Artículo Invitado
Rhomb
us
En rumbo hacia la
dirección estratégica
del recurso humano
Claudia Toledo Cáceres
1y
Paola Alfaro Alpízar
2Resumen
El siguiente artículo explica de manera breve la evolución que
ha experimentado la administración del recurso humano a lo largo del tiempo, debido a que se ha tenido que transformar para ajustarse a las nuevas demandas del entorno, y finaliza con una reflexión para el lector sobre su rol dentro de la organización (operativo o avanzando hacia lo estratégico).
1 M.Sc. Claudia Toledo Cáceres,
consultora, Thomas Internacional,
correo electrónico: [email protected]
2M.Sc. Paola Alfaro Alpízar, consultora,
CGC Consultores Globales Corporativos,
correo electrónico: [email protected].
Descriptores
Dirección estratégica / recursos humanos
Abstract
The following article explains briefly the development in the human resources management among the time, because it has had to adjust it self in the new tendencies of the business environment and finishes with a thought for the reader, about what his role in the organization (operational or strategic).
Key words
Strategic management / human resources
I. Evolución de la dirección estratégica del recurso humano
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exigencias del mercado (políticas, económicas y sociales).
Basta con dar un vistazo general a la historia relacionada con el pensamiento gerencial para darse cuenta de esto, puesto que hasta hace poco tiempo, en muchas organizaciones se hablaba de administración de personal o relaciones industriales (visión burocratizada que viene desde el final de la Revolución Industrial y alcanzó su auge en la década de 1950); no obstante, en los últimos años, esta tendencia ha ido cambiando paulatinamente hacia un enfoque más dinámico, en el cual ya no se habla de administración del recurso humano, sino de administración del talento humano. Esta visión tiende a personalizar y ver a los trabajadores como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales.
Es decir, se pasó de un enfoque de administración de personal operativo caracterizado por resolver los problemas del día a día como proveedor de servicios (administración de nómina, reclutamiento y selección, entrenamiento en el puesto) hacia un papel más protagónico en el acontecer empresarial de cada organización.
El departamento de Recursos Humanos se transformó hasta adoptar una estructura menos rígida, en la cual ejerce un rol de socio estratégico e impulsor de los cambios en las organizaciones, puesto que es considerado como un área “staff” que está para apoyar a los demás departamentos en su gestión del recurso humano. Los líderes de las empresas se percataron de que las personas son el medio por el cual pueden alcanzar una ventaja competitiva en el mercado, porque sólo ellas son capaces de generar y fortalecer la innovación y el futuro de las organizaciones, ya que al final son las que le dan personalidad propia a las empresas.
II. Rol estratégico de la ADRH
Metafóricamente hablando, podemos comparar esta etapa de
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intentar anticiparse a las situaciones y ser el primero en planear acciones que le permitan responder a las amenazas y aprovechar las oportunidades
que aparezcan antes que nuestros competidores, para lo cual se requiere de lo siguiente (Dolan, 2003):
2. Tener integrada la dirección de los recursos
humanos en la gestión general de la organización, participando en las decisiones, cualquiera que sea el nivel de estas.
3. Aplicar las políticas de recursos humanos para el conjunto de la
organización. 4. Tener el poder y la
autoridad suficientes para que se garantice la aplicación de las políticas de recursos humanos sin discriminación y de acuerdo con la legalidad. 1. Dotar a los directores
de recursos humanos de las competencias
necesarias.
Administración Estratégica
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III. ¿Cómo convertirme en estratega?
Todos hablan sobre estrategia, pero ¿qué se entiende por estratega?
Empezamos a ser estrategas cuando tenemos un entendimiento claro y real de la
misión y visión de nuestra organización; así mismo, cuando este conocimiento global nos ayuda a entender y hasta anticipar la toma de decisiones y dirección en la que marcha nuestra empresa. Ser estratega no es solamente atraer el mejor talento humano, sino poder retenerlo. Comprender que el balance perfecto de una empresa está en la entrega de beneficios, tanto para los inversionistas como para los colaboradores y clientes.
Por lo tanto, para ser estrategas tenemos que cuestionar lo que sucede en el entorno y luego vincularlo con lo que acontece en la empresa. Se necesita responder antes algunas preguntas como:
• ¿En dónde quiere estar Ud. en los próximos cinco años?
• ¿Cómo quiere ser percibido por los demás en la empresa: como una persona enteramente
operativa o como un estratega?
• ¿Conoce las tendencias que están afectando la empresa para la que labora?
Para consolidar esa transición, el profesional en recursos humanos debe ser (Dolan, 2003):
• Colaborador estratégico, en tanto que ayuda a crear valor y a mejorar la competitividad de la empresa, porque tiene capacidad de síntesis, análisis crítico y creatividad en la presentación de propuestas
o soluciones que respondan a las cambiantes necesidades de
las organizaciones. En este sentido, una persona estratégica no es la que responde más rápido o la que trabaja más, sino aquel que trabaja más inteligentemente, porque conoce sus propias fortalezas y áreas vulnerables, y, además, conoce las de su competencia también. El verdadero estratega busca el momento correcto y utiliza la táctica adecuada.
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marketing de la función social. Debe saber vender a sus clientes internos la importancia de los programas de recursos humanos.
• Líder de la función de recursos humanos. Ello implica marcar la dirección hacia donde debe dirigirse el componente humano; esto surge por la necesidad de las organizaciones de profesionalizar sus mandos medios. A todos parece hacerles falta el desarrollo de habilidades de liderazgo, entrenamiento,
poder dar retroalimentación de
manera efectiva, etc.
