Modelo integral de logística inversa. Estudio de caso: centro de distribución de equipo electrónico

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SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN Maestría en Ciencias en Ingeniería de Sistemas

M odelo Integral de logística inversa. Estudio de

Caso: Centro de Distribución de Equipo

Electrónico

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE M AESTRO EN CIENCIAS EN INGENIERÍA DE SISTEM AS

PRESENTA:

ING. RUBÉN ARREDONDO M ONTESINOS

DIRECTORA DE TESIS:

M . EN C. GRACIELA VÁZQUEZ ÁLVAREZ

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Carta de Cesión de Derechos

En la Ciudad de México, Distrito Federal, el día 06 del mes de junio del año 2013, el que suscribe Arredondo Montesinos Rubén, alumno del Programa de Maestría en Ciencias en Ingeniería de Sistemas, con número de registro B110814, adscrito a la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la E.S.I.M.E. Unidad Zacatenco manifiesta que es autor intelectual del presente Trabajo de Tesis bajo la dirección de la M. en C. Graciela Vázquez Álvarez y cede los derechos del trabajo titulado “Modelo Integral de logística inversa. Estudio de caso: Centro de distribución de equipo electrónico” al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficos o datos del trabajo sin permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección:

[email protected]

Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.

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Modelo Integral de logística inversa. Estudio de Caso: Centro de Distribución de Equipo Electrónico

Rubén Arredondo Montesinos

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Agradecimientos.

A Dios por permitirme obtener un logro más en mi camino y tener la oportunidad de compartir con las personas que me rodean en el ambiente profesional y familiar.

Al Instituto Politécnico Nacional por el apoyo económico recibido.

A mi asesora M. en C. Graciela Álvarez Vázquez por todo su apoyo, consejos y sobre todo por ser mi guía sistémica durante mi estancia en E.S.I.M.E. Unidad Zacatenco del IPN.

A mi familia por todo su apoyo, sin el cual no hubiese podido concluir esta etapa.

A mis hijas por el apoyo recibido a través de su sonrisa que me brindaron sin darse cuenta, abrazos con los que me recibían al llegar a casa y me dieron la fuerza de continuar y concluir este ciclo.

A mis padres y hermanos por enseñarme a trabajar y buscar ser mejor cada día un poco más.

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5

Í n d i c e

AGRADECIM IENTOS. ... 4

RESUM EN ... 9

ABSTRACT...10

GLOSARIO DE TÉRM INOS...11

INTRODUCCIÓN ...13

DESCRIPCIÓNDELPROBLEM A ... 14

CONTEXTO... 15

ALCANCE ... 16

JUSTIFICACIÓN ...17

OBJETIVOS ...18

GENERAL ... 18

ESPECÍFICOS ... 18

M ETODOLOGÍA ...19

CAPÍTULO 1 M ARCO CONCEPTUAL Y M ETODOLÓGICO ...20

1. Concept os para el desarrollo del present e t rabajo. ... 21

1.1LOGÍSTICA... 21

1.1.1 La logíst ica inversa ... 23

1.1.1.1 Procesos de logística inversa ... 23

1.1.1.2 Elementos de dirección en la logística inversa ... 24

1.1.1.3 La logística inversa y el r eciclaje ... 25

1.1.2 Dos enfoques para el est udio de la Teoría General de Sist emas. ... 26

1.1.3 ¿Qué es un sist ema? ... 26

1.1.3.1 Subsistem a. ... 26

1.1.3.2 Las fronteras del sistema. ... 26

1.1.3.3 Sistemas abiertos y cerrados. ... 27

1.1.3.4 Elementos de un sistema. ... 27

1.2.M etodología ... 27

1.2.1 M etodología para sist emas duros Jenkings. ... 27

CAPÍTULO 2 M ARCO CONTEXTUAL ...29

2.1CONTEXTO ESPACIAL ... 30

2.2CONTEXTO TEM PORAL... 32

CAPÍTULO 3 DESCRIPCIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO ...35

3.1DESCRIPCIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO. ... 36

3.1.1. Ident ificación del problema ... 38

3.1.2 Problemát ica ... 41

3.1.3 Definición del Suprasist ema ... 44

3.1.3 Definición de las medidas de desempeño del sist ema ... 45

3.1.3.1. Porcentaje de retorno de piezas dañadas ... 45

3.1.3.2. Nivel de inventario ... 46

3.1.3.2. Porcentaje de reembolso del costo de las refacciones dañadas ... 46

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6

CAPÍTULO 4 M ODELACIÓN Y SIM ULACIÓN DEL SISTEM A ...66

4.1CADENA DE VALOR ... 49

4.2MODELO INTEGRAL DE LOGÍSTICA INVERSA ... 50

4.3FACTORES INTERNOS DEL FLUJO INVERSO ... 51

4.4FACTORES EXTERNOS DEL FLUJO INVERSO ... 51

4.5Subsistemas ... 52

4.5.1. Recolección. ... 52

4.5.2. Recepción en almacén. ... 54

4.5.3. Validación. ... 55

4.5.3.1 Sistemas ... 57

4.5.3.2 Almacén ... 58

4.5.3.3. Reducción del nivel de inventario ... 61

4.5.3.4 Costos ... 62

4.5.3.5 Tráfico ... 62

4.5.3.6 Logística... 62

4.6EVALUACIÓN DEL SISTEM A ... 63

CONCLUSIONES ...67

RECOM ENDACIONES Y TRABAJOS FUTUROS ...68

BIBLIOGRAFIA ...69

ANEXO A ...71

CADENA DE VALOR ...71

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7

Índice de figuras

Figura 1 Áreas del conocimiento aplicables en el desarrollo del presente trabajo. ...21

Figura 2 Elementos de un sistema ...27

Figura 3 Contexto espacial a nivel mundial ...30

Figura 4 Contexto espacial a nivel nacional ...31

Figura 5 Contexto espacial Estado de México (Izcalli) ...32

Figura 6 Modelo Jerárquico Lineal CEDIS IZCALLI ...36

Figura 7 Área de Devolución y Retorno ...37

Figura 8 Proceso de recepción de refacciones ...39

Figura 9 Proceso de envío de refacciones ...40

Figura 10 Imagen Rica ...42

Figura 11 Clasificación de envíos de refacciones en 2011...43

Figura 12 Suprasistema Empresa ...45

Figura 13 Cadena de valor Creación propia adaptado de Michael Porter “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” (1985) ...49

Figura 14 Modelo Integral de Logística Inversa. Elaboración propia ...50

Figura 15 Flujo Inverso de las Refacciones dañadas. Elaboración propia ...51

Figura 16 Proceso de recolección de refacciones dañadas (creación propia)...53

[image:7.595.102.534.150.520.2]

Figura 17 Proceso de recepción en almacén de las refacciones dañadas (creación propia)55 Figura 18 Características de la base de datos (creación propia) ...57

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8

Índice de Tablas

Tabla 1 Actividades del departamento de Devolución y Retorno ...37

Tabla 2 Indicador de porcentaje de retorno de refacciones dañadas ...45

Tabla 3 Indicador de nivel de inventario ...46

Tabla 4 Indicador de porcentaje de reembolso de refacciones ...46

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9

RESUMEN

En este trabajo de tesis se desarrolla un Modelo Integral de Logística inversa para un Centro de Distribución de Equipo Electrónico, el cual aborda la problemática actual de la empresa e incluye la planificación de las actividades de reutilización, reparación y reciclaje de los productos.

