Estudio de Caso sobre la Planeación Estratégica en el área de Posgrados del Tecnológico de Monterrey, Campus Puebla-Edición Única

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Monterrey, Nuevo León a

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY P R E S E N T E .

-Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra denominada

sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución, distribución pública, distribución electrónica y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO.

El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra.

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Estudio de Caso sobre la Planeación Estratégica en el área de

Posgrados del Tecnológico de Monterrey, Campus

Puebla-Edición Única

Title Estudio de Caso sobre la Planeación Estratégica en el área de Posgrados del Tecnológico de Monterrey, Campus Puebla-Edición Única

Authors Paulina Pons y García

Affiliation Tecnológico de Monterrey, Universidad Virtual

Issue Date 2011-03-01

Discipline Ciencias Sociales / Social Sciences

Item type Tesis

Rights Open Access

Downloaded 18-Jan-2017 16:45:41

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Universidad Virtual

Escuela de Graduados en Educación

Estudio de caso sobre la Planeación Estratégica en el Área de

Posgrados del Tecnológico de Monterrey, Campus Puebla

Tesis que para obtener el grado de:

Maestría en Administración de Instituciones Educativas

presenta:

Paulina Pons y García A01301387

Asesor tutor:

Mtra. Lorena Salinas

Asesor titular:

Dr. Iván Hernández

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Agradecimientos

A mis padres, ejemplos de amor…

A mis hermanos, ejemplos de constancia y entrega…

A Luis, por el apoyo que siempre me ha brindado…

A mis profesores, por compartir conmigo sus conocimientos…

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Resumen

En el presente proyecto se realizó un estudio de caso sobre la planeación estratégica en la Dirección de Posgrados del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Puebla; dirigido por la Dra. María Ileana Ruiz Cantisani y el Dr. Iván

Hernández-Romero, con base en los instrumentos planteados por la Dra. Ruiz Cantisani: observaciones, entrevistas y análisis de documentos con el fin de detectar el modo en que

las estrategias emergentes son abordadas. Se realizaron descripciones detalladas sobre el entorno, tales como el comportamiento de los sujetos, así como factores externos que influyen en el desarrollo de la institución. Posteriormente y con apoyo de la bibliografía

consultada, se analizaron los resultados obtenidos de la aplicación de dichos instrumentos y con los hallazgos como poco arraigo de los empleados de posgrados en su área, poca

organización de los recursos económicos para desarrollar proyectos y poca organización en las estrategias emergentes establecidas, ocasionando poco aprendizaje organizacional. Con los resultados obtenidos, se procedió a realizar recomendaciones al área observada,

invitando a los futuros investigadores a darle seguimiento, ya que esto representa un área de oportunidad importante a desarrollar en todas las instituciones educativas, siendo ésta

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Tabla de contenidos

Agradecimientos ______________________________________________________________ ii

Resumen ____________________________________________________________________iii Introducción __________________________________________________________________7

Capítulo I: Contexto ___________________________________________________________10 Planteamiento del problema _______________________________________________17 Objetivos _______________________________________________________ 18

Justificación _____________________________________________________19 Capítulo II: Marco Teórico _____________________________________________________21

Definición y tipos de estrategias ___________________________________________21 La estrategia como posición ________________________________________ 25 La estrategia como perspectiva ______________________________________25

Interrelación de las estrategias como Posición y Perspectiva _______________26 Procesos de formulación de estrategias ______________________________________27

Planeación estratégica ___________________________________________________29 Modelos de planeación en instituciones de educación superior ___________________ 30 El liderazgo ___________________________________________________________ 33

Liderazgo situacional ______________________________________________34 Liderazgo transformacional _________________________________________36

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El aprendizaje organizacional

y su relación con la formulación de estrategias emergentes _____________________ 42 El rol de los directivos __________________________________________________48 El aprendizaje estratégico _______________________________________________ 50

Capítulo III: Metodología de la investigación ______________________________________52 Enfoque _____________________________________________________________ 52

Método ______________________________________________________________53 Estudio diagnóstico ____________________________________________________ 54 Descripción de la población y muestra _____________________________________ 55

Instrumentos __________________________________________________________57 Procedimiento ________________________________________________________ 59

Capítulo IV: Análisis de resultados ______________________________________________64 Entorno ______________________________________________________________66 Participación y disciplina ________________________________________________68

Equidad en las tareas asignadas ___________________________________________70 Metas _______________________________________________________________ 72

Trabajando en equipo ___________________________________________________74 Planteando un problema _________________________________________________76 Resolviendo un problema (estrategias emergentes) ____________________________78

Retroalimentación ______________________________________________________80 Capítulo V: Discusión___________________ ______________________________________83

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Alcances y limitaciones _________________________________________________92

Recomendaciones para estudios futuros

y a la institución _______________________________________________________94 Referencias bibliográficas ______________________________________________________98

Apéndice A: Guía de entrevista _________________________________________________102 Apéndice B: Entrevistas transcritas ______________________________________________104

Apéndice C: Tabla soporte de observaciones ______________________________________ 145 Apéndice D: Estructura Método Comparación Constante _____________________________146 Apéndice E: Carta de consentimiento ____________________________________________ 147

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Introducción

Hoy en día, las instituciones educativas se enfrentan a un cambio constante en su entorno, orillándola a crear estrategias que respondan a la innovación. La planeación estratégica debe estar apoyada de aportaciones que logren alinear todos los elementos

para alcanzar y retroalimentar el desarrollo de la misma. Con el surgimiento de situaciones complejas, es necesario elaborar estrategias emergentes que realicen los

cambios necesarios y con base en esto, optimizar cumplimiento de las metas establecidas.

En el presente estudio tuvo como objetivo principal, conocer la forma en cómo

surgen y se administran las estrategias emergentes dentro del área, así como la relación que existe entre ellas y el aprendizaje organizacional en la Dirección de Posgrados del

Tecnológico de Monterrey, Campus Puebla. Con el fin de llevar a cabo esto, se plantearon los siguientes objetivos específicos:

• Conocer la forma como surgen las estrategias emergentes del área a analizar, a

través de observaciones, entrevistas y análisis de documentos, tomando la metodología del estudio de caso a través del método de Comparación Constante, analizando las siguientes categorías:

o Entorno

o Participación y disciplina o Equidad en las tareas asignadas

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o Trabajando en equipo

o Planteando un problema

o Resolviendo un problema (estrategias emergentes)

o Retroalimentación

• Realizar recomendaciones que permitan relacionar la creación de estrategias

emergentes para la solución de problemas con el aprendizaje organizacional.

En el Capítulo I se detalla el contexto de la situación, planteando la justificación del proyecto, así como los sujetos a observar y los objetivos mencionados,

proporcionando una idea global del entorno del área analizada.

En el Capítulo II se plantea la bibliografía consultada como medio de apoyo que sustentara el proceso de formulación de estrategias emergentes y estrategias deliberadas, con el fin de que al realizar el análisis de la situación, se tuviera un conocimiento previo

de la circunstancia.

En el Capítulo III se describe la metodología utilizada en el presente proyecto, así

como los instrumentos de carácter cualitativo (observaciones, entrevistas, análisis de documentos) que se aplicaron con el fin de recabar información a analizar.

En el Capítulo IV se presentan los resultados obtenidos del estudio de caso

presentado, acomodando los datos en las categorías observadas tomando en cuenta el método de Comparación Constante, así como de las respuestas a las entrevistas y la

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Finalmente, en el Capítulo V se presentan los hallazgos más importantes, así

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Capítulo I

Contexto

A 64 años de su fundación, el Tecnológico de Monterrey es una Institución Educativa que se ha mantenido a la vanguardia de la educación y de las nuevas

oportunidades de crecimiento que el país genera. Con sus 33 campus a lo largo de todo el país, el Tecnológico de Monterrey se ha posicionado como una de las mejores

instituciones educativas a nivel mundial.

