para la alternancia del poder y que buscaba poner fin a la violencia que azotaba al país por aquella época.
Para el año 1953 el Gobierno militar del General Rojas Pinilla puso en marcha estudios que pretendían identificar las necesidades de la Población Colombiana y sus posibles soluciones para lo cual invitó a varias misiones internacionales (Kerry, Kemerer, Currier, entre otras) con el fin de que encontraran una manera en la que se realizaran procesos para modernizar el aparato estatal Colombiano.
De las necesidades identificadas por estas misiones nació la idea de crear una escuela para la formación profesional de los funcionarios públicos, en la que en un principio, por medio del Decreto-Ley 2356 de Septiembre 18 de 1956 cumpliera con las funciones de preparación del personal administrativo para las dependencias públicas nacionales, departamentales y municipales. Sin embargo, es mediante la Ley 19 de 1958 el momento en el que se formaliza su creación aunque inicia sus funciones en el año de 1960, año en el que a través del Decreto 350 se organiza jurídicamente y “le otorga la forma de establecimiento público de carácter universitario, asignándole como objetivos la enseñanza, investigación y difusión de las ciencias y técnicas concernientes a la administración pública, y en particular la preparación y capacitación del personal que requieran los servicios del Estado” (Escuela Superior de Administración Pública [ESAP], 2008).
administración y gerencia pública, con cubrimiento nacional a través de sus 15 sedes territoriales y sus 64 Centros de Administración Pública Territorial, adscrito al Departamento Administrativo de la Función Pública, dotado de personería jurídica, autonomía académica, administrativa y financiera, patrimonio independiente, de conformidad con las normas que regulan el sector educativo en general y el servicio público de la educación superior en particular e integra el Sector Administrativo de la Función Pública, que propende por el desarrollo humano, especialización, eficiencia, eficacia, calidad y excelencia, participación y concertación, descentralización, moralidad, transparencia e integración.
Las sedes territoriales comienzan a tener importancia en la Historia de la Escuela a partir de la década de los ochenta, momento en el cual comienza a gestarse en el país los procesos de descentralización, autonomía municipal y elección de alcaldes y gobernadores, es en este momento en que la E.S.A.P., se convierte en una necesidad evidente para responder a la urgencia de la sociedad y del Estado, mediante sus sedes territoriales.
La historia muestra a la E.S.A.P., en una inclinación hacia el perfeccionamiento académico con los programas de pregrado y postgrado, el programa de la Escuela de Alto Gobierno y en continuo apoyo a los procesos de descentralización, globalización y apertura, retos que mantienen vigente el espíritu que ha acompañado a la Institución desde su fundación generando políticas de transparencia, anticorrupción y antitrámites ubicando a la E.S.A.P., como la Institución mediadora entre la realidad nacional y los procesos de investigación que impulsen a la población Colombiana a alcanzar bienestar y desarrollo.
2.2 MISIÓN
Formar ciudadanos y ciudadanas en los conocimientos, valores y competencias del saber administrativo público, para el desarrollo de la sociedad, el estado y el fortalecimiento de la capacidad de gestión de las entidades y organizaciones prestadoras de servicio público; en los diferentes niveles de educación superior, educación para el trabajo y el desarrollo humano, la investigación y asistencia técnica en el ámbito territorial, nacional y global. 2.3 VISIÓN
La ESAP en el 2019 será una institución de carácter universitario, de calidad académica acreditada, líder en la transformación de la sociedad, las entidades públicas y las organizaciones sociales, órgano consultor del estado en el saber administrativo público; difundiendo y generando conocimiento en los ámbitos nacional territorial y global.
2.4 POLÍTICA DE CALIDAD
La ESAP en cumplimiento de su marco normativo trabaja en la transformación de la sociedad en general, las entidades territoriales, públicas, organizaciones civiles y ciudadanos, desde la formación, investigación, asesorías y consultorías, en el saber administrativo público, con excelencia académica y liderazgo en la proyección social, con la mejora continua de sus procesos y un talento humano competente que garantiza la eficiencia, eficacia y efectividad en la prestación de sus servicios para la satisfacción de sus usuarios.
2.5 OBJETIVOS DE CALIDAD
Prestar servicios educativos de alta calidad, mediante actividades enfocadas a la investigación y producción del conocimiento de lo público.
Prestar asistencia técnica integral y efectiva que permitan la transformación organizacional de las entidades públicas y comunidades organizadas.
Incidir efectivamente en la formación gerencial de los altos funcionarios del Estado. Mejorar de forma permanente los procesos, procedimientos y trámites al interior de la ESAP.
Desarrollar prácticas de desarrollo humano orientadas a mejorar el desempeño de las personas y estrategias de la entidad.
2.6 Asociaciones y Agremiaciones que tienen relación con la ESAP11
2.6.1 FCM Federación Colombiana de Municipios
La Federación Colombiana de Municipios representa los intereses colectivos de los municipios, lidera y apoya el desarrollo de la gestión municipal, defendiendo la autonomía y promoviendo la profundización de la descentralización. Para lograrlo será vocera ante instituciones públicas y privadas, nacionales e internacionales y generará e impulsará políticas y estrategias.