Dicho modelo de logística permite cambiar el enfoque de la cadena de suministro del caso de estudio, cuyo objetivo es: recolectar todas las refacciones dañadas utilizadas en la reparación de equipo electrónico distribuido por la empresa.

Se plantea una forma alternativa de recolección de refacciones en los diferentes centros de servicio (ubicados en la República Mexicana), así como un proceso de reembolso de las refacciones recolectadas el cual generó un ingreso adicional de capital para la empresa. Disminuyendo con ello el gasto de la recicladora que procesa los desperdicios electrónicos derivados de la operación comercial de la empresa y aumentando los ingresos económicos.

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ABSTRACT

In this thesis work presents a reverse logistics Comprehensive Model for a Distribution Center Electronic Equipment, which addresses the current problem of a company must include planning activities reuse, re manufacture and recycling of products.

This is raises a different way of dealing with the way that is recycled or reused electronic equipment must be submitted for repair or replacement guarantee from the company, this will result to propose a reverse logistics model, which is that the starting point of the system is not the acquisition of raw materials, but the end user.

The origin of this research lies in the interest shown by the relationship between the company and its environment, which is sometimes a critical perception by stakeholders regarding the current and future welfare of society is perhaps management life products generated by companies in the course of their business.

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GLOSARIO DE TÉRMINOS

Base de datos Conjunto de datos guardados en disco de forma organizada y

relacionados entre sí, para su uso posterior.

Cadena de valor Es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final.

Canibalizar Utilizar las piezas en buen estado de un equipo fuera de uso

para reparar uno dañado o construir otro nuevo.

CEDIS Centro de Distribución.

Ciclo de vida Tiempo durante el cual el producto aparece en el mercado

hasta el momento en que sale del mismo.

Control de inventario Actividades y técnicas para mantener los niveles deseados de inventarios ya sean materias primas, artículos en procesos o productos terminados.

Costo Lo que para la firma compradora representa el precio total por

la obtención y el uso de lo adquirido.

Inventario Mercancía o artículos usados para apoyar la producción y

servicio al cliente.

JIT Just In Time (Justo en Tiempo).

Localidad(es) Ubicación física en almacén relacionada con SAP destinada al almacenaje de las refacciones. Para un buen control del inventario.

Logística En un contexto industrial, es el arte y la ciencia de obtener,

producir y distribuir materiales y productos en un lugar apropiado y en cantidades requeridas.

En un sentido militar su significado incluye el movimiento de personal y recursos.

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Logística Inversa Es el proceso de planear, implementar y controlar

eficientemente y a un costo apropiado, los flujos de materias primas, inventario en proceso, bienes terminados e información relacionada desde el punto de consumo al punto de origen, con el propósito de recuperar el valor primario o disponer adecuadamente de ellos.

Out sourcing Nombre utilizado para identificar operadores externos para

realizar una tarea específica.

En Recursos Humanos es el personal que hace tareas para la empresa sin tener contrato directo con la misma.

Peso Volumétrico Es el cálculo que refleja la densidad de un paquete. Un artículo menos denso generalmente ocupa menos volumen de espacio, comparado con el peso real. Para su cálculo se utiliza longitud*ancho*altura /5000.

Recepción Función que abarca todo el recibo físico del material y la

inspección del envió en conformidad con la orden de compra (cantidad y daños), así como la preparación de reportes de recibo.

Refacciones de alto

valor Refacciones clasificadas por el proveedor debido a su costo elevado y son refacciones que se pueden reparar, reutilizar o reciclar.

Refacciones de cargo Refacciones por las cuales el cliente paga su costo y reparación por estar fuera del periodo de garantía.

Reducción de costos Acción de reducir los costos de las mercancías o servicios, asegurando un precio más bajo. La calidad del producto o servicio debe ser igual o mejor.

Reembolso Método para evaluar una oportunidad de inversión que

proporciona una medida de tiempo requerida para recuperar la cantidad de dinero invertido inicialmente en un proyecto.

Seguimiento Control del progreso del trabajo para ver que las operaciones sean ejecutadas como se planearon o que los materiales y productos comprados sean recibidos en el tiempo programado.

SAP Sistema de gestión de Materiales modulo MM, el cual nos

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INTRODUCCIÓN

Desde hace algunas décadas se observa la importancia que tiene desde la perspectiva ambiental y económica, la gestión responsable y adecuada de los productos electrónicos sujetos a errores de producción, que tienen que ser reparados o bien cambiados en cuanto entra en uso la garantía otorgada por el fabricante.

La mayoría de las empresas no cuentan con un mecanismo de identificación, clasificación, manejo y control de este tipo de productos electrónicos, o bien algunas lo han implantado aun sin buenos resultados, lo que trae como consecuencia el deterioro y contaminación del medio ambiente a pesar de existir una normatividad que regula dicha actividad. Además del desprestigio que esto propicia entre los clientes.

Sin embargo, la empresa es responsable de aquellos productos que puestos en manos del consumidor han dejado de satisfacer sus necesidades, los cuales pueden incorporar un valor añadido susceptible de ser reparado por la empresa y reintroducirlo en un ciclo que de manera rápida y expedita vuelva a poner el producto en manos del cliente con su plena satisfacción.

La presente Tesis se encuentra estructurada en 4 capítulos de la siguiente manera:

Capítulo 1. Marco Conceptual y Metodológico. En este capítulo, se encuentra la investigación documental que sirve de apoyo teórico a la presente tesis, haciendo referencia a los conceptos de mayor importancia y a la metodología utilizada para su desarrollo.

Capítulo 2. Marco Contextual. Este capítulo, muestra el entorno físico y los cambios a través de la historia de la empresa en que se desarrolla este trabajo de investigación.

Capítulo 3. Descripción del Objeto de Estudio. Este capítulo contiene la descripción de la problemática existente en la empresa que se tomo como caso de estudio.

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DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Actualmente el centro de distribución cuenta con talleres o centros de reparación para los equipos electrónicos dañados en garantía o no, generándose con ello una considerable cantidad de refacciones eléctricas dañadas (13,000 piezas en promedio por mes).