El presente estudio trata de concretizar las ideas, las teorías, esfuerzos, opiniones y anhelos que a través de los años, el Campus Puebla (inaugurado en 2003) y en concreto

la Escuela de Graduados e Innovación, se ha planteado para lograr sus metas. Siendo el Campus Puebla una institución que ha valorado el papel de los

empleados, sabe que es importante considerar una etapa de inducción para los mismos, a

fin de que conozcan a fondo el sentido de su misión y cuál es su visión, para que sepan hacia dónde se dirigen y qué se espera en ellos en el terreno del desarrollo de la

institución. Así, se aprecia que desde la inducción a la carrera de cada empleado, se están estableciendo las bases para su retención, al establecer mecanismos de apoyo y

orientación en su desempeño.

Lo anterior reafirma la importancia del trabajo en equipo en los empleados con el fin de lograr calidad e innovación en la educación. Para esto, debe haber también un líder

que tome en cuenta la percepción de sus subordinados para desempeñar un liderazgo compartido, sin olvidar la planeación del capital humano. Brunet (1999) define ésta como el desarrollo de de las capacidades de generación de valor de todos los integrantes de la

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De este modo, dicha planeación del capital humano va ligada a planeación del

aprendizaje organizacional, a través de la cual se diseñan estrategias que optimizan el desempeño de la organización (o en este caso la institución) donde se labora.

La preocupación actual de las universidades, por la identidad de sus empleados y

la calidad educativa han hecho necesaria la presencia de varias disciplinas que se integran para entender mejor la manera en que se comporta una institución educativa, qué pasa

dentro de ella y de dónde se puede partir para emprender nuevas acciones estratégicas. Por lo anterior, se han tenido que incorporar estudios desde otras áreas como la

sociología, y la antropología, que tienen que ver con todo lo que relaciona al ser humano

y los objetivos para los que se organiza en grupos o sociedades.

Ahora bien, los avances tecnológicos en todos los campos y la globalización

económica provocan la necesidad de lograr una mayor competitividad en todos los ámbitos. Es por eso que la planeación estratégica tiene especial importancia, ya que gran parte del éxito de cualquier institución depende de la determinación exacta de los

resultados que se pretenden obtener (Hall, 1996). Esto es mediante el análisis del entorno para plantear escenarios futuros, minimizar riesgos, convertir debilidades en fortalezas y

aprovechar las oportunidades. Todas estas actividades se realizan mediante la planeación, en la que se define el rumbo de las instituciones y los resultados que se desean obtener, así como las estrategias que se formularán para el logro de la misión.

En el caso del presente estudio, se tiene como antecedente importante, la planeación estratégica de la Dirección de Posgrados del Instituto Tecnológico y de

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situaciones, las cuales si no se atienden a tiempo, se podría ver afectado el resultado de

años de esfuerzos.

Se observa que actualmente el campus atraviesa por una situación económica difícil, por lo que todas las áreas han visto reducidos sus recursos y de este modo, es

necesaria una planeación meticulosa de los mismos con el fin de lograr las metas establecidas.

Dado que la planeación de los recursos es algo que no se había realizado con anterioridad, actualmente existe como situación compleja, el hecho de que se está gastando más dinero del que se cuenta.

De igual forma, se observa que los empleados se limitan a realizar las actividades propias de sus puestos sintiéndose desmotivados por la falta de recursos para realizar la

promoción de posgrados.

De este modo, es importante realizar un estudio que permita profundizar en el modo en que se da la planeación estratégica, con el fin de identificar fortalezas y

debilidades que puedan ser optimizadas.

Mikos y Tello (1999) consideran que algunas de las ventajas más importantes de

la planeación estratégica es que:

• Propicia el desarrollo de la institución educativa al reducir los niveles de

incertidumbre

• Prepara a la institución para hacer frente a imprevistos

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Tomando en cuenta lo anterior, se realizará la investigación en dicha Dirección de

Posgrados (perteneciente a la Escuela de Graduados e Innovación) a la cual le reportan la Universidad Virtual y la Escuela de Graduados en Administración y Dirección de

Empresas (EGADE):

• La Universidad Virtual: Ofrece más de 15 programas utilizando modelos

educativos innovadores, redes de aprendizaje y tecnologías de información avanzadas, a través de tecnologías de la información y comunicaciones.

• Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas (EGADE): En

ella se lleva a cabo el desarrollo del programa Executive MBA Presencial, programa académico con doble grado internacional, que cuenta con un plan de

estudios sólido y en constante actualización, enfocado a la gestión de empresas y desarrollo de nuevos proyectos de negocios.

Tanto el área virtual como el presencial, requieren del trabajo en equipo de

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Figura 1. Organigrama de la Dirección de Posgrados.

Roles del personal

o Director de la Escuela de Graduados e Innovación (EGI): Tiene a su cargo

áreas como Posgrados, la Dirección de Relación con Egresados, sedes,

Parque Tecnológico y el Centro de Competitividad y Desarrollo

sostenible. Dirige las actividades que cada área y lleva seguimiento a éstas

con el fin de promover mejoras.

o Director de Posgrados: Dirige las actividades de la EGADE y la

Universidad Virtual, estableciendo metas y promoviendo el trabajo en

equipo. Aunque ciertamente las oficinas centrales de la Universidad Virtual se encuentran centralizadas en el Campus Monterrey, es el

Director de Posgrados quien debe coordinar el trabajo de los empleados

Asistente Director de la Escuela de Graduados e

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Puebla. Por otro lado, la EGADE en Puebla, solamente comprende un

programa de maestría: Executive MBA presencial. Tanto en la UV como en la EGADE, el Director de Posgrados se encarga de monitorear la captación y seguimiento de los mismos.

o Asistente: Se encarga del área administrativa de Posgrados y asuntos

personales del Director de la EGI.

o Coordinador de Desarrollo Universidad Virtual: Tiene a su cargo la

captación de nuevos ingresos.

o Asesor de seguimiento Universidad Virtual: Tiene a su cargo la retención

de la matrícula total.

o Ejecutivo de Desarrollo Universidad Virtual: Apoya en actividades tanto

de captación como de retención.

o Coordinador de Desarrollo EGADE: Tiene a su cargo la captación de

nuevos ingresos.

o Coordinador Académico EGADE: Tiene a su cargo la retención de la

matrícula total, así como la planeación de la planta docente.

o Ejecutivo de Desarrollo EGADE: Apoya en actividades de captación como

de retención.

Con respecto a la planeación estratégica llevada a cabo en la Dirección de Posgrados, se han realizado observaciones durante juntas de planeación. Estas juntas las

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información la da a conocer basándose en mejorar las anomalías que se hayan presentado

el semestre anterior y de este modo, corregir los errores que se hayan cometido. Los participantes en estas juntas son:

¾ Universidad Virtual: Coordinador de Desarrollo, Asesor de seguimiento y

Ejecutivo de Desarrollo.

¾ EGADE: Coordinador de Desarrollo, Coordinadora Académica, Ejecutivo de

Desarrollo.

Durante cada junta, los coordinadores dan a conocer su forma de trabajar y cómo se han organizado para cumplir sus metas. Al final se realiza una minuta y se establecen

actividades a cumplir. A la siguiente junta, se comparte el avance de lo que le fue asignado a cada quien y se establecen nuevas actividades.

Además de las juntas, el personal que se encarga del contacto con empresas para

la captación (uno de UV y otro de EGADE) presenta un reporte semanal tanto al Director de la EGI, como al Director de Posgrados de las actividades que se realizaron

específicamente en este rubro.

