PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
J A través de la planeación de los recursos humanos la administración se prepara para disponer del
personal adecuado en el momento y la ubicación precisos, para alcanzar tanto los objetivos individuales como los de la organización.
Después de estudiar este capitulo. el estudiante podrá:
1. EXPLICAR por qué las organizaciones grandes son las que más utilizan esta técnica. 2. DISCUTIR la relaci6n entre la planeaci6n estratégica en general y la planeación ~ 3. los recursos humanos
4. IDENTIFICAR los factores que determinan la demanda de recursos humanos de una 5. Organización.
6. DESCRIBIR las limitaciones de los métodos empleados para determinar la demanda 7. futura de recursos humanos.
8. RECOMENDAR soluciones para resolver circunstancias de exceso o insuficiencia de 9. personal en una organización.
DESARROLLO DE LA UNIDAD
LA PLANEACIÓN de recursos humanos (PRH) es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que tendrá una organización. Al determinar el número y el tipo de empleados que serán necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras más. La PRH permite al departamento de personal suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado.
Tradicionalmente se llevan a cabo labores de planeación financiera, de producción, de ventas y de mercadotecnia. Los ejecutivos han comprendido, sin embargo, que todo esto lo realiza personal específico; sin ese elemento, todas las demás labores no pueden llevarse a cabo; ello convierte a la PRII en una actividad altamente prioritaria.
Teóricamente, todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a un año; a largo plazo se estiman las condiciones de personal en lapsos de dos, cinco, diez y basta veinte años. En la práctica, esta labor se ha difundido más entre las empresas de gran tamaño, debido a varias razones, entre ellas la principal es el alto costo de la planeación en gran escala. Es evidente, sin embargo, que a medida que las organizaciones modernas cuentan con equipos de cómputo más eficientes y más baratos la situación se va modificando.
Seria ideal que todas las organizaciones identificaran sus planes a corto y a largo plazos en lo referente a recursos humanos. Entre las ventajas de la planeación de los recursos humanos se cuentan:
1. Mejorar la utilización de los recursos humanos
2. Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organización
3. Economizar en las contrataciones
5. Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores niveles de productividad mediante la aportación de personal más capacitado.
Una organización de tamaño reducido también puede lograr esas ventajas, pero su mejoría en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a escala más reducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas de la PRH no igualan sus costos en algunos casos.
Las organizaciones más pequeñas, sin embargo, también pueden beneficiarse del conocimiento de esta técnica, especialmente cuando se encuentren en estado de crecimiento: si el citado cuerpo de policía de Tlaxcala continuara creciendo a ese ritmo, sería muy probable que en un año pudiera alcanzar el volumen necesario para justificar el empleo de la PRH.
En este capitulo se analiza la manera en que el departamento de personal calcula sus necesidades futuras y se describen los métodos empleados por los profesionales de recursos humanos para la determinación de fuentes potenciales de empleados.
LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS
Necesidades futuras de RH
La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los recursos humanos es esencial para la planeación de las políticas de empleo. La mayor parte de las compañías evalúa sus necesidades futuras en este campo. Por otra parte, la oferta de personal dista mucho de ser ilimitada. Incluso en el caso de América Latina, zona con gran exceso de población y niveles notables de desempleo, la oferta de personal conoce límites muy precisos. Los desafíos que determinan esa demanda y los métodos de anticiparla merecen un análisis general.
Causas de la demanda
A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos, por lo general están presentes en el proceso cambios en el entorno, en la organización y en la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen tanto en los planes a corto como a largo plazos. Las causas de estos cambios se resumen en la figura 5-1. Algunas de estas causas se encuentran en el campo de control de la Organización, pero algunas otras no.
Desafíos externos.
Es difícil para los especialistas en recursos humanos predecir los acontecimientos que se producirán en su entorno a corto plazo y aún más difícil calcular sus efectos a largo plazo. Por ejemplo, los fabricantes de calzado pueden experimentar súbitamente un cambio importante si el país empieza a exportar cuero crudo a mercados que lo paguen a mejores precios; el efecto que esta medida tenga a largo plazo es difícil de evaluar. Otros ejemplos podrían referirse a los efectos de la inflación, el desempleo, las tasas de interés y varios factores más.
Desafíos sociales. Políticos y legales
Los desafíos de carácter social, político y legal son, relativamente hablando, de más sencilla predicción, pero en pocas ocasiones se hacen perfectamente claras sus influencias. Por ejemplo, no es fácil evaluar el efecto de algunas medidas legales sobre el mercado de trabajo.
Computación
transportación, por ejemplo, la apertura de nuevos sistemas de transporte masivo requiere personal que atienda al público y a los sistemas técnicos.