Dichas refacciones se clasifican en piezas de alto y bajo valor para la empresa pero ambas son desechadas y reemplazadas por una nueva; lo cual genera gastos elevados en transporte, almacenaje y de inventario a la empresa.

Los gastos generados por los cambio de piezas pueden verse disminuidos si todas las piezas consideradas de alto valor y en garantía se retornan al proveedor solicitando el reembolso parcial y/o total de estas.

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CONTEXTO

La Logística Inversa está cada vez más presente en el mundo empresarial. En un entorno competitivo, muchas empresas se han percatado de que la resolución de los contratiempos relacionados con el flujo inverso de las mercancías puede implicar una reducción significativa de costos.

La importancia de la Logística Inversa ha incrementado en los últimos años como consecuencia de:

El Desarrollo Sostenible contempla:

La aparición de Nuevas directivas de la Unión Europea (Extensión de la responsabilidad del productor, Internacionalización de costos medio ambientales, Objetivos de reciclaje y prohibición de sustancias peligrosas).

Retos Medio ambientales (Crisis de los vertederos, Escasez de los recursos naturales, Carácter lineal del sistema industrial).

La Logística Inversa viene a representar un 4% de los costes logísticos totales.

Según ANFAC (Asociación Española de Fabricantes de Automóviles y Camiones) cada año se dan de baja en España 600.000 vehículos promedio.

Los distribuidores que adoptan programas de Logística Inversa ahorran entre el 1-3% de sus ventas, reducen mucho tiempo y dinero dedicado a la gestión de retornos de recursos, transporte y reconciliaciones en la facturación.

Aumento de los índices de devolución. Porcentajes de devoluciones: 1. Editores de Libros (20-30%).

2. Tarjetas de felicitación (20-30%). 3. Fabricantes de ordenadores (10-30%). 4. Distribuidores electrónicos (10-12%). 5. Electrónica de consumo (4-5%).

El concepto de Logística Inversa engloba tres aspectos:

1. Logística de devoluciones o retornos (Moda, Daños en la Cadena de Suministro, Previsiones Incorrectas)

2. Logística de residuos o materiales fuera de uso 3. Aprovechamiento de capacidades logísticas

La Gestión de los flujos de retorno de productos o mercancías

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La Logística inversa o de devoluciones o retornos ha crecido como consecuencia del aumento de la venta a distancia y crecerá conforme internet vaya creciendo, pero sobre todo porque los mercados pasan de ofrecer productos a dar servicios.

En algunos sectores, la Logística Inversa alcanza importantes volúmenes. Un ejemplo es el editorial, donde las devoluciones alcanzan el 25% de los libros y hasta el 50% en el caso de las revistas. En la venta por catálogo las devoluciones se sitúan entre un 15% y un 30% y en el caso de la electrónica, el porcentaje se mueve entre un 10 y un 20%, según cifras de “Danzas Solutions”.

En el caso del comercio electrónico, el 70% de las entregas requiere un segundo o tercer intento, llamadas telefónicas de confirmación o el retorno de productos ante la imposibilidad de ser entregados.

Desde la perspectiva de la logística empresarial, la logística inversa está integrada por los procesos de gestión de:

1. Retorno de productos que fueron rechazados por agentes en el canal de comercialización o por el consumidor final, así como “surplus” de inventarios por fin del ciclo de vida.

2. Retorno para la reutilización de envases, empaques, embalajes, y

unidades de manejo. 3. Reutilización de materiales

4. Reacondicionamiento de producto rechazado

La creciente competitividad entre las diversas compañías, en un mercado en el que cada vez son menos las diferencias reales entre productos, ha obligado a las empresas a desarrollar todo tipo de políticas de servicio al cliente, tales como: “satisfacción garantizada”, “si no está satisfecho le devolvemos su dinero”, entre otras.

Alcance

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17

JUSTIFICACIÓN

El proceso de retorno de refacciones o equipos en logística se conoce como

logística inversa. La logística inversa es considerada como una parte poco

importante de la cadena de suministro dentro de una organización, sin embargo esta considera aspectos importantes como la calidad del producto, los precios competitivos, la consistencia del tiempo de entrega del pedido, la entrega, recolección en tiempo y la baja tasa de daño a la entrega.

De igual manera se debe tener en cuenta al modelar el proceso de logística inversa, los siguientes puntos:

a. Control y manejo de retornos incontrolables.

b. Desarrollo de un sistema de control de retornos en los CEDIS. (centro de distribución).

c. Administrar el nivel de los inventarios.

d. Los programas comúnmente tratan de usar un solo proceso para los flujos en diferentes canales (hacia atrás y hacia delante).

Los errores más comunes al diseñar un programa de este tipo son:

1. No reconocer a la logística inversa, como un factor que puede generar una ventaja competitiva.

2. Creer que una vez que los productos son entregados, la responsabilidad de la empresa termina (para solucionarlo hay que tener en cuenta un enfoque del ciclo de vida ligado a la distribución final).

3. Fallar al empalmar el sistema interno, externo y procesos asociados (no se reconoce a la logística inversa como una acción compleja, que debe contar con sus propios recursos).

4. Creer que el tiempo invertido es tiempo perdido.

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OBJETIVOS

General

Desarrollar un modelo de logística Inversa para el control de refacciones de equipo electrónico basándose en la metodología de sistemas duros de Jenkins.

Específicos

1. Establecer el marco conceptual y metodológico que soporte el presente trabajo de investigación

2. Realizar el análisis y delimitar el caso de estudio

3. Identificar y formular el problema de logística Inversa de la empresa para identificar el suprasistema, sistema y subsistemas.

4. Definir los indicadores clave del sistema. 5. Recopilación y análisis de la información.

6. Proponer un modelo integral de logística inversa. 7. Modelar y simular el sistema

8. Documentar los resultados obtenidos en la implantación del modelo de logística

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METODOLOGÍA

En el desarrollo de este trabajo de investigación, se utilizará la visión Sistémica Transdisciplinaria, con la finalidad de obtener una visión interdisciplinaria del problema planteado y obtener la mejor solución del mismo.

Las estrategias abordadas son:

Mapeo de proceso para identificar las áreas de oportunidad y establecer las prioridades y/o información necesaria para controlar el proceso de retorno de refacciones dañadas al proveedor.

Reuniones con el personal involucrado en el proceso con la finalidad de obtener un panorama general.

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CAPÍTULO 1

MARCO

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Rubén Ar redondo Mont esinos Capít ulo1 Mar co Conceptual Metodológico

21 21

Marco Conceptual y Metodológico

1. Conceptos para el desarrollo del presente trabajo.

El siguiente esquema muestra las diferentes áreas del conocimiento que serán utilizadas y aplicadas en el desarrollo del presente trabajo (ver figura 2).