Asimismo, los coordinadores de Desarrollo (EGADE y UV) tienen a su cargo la

publicidad de sus respectivos programas y al ser los encargados de esto, deben contar con la autorización por escrito del Director de la EGI cada vez que quieran contratar algún medio de publicidad. Si al momento que llega la factura de dicho servicio, la asistente no

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Planteamiento del problema

Se tomó como base la pregunta de investigación:

¿Cómo es el proceso de formulación de estrategias emergentes en una institución de

educación superior?

De este modo, antes de aplicar los instrumentos más adelante descritos, se

realizaron observaciones en el área, notando  poca comunicación entre los empleados, lo cual hace que no haya la suficiente coordinación y esto trae como consecuencia que se

retrabajan algunas cosas (al no estar sincronizados) y se genere información confusa para el director.

Asimismo, el uso de estrategias emergentes no es del todo óptimo, pues se toman decisiones sin pensar en las consecuencias que podrían traer éstas en el futuro. Un ejemplo muy claro es cuando no existe una planeación en los recursos económicos y

financieros del departamento. A veces se gasta mucho dinero en congresos y actividades de retención; sin embargo más adelante vienen los problemas cuando se termina el

presupuesto asignado al departamento, y cuando esto sucede, es difícil que el Departamento Administrativo provea a la Dirección de Posgrados de más recursos.

A falta de dinero para promoción, no se ha podido llegar a las metas establecidas.

Otro error muy común es que cuando se han realizado eventos de captación, casi siempre proponen que éstos sean masivos, pero si el dinero para promocionar éstos con externos

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se invite a empleados de la institución a “llenar el lugar”. Como consecuencia de esto, no

se cumplió el objetivo del evento: que asistieran externos interesados en maestrías.

De este modo, se pueden identificar las siguientes situaciones dentro el área:

• Poca comunicación entre los empleados, ocasionando duplicación de actividades.

• Poca planeación adecuada en los eventos de captación/retención; ocasionando que

se obtengan resultados negativos y orillando al Directivo a crear estrategias

emergentes.

• Poca planeación en el uso de los recursos económicos, impidiendo que se lleven a

cabo proyectos que estén fuera de la planeación.

Objetivos

El objetivo principal de la presente investigación es conocer la forma en cómo surgen y se administran las estrategias emergentes dentro del área, así como la relación

que existe entre ellas y el aprendizaje organizacional en la Dirección de Posgrados del Tecnológico de Monterrey, Campus Puebla.

Los objetivos específicos para este estudio son:

• Conocer la forma como surgen las estrategias emergentes del área a analizar, a

través de observaciones, entrevistas y análisis de documentos, tomando la

metodología del estudio de caso a través del método de Comparación Constante, analizando las siguientes categorías:

o Entorno

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o Equidad en las tareas asignadas

o Metas

o Trabajando en equipo

o Planteando un problema

o Resolviendo un problema (estrategias emergentes) o Retroalimentación

• Realizar recomendaciones que permitan relacionar la creación de estrategias

emergentes para la solución de problemas con el aprendizaje organizacional.

Justificación

El presente es un estudio dirigido por la Dra. María Ileana Ruiz Cantisani y el Dr.

Iván Hernández-Romero acerca de la relación de estrategias emergentes y el aprendizaje organizacional en las instituciones educativas.

Dichas estrategias emergentes nacen como respuesta a una situación cambiante,

mismas que se implementan observando el entorno laboral y que con la colaboración de quienes están involucrados en este proceso, se logra un aprendizaje organizacional.

De este modo, el estudio se realizó en la Dirección de Posgrados del ITESM, tomando en cuenta algunas de las ventajas más importantes de la planeación estratégica como lo son:

• Preparar a la institución para hacer frente a imprevistos.

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Dado que la dirección de posgrados necesita que se conjunte como un equipo de

trabajo para que cada año se pueda llegar a la meta; se considera pertinente realizar observaciones específicas sobre cómo manejan las estrategias emergentes y sobre esta línea, realizar recomendaciones para que exista una buena toma de decisiones. Esto podrá

generar una mejor comunicación y con esto se podrán lograr diversas metas como la optimización de recursos, una mejor captación, un clima organizacional agradable y

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Capítulo II

Marco Teórico

Dada la situación en que se manejan las estrategias emergentes en la Dirección de

Posgrados del ITESM, Campus Puebla; es necesario que dichas estrategias se puedan replantear para poder lograr los resultados que se esperan. Es por eso que en el presente capítulo se hablará acerca de los factores que deben tomarse en cuenta para lograr una

óptima planeación estratégica.

Definición y tipos de estrategias

Münch (2005) apunta que el término estrategia proviene del griego strategas,

que significa uso y asignación de recursos. Las estrategias son alternativas o cursos de acción que muestran los medios, recursos y esfuerzos que deben emplearse para lograr

los objetivos planteados por la institución.

Por otro lado, Swords y Turner (2004) señalan que una estrategia explora nuevas

direcciones en las que pueda encaminarse una organización.

El concepto de estrategia es útil y profundo a la vez, pudiendo ser abordado de diferentes formas. Los autores coinciden en que una estrategia es una nueva forma de

dirigir una organización. Existen diferentes ópticas sobre cuál es la mejor forma de llevar a cabo la planeación estratégica. Por consiguiente, es que existen tantas estrategias como

objetivos en una institución.

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capacitadas que minimicen errores, pues la toma de decisiones emergente (o formulación

de estrategias emergentes) marcará la pauta en la mejora de la organización.

Según Münch (2005) existen estrategias que utilizan los directivos, las cuales definen el destino de la institución, mismas que se toman en cuenta cuando se elabora el

plan estratégico:

1. Estrategias de crecimiento: Se plantean en instituciones que han tenido un buen desempeño y cuyos recursos les permiten seguir creciendo. Éstas deben

fundamentarse en un estudio de factibilidad. De las mismas se desprenden estrategias de integración, intensivas, de consolidación y de diversificación. A

continuación se explica cada una de ellas:

¾ Estrategias de integración: Tienen como propósito el incremento en la eficiencia en la institución y a menudo se llevan a cabo a través de

organizaciones ajenas a la institución.

¾ Estrategias intensivas: son aquellas que aprovechan las oportunidades que

se presentan para el crecimiento de la institución.

¾ Estrategias de consolidación: Logran un equilibrio entre todas las áreas de la institución.

¾ Estrategias de diversificación: Se ponen en marcha cuando la organización no encuentra muchas oportunidades para el desarrollo de sus productos (o

en el caso de una institución, de sus servicios). Existen tres tipos:

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9 Horizontal: Busca la satisfacción de su mercado a través de

nuevos productos o servicios.

9 Conglomerada: Se aplica cuando se busca una diversificación total en la organización o institución.

2. Estrategias de estabilidad organizacional: Se utilizan cuando existe cierta

estabilidad en la institución y ésta no desea continuar creciendo. En ésta se realiza un análisis que comprende la revisión de la misión y una evaluación de las

oportunidades que presentan dicha institución, así como la evaluación de los

riesgos, los escenarios y el rendimiento de la inversión.

3. Estrategias de contracción: Revisa y evalúa los mercados existentes con la

finalidad de determinar aquellos que son más rentables. Esto es, se elimina lo que no sirve y se enfocan todos los recursos a lo que sí sirve.

4. Estrategias combinadas: Cuando se combinan las estrategias anteriores para

formar un plan estratégico completo.