Competencia
La competencia constituye otro reto externo que afecta la demanda de recursos humanos en una organización. El número global de personas empleadas por la industria de la confección tiende a ser relativamente estable, ya que la intensa competencia en esa área tiende a controlar sus dimensiones globales. En el campo de las compañías productoras de papel, por el contrario, se ha experimentado una tasa de crecimiento que excede con mucho la tasa de crecimiento vegetativo de la población. Este fenómeno es explicable en buena medida por la competencia entre las grandes papeleras.
Decisiones de la organización.
Plan estratégico
Las principales decisiones de la dirección inciden en la demanda de recursos humanos. El plan estratégico de la organización constituye la decisión más significativa. Por medio de ese plan, toda la empresa se fija objetivos a largo plazo, como la obtención de tasas de crecimiento, el desarrollo de nuevos productos, mercados o servicios. Estos objetivos determinan el número de empleados que serán necesarios en el futuro, así como sus características. Para alcanzar estos objetivos a largo plazo los especialistas en recursos humanos desarrollan planes que coinciden con el plan estratégico esencial. A corto plazo, estos planes estratégicos se hacen operativos en forma de presupuestos. Los incrementos o recortes en los presupuestos constituyen el factor de influencia a corto plazo de más alta significación en las necesidades de recursos humanos.
Pronósticos
Los pronósticos de ventas y producción son menos exactos que los presupuestos, pero pueden proporcionar informes más rápidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de recursos humanos.
Nuevos proyectos
Los nuevos proyectos se traducen en demandas cambiantes de recursos humanos. Cuando en una organización se genera internamente una nueva operación (como en el caso de una embotelladora que inicie la producción de una bebida nueva o de una armadora de automóviles que se inicie en la producción de camiones) el tiempo necesario para poner en marcha todo el proyecto puede ser suficiente para que se desarrollen planes a corto y a largo plazos. Cuando la nueva operación se Origina en una fusión o en la adquisición de una empresa, es necesario llevar a cabo una revisión inmediata de las demandas de recursos humanos, lo que puede conducir a nueva organización y a nuevos diseños de puestos. Una reorganización así puede alterar radicalmente las necesidades de recursos humanos. De manera similar, el nuevo diseño de puestos hace que varíen las calificaciones que es necesario pedir a los futuros empleados.
Cambios en la fuerza de trabajo
La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores tales como jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y licencias. Cuando estos fenómenos incluyen números considerables de empleados, la experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador para la acción que debe emprenderse, teniendo en cuenta, sin embargo, la aparición de factores que pudieran sugerir la conveniencia de cambiar las prácticas del pasado.
TÉCNICAS PARA PRONOSTICAR
Diversidad de técnica.
aproximación. La mayor parte de las compañías suele iniciar sus actividades empleando técnicas sencillas y después, a medida que crecen la organización y la necesidad de emplear instrumentos más confiables, se puede recurrir a técnicas más avanzadas, las cuales requieren personal especializado. La figura 5-2 sintetiza las técnicas de predicción.
Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia
Estas técnicas se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visión amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. En las organizaciones pequeñas el director de operaciones o el gerente de personal pueden poseer toda la información necesaria. En organizaciones mayores, el método más sencillo consiste en la consulta directa a los gerentes.
La técnica Delfos constituye un paso ulterior hacia técnicas más avanzadas. Cuando se emplea esa técnica, también se solicitan cálculos de un grupo de expertos, gerentes de línea, por lo general. El departamento de personal actúa como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener retroalimentación. No es extraño encontrar opiniones encontradas y peticiones contradictorias. Al repetir este procedimiento (unas tres veces es suficiente) suele encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.
Pronósticos basados en tendencias
Es probable que la técnica más expedita sea la proyección de las tendencias de la organización durante el pasado. Los dos métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Por medio de la extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. Por ejemplo, si el promedio de contratación de obreros de planta ha sido de 20 obreros mensuales, la extrapolación de esa tendencia significará en el futuro una necesidad de 240 obreros en el término de un año.
Indexación
La indexación es un método útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un indice determinado. Un índice muy empleado es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades.
Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales y a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes, lo cual ocurre en muy pocas ocasiones. Estos métodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. En general, los análisis estadísticos más complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.
Análisis de presupuestos y planeación
Otros métodos
Existen otros métodos para calcular la demanda futura de recursos humanos. Uno de ellos es el
análisis de presupuestos y planeación. Las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo.
Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas.
Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a dos, cuatro o cinco años.