Figura 1 Áreas del conocimiento aplicables en el desarrollo del presente trabajo.

1.1 Logística.

Hoy en día el tema de la logística es un asunto tan importante que las empresas crean áreas específicas para su tratamiento, se ha desarrollado a través del tiempo y es en la actualidad un aspecto básico en la constante lucha por ser una empresa del primer mundo.

Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso.

Modelo de Logística Inversa

Logística Inversa Teoría

General de Sistemas

Normatividad

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22 22

La logística tiene muchos significados, uno de ellos, dice que es la encargada de la distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente.

Por lo tanto, la logística busca gestionar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costos y efectividad.

Las actividades y factores claves de la logística son:

Servicio al cliente. Transporte.

Gestión de Inventarios. Procesamiento de pedidos.

En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y en la empresa la reducción de costos, que es uno de los factores, por los cuales, las empresas están obligadas a enfocarse a la logística.

Otros factores que intervienen en la evolución de la logística son:

a) Aumento en líneas de producción.

b) La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.

c) La cadena de distribución quiere mantener cada vez menos inventarios. d) Desarrollo de sistemas de información.

e) Estrategias de JIT (“Just In Time”).

Todo esto en conjunto traerá los siguientes beneficios:

a) Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para enfrentar el reto de la globalización.

b) Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.

c) Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.

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23 23

1.1.1 La logística inversa

Es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo más económicamente posible, con el propósito de recuperar su valor o el de la devolución.

En los próximos años la logística inversa va a suponer una importante revolución en el mundo empresarial y probablemente, se convertirá en uno de los negocios con mayor crecimiento en el inicio del tercer milenio.

La logística inversa se considera una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida como la última frontera para la reducción de costos en las empresas, además de convertirse en una importante y novedosa fuente de oportunidades.

Según Rommert Dekker, es necesario que los socios y fabricantes que participen dentro de un proyecto se vean involucrados en la organización para descubrir formas de reducir costos a la hora por ejemplo de devolver productos. En su opinión, la logística inversa es un flujo de material hacia atrás en la cadena de suministro.

Existen por lo menos tres vectores para su impulso:

a) Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con costo de producción más bajo, recuperación del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo reciclables.

b) Requerimientos legales: derivados de la protección a la salud y del ambiente, de consideraciones por costos de procesamiento de residuos, etcétera.

c) Responsabilidad social: generalmente impulsado por organizaciones no gubernamentales y asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de compra buscan productos más seguros y ambientalmente amigables; obviamente las firmas nunca pierden dinero, detrás hay un posicionamiento mercadotécnico en un segmento "Premium" orgulloso de consumir de manera "correcta".

1.1.1.1 Procesos de logística inversa

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24 24

En cada uno de los procesos de la logística empresarial se pueden identificar los cinco enfoques señalados:

a) Procuración y compras: Implica el desarrollo de proveedores y la adquisición de materias primas, componentes, materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de manejo que sean "amigables con el ambiente". b) Reducción de insumos vírgenes: Implica:

a) actividades de ingeniería de producto.

b) re-entrenamiento de los recursos humanos, con el propósito de: valorar actividades de reutilización de materiales sobrantes, preferir materiales de origen reciclado, escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques y envases reutilizables y reciclables, impulsar la cultura del "retorno".

c) Reciclado: Es necesario desarrollar políticas de reciclado respetando el desempeño o estándares del producto: utilizar materiales de origen reciclado, y reciclables; explorar innovaciones tecnológicas que permiten utilizar materiales reciclados; financiar estudios para reducir el uso de materias primas vírgenes.

d) Sustitución de materiales: El incremento de la tasa de innovación en procesos de reciclado debe impulsar la sustitución de materiales.

e) Gestión de residuos: Las políticas de procuración de materiales deben evaluar la tasa de residuos en la utilización de materiales.

La logística inversa es sin duda una filosofía que cualquier empresa debe agregar a su entorno, debido a todos los factores mencionados y ante la globalización que se está dando, es importante tener una planeación estratégica de logística inversa.

1.1.1.2 Elementos de dirección en la logística inversa

Se identificaron 10 elementos clave en pro de una adecuada dirección en logística inversa:

1. Filtrado de entrada: controla la mercancía defectuosa o que no cumple con los requisitos de devolución.

2. Ciclos de tiempo: Se trata de definir un buen mecanismo de toma de decisiones, es decir, qué hacer con cada posible devolución (reventa,

1_{reparación, eliminación).}

3. Sistemas de información de la logística inversa. No existe un software diseñado especialmente para este propósito. Este sistema deberá ser lo suficientemente flexible como para manejar la enorme variedad de casos

1_{Rubio, Lacoba Sergio. El sistema de logística inversa en la empresa, análisis y aplicaciones. Tesis}

(25)

25 25

distintos que se puedan dar en las devoluciones y lo suficientemente complejo como para funcionar bien a través de los posiblemente numerosos departamentos de la empresa.

4. Centros de devolución centralizados, instalaciones dedicadas a manejar devoluciones rápida y eficientemente. Aquí los productos serán ordenados, procesados y enviados a sus respectivos destinos.

5. Devoluciones "CERO". En un programa típico de devolución CERO el proveedor comunica a sus clientes que NO se aceptarán devoluciones. En lugar de esto, el proveedor facilitará al cliente un descuento sobre la factura del pedido general y entonces, dependiendo del proveedor, el cliente destruirá el producto, o dispondrá libremente de él de otra manera.

6. Reparación y reforma. Existen 4 categorías: Reparación, Reforma, Uso parcial y Reciclaje. Las dos primeras categorías implican un acondicionamiento y / o actualización del producto devuelto. El usado parcial se basa en la recuperación estricta de sólo aquellos elementos o partes aún funcionales.

7. Recuperación de bienes. Es la clasificación y disposición de los productos devueltos, es decir, excedentes, caducados, obsoletos, deshechos... realizada de manera que aumenten los beneficios y disminuyan los costes. El objetivo principal será el de recuperar tanto valor económico (y ecológico) como sea posible, reduciendo a su vez las cantidades finales de deshechos. Esencialmente puedes reconstruir, revender, reciclar, re-empaquetar o destruir estos productos devueltos.

8. Negociación. En el proceso inverso el valor del producto devuelto será negociado sin el empleo de guías previas sobre establecimiento de precios. Estas negociaciones suelen ser "flexibles".

9. Dirección financiera. La inmensa mayoría de las empresas necesitan mejorar sus procesos de contabilidad internos.

10. "Out sourcing". Contratando el proceso inverso fuera. El nivel de éxito en un programa de logística inversa es proporcional al nivel de control sobre el mismo.