Además de estas estrategias, existen también dos que juegan un papel muy importante tanto en empresas como en instituciones. Estas son: estrategias deliberadas y

estrategias emergentes. Estas estrategias explican el proceso de generación de

conocimiento científico, de las cuales se desprenden el método deductivo y el método inductivo. En el proceso deductivo, toda acción está basada en un conjunto de

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Dicho en otras palabras, las estrategias emergentes surgen de situaciones

complejas en las que es necesario tomar decisiones en entornos que no estaban previstos, lo cual significa que en diversas ocasiones no se planea como es debido y por lo tanto, esto orilla a la institución a tomar decisiones basadas en el presente, que afectarán al plan

establecido.

Ahora bien, para crear una estrategia emergente debe existir un problema a

resolver. La manera más práctica de definir un problema es a través de una pregunta. Esto puede resultar sencillo, pero si analiza lo que un problema es, se observa que éste no es mas que una pregunta que exige una respuesta.

Tanto las estrategias emergentes como las estrategias deliberadas se pueden generar tomando en cuenta las estrategias anteriormente mencionadas, pues dependiendo

del tamaño y condiciones de la institución, así como de la situación; el estratega define la opción que mejor convenga.

Los problemas bien definidos como preguntas tienen más posibilidades de recibir

respuestas. Las preguntas deben estar basadas en palabras simples pero que provean de información necesaria y que realmente pidan un cambio. Un ejemplo de esto sería la

palabra cómo. Por otro lado, la palabra para, indica una dirección de salida del problema.

De este modo, una cuestión inicial sería: ¿Cómo hacer para?…, en la cual se exige una

respuesta (Montes, 2000).

Las estrategias deliberadas y las estrategias emergentes van a hacer que la persona que toma las decisiones actúe con respecto a la situación. Esto es, en lugar de primero

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rápida de la cual aprenderá en el proceso en que la estrategia se desarrolle. Esto es,

sincronizando las ideas con la acción y combinando las estrategias.

Dependiendo de la situación, las estrategias mencionadas se pueden tomar en cuenta como estrategias emergentes, ya que no existe un estándar acerca de cómo se

resolverán las problemáticas. Para ciertas situaciones será tomado en cuenta un tipo de estrategia o simplemente combinarlos entre sí. De este modo, es importante mencionar

dos aspectos dentro de la estrategia:

La Estrategia como Posición.

Mintzberg (1993) apunta que la estrategia es vista como una posición, ya que ésta ubica dónde se encuentra la situación a tratar en una institución. Analiza el contexto

interno y externo y sobre todo determina dónde se encuentran los recursos que ayudarán a lograr el desarrollo óptimo de la empresa o institución. Esta posición puede ser

identificada por acciones o el comportamiento del individuo.

La Estrategia como Perspectiva.

De este modo, Mintzberg indica que una estrategia es vista como una percepción del mundo. Es decir, ésta se adapta a las condiciones en que la sociedad se desarrolla,

provocando que la misión y visión (o los objetivos de ventas) de una empresa o

institución se realicen de forma que pueda ser cumplida, adaptándola a las necesidades de quienes se verán beneficiados.

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Interrelación de las estrategias como Posición y Perspectiva

Debe haber un balance entre las estrategias como posición y las estrategias como perspectiva. Lo primero es estar consciente de la posición en la que está la empresa o institución donde se producirá la mejora y posteriormente, definir la perspectiva. De este

modo; ambas se irán complementando y los estrategas sabrán establecer metas específicas y con esto crear un plan de acción (Mintzberg, 1993).

Es necesario que haya compatibilidad entre las estrategias como posición y las

estrategias como perspectiva, lo que permitirá pensar con innovación en soluciones para situaciones complejas. Esto también favorecerá la búsqueda de una misión común, tomando en cuenta las intenciones de un grupo de personas y motivando el aprendizaje

colectivo, pues en muchas ocasiones se olvida que los líderes (o estrategas) deben hacer únicamente lo que tienen que hacer como líderes, ya que en ocasiones éstos se involucran

demasiado en actividades que no les corresponden a ellos, sino a sus empleados. Esto ocurre cuando los líderes conocen tan bien las actividades propias del área que piensan que es mejor hacerlas ellos mismos que delegarlas, pues podría tomar mucho

tiempo que los empleados las aprendan.

Sin embargo, también debe haber un balance en este tipo de situaciones, ya que

en ocasiones dichos líderes se limitan a hacer lo que su descripción de puesto debe, dejando que sus subordinados hagan lo que puedan sin recibir retroalimentación alguna y sobre todo sin definir el rol de cada quien, pues al dividirse las tareas con un fin común,

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Procesos de formulación de estrategias

Como se ha venido mencionando, la estrategia es un plan conscientemente

determinado, una idea bien pensada que servirá para abordar una situación específica. De acuerdo con esto, las estrategias tienen dos características importantes: se toman bajo en

estado de conciencia de las consecuencias de su implementación, y se busca darle un seguimiento.

A menudo son los líderes a quienes se les considera estrategas, pues son quienes tienen la tarea de pensar las estrategias y resolver situaciones que aquejen a la empresa o institución, pero cuando está en manos de alguien más, tomar decisiones y

definir estrategias, es cuando es importante tomar el cuenta el hecho de que ser estratega servirá de gran apoyo para resolver un problema (Steiner, 2002).

Sin embargo, muchas personas no creen tener la virtud de ser estrategas, dado que no tienen una clara definición de lo que es una estrategia. En sí, la palabra puede definirse de diferentes formas ocasionando confusión en cuál es la definición real. Aun

así, Steiner (2002) apunta que el término es más simple de lo que pareciera, ya que se trata de un punto de partida hacia la creación de algo que seguirá los siguientes pasos:

1. Examinar el escenario y/o situación.

2. Identificar las fuerzas existentes para lograr un cambio.

3. Pensar creativamente para desarrollar nuevas metas y/o enfoques.

4. Indicar las acciones para alcanzar las nuevas metas y/o enfoques.

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cómo se puede mejorar una situación específica, o simplemente cómo “echar a andar”

algo nuevo.

Ahora bien, para que las nuevas ideas (estrategias) basadas en la creatividad puedan dar el resultado esperado, Sun Tzu (2009) propone el “Modelo del proceso

estratégico”, mismo que se basa en:

¾ Análisis / ¿Dónde estamos ahora?: Antes de decidir hacia dónde se dirigirán los esfuerzos para provocar una mejora, es necesario identificar dónde se encuentra la

empresa o institución (algo parecido a lo mencionado en “la estrategia como posición”).

¾ Formulación / ¿Hasta dónde queremos llegar? : Se debaten las decisiones sobre el futuro y se trata de definir la nueva meta.

¾ Evaluación / ¿Cómo vamos a llegar? : Tomando en cuenta la lluvia de ideas

realizada en la etapa de la formulación, se define de manera realista lo que será la “estrategia final”.

¾ Implementación / ¿Cómo lo haremos? : Ya que se tiene la estrategia definida, se procede a realizar un plan que la convierta en acciones y tareas a cumplir por los involucrados.

¾ Control / ¿Cómo sabremos que estamos llegando?: Ya que se desarrolló el plan estratégico, se le debe dar seguimiento para saber si dicho plan está funcionando;

con posibilidades de integrar nuevas ideas que ayuden al cumplimiento de las nuevas metas.

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modo, debe incorporar elementos de liderazgo y de habilidades gerenciales (o de

estrategas) para poder dirigir un plan exitoso.

Planeación estratégica

Se puede decir que la planeación no es completamente una estrategia como tal, ya

que ésta se centra en su mayor parte en decisiones sobre un futuro inmediato, sin embargo, debe haber un balance entre una y otra, ya que es imposible pensar en una estrategia sin hablar de planeación y viceversa; combinando las tácticas con las acciones.