Cuando las operaciones nuevas complican la planeación de contrataciones, se puede emplear el
análisis de nuevas Operaciones. Este análisis requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras compañías que llevan a cabo operaciones similares.
Modelos de computadora
Las técnicas de pronóstico más avanzadas implican el uso de computadoras. Los modelos de
computadora son una serie de fórmulas matemáticas que emplean de manera simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción.
Niveles de complejidad
El investigador James Walker, distinguido profesional del área de recursos humanos, sostiene que existen cuatro niveles de complejidad en la predicción de los requerimientos de recursos humanos, como se ilustra en la figura 5-3. Como puede verse, abarcan desde discusiones informales hasta sistemas de cómputo sumamente complejos.
Las técnicas más avanzadas se encuentran en las organizaciones grandes con años de experiencia en la planeación de recursos humanos. Las organizaciones pequeñas así como las que se inician en esta actividad suelen recurrir a las técnicas más elementales.
Requerimientos de recursos humanos
La figura 5-4 representa los elementos básicos que es necesario considerar para calcular la demanda de recursos humanos. En ella se ilustra que los pronósticos traducen las causas de la demanda a cálculos específicos, a corto y a largo plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad cálculos de necesidades probables. Las cifras son únicamente un cálculo, porque inicialmente presentan un nivel bajo de precisión. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de predicción, los cálculos se hacen más precisos.
Los planes a corto plazo son más específicos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones (Fig. 5-5>. Un cuadro de contrataciones lista las necesidades de contratación en el corto plazo; por lo general, no más de un año. El listado puede componerse de cifras específicas o de niveles aproximados de necesidad. Estos cuadros no son totalmente precisos; son aproximaciones de gran utilidad. Estos cálculos permiten a los especialistas en personal afrontar las necesidades más inmediatas e indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado óptimo de eficiencia.
Cuando cuentan con cálculos de las necesidades futuras de recursos humanos, los especialistas en personal pueden actuar de manera más activa y sistemática. En la figura 5-5, por ejemplo, se ve que el departamento de personal de Papeles Industriales, S.A., debe contratar 32 nuevos obreros cada tres meses para el departamento de procesamiento de pulpa, en vista de los planes de expansión. En realidad el departamento de procesamiento de pulpa requiere 128 obreros, pero sus instalaciones de capacitación no permiten atender al total de manera simultánea.
Gracias a esta información los reclutadores del departamento de personal realizan un programa de contratación, que debe llevarse a cabo cinco semanas antes de que inicie cada curso, plazo suficiente para que cada obrero sea contratado.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
Una vez evaluada la demanda futura de recursos humanos el departamento de personal procede a llenar las vacantes. Existen dos fuentes de suministro de personal: la interna y la externa.
Fuente interna y Fuente externa
El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones que se requiere llenar. Por ejemplo, algunas de las vacantes de la compañía papelera de la figura 5-5 pueden llenarse por promoción o
periodos muy breves. El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a la organización: empleados de otras compañías, desempleados, estudiantes a punto de graduarse, etcétera.
Cálculo del suministro interno
Los cálculos del suministro interno implican mucho más que la mera cuenta del número de empleados. Como se ilustra en la figura 5-6, los encargados de la planeación investigan y clasifican los recursos humanos presentes a fin de conocer su calificación. Esta información permite prever tentativas ente qué puestos vacantes se pueden llenar con los empleados actuales.
Registro de la información
La información del caso se registra en un documento que recibe el nombre de formato de promociones potenciales o inventarío de recursos humanos. Considerar a los empleados actuales para las nuevas oportunidades resulta de gran importancia para el clima laboral de la empresa pues da a los empleados la certidumbre de que pueden progresar.
Formato de promociones potenciales
Los listados de promociones potenciales resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de análisis para la evaluación del potencial humano con que cuenta la organización.
Certificación del registro
La revisión del supervisor certifica que el registro sea exacto y que corresponda a la opinión de una persona que tiene la responsabilidad de conocer a fondo el desempeño y las características del empleado. (Es obvio que el supervisor conoce mejor estos datos que el departamento de personal.) La parte IV se añade al final para contar con una garantía más de que el registro es exacto y para añadir evaluaciones recientes del empleado, que proporcionan más información sobre su desempeño.
Con frecuencia, se computarizan los inventarios de recursos humanos para identificar a las personas capacitadas para el desempeño de nuevos puestos. Las organizaciones de grandes dimensiones, como algunas entidades oficiales, emplean sistemas computacionales para detectar el potencial humano disponible para llenar las vacantes. Los registros computarizados también facilitan la actualización, que debe llevarse a cabo por lo menos una vez al año para aprovechar adecuadamente el potencial de los empleados y poder respaldar las peticiones de actualización de información.