1.1.1.3 La logística inversa y el reciclaje

Un sistema de logística inversa bien implementado puede, además de la consecución de grandes ahorros en cuanto a costos, conseguir que sus empresas se ganen a pulso fama de "buenas ciudadanas comprometidas con el medio ambiente".

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26 26

1.1.2 Dos enfoques para el estudio de la Teoría General de

Sistemas.

Estos enfoques deben de ser tomados como complementarios:

El primer enfoque es observar el universo empírico y escoger ciertos fenómenos generales que se encuentran en las diferentes disciplinas y tratar de construir un modelo teórico que sea relevante para estos fenómenos. Este método considera un conjunto de todos los sistemas concebibles (en los que se manifiesta el fenómeno general en cuestión) y busca reducirlo a un conjunto de tamaño razonable.

El segundo enfoque es ordenar los campos empíricos en una jerarquía de acuerdo con la complejidad de la organización de sus individuos básicos o unidades de conducta y tratar de desarrollar un nivel de abstracción apropiado a cada uno de ellos.

1.1.3 ¿Qué es un sistema?

Se puede definir como un conjunto de partes coordinadas y en interacción para alcanzar un conjunto de objetivos.

Otra definición que agrega algunas características adicionales, señala que un sistema es un grupo de partes y objetos que interactúan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relación definida.

1.1.3.1 Subsistema.

Cada una de las partes que encierra un sistema puede ser considerada como un subsistema, es decir, un conjunto de partes e interrelaciones que se encuentran estructuralmente y funcionalmente, dentro de un sistema mayor, y que posee sus propias características. Así los subsistemas son sistemas más pequeños dentro de sistemas mayores (suprasistema).

1.1.3.2 Las fronteras del sistema.

Permite identificar la unidad de análisis y sus principales interrelaciones con el medio. La dificultad de fijar las fronteras de los sistemas se debe a las siguientes características de éstos.

Es difícil aislar los aspectos extrínsecamente mecánicos de un sistema.

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27 27

Existe un continuo intercambio de interrelaciones tiempo-secuencia, de modo que las presiones del medio sobre el sistema modifican su conducta y a la vez esta modifica al medio y su comportamiento.

1.1.3.3 Sistemas abiertos y cerrados.

Un sistema abierto es aquel que interactúa con su medio, importando energía, transformándola de alguna forma y finalmente exportando la energía convertida. (Sistemas vivos).

Un sistema será cerrado cuando no es capaz de llevar a cabo esta actividad por su cuenta. (Sistemas físicos).

1.1.3.4 Elementos de un sistema.

[image:27.595.165.491.379.460.2]

En general las principales características de un sistema son su corriente de entrada, su proceso de conversión, su corriente de salida y como elemento de control, la comunicación de retroalimentación (ver Figura 2).

Figura 2 Elementos de un sistema

1.2. Metodología

1.2.1 Metodología

para sistemas duros Jenkings.

Un enfoque de sistemas a la solución de problemas.

FASE 1: Análisis de Sistemas

El Ingeniero inicia su actividad con un análisis de lo que está sucediendo y por qué está sucediendo, así como también de cómo puede hacerse mejor. De esta manera el sistema y sus objetivos podrán definirse, de forma tal que resuelva el problema identificado.

Proceso de conversión

Corriente de salida Corriente de

entrada

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28 28

FASE 2: Diseño de Sistemas

Primeramente se pronostica el ambiente futuro del sistema. Luego se desarrolla un modelo cuantitativo del sistema y se usa para simular o explorar formas diferentes de operarlo, creando de esta manera alternativas de solución. Por último, en base a una evaluación de las alternativas generadas, se selecciona la que optimice la operación del sistema.

FASE 3: Implantación de Sistemas

Los resultados del estudio deben presentarse a los tomadores de decisiones y buscar aprobación para la implantación del diseño propuesto. Posteriormente, tendrá que construirse en detalle el sistema. En esta etapa del proyecto se requerirá de una planeación cuidadosa que asegure resultados exitosos. Después de que el sistema se haya diseñado en detalle, tendrá que probarse para comprobar el buen desempeño de su operación, confiabilidad, etc.

FASE 4: Operación y Apreciación Retrospectiva de Sistemas

(29)

CAPÍTULO 2

MARCO

(30)

Rubén Arredondo Mont esinos Capít ulo2 Mar co Context ual

30 2.1 Contexto Espacial

[image:30.842.74.745.184.491.2]

La empresa surge en 1946 en Tokio (Japón), extendiéndose rápidamente hacia Europa en 1968 y América en 1970. Llegando a México en 1979 (ver Figura 3)

(31)

Rubén Arredondo Mont esinos Capít ulo2 Mar co Context ual

31

Para cubrir el territorio nacional, la empresa se establece en 7 diferentes lugares de la república, siendo estos lo siguientes: Mexicali, Tijuana, Cancún, Distrito Federal, Estado de México, Guadalajara y Monterrey. (ver Figura 4)

Figura 4 Contexto espacial a nivel nacional

Distrito Federal

(32)

Rubén Arredondo Mont esinos Capít ulo Mar co Context ual

32

[image:32.595.53.563.197.382.2]

El desarrollo del presente trabajo de investigación se realiza en el almacén ubicado en el Estado de México, en el municipio de Cuautitlán Izcalli, sobre la carretera Tepotzotlán La Aurora, Colonia Rancho Cuatro Milpas, naves 9, 10 y 11 (ver Figura 5)

Figura 5 Contexto espacial Estado de México (Izcalli)

2.2 Contexto Temporal

El 7 de mayo de 1946 se funda la empresa en Japón con la idea de crear y reparar equipo electrónico. La nueva compañía enfrento problemas económicos para poder equiparse con maquinaria, por lo cual aprovechando algunos equipamientos científicos y Contando solamente con su inteligencia y experiencia en ingeniería, empezaron a crear nuevos mercados.

1946 Mayo

La empresa se establece, en Nihonbashi, Tokio, con un capital inicial de 190.000 yenes para la investigación y fabricación de equipos de medición y telecomunicaciones.

1947

La casa matriz y la fábrica de la compañía son reubicadas en Shinagawa, Tokio.

1954

Se establece la planta de Sendai en Tagajo, cerca de Sendai, Prefectura de Miyagi.

1955

(33)

33

1958

Al nombre de la compañía le agregan Corporation.

1960

La Empresa se extiende a los Estados Unidos y Zurich, Suiza.

1962

La Empresa se inicia operaciones en Hong Kong

1970

Inicia operaciones en Colonia, Alemania, panamá y comienzan a cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York. Con la firma idea de extenderse a toda Latinoamérica.