Steiner (2000) define la planeación estratégica como una serie de decisiones que definen el porvenir de la organización. A través de ésta se definen metas

organizacionales, estrategias y políticas para lograr dichas metas.

Por otro lado, Münch (2005) apunta que la planeación estratégica es la serie de etapas a través de las cuales los directivos definen el rumbo que la organización ha de

tomar.

En ambas definiciones, se observa que la planeación estratégica define el rumbo

que la organización va a tomar con base en las decisiones y estrategias que se

implementen para su mejora. Para esto, Münch (2005) propone realizar un análisis del entorno de la organización y de este modo poder definir la misión, los objetivos y las

estrategias que influyen en la situación actual; previendo también el futuro de la organización.

De este modo, se espera que se planteen preguntas como: ¿qué se espera de la

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A través del estudio del entorno, se realiza un análisis FODA, que es una

herramienta que permite analizar situación actual de una organización. A través del análisis FODA se identifican:

9 Fortalezas: Puntos fuertes de la organización que facilitan el logro de sus

objetivos.

9 Oportunidades: Factores externos que contribuyen al logro de sus

objetivos.

9 Debilidades: Puntos débiles que impiden el logro de sus objetivos.

9 Amenazas: Factores externos del entorno que impiden el logro de sus

objetivos.

De igual forma, se requiere tomar en cuenta el presupuesto con el que cuenta la organización, ya sea en toda la organización, o por áreas y de igual forma, tomar en cuenta posibles situaciones de riesgo a este respecto (Münch, 2005).

Una buena planeación estratégica se realiza tomando en cuenta los factores antes mencionados, ya que los directivos no se pueden basar solamente en la situación que

viven. Existe una brecha entre la teoría y la práctica, ya que es complejo poner en marcha todos los conceptos que contribuyen a la planeación estratégica; sin embargo en el “mundo real” debe haber una combinación entre la teoría y la práctica.

Modelos de planeación en instituciones de educación superior

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establecimiento de metas orilla a tomar la iniciativa de cambiar y probar nuevas formas

de operación.

Mediante la planeación se logra el establecimiento de metas organizacionales y éste debe ser definido no sólo por los directivos de las instituciones, sino involucrar a

todos los integrantes de la misma; es decir: personal administrativo, docentes, alumnos y padres de familia, con el fin de decidir qué tipo de esfuerzos de planeación se deben

hacer, cuándo y cómo se deben de realizar, quién llevará a cabo esto, y qué se hará con los resultados.

La misión, visión, estrategias y valores las definen los directivos a partir de las

aportaciones de todos los integrantes que pertenecen a la organización, estableciendo los logros que se desean alcanzar a partir de los recursos que se tienen.

El proceso de planeación que se desarrolla en toda institución educativa debe visualizarse como un medio para lograr los objetivos de la comunidad escolar y de la sociedad globalizada en la que esta se desenvuelve (Ruiz, 2000).

La planeación es la estructura de una institución, por lo que requiere de cimientos firmes y definidos, de tal forma que para poder comenzar a planear se requiere conocer

cuáles son las finalidades, metas e ideas de la organización. Dicha planeación ofrece un medio para que los individuos, las organizaciones y las instituciones enfrenten los cambios en su entorno con una dirección y propósitos específicos (Jolayemi, 2008).

Por lo anterior, toda institución educativa requiere mantenerse en constante planeación y estimación de resultados a través de un análisis FODA, si es que dentro de

(34)

Lo mencionado va de la mano con la formulación de la misión y la visión de la

institución, sin embargo, antes de formularlas, Mintzberg (1995) apunta que es

importante contestar: ¿Cuáles son las necesidades que la institución pretende satisfacer?; ¿Hacia dónde se dirigen los objetivos de la institución?; ¿En qué forma pueden colaborar

cada uno de los miembros en el cumplimiento de los objetivos de la institución?

En la medida que se vean involucrados los empleados en la creación de la misión

y visión, tendrán un mayor apego e identificación tanto con la institución, como con los objetivos que la escuela se plantea, esforzándose por cumplirlos, pues son parte de sus convicciones (Brunet, 1999).

La planeación estratégica y el establecimiento de la misión y visión, va de la mano de la innovación, y para lograr lo mencionado anteriormente, se citan algunos de

los “Mandamientos de la Innovación” que Cañal (2002) señala para la mejora en cualquier ámbito:

1. Mantener un equilibrio entre las prioridades de desarrollo de la escuela y el

desarrollo de la autonomía personal y profesional del profesorado.

2. Toda innovación debe ir acompañada de asesoramiento, reflexión, investigación,

formación y evaluación.

3. La eficiencia de las innovaciones depende de la cantidad y calidad de la ayuda recibida.

4. Se deberá asumir el riesgo, la duda, la incertidumbre y el conflicto, que son excelentes fuentes de aprendizaje en cualquier proceso de innovación.

(35)

6. La frase clave es: “trabajo en equipo”.

    Asimismo, los valores son la guía de conducta deseada para hacer realidad la misión y visión institucionales. Esta guía refleja actitudes y comportamientos para crear una cultura organizacional que apoye al logro de las prioridades estratégicas de la

institución educativa. Los valores expresan lo que las personas, quienes laboran en la institución, creen. Las expresiones de los valores reflejan el clima organizacional en el

que trabaja el personal de la institución día a día. (Ruiz, 2000). 

El liderazgo

El liderazgo que el directivo pueda tener es importante, ya que ellos son quienes toman las decisiones complicadas que marcarán la pauta para lograr una mejora en la

institución, considerando que en la actualidad es necesario que las instituciones

educativas incorporen individuos con liderazgo, pues ellos logran en sus subordinados la motivación suficiente para convertirlos en seguidores y en consecuencia, “la tarea

principal de todos los líderes es construir y mantener una sólida relación con los demás” (Boyett, 2003, p.53), pues son los líderes los que ponen el ejemplo motivándose ellos

mismos para después lograr que sus seguidores también se motiven.

Mintzberg (2000) define el liderazgo como la capacidad de guiar y controlar a los individuos, de este modo, se dirige al grupo con el fin de lograr las metas establecidas.

Cantón y Arias (2008) consideran que los líderes sirven de ejemplo para crear estados de ánimo positivos y creando ideas innovadoras. Un proceso educativo que no

(36)

Dichos líderes aportan innovación y son quienes deben de maximizar las

oportunidades de crecimiento y prever problemas en una época en donde las transformaciones aceleradas exigen renovar los estilos de liderazgo.

Por lo anterior, Gorrochotegui (1997) define al liderazgo como el proceso de

influir en un grupo con el fin de realizar metas establecidas, el autor también contempla cuatro estilos de liderazgo:

9 Liderazgo situacional

9 Liderazgo transformacional

9 Liderazgo visionario

9 Liderazgo instruccional

Liderazgo situacional

El liderazgo situacional está fundamentado en el comportamiento de los empleados, del directivo y de la situación por la que la organización esté pasando. De

igual forma, es menester tener conducta de líder y sobre todo ser capaz de transmitir motivación.

Gorrochotegui (1997) identifica cuatro estilos de liderazgo situacional en los directivos:

1. Estilo directivo: El líder dirige y asigna la tarea y trabaja estrechamente

(37)

2. Estilo tutorial o de apoyo: Delega tareas y se encarga de su cumplimiento,

explicando sus decisiones y pidiendo sugerencias fomentando los progresos. Es efectivo en grupos carentes de habilidad pero motivados. 3. Estilo participativo: Estimula la motivación, apoyando los logros de sus

empleados a través de responsabilidades compartidas y decisiones tomadas por consenso. Es efectivo en grupos con empleados motivados

pero inseguros de sus habilidades y aprehensivos si realizan sus tareas solos.