• Consultor estratégico, al asesorar a la alta dirección y poner de manifiesto su poder de experto, mediante el uso de herramientas que le permitan fundamentar sus decisiones, tales como cuadros de mando integral; evaluaciones de perfiles contra un ideal de cargo;
evaluaciones de competencias y niveles de
desarrollo; uso mas extendido de tests y pruebas que midan y comparen; uso de auditorías de recursos humanos, entre otras.
Igualmente, se tiende a tener automatizados los subsistemas y áreas de interés como el prominente bombardeo de talleres,
capacitaciones y actualizaciones.
• Agente de cambio. Debe
promover acciones innovadoras que permitan
anticiparse a las nuevas situaciones de la organización, para lo cual se recomienda asociarse con entidades que le
permitan compartir experiencias y mejores
prácticas con otros colegas, ya que de esta manera se mantiene actualizado sobre lo que sucede en el entorno.
• Gestor de la cultura
organizacional. Esta tarea implica no sólo el diagnosticar y conocer la cultura existente en la organización, sino el diseminarla a través de las orientaciones dadas a las prácticas de gestión de los recursos humanos.
IV. ¿Se está dando realmente esta transición en nuestro entorno?
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largas horas, se mezclan más con las operaciones, se actualizan en el uso de tecnología, software y herramientas de apoyo que antes
no se utilizaba en el gremio. Pero esto no es suficiente en el tanto nuestros colegas de otras áreas de la organización no comprendan su papel de gestores de recursos humanos o si se carece del apoyo de la alta dirección.
El ejercer un rol estratégico no está relacionado con el tamaño de la organización, puesto que existen algunas organizaciones reconocidas y de gran tamaño que son menos estratégicas que otras organizaciones pequeñas,
que por su tamaño pueden ser más flexibles y dinámicas.
Sin embargo, a pesar de que hoy los profesionales en el área cuentan con más herramientas, información y datos, en ocasiones aun toman decisiones de manera intuitiva.
V. ¿En qué etapa me encuentro?
¿Cuenta usted con un plan estratégico, táctico y operativo? o ¿conoce sus debilidades o áreas de oportunidad, propias y de su empresa?
Antes de continuar, responda en su mente las siguientes preguntas:
SUBPROCESO PREGUNTA SÍ NO
Descripción Y
Análisis de Puestos
¿Está vinculado el análisis del puesto de trabajo al sistema de información de Recursos Humanos, que existe en su empresa?
Planificación del Recurso Humano
¿Se elaboran inventarios de habilidades,
conocimientos y destrezas del personal que integra la compañía para efectos de planificación?
Reclutamiento ¿Se realizan análisis de costes y beneficios de los medios de reclutamiento?
Selección
¿Se utilizan pruebas psicológicas estandarizadas a la realidad del país, u otro tipo de pruebas escritas, tomando en cuenta el perfil del puesto?
Orientación y Ubicación ¿La jefatura inmediata participa en el proceso de orientación y ubicación de los nuevos empleados, presentándose a sí misma y al equipo de trabajo?
Evaluación del Desempeño
¿Se entrena a los encargados de efectuar las evaluaciones de desempeño, sobre cómo llevarlas a cabo y cómo retroalimentar después (entrevista de desarrollo?
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Formación y Desarrollo
¿Se llevan estadísticas sobre cuántos cursos de formación ha recibido cada empleado y luego se almacenan estos datos en el sistema de
información de recursos humanos?
Carrera Profesional
¿Existen programas de planificación de la carrera para:
a. Gerentes
b. Empleados profesionales y especializados c. Empleados semicualificados (técnicos) d. Empleados operativos?
Sistemas de Información
¿Se llevan estadísticas sobre el desempeño general del departamento de Recursos Humanos como rotación del personal, accidentes y enfermedades laborales, formación, ausentismo, entrevistas de salida, incapacidades, entre otros, los cuales alimentan el sistema de información de recursos humanos?
Si respondió de manera positiva la mayoría de las preguntas, entonces usted está enrumbándose por el camino del
éxito; en caso contrario, debe meditar qué tipo de cambios debe realizar tanto a nivel profesional como laboral para retomar el camino.
VI. ¿De quién depende finalmente el éxito de esta transición?
De los profesionales en recursos humanos, como primeros interesados en obtener un posicionamiento estratégico. Se puede lograr leyendo, investigando, suscribiéndose a revistas de actualización, agremiándose en organizaciones de crecimiento profesional.
De las empresas públicas y privadas del país, en el tanto logren dotar a los departamentos de Recursos Humanos de las herramientas necesarias para que estos puedan gestionar el capital humano de manera exitosa.
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VII. Referencias bibliográficas
Bohlader, G.; Snell, S. Y Sherman, A. (2002).
Administración de recursos humanos. 12va ed. México:
Thomson Learning.
Chiavenato, A. (2004). Gestión
del Talento Humano. Traducido
de la primera edición en portugués, Colombia: McGraw-Hill.
Dolan, S.; Valle, R.; Jackson, S. y Schuler, R. (2003). La gestión
de los recursos humanos: preparando profesionales del siglo XXI. 2da ed. España: Mc
Graw-Hill, 2003.
Michaels, E.; Handfield, H. y Axelrod, B. (2003). La Guerra
por el talento. Traducido de la