1972

Se inician las operaciones en la planta de armado de televisores en San Diego, California.

La Empresa llega a Brasil y establece una oficina en Sao Paulo.

El establecimiento de la Empresa en Venezuela, fue a es de una compañía local y Posteriormente, el 3 de octubre de 1972 la Empresa se independiza en Venezuela, y se consolida como una empresa dedicada a la distribución, venta, fabricación y servicio de equipos de entretenimiento.

1979

Se funda una planta para complementar la producción de medios de grabación en Dothan, Alabama, para el mercado de los EE.UU. e internacional.

1973

Inicia operaciones en España y Francia.

1974

Se inician las operaciones en la planta de armado de televisores a color en Bridgend, Gales, en el Reino Unido.

1986

(34)

34

1987

La Empresa inicia sus operaciones en Colombia, abriendo una Oficina Informativa. Esta sería responsable de la publicación y distribución de manuales técnicos y de dar apoyo a los talleres autorizados en el país.

Inicia operaciones en Puerto Rico en octubre de este mismo año.

Se estableció en México en 1987. Su ubicación estratégica le permite convertirse en un puente para todo el continente, manufacturando productos que se venden en su mayoría a los Estados Unidos. Sin embargo, cabe mencionar que sus ventas se extendieron hacia México y otros países de Latinoamérica, como Brasil, Chile y Panamá.

1993

establece su corporativo en Miami para centralizar sus operaciones en Latinoamérica y el Caribe.

En 1993, se establece una Oficina Representativa, con sede en Santa fe de Bogotá.

1995

En 1995, se establece en Argentina, como una empresa cuyo objetivo es brindar al mercado argentino los productos y el soporte para el mayor disfrute de la tecnología del entretenimiento.

1996

Se establece en China.

Se inaugura oficialmente la planta de Mexicali dedicada a la manufactura de televisores.

2000

Abre sus puertas en Potsdamer Platz, Berlín.

2001

(35)

CAPÍTULO 3

DESCRIPCIÓN

DEL OBJETO DE

(36)

Rubén Arredondo Mont esinos Capítulo Descr ipción del objeto de est udio

36

3.1 Descripción del objeto de estudio.

En el CEDIS (Centro de Distribución) de Izcalli se lleva a cabo toda la parte logística de la organización, este CEDIS es el encargado de distribuir todos los equipos y refacciones a lo largo y ancho de la República Mexicana.

[image:36.595.73.555.225.649.2]

El modelo lineal general del CEDIS se muestra en la Figura 6

Figura 6 Modelo Jerárquico Lineal CEDIS IZCALLI

Siendo el departamento de Devolución y Retorno (Figura 6) nuestra área de oportunidad. Es en este departamento en donde se realizan los cambios físicos de las refacciones correspondientes a cada uno de los equipos electrónicos que se distribuyen a lo largo del país.

Director de Logística

Regulación

Aduanera Tráfico Gerente de Almacén Seguridad Costos

Jefe de Almacén de Centro Nacional de

Partes

Jefe de Almacén de Producto Terminado

Recibo de Refacciones

Almacenaje

Surtido

Facturación

Devolución y Retorno

(37)

[image:37.595.151.503.120.293.2]

37

Figura 7 Área de Devolución y Retorno

Las actividades correspondientes a cada uno de los niveles del modelo lineal se describen en la Tabla 1

Tabla 1 Actividades del departamento de Devolución y Retorno

Cargo Actividades

Jefe de almacén Garantizar la operación.

Mantener el nivel de inventario.

Ingresar en el sistema (SAP) las refacciones recibidas en un máximo de 8 horas para que el departamento de ventas tenga acceso a dicha información.

Contacto con proveedores Obtiene documentación legal de ingreso de

refacciones al país, costos y proveedor de refacciones de alto valor.

Genera listado para el retorno de refacciones. Envía listado a Capturista.

Solicita el envío de refacciones a tráfico.

Da seguimiento al envío hasta confirmar la entrega y la fecha del reembolso para las refacciones en garantía.

Confirma el reembolso y solicita envío de refacciones.

Capturista Recibo de envíos de clientes con devolución.

Ingresa en Excel las refacciones de alto valor.

Realiza el surtido del retorno y valida cantidades en documentos contra cantidades físicas (con apoyo de los almacenistas).

Jefe de Almacén de Centro Nacional de

Partes

Almacenista 1 Almacenista 2

Capturista

(38)

38

Almacenista 1 y 2 Separa refacciones de cargo.

Separa refacciones de garantía.

Revisa físicamente las refacciones para separar las dañadas, de alto y bajo valor.

Verifica las cantidades físicas con el documento de ingreso.

Envía a destrucción las refacciones dañadas y de bajo valor.

Almacena las refacciones de alto valor en las localidades.

Preparan el embarque confirmando el peso y dimensiones del envío al personal de contacto con proveedores.

Entregan envío a embarques.

3.1.1. Identificación del problema

Actualmente en el área de Devolución y retorno se trabaja como se muestra en la Figura 8 y 9

Hoy en día se cuenta con un control manual de refacciones dañadas en el área de devoluciones, este es llevado a cabo por los almacenistas, en una hoja de cálculo (Excel).

(39)

Rubén Ar r edondo Mont esinos Capítulo Descr ipción del objeto de est udio

[image:39.595.90.530.116.620.2]

39

Figura 8 Proceso de recepción de refacciones Notificación

Arribo de Devolucione

s

Recibe Partes Físicas

Alto Valor

Scrap Reporta vía

Correo al CS

Se ingresa A localidad

Física Estiba de Producto en tarima

Ingreso a Excel en Común

Revisión Física

Lleva tarima con producto al área de Refacciones

Dañada Inicio

(40)

Rubén Ar redondo Montesinos Capít ulo Descripción del objeto de est udio

40

Figura 9 Proceso de envío de refacciones

Verifica Excel y Hace un pedido

de surtido

Jefe de almacén Capturista Almacenista Contacto con Tráfico Costos

Proveedores

Recibe Solicitud de

Embarque

Inicio

Confirma Existencia y Hace

el concentrado Surte el envío

Toma fotos Del embarque

Y confirma

Solicita Documentación

Legal para el envío

Genera Documento y

entrega

Solicita Documentación

Legal para el Envió Realiza

Empaque y Entrega

Solicita envío de Refacción a

proveedor

Programa el Envío y su

(41)

Rubén Arredondo Mont esinos Capít ulo Descr ipción del objeto de est udio

41

3.1.2 Problemática

La problemática tiene tres puntos a resaltar:

a) Al no encontrarse dentro del sistema las refacciones dañadas y llevar un control manual por parte de los almacenistas, no se le da el peso correspondiente a los retornos de dichas refacciones2_{. Lo cual provoca pérdidas monetarias y físicas,}

debido al poco o nulo control de los retornos.

b) Otro punto importante a resaltar es que se cuenta con un bajo porcentaje de retorno de las refacciones dañadas por parte de los talleres o centros de servicio, ya que la mayoría de las veces las refacciones se quedan en este lugar, mismas que posteriormente son canibalizadas para poder ser utilizadas en otros equipos, generando con ello la perdida de la refacción y por lo tanto del dinero que esta representa.

c) La canibalización de las refacciones que hacen los talleres para reparar equipos dañados de cliente final, da como resultado una baja calidad de la reparación del aparato al ser una refacción de medio uso (menor vida útil), que si bien permite el funcionamiento de otro equipo no equivale a la calidad que se podría obtener al colocar una refacción nueva.