4. Estilo delegativo: Cada empleado del grupo tiene la responsabilidad de su

propio desempeño, en la toma de decisiones y en la solución de los problemas que puedan ir surgiendo en el proceso. El líder es efectivo en

grupos maduros con altos niveles de capacidad y motivación.

Es importante mencionar que el directivo debe dejar en claro las actividades de cada quien, así como el modo en que se trabajará, a modo que los empleados sepan qué

estilo de liderazgo se estará aplicando en el área. El directivo debe asegurarse de que los empleados estén conscientes que el estilo de liderazgo del directivo dependerá de las

necesidades del entorno, siendo esta la mejor estrategia de desarrollo en dicha área. Para Gorrochotegui (1997), es importante tomar en cuenta la madurez del

seguidor, esto es; la capacidad de asumir responsabilidades en lo que se quiere lograr. A

medida que la madurez del seguidor aumenta, se irá notando un cambio positivo en la organización a través de las actividades que éste realice. Ésta se puede medir observando

(38)

buscará el aumento de la madurez, la cual se puede mejorar si se toman en cuenta: la

comunicación con el líder, la participación más actividades y la retroalimentación.

Liderazgo transformacional

El liderazgo transformacional estimula el interés en los empleados a ver nuevas perspectivas en sus trabajos, este es, desarrollando habilidades que puedan beneficiar al

grupo. El liderazgo transformacional se basa en cuatro estrategias:

9 Influencia realizada: Los seguidores se identifican con el líder, ya que éste es admirado por ser una persona de confianza. Lo que el líder hace para

ganarse la confianza es considerar las necesidades de los demás sobre sus propias necesidades.

9 Motivación por inspiración: El espíritu de trabajo en equipo es estimulado

con entusiasmo y optimismo. El líder crea una clara comunicación, mostrando compromiso con las metas y visión de la organización.

9 Estimulación intelectual: El líder estimula en sus seguidores esfuerzos por innovar y ser creativos en sus actividades. No se hacen críticas públicas

de los errores individuales y sus ideas no son criticadas por ser diferentes a las del líder.

9 Consideración individualizada: Los líderes prestan mucha atención a a las

necesidades individuales, interactuando de forma personalizada y viendo al empleado más como persona que como empleado (Gorrochotegui,

(39)

Así, el liderazgo transformacional busca transformar a las organizaciones a través de nuevas visiones y estrategias de desarrollo, llevando a los seguidores a realizar actividades de mayor exigencia, dado que el líder tiene total confianza en ellos.

Liderazgo visionario

El liderazgo visionario propone una visión de mejora de la organización. Por ejemplo: si la organización tiene una filosofía enfocada en la calidad, ésta debe verse como una visión que deberá cumplirse. De este modo, la visión se ve como algo realista

y creíble.

El papel del líder es entrenar e instruir a los empleados con el fin de provocar una

mejora continua, de modo que la estrategia de este cambio debe basarse en el trabjo en equipo y el aprendizaje.

Este estilo de liderazgo va de la mano con el liderazgo transformacional, ya que

en ambos el líder debe contribuir:

9 Siendo ejemplo de los cambios

9 Considerando las necesidades de formación y las capacidades de sus

seguidores

9 Motivando

(40)

Liderazgo instruccional

El liderazgo instruccional indica que el directivo es el verdadero líder en su centro educativo. Es él quien define la misión de su institución y es el responsable de

comunicarla a sus empleados. Además de esto, se preocupa por toda la actividad

educativa, supervisando el trabajo de todos sus empleados. Por consiguiente, Gorrochotegui (1997) hace mención de tres estrategias de conductas que sirven para

poder llevar a cabo el liderazgo instruccional en la institución:

¾ Gobernar la institución: Consiste en involucrar a todos los empleados en la toma de importantes decisiones.

¾ Desarrollar el clima organizacional: Consiste en que teniendo altas expectativas para el logro de las metas, los empleados estén motivados.

¾ Organizar el programa instruccional: Consiste en desarrollar metas y

supervisar el cumplimiento de éstas.

El liderazgo instruccional tiene como característica importante, el hacer válidas las convicciones y pensamientos del directivo, esto siempre pensando en la mejora

constante de la institución (Gorrochotegui, 1997).

Pereda (2003), considera al sistema educativo como un sistema funcional, y es por eso que el liderazgo educativo juega un papel crucial en el desarrollo de la sociedad, pues en

(41)

El aprendizaje organizacional

El papel de los grupos y el aprendizaje organizacional juega un papel muy importante, ya que a través de las experiencias recogidas cotidianamente, se adquiere un saber empírico.

Shaffer (2000) define a un grupo como una entidad dinámica, un proceso en movimiento continuo. Los integrantes desempeñan roles que pueden ser fijos o

cambiantes pero que dependen de la interacción dinámica del grupo y no de las características aisladas de cada individuo.

La dinámica del grupo en una organización depende de una energía que se genera

a partir de cada miembro y que se descarga en las relaciones de interacción y en las actividades. Del mismo modo, Shaffer (2000) apunta que un grupo exista como tal, es

necesario que sus miembros perciban y tengan conciencia de la interacción que se da entre ellos y de la presencia de una tarea común cuyos objetivos sean compartidos.

Para que el aprendizaje se pueda dar de manera natural, se tienen que aplicar

diferentes corrientes educativas y psicológicas que expliquen los fenómenos ocurridos e intervengan para lograr una mejora significativa, ya que a través de éstas se analiza el

desempeño de las personas con respecto a las dinámicas aplicadas.

Tomando en cuenta lo anterior, Carretero (2009) como una construcción del ser humano basado en experiencias, lo que construirá conocimiento con al relación al medio

que lo rodea. Tomando en cuenta esto, se puede decir que dicho proceso de construcción depende de:

¾ Los conocimientos previos o representación que se tenga de la

(42)

¾ De la actividad que el aprendiz realice

De este modo, se dice que la concepción constructivista del aprendizaje organizacional se sustenta en la idea de que la finalidad de la educación es promover los

procesos de crecimiento personal.

Tratando de hacer una idea global de la enseñanza con el constructivismo se

puede decir que el constructivismo en el plano de la educación tiene como finalidad el enseñar a pensar.

De acuerdo con Coll (2006), la concepción constructivista se organiza en torno a

tres ideas fundamentales:

Primera idea: El individuo es el responsable de su propio proceso de aprendizaje.

Él es quien construye -o reconstruye- los saberes de su grupo cultural, y éste puede ser un sujeto activo cuando manipula, explora, descubre o inventa, incluso cuando lee o escucha

la exposición de otros.

Segunda idea: La actividad mental constructiva del individuo se aplica a

contenidos que poseen ya un grado considerable de elaboración. Esto quiere decir que el individuo no tiene en todo momento que descubrir o inventar en un sentido literal todo el conocimiento.

Tercera idea: La función del líder es engarzar los procesos de construcción del

conocimiento con el saber colectivo culturalmente organizado. Esto significa que la

(43)

Por lo anterior, se observa que las tres ideas fundamentales de adquisición del

conocimiento se pueden llevar a cabo en cualquier entorno, siendo el laboral uno donde el empleado ya sea que formule el conocimiento a partir de sus experiencias, a través de

capacitaciones o a través de sus colegas.