Mantener actualizados y vigentes estos registros tiene importancia fundamental para el correcto proceso de administración de personal.
Si los inventarios de recursos humanos de todo el personal son muy importantes, los inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. En estos casos suele ampliarse la forma empleada, para incluir:
1. Responsabilidad del puesto 2. Número de empleados a cargo 3. Presupuesto total a cargo 4. Deberes de los subordinados 5. Tipo de empleado que supervisa 6. Capacitación gerencial que ha recibido 7. Labores gerenciales anteriores
Cuadros de reemplazo potencial
Aunque puede haber variantes en la información requerida, los cuadros de reemplazo potencial de la ilustración incluyen el mínimo necesario. En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios puestos de la empresa y la situación actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone de dos variables: el desempeño actual y la idoneidad de promoción. El desempeño actual se determina en gran medida por las evaluaciones periódicas. Las opiniones de otros gerentes y de los compañeros también pueden contribuir a la evaluación del desempeño. La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempeño actual y en las previsiones de los superiores inmediatos sobre el éxito que se puede obtener en un nuevo puesto. El departamento de personal puede contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones psicológicas, entrevistas y otros métodos de evaluación.
Tanto los especialistas en personal como los administradores en general consideran que los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rápida. El aspecto objetable de su uso es que proporcionan información muy limitada. Con el fin de dar un suplemento para estos cuadros, se utiliza cada vez con mayor frecuencia el sumario de sustituciones, documento en el que se hace una lista de las posibilidades de reemplazo que existen para cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas.
La mayor parte de las compañías de dimensiones suficientemente grandes para elaborar planes de recursos humanos complejos computarizan sus registros de personal, incluyendo los inventarios de recursos humanos. A continuación, mediante un programa sencillo, los ejecutivos pueden consultar los datos sobre reemplazos
Cada vez que tengan una vacante. Estos sumarios indican también qué puestos de la compañía carecen de un sustituto potencial. A largo plazo, el departamento de personal puede alentar a los empleados a mejorar su calificación y prepararse para las oportunidades futuras.
A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una promoción interna requiere una contratación externa.
En todos los niveles, los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitución potencial deben mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la privacía de los empleados y evitar el descontento de las personas consideradas no promovibles.
Pronósticos sobre la oferta de recursos humanos
No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. En algunos casos no se cuenta con la persona adecuada para sustituir a alguien que se promueva o que abandone la organización. Otros puestos se clasifican como iniciales, porque son de nivel básico (como los puestos de auxiliares no calificados). En ambas circunstancias es necesario recurrir a fuentes externas de provisión de recursos humanos.
Necesidades externas
El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento de la organización constituye el factor principal en la creación de puestos de nivel básico, especialmente en las compañías que alientan la promoción interna de su personal. El número de vacantes en niveles diferentes al básico depende también del apoyo que el departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad. Si no alienta a los empleados a explotar su potencial, es probable que no se preparen para llenar las vacantes que se presenten. La falta de personal con potencial para ser promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa.
Desempeño de profesión
Análisis del mercado de trabajo
Una realidad sorprendente para muchos recién egresados de la carrera de Administración de Recursos Humanos es el hecho de que en el mundo de habla española, y pese a las altas tasas de desempleo global, el desempleo de los profesionales es muy inferior. Dicho de otra forma, aunque la tasa global de desempleo ha alcanzado en algunos casos niveles del 35% de la población económicamente activa o aún más altos, el desempleo entre los grupos profesionales es significativamente más reducido. En ciertas áreas técnicas, el desempleo es inferior al 4%, lo cual constituye empleo prácticamente total. Por ello, resulta obvio que no siempre es fácil localizar a la persona idónea para desempeñar determinadas tareas.
Independientemente de las tasas de desempleo, las necesidades de personal pueden satisfacerse atrayendo a la organización empleados de otras compañías. A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en que se trabaja y las tendencias demográficas constituyen los elementos definitivos en los mercados laborales. El dinamismo de la comunidad puede traducirse en hechos que afectan profundamente el futuro de una compañía; por ejemplo, la zona del noreste brasileño tiende a perder dinamismo económico, en tanto las zonas agrícolas del sur del Brasil constituyen una gran promesa. Una empresa que considerara la posibilidad de instalarse en una zona de recesión económica podría temer -justificadamente- la contracción del mercado de trabajo; en tanto, ocurriría lo contrario en las zonas en crecimiento.
Factores demográficos
Los factores demográficos son otro elemento a largo plazo que afecta la oferta de trabajo. Afortunadamente para las empresas que preparan planes a largo plazo, estas tendencias son predecibles.