Es la jefatura de almacén quien está interesada en resolver dicha situación ya que si bien es cierto que existen refacciones con un valor monetario las cuales son enviadas a “scrap” (chatarra) y posteriormente a una empresa especializada en reciclaje de materiales electrónicos; existen otras tantas en las cuales el valor económico es elevado; por lo cual es conveniente su reparación ya que el adquirir una pieza nueva no solo conlleva el gasto de la pieza sino también todos los trámites legales (documentación) para su ingreso, almacenaje y distribución en nuestro país, mismos que erogan más capital y de capital humano que una reparación.

La problemática se puede expresarla como se muestra en la figura 10

2

(42)

Rubén Arredondo Mont esinos Capítulo Descr ipción del objeto de estudio

[image:42.595.101.545.119.382.2]

42

Figura 10 Imagen Rica

De la imagen rica obtenida en este proceso se consideran como pertinentes los siguientes sistemas:

Un sistema de monitoreo para el manejo de las refacciones dañadas y lo de scrap (chatarra).

Un sistema para la generación de pautas y procedimientos para un control eficaz de las refacciones dañadas.

Un sistema para decir la naturaleza e involucramiento de los diferentes departamentos involucrados.

Una base de datos para tener un control más eficaz.

Un sistema que defina el seguimiento de retorno de las refacciones.

Este proyecto será realizado por los departamentos de Almacén, Regulación aduanera, Sistemas, Logística, costos y tráfico.

Así mismo el departamento encargado del proyecto será Almacén ya que es el que maneja físicamente las refacciones dañadas y cuenta con la información en hojas de datos (archivos en Excel), misma que es manipulada por los capturistas y almacenistas del área.

Bajo control

Bajo porcentaje en retornos

Canibalización de refacciones Bajo

control

Bajo porcentaje en retornos

(43)

43

Se cuenta con evidencia de las refacciones dañadas que salieron a sus respectivos talleres y que por falta de seguimiento y documentación rastreable no regresaron a la empresa.

En la Figura 11 se muestra una gráfica del año 2011 con el concentrado de envíos de refacciones realizado a los centros de servicio de la empresa. En donde se visualiza que al recuperar el 26% de las refacciones enviadas se logra recuperar el 85% del total de los costos de refacciones enviadas a los centros de servicio para la reparación de equipos dañados del usuario final

[image:43.595.101.536.328.694.2]

Del 100% de refacciones enviadas únicamente el 26% es de alto valor. Son refacciones que se pueden reparar, reutilizar o reciclar con el proveedor. El modelo integral de Logística Inversa estará enfocado en el ciclo del proceso para identificar la mejor forma o método de recuperar el 100% de las refacciones de alto valor y recuperar el 85% de la inversión en comprar refacciones nuevas al proveedor. (Ver Figura 11)

(44)

44

Los resultados obtenidos de la implantación del proyecto deberán de retroalimentarse al Jefe de Almacén y este a su vez a la alta dirección.

En el desarrollo del proyecto se consideran los siguientes puntos:

Asegurar el retorno de las refacciones dañadas.

Aumentar la calidad en las reparaciones evitando la canibalización de refacciones dañadas.

Mejorar el servicio al cliente.

3.1.3 Definición del Suprasistema

Para poder definir apropiadamente los objetivos del sistema debemos expresar el suprasistema del cual forma parte el mismo en el cual se desarrollará este proyecto y con los cuales interactúa para su correcta operación (ver Figura 12)

Almacenaje

Infraestructura

Jefatura

Captura Talleres

Clientes

Costos

CSD Logística Sistemas Regulación

Aduanera Coordinación

(45)

45

Figura 12 Suprasistema Empresa

Una vez delimitado el ambiente bajo el cual se encuentra el sistema y las características de este, podemos definir los objetivos principales (objetivos del suprasistema).

Disminuir costos.

Elevar la satisfacción del cliente.

Así mismo se pueden definir los objetivos puntuales del departamento de devoluciones y retorno:

Estandarizar el proceso. Desarrollar una base de datos.

Controlar el retorno y envío de las refacciones dañadas. Disminuir la canibalización de las refacciones dañadas.

Mismos permitirán alcanzar los objetivos planteados anteriormente.

3.1.3 Definición de las medidas de desempeño del sistema

Para poder llevar a cabo la medición y control del sistema se desarrollarán los siguientes indicadores con la finalidad de tener mayor eficiencia en el proceso.

Porcentaje de retorno de piezas dañadas. Nivel de inventario.

Porcentaje de reembolso del costo de las refacciones dañadas.

[image:45.595.91.536.563.736.2]

3.1.3.1. Porcentaje de retorno de piezas dañadas

Tabla 2 Indicador de porcentaje de retorno de refacciones dañadas

Nombre Porcentaje de retorno de refacciones dañadas.

Finalidad Medir el porcentaje de refacciones dañadas retornadas

de los talleres hacia la empresa.

Relacionado con: Refacciones dañadas en tránsito

Objetivo Recuperar todas las refacciones dañadas enviadas a

reparación.

Evitar canibalización.

Fórmula =(Número de refacciones dañadas retornadas/ número

de refacciones enviadas en total)x100%.

Frecuencia Mensual.

¿Quién evalúa? Jefe de Almacén.

(46)

46

¿Quién actúa sobre los datos? Capturista.

¿Qué hacen? Seguimiento de la operación.

Observaciones Garantizar la veracidad de la información de la base de

datos contra SAP.

[image:46.595.99.532.246.442.2]

3.1.3.2. Nivel de inventario

Tabla 3 Indicador de nivel de inventario

Nombre Nivel de inventario por enviar al proveedor.

Finalidad Evitar costos innecesarios .

Relacionado con: Refacciones dañadas.

Objetivo Mantener rotación efectiva de inventario en almacén

Fórmula =((Nivel de inventario t/nivel de inventario en

t-1)-1)x100.

=((Nivel de inventario t-nivel de inventario t-1)/nivel de inventario en t-1)x100%.