Por otro lado, Ausubel (1976) apunta que el aprendizaje de contenidos

actitudinal-valoriales refiere al saber qué, saber hacer, y al saber ser como algo que no

se aprende en las aulas, sino en todas partes. Esto es importante recalcarlo, ya que éste envuelve las actitudes y valores de los individuos, basándose en los hechos o situaciones

y creando nuevas estrategias para la mejora constante. Un valor es una cualidad por la una persona, un objeto-hecho despierta mayor o menor aprecio, admiración o estima. Los

valores morales son principios éticos interiorizados respecto a los cuales las personas sienten un fuerte compromiso de conciencia que permiten juzgar lo adecuado de las conductas propias y ajenas.

En las organizaciones, el aprendizaje y la enseñanza de las actitudes y valores han sido poco estudiados en comparación con los otros contenidos y sin embargo éste es un

proceso que también debe ser analizado en las organizaciones (Ausubel, 1976).

En el caso de algunas organizaciones, trabajar los valores puede resultar complicado, ya que en ocasiones los empleados de ciertas áreas pueden tener

(44)

Por otro lado, el trabajar con el saber qué, saber hacer, y el saber ser promueve

un intercambio de ideas entre los empleados, quienes irán clarificando los conceptos con base en sus actividades y promoviendo un aprendizaje organizacional (Ausubel, 1976).

Figura 2. Aprendizajes actitudinal-valoriales (Ausubel, 1976)

El aprendizaje organizacional y su relación con la formulación de estrategias

emergentes

En muchas organizaciones e instituciones a quien se le delega la elaboración de

estrategias es a los directivos, sin embargo, no se puede tener una estrategia que

provenga sólo de una persona. Todos (ya sea entre directivos de un mismo nivel o entre

Aprendizajes

Declarativo

“Saber qué”

Hechos, conceptos y  principios.

Procedimental

“Saber hacer”

Procedimientos,  estrategias, técnicas,  destrezas, métodos.

Actitudinal‐Valorial

“Saber ser”

(45)

directivos y subordinados) deben trabajar como un equipo concibiendo la visión que se

tendrá para la empresa o institución y por consiguiente, esa será una estrategia de éxito. Swords y Turner (2004) plantean que el hecho de pensar en formular una visión es ver hacia adelante (futuro). La formulación de esa estrategia enfoca al individuo en que

tiene que llegar ahí y que debe mejorar, sobre todo si la visión anterior no se cumplió y ahora es necesario pensar en una estrategia emergente.

Es ahí donde la organización juega un papel crucial y se debe integrar la visión pensada con las estrategias emergentes que se deben formular en ese momento, ya que ahora se debe pensar en una innovación que provoque una mejora. Es por eso que la

innovación se ve mayormente en situaciones extremas como una oportunidad. Del mismo modo, Steiner (2002) indica que sucede un fracaso inesperado es

cuando surgen preguntas buscando errores que se puedan corregir como: ¿Ocurrieron cambios en el entorno?, ¿Qué se puede aprender de esto?, ¿Qué ha cambiado?

Cuando sucede algo inesperado, los errores pueden representar oportunidades de

mejora que puedan dirigir las competencias actuales en la institución sin modificar la esencia y perspectiva de ésta, pensando en: ¿Cómo se puede aprovechar la situación?

Drucker (2002) apunta que muchas de las oportunidades para innovar surgen de incongruencias y señala la existencia de cambios en cuanto al estado de ánimo y la percepción de la realidad de los individuos como fuente de grandes oportunidades.

Aunque esto represente un riesgo, es parte de la planeación estratégica.

Mucho se ha opinado acerca de la organización y el aprendizaje, lo cual provoca

(46)

Brunet (1999) indica que el primer paso es el análisis de la situación actual,

tomando en cuenta los conocimientos, habilidades, actitudes y opiniones de los

empleados; pues éstos son potencialmente útiles. Se considera al personal como el activo más importante de una institución, pues sus características personales resultan relevantes

para generar estrategias.

Por desgracia, muchas instituciones y empresas no saben en qué son buenos sus

empleados si no es por el rango de actividades que éstos desempeñan como parte de su trabajo. Por consiguiente, un paso muy importante es realizar un inventario de sus talentos y buscar cómo aprovecharlos (Brunet, 1999).

Ya que se sabe cuáles son los talentos de los empleados, éstos se deben impulsar con el fin de hacerlos crecer. Además de la capacitación en habilidades, existen muchas

maneras de ampliar el potencial de los empleados, por ejemplo, por medio de cursos y ferias de emprendimiento, lo que hace que se aprovechen mejor las habilidades y conocimientos de cada uno, aumentando la creatividad e innovación cuando se tomen

decisiones que beneficien a la institución.

Asimismo, Wenger (2001), menciona que la planeación colaborativa se lleva a

cabo a través de la conformación de una comunidad de práctica (Wenger, 2001) capaz de llevar a cabo un verdadero aprendizaje en equipo. La conformación de una comunidad de práctica no sólo aporta significado al trabajo realizado y facilita el aprendizaje, sino que

provee a los miembros y a la comunidad misma de identidad, pues los empleados

también deben aprender de sus colegas y directivos. Por lo anterior, Hargreaves (2005, p.

(47)

postindustrial y postmoderno son las caracterizadas por la flexibilidad, la adaptabilidad,

la creatividad y el aprovechamiento de la oportunidades”

Gran parte del éxito se debe tanto al trabajo en equipo como al aprendizaje colaborativo. Es por eso que Senge (1992) decide escribir “La Quinta Disciplina” en el

que habla abiertamente del aprendizaje continuo en las organizaciones; señalando que el conocimiento es el saber por qué y es la parte conceptual del aprendizaje, saber por qué

algo funciona y por tanto, la habilidad es el saber cómoes la aplicación, tener la

habilidad para utilizar el saber por qué para hacer que algo suceda.

Por consiguiente, el saber por qué y saber cómo son dos conceptos aplicados en

las organizaciones, pues también se aprende con la práctica (en el lugar de trabajo) y de manera activa en equipo, de modo que el aprendizaje también se basa en experiencias.

De este modo, se forma un ciclo denominado rueda del aprendizaje, dentro de la

cual Kim (citado por Senge, 1992) hace ver que el proceso de aprendizaje es como una rueda que gira con base en los siguientes procesos:

¾ Identificar experiencias concretas en el lugar de trabajo.

¾ Meditar sobre aquellas experiencias y recordar cómo se desarrollaron para identificar qué pasó y por qué.

¾ Formar conceptos.

(48)

De este modo, todo se comprende en un ciclo:

Figura 2. La rueda del aprendizaje.

Por consiguiente, el aprendizaje que se adquiere dentro de la organización no se

pierde, sino que se cicla, formando modelos mentales propios. Es por eso que, como se menciona anteriormente, el conocimiento adquirido en una organización se aprende mejor que en el aula, dado que el intercambio de ideas se da de forma espontánea y en un

ambiente comunitario, a lo cual Wenger (2001) define como una comunidad de práctica.

Ahora bien, un enfoque del aprendizaje organizacional se centra en los modelos

mentales y en cómo el aprendizaje (organizacional o individual) no se puede llevar a cabo cuando dichos modelos mentales no se hacen explícitos y por consiguiente tampoco desafiados. Wenger (2001) también se centra en analizar la cultura organizacional de las

organizaciones y en las condiciones necesarias para mantener las relaciones cordiales (clima organizacional), pues el conflicto principal en el aprendizaje es no se identifica de forma clara la relación causa-efecto de una situación que aqueja a la organización.

Generalmente hay muchas causas y efectos que resultan tediosos de combinar para encontrar una solución.

Meditación

Formación de conceptos Comprobación de

(49)

Por consiguiente, es necesario crear una cultura de aprendizaje, pues muchas

organizaciones no tienen las condiciones necesarias para el aprendizaje o por lo menos para el aprendizaje a largo plazo, olvidando los esquemas obsoletos y creando una cultura que motive a las organizaciones adquirir nuevos conocimientos.