PUESTA EN PRÁCTICA DE LOS PLANES DE RECURSOS HUMANOS
El efecto que ejerzan estas causas se calcula mediante la asesoría de expertos, tendencias de los datos disponibles y varios métodos más, que permiten determinar la demanda de recursos humanos a corto y a largo plazos. Esta demanda se satisface mediante los recursos internos de la organización, mediante promociones y transferencias o mediante los recursos que ofrece el mercado externo de trabajo. Las posibilidades internas se evalúan por medio de diversos documentos del inventario de recursos humanos de la empresa, en tanto las fuentes externas de aprovisionamiento se identifican mediante análisis del mercado de trabajo. Los resultados se traducen en planes de recursos humanos. Estos planes se ponen en práctica mediante programas internos y externos de provisión de personal.
Tras evaluar la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que se requiera proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compañía, existe exceso en la oferta de recursos humanos. La mayor parte de las compañías responde a esa situación con el congelamiento de las contrataciones, impidiendo que el departamento de personal llene las vacantes disponibles mediante contrataciones externas y se procede a una política de reubicaciones. El proceso normal de abandono de la compañía por causas como jubilación, enfermedad, etcétera, corrige lentamente esa situación.
Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organización, existe insuficiencia en la oferta de recursos humanos.
Los administradores de personal tienen poca flexibilidad en esas situaciones, en cuanto se refiere a las acciones a corto plazo. Deben apelar a los recursos externos y localizar nuevos empleados. A largo plazo, sus planes pueden ser más flexibles y reforzar sus acciones conducentes a que los empleados desarrollen el conocimiento, la experiencia y las habilidades que permitan su promoción a través de la capacitación.
en el sistema de información sobre recursos humanos es la información sobre los puestos específicos de la organización. El capítulo anterior, sobre "Diseño y análisis de puestos", muestra la forma en que los profesionales de la administración de recursos humanos recaban información sobre los puestos de su organización. Provistos de información sobre las futuras creaciones de puestos, sobre el contenido de los puestos y mediante el análisis de los mismos, el profesional de recursos humanos puede proporcionar personal a su organización en forma eficiente y efectiva.
CASO DE ESTUDIO 5-1
Contratación de personal en la Universidad de Santo Tomás de Aquino
En la Universidad de Santo Tomás de Aquino, institución que opera en la ciudad de Morelia, Michoacán, y donde se imparten cursos técnicos y humanísticos a cerca de 5000 estudiantes, laboran actualmente 169 catedráticos que participan de una u otra manera en las clases de computación.
En el pasado se dieron clases de computación a los alumnos. Dependiendo de la facultad a la que pertenecen los estudiantes, las clases pueden ser avanzadas y sumamente rigurosas, o superficiales en extremo. Se han producido serias quejas respecto a la formación que imparte la universidad.
El rector, presbítero Joaquín Montoya, le ha explicado a usted el problema de una manera honesta y directa: "Nuestras clases actuales de computación tienen tal variedad de niveles y cursos, que lamento confesarle que la mejor manera de describirlos es con una sola expresión: el caos. Por ejemplo, no todos los profesores programan en el mismo lenguaje. De igual forma su modo de enseñar, de examinar, de calificar y de evaluar son completamente heterogéneos."
"Para remediar la situación, quiero proceder a la creación de un módulo formal de computación que va a prestar sus servicios a toda la universidad. La solución de los problemas técnicos, por supuesto, le corresponderá a otra persona. Lo mismo cabe decir respecto a los equipos y a las aulas."
"Mi consulta con usted, y la posibilidad de que lleguemos a un acuerdo para trabajar en este campo, se refiere a los aspectos de recursos humanos. Específicamente:"
1. "Tengo que identificar a 24 profesores para que impartan las clases del módulo de computación. Dar estas clases implica un ingreso más alto que el promedio y considerable prestigio profesional. Quiero proceder de una manera rigurosa, pero justa. Qué me recomienda usted: ¿Promover internamente a 24 profesores actuales? ¿Hacer una contratación externa? ¿Por qué?"
2. "Es muy probable que opte por promover a varios de los actuales profesores. ¿Cómo podría establecer qué grado de preparación práctica tiene cada uno?"
3. "El año pasado perdí a cuatro de mis mejores profesores en computación porque varias empresas locales les ofrecieron mejores ingresos. En su opinión, ¿cuál es el futuro del mercado de trabajo en esta área?" (Documente su respuesta en no menos de dos fuentes válidas y elabore un estudio de extrapolación.
CASO DE ESTUDIO 5-2
Cuadro de contratación, instituto de verano