2.6.2 CLAD Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo
El Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, CLAD, es un organismo público internacional, de carácter intergubernamental. Se constituyó en el año 1972 bajo la iniciativa de los gobiernos de México, Perú y Venezuela. Su creación fue recomendada por la Asamblea General de las Naciones Unidas (Resolución 2802 - XXVI) con la idea de establecer una entidad regional que tuviera como eje de su actividad la modernización de las administraciones públicas, un factor estratégico en el proceso de desarrollo económico y social.
11“Asociaciones y Agremiaciones que tienen relación con la ESAP” (2010) [en línea], disponible en:
2.6.3 EIAP Escuela Iberoamericana de Administración y Políticas Públicas
La misión de la Escuela es articular y coordinar el intercambio de información y de experiencias, promover la creación de sinergias y realizar acciones de cooperación internacional para la formación de directivos y funcionarios públicos de conformidad con las orientaciones de la "Carta Iberoamericana de la Función Pública" y del "Código Iberoamericano de Buen Gobierno"; con el propósito de coadyuvar al fortalecimiento de la institucionalidad democrática, a la mejora de la capacidad de la gestión del Estado y a la consolidación de sistemas de función pública profesionales en Iberoamérica. 2.6.4 ASCUN ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE UNIVERSIDADES
La Asociación Colombiana de Universidades, es una asociación sin animo de lucro, no gubernamental, que congrega a las universidades públicas y privadas y cuyos objetivos principales son el de servir de espacio permanente de reflexión sobre el presente y el futuro de la universidad colombiana, establecer un vínculo entre las universidades y el gobierno nacional, realizar investigaciones académicas sobre educación superior, promover la extensión universitaria y por ende la educación continua, realizar la gestión pertinente para fomentar el desarrollo académico, conformar redes temáticas, prestar servicios de información y mantener relaciones interinstitucionales e internacionales. 2.6.5 UNIVERSIA: Red de universidades, red de oportunidades
2.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura orgánica inicial de la ESAP se formuló mediante el Decreto 219 de 2004 y ha sido modificado anualmente a través de varias resoluciones hasta llegar a la estructura actual con resolución número 0609 de 2010.
Cada una de estas resoluciones permite entender las modificaciones realizadas en los grupos de trabajo, dadas por las necesidades de cada uno de ellos, para la realización de sus funciones de una manera más efectiva.
Como se puede observar en la gráfica, la ESAP cuenta con áreas de apoyo y misional; las primeras hacen referencia a aquellas que ayudan a desarrollar la misión del establecimiento, mientras que las de apoyo son aquellas que fundamentan administrativamente y técnicamente los procesos misionales
A continuación se hace una breve descripción de cada una de las áreas que conforman la Subdirección Académica de la ESAP y las funciones que cumplen dentro de la institución12
12
Gráfico 7.Estructura Orgánica de la ESAP. Disponible en:
2.7.1 SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA
Unidad institucional encargada de integrar académica, científica y administrativamente la función académica de docencia, investigación y proyección social, en el establecimiento de políticas y mecanismos de formación pregradual y posgradual en torno a los conocimientos analizados por la comunidad académica y por la sociedad.
Además consolida una comunidad de investigadores, profesores, estudiantes y egresados que desarrolla una cultura académica basada en la formación de capacidades para indagar, aprehender, discutir y comunicar el saber de la administración pública; dirigir las acciones encaminadas al desarrollo de las publicaciones, recursos educativos y comunicaciones institucionales tendientes al fortalecimiento y mantenimiento de la imagen institucional de la ESAP.
Dentro de los grupos que apoyan a la Subdirección Académica se encuentran los siguientes (ESAP, 2009, pp. 333,34 y 35)
Grupo de Biblioteca y CDIM
Administra las bases de datos documentales y de consulta de usuarios internos y externos propendiendo por su continua actualización; realizar acciones que permitan contar con el intercambio interbibliotecario.
Grupo de Registro y Control Académico
Ejecutar los procesos de inscripción, selección y admisión de estudiantes con los diferentes programas, custodiar las historias académicas de los estudiantes y emitir reportes de las mismas.
Grupo de Bienestar Universitario
Grupo de Mejoramiento y Desarrollo docente
Realizar la calificación y estudio de hojas de vida de los aspirantes a docente, administrar las funciones y cargas laborales de los docentes de acuerdo a lo estipulado por el comité de personal docente; formular el plan de desarrollo profesoral e implementarlo al igual que realizar los procesos de evaluación y asignación de puntaje de los docentes.
Grupo de Publicaciones y Recursos Educativos
Diseña, diagrama y publica el material bibliográfico producto del trabajo académico de la ESAP, además de los afiches, folletos y demás materiales para la divulgación del quehacer institucional, coordina el manejo y préstamo de los recursos audiovisuales para los diferentes eventos de la Escuela.