Actualmente pocas son las organizaciones que cuentan con una cultura de aprendizaje y por consiguiente, para las organizaciones que no la tienen; la

transformación puede tener dificultades, aunque tampoco se considera imposible el lograr un cambio notable.

Como primer paso para lograr una cultura de aprendizaje, Mintzberg (1995)

menciona el que los líderes (o estrategas) se centren más en sus empleados que en los sistemas y protocolos. Si los estrategas realmente creen que sus empleados pueden

aprender, lo harán; esto es, valorar realmente el aprendizaje y dando un tiempo

determinado para éste de forma continua. De nada sirve tener una capacitación corta a la que no se le de el seguimiento adecuado, pues ésta no promoverá la comunicación abierta

en la que se compartirán ideas de forma constante entre el líder y los empleados.

También es importante mencionar que los líderes deben ser accesibles, tomando

el rol de coordinador del cambio, en lugar de tomador de decisiones y formulador de estrategias, creyendo firmemente que la confianza, el trabajo en equipo y la cooperación son factores básicos para el éxito.

Sin embargo, esto no significa que no se pueda dar el aprendizaje individual, pues al haber adquirido conocimientos, cada individuo lo transmitirá a los demás, generando

(50)

De este modo, el aprendizaje ocurre cuando los empleados de una organización

comparten, examinan y desafían los conocimientos de sus colegas y por consiguiente, al analizar y reflexionar la nueva información, se crean estrategias mejor pensadas como por ejemplo construir múltiples alternativas para solucionar un conflicto y tratar de crear

metas comunes.

El rol de los directivos

Por lo general, son los directivos quienes fungen como estrategas, ya que a menudo su perspectiva sobre las cosas es más amplia que la de sus empleados y de igual

forma, tienen mayor capacidad de tomar decisiones dentro de la institución. Son ellos quienes van a liderar la planeación estratégica.

Se debe tomar en cuenta que un estratega debe organizar y coordinar a sus

empleados con el fin de que todos participen en el proceso de planeación estratégica y de este modo se genere una innovación, pues ésta será la clave para que la institución

educativa triunfe y sea única.

Aunque todas las herramientas de la planeación estratégica tengan un lugar definido, éstas quedan frecuentemente ocultas por estadísticas o políticas, ocasionando

que se pierda la esencia de innovación y por consiguiente, se dejen pasar oportunidades para mejorar la situación.

El estilo de planeación que definan no debe basarse en la intuición, pero tampoco

(51)

Sin embargo, Mintzberg (1993) considera que antes de comenzar, es necesario

que el estratega esté consciente y preparado para anticipar cambios como parte de sus estrategias, así como también lo debe estar para que estos cambios sucedan. Esto es, aceptando los riesgos y consecuencias que se puedan presentar, sin olvidar siempre la

idea de innovación y que un cambio es una de las razones clave de la existencia de estrategias, pues el futuro de una organización, se crea en el presente.

Münch (2005) apunta que el papel del estratega debe fungir como líder y agente de cambio. El enfoque de las estrategias apunta hacia una serie de demandas sofisticadas que fungen como retos, por lo que el ser estratega no resulta una tarea fácil, ya que de él

se espera lograr un cambio notorio en la organización. Se espera que el estratega:

¾ Cambie el sistema de la organización.

¾ Organice el trabajo en equipo.

¾ Logre cambiar los criterios de los empelados.

¾ Promueva el aprendizaje colaborativo.

¾ Impulse la estrategia.

¾ Proporcione claridad en los propósitos y metas.

¾ Lidere la planeación estratégica.

¾ Funja como mediador en la resolución de problemas.

¾ Cree nuevas visiones para el futuro y seguirlas.

¾ Lidie con las políticas de la organización con el fin de formar redes entre éstas y las nuevas estrategias.

(52)

secreta y siendo capaz de buscar oportunidades futuras en todo lo que suceda y sobre todo

saber manejar la incertidumbre de modo que no siga afectando a la organización.

El aprendizaje estratégico

Aunque se menciona que comúnmente los líderes son quienes fungen como estrategas, el hecho de que en el proceso de planeación se tome en cuenta a empleados en

general, significa que todos son estrategas. Se puede hablar también de un estratega refiriéndose a un equipo de trabajo, pues la estrategia es algo que debe generarse a partir

de las opiniones de todos a través del aprendizaje estratégico.

La formulación de estrategias emergentes estimula el aprendizaje colaborativo (Van Maurik, 2001), sin embargo si dichas estrategias emergentes no se llevan a cabo

con cierto orden, la situación que se busca remediar puede llegar a salirse de control. Las estrategias se vuelven eficaces cuando combinan el control con la flexibilidad y el

aprendizaje organizacional, pues el aprendizaje efectivo es aquel que se da de manera continua y siempre con cambios de acuerdo a las situaciones por las que atraviesa la organización, citando un ejemplo; los cambios constantes que se suscitan en la Dirección

de Posgrados del Tecnológico de Monterrey, Campus Puebla.

Es importante tener como base investigaciones que diversos autores han realizado

(53)

De este modo, en el siguiente capítulo se describirá la metodología utilizada para

llevar a cabo esta investigación dentro del la Dirección de Posgrados del Tecnológico de Monterrey, Campus Puebla.

 

 

(54)

Capítulo III

 

Metodología de la Investigación

Como se estableció en el primer capítulo, el presente estudio se encuentra dirigido por la Dra. María Ileana Ruiz Cantisani y el Dr. Iván Hernández-Romero acerca de la

relación de estrategias emergentes y el aprendizaje organizacional en las instituciones educativas, formando parte de un estudio mayor dirigido por ellos mismos.

El objetivo general del presente estudio fue conocer la forma cómo surgen y se

administran las estrategias emergentes dentro de la Dirección de Posgrados, así como la relación que existe entre ellas y el aprendizaje organizacional.

Para esto, se realizó una investigación bibliográfica acerca de la planeación estratégica, estrategias emergentes, liderazgo y aprendizaje organizacional dentro de las instituciones educativas con el fin de realizar observaciones críticas del proceso de

planeación semestral que tiene la Dirección de Posgrados.

De acuerdo a lo que plantea Taylor (1996) “lametodología designa el modo en

que enfocamos los problemas y buscamos las respuestas”, quien también apunta que la

metodología en las ciencias sociales es: la manera de realizar una investigación. Lo que

establece el autor es algo muy cierto, ya que la metodología orienta sobre qué pasos se

deben seguir para conocer y comprender una realidad.

Enfoque

Según lo plantea Bernal (2006), la investigación cualitativa tiene como propósito captar los modos en que las personas resuelven con sentido común situaciones concretas.

Figure

Tabla de contenidos

Tabla de

contenidos p.6
Figura 1. Organigrama de la Dirección de Posgrados.

Figura 1.

Organigrama de la Dirección de Posgrados. p.16
Figura 2. Aprendizajes actitudinal-valoriales (Ausubel, 1976)

Figura 2.

Aprendizajes actitudinal-valoriales (Ausubel, 1976) p.44
Tabla 1 Perfil de los empleados de Posgrados que fueron entrevistados

Tabla 1

Perfil de los empleados de Posgrados que fueron entrevistados p.58
Figura 4. Análisis de categorías de método de Comparación Constante

Figura 4.

Análisis de categorías de método de Comparación Constante p.68
Tabla 2

Tabla 2

p.77
Tabla 3 Elaboración de estrategias emergentes.

Tabla 3

Elaboración de estrategias emergentes. p.81
Tabla de tres columnas diseñada para dar soporte a las

Tabla de

tres columnas diseñada para dar soporte a las p.147