Grupo de Mejoramiento Académico y Curricular
Implementar y mantener actualizado el Proyecto educativo institucional, al igual que el Régimen académico, adelantar los procesos de evaluación de los programas de pregrado y postgrado en el marco del proceso de acreditación; mantener actualizado la información relacionada con los programas académicos”.
2.7.2 Facultad de Pregrado: “Unidad académica de enseñanza superior dedicada al desarrollo disciplinar del saber administrativo público y el abordaje científico y tecnológico de los problemas del Estado a través de programas de formación profesional en Administración Pública”.
2.7.4 Facultad de Investigaciones: “Unidad universitaria dedicada al desarrollo de la investigación científico-tecnológica y formativa a partir de los problemas nacionales que afronta la Administración Pública, para que sirvan de instrumento al Estado en la formación de políticas públicas”
2.8 Logo de la ESAP
2.9 Medios de comunicación empleados en la Escuela Superior de Administración Pública- ESAP
Los medios que más utilizan los miembros de la ESAP son:
Outlook Circulares Memorandos Actas
Intranet
Correo institucional
2.10 Clientes internos de la ESAP
Docentes que se subdividen en docentes de cátedra, ocasional y de planta. Contratistas y funcionarios
3. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
3.1. CONCEPTO DE DIAGNÓSTICO
En los momentos en que algo está fallando en una organización, es bueno tomarse un tiempo para analizar las causas que lo están generando y de acuerdo a esto, proponer soluciones y decisiones efectivas que se ajusten a lo que la organización está buscando mejorar.
Realizar un diagnóstico implica conocer el entorno en el que se desenvuelve la organización para así poder dar soluciones que faciliten su adaptación a un entorno, que es difícilmente estable en nuestros días.
Entonces, un diagnóstico organizacional se puede definir como un proceso analítico, que permite conocer la situación real de la organización, en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad (Meza y Carballeda González, 2003, p. 1)
Para realizar un diagnóstico organizacional es importante que la empresa en la que se va a realizar proporcione la información necesaria para así lograr abordar el problema.
3.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
3.2.1. Planteamiento del problema
Para la realización de este trabajo de investigación se tomó como objeto de estudio la Subdirección Académica de la Escuela Superior de Administración Pública ESAP, sede Bogotá, conformada por la Facultad de Pregrado, la Facultad de Postgrado y la Facultad de Investigación. Así mismo, ésta cuenta con seis grupos de apoyo dentro de los que se encuentran: Grupo de Biblioteca y CDIM, Grupo de Registro y Control Académico, Bienestar Universitario, Grupo de Mejoramiento y Desarrollo Docente
políticas y mecanismos de formación pregradual y posgradual en torno a los conocimientos analizados por la comunidad académica y por la sociedad”.
Lo anterior quiere decir que a su cargo se encuentra el direccionamiento académico de la Escuela, como es el diseño de los programas curriculares de pregrado, postgrado y doctorados. Por su amplio campo de acción, la comunicación dentro de la Subdirección Académica entra a ser un aspecto que debe estudiarse de manera integral, es decir, que no se observa a cada una de sus áreas aisladamente/por separado, puesto que cada una es determinante para su funcionamiento.
Sin embargo, una buena comunicación no basta para que los integrantes de una organización tengan buen desempeño y cumplan con sus funciones. Por un lado, el trabajo en equipo es fundamental para abrir espacios de comunicación, intercambio de ideas y una coordinación de todos los integrantes hacia un mismo fin. Por otro lado, la motivación laboral se ha convertido en un tema menos monetario para pasar a ser un aspecto que abarca otros ámbitos de la vida del empleado, como por ejemplo, los horarios flexibles, la oportunidad de ascenso, reconocimiento verbal por buenos resultados entre otros.
Para analizar cómo se desarrolla la comunicación, el trabajo en equipo y la motivación dentro de la Subdirección Académica se realizará un diagnóstico que determine las posibles debilidades y sus respectivas recomendaciones.
3.2.2. Formulación del problema
3.3 Objetivos
3.3.1 Objetivo General
Analizar las características de la comunicación en la Subdirección Académica de la Escuela Superior de Administración Pública ESAP - sede Bogotá, y su incidencia en los procesos de motivación laboral y trabajo en equipo, para así proponer estrategias comunicativas acordes con los problemas identificados.
3.3.2. Objetivos específicos
Identificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de cada una de las variables estudiadas a través de un DOFA.
Analizar la incidencia que la comunicación tiene en los proceso de motivación laboral.
Analizar el impacto que tiene la comunicación en los procesos de trabajo en equipo.
Formular recomendaciones a la Subdirección Académica con base en los problemas identificados.
3.4 Justificación
La presente investigación se llevó a cabo en la Subdirección Académica de la ESAP como una oportunidad para contrastar aspectos teóricos en los temas de comunicación, trabajo en equipo y motivación, siendo cada uno de estos factores importantes en las organizaciones del contexto actual.