¿Quién evalúa? Jefe de Almacén.

Fuente de datos Base de datos.

¿Quién actúa sobre los datos? Capturista y coordinador de proveedores.

¿Qué hacen? Toma de decisiones.

Observaciones Mantener el indicador lo más cercano al 100%.

[image:46.595.93.535.541.750.2]

3.1.3.2. Porcentaje de reembolso del costo de las refacciones

dañadas

Tabla 4 Indicador de porcentaje de reembolso de refacciones

Nombre Porcentaje de reembolso del costo de las refacciones

dañadas.

Finalidad Seguimiento a la recuperación del costo total de las

refacciones dañadas enviadas a proveedor.

Relacionado con: Refacciones dañadas.

Objetivo Maximizar los reembolsos realizados por los

proveedores hacia la empresa.

Fórmula =(Monto total del envío/ monto total del

reembolso)x100%.

¿Quién evalúa? Coordinador de proveedores.

Fuente de datos Base de datos y SAP.

¿Quién actúa sobre los datos? Coordinador de proveedores.

(47)

47

Observaciones Dar seguimiento a los reembolsos solicitados por envío.

3.1.4 Recopilación de los datos de información

Los datos que se recopilaron para este proyecto corresponden a los años 2010, 2011 y 2012. En ello se desglosan:

Fecha.

Numero de pedido. Código de la refacción. Descripción de la refacción. Número de cliente.

Cantidad. Costo.

Mismos que se tienen disponibles en hojas de cálculo generadas por los almacenistas y capturistas del departamento de Devoluciones y Retorno.

(48)

CAPÍTULO 4

MODELACIÓN Y

SIMULACIÓN DEL

(49)

Rubén Arredondo Mont esinos Capít ulo Modelación Simulación del Sist ema

49

4. Modelación y simulación del sistema

4.1 Cadena de Valor

Para desarrollar el modelo de logística inversa se determinará cuál es la cadena de valor (ver Figura 13) de los retornos de refacciones en donde se definirán las actividades de soporte (4) y las actividades primarias (5)

Infraestructura de la empresa:

Costos, tráfico y regulación aduanera

Recursos Humanos:

Nómina, selección del personal y capacitación

Desarrollo tecnológico:

Base de datos complementando SAP, sistemas de información

Abastecimiento: CSD, Talleres y compras

[image:49.595.75.583.225.446.2]

Logística interna Recepción producto nuevo Devoluciones Almacenaje Inventario Surtido Operaciones Clasificación de producto Transformación (Etiquetado) Limpieza Embalaje Logística Externa Embarque Entrega Marketing ventas Fidelizaciòn Precios Servicios Garantía Reclamo (Servicio/.produ cto) Cliente

Figura 13 Cadena de valor Creación propia adaptado de Michael Porter “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” (1985)

(50)

Rubén Arredondo Mont esinos Capít ulo Modelación Simulación del Sistema

50

[image:50.595.84.501.96.711.2]

4.2 Modelo integral de logística inversa

Figura 14 Modelo Integral de Logística Inversa. Elaboración propia

Factor social

F

ac

to

r

ec

o

n

ó

m

ic

o

F

ac

to

r

te

c

n

o

ló

g

ic

o

Factores gubernamentales

(51)

[image:51.595.98.497.162.345.2]

51

Figura 15 Flujo Inverso de las Refacciones dañadas. Elaboración propia

Es en este flujo en donde los clientes (talleres) retornan al almacén las refacciones dañadas para que estas les sean sustituidas en un lapso no mayor a 3 días hábiles (política de la empresa).

4.3 Factores internos del flujo inverso

Los subsistemas del flujo inverso son: Recolección.

Recepción en almacén. Valoración.

o Scrap.

o Proveedor (alto valor).

4.4 Factores externos del flujo inverso

Factores Políticos

o Leyes aduanales.

o Supervisiones de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público. o Leyes ambientales.

o Leyes de Procuraduría General del Consumidor.

Factor Económico

o Disminuir las pérdidas por retorno.

Flujo inverso de refacciones

Políticas y estrategias

Recolección Recepción en

almacén Valoración

(52)

52

o Canibalización.

Factor Social

o Responsabilidad ambiental ante la sociedad (cultura de reciclaje).

Factor Tecnológico

o Base de datos.

o Espacio adecuado para almacenamiento. o Tecnología para el manejo de scrap.

4.5 Subsistemas

En el diseño general del Modelo Integral de Logística Inversa (LI) se determinarán los roles de las personas involucradas así como los procedimientos necesarios para llevar a cabo el objetivo planteado en este trabajo.

4.5.1. Recolección.

El flujo inverso del Modelo Integral de Logística inversa inicia con recolección y transporte de las refacciones dañadas.

Para iniciar la descripción debemos de recordar que las refacciones son recolectadas únicamente de los talleres de servicio y no de las tiendas departamentales.

Para llevar a cabo la recolección de las refacciones se establecen dos estrategias:

A. Se establecerá una cuenta en el servicio de paquetería DHL, en la cual los costos de envío serán cubiertos por el CEDIS, pero esta carga tendrá como limitante dos aspectos:

a) El peso volumétrico deberá ser como máximo 30cm x 30cm x 30 cm.

b) Deberá entregarse en un lapso no mayor a 24 horas, esto con la finalidad de cumplir con la política de tres días de reparación ofrecidos por la empresa.

B. Las refacciones dañadas serán recogidas por transporte propiedad de la empresa solamente cuando:

1. El peso volumétrico exceda el establecido por la política de paquetería (30cm x 30cm x 30 cm).

2. El taller que solicita la reposición de la refacción este ubicado en el Distrito Federal o área conurbada.

3. Deberá realizarse al día siguiente de recibida la solicitud.

4. En caso de ser un equipo en garantía deberá de entregar la pieza nueva en el momento de la recolección.

(53)

Rubén Ar redondo Montesinos Capít ulo Modelación Simulación del Sistema

[image:53.842.85.769.60.415.2]

53

Figura 16 Proceso de recolección de refacciones dañadas (creación propia)

Recolección

Paquetería

Transporte de la empresa

Entrega en 24 hrs máximo

Entrega el día de la recolección

(54)

54

4.5.2. Recepción en almacén.

La recepción en almacén es el siguiente proceso que se desarrolla dentro del flujo inverso, esta actividad se divide en dos grandes rubros:

1. La recepción a través de paquetería y

2. La recepción en vehículos de la empresa cuando el Peso Volumétrico excede las dimensiones de 30cm x 30cm x 30cm

Para la recepción de paquetería se deben establecer varios puntos:

1. Todas las refacciones deberán de ingresar al almacén nacional de partes con un número de guía mismo que servirá como identificador en la base de datos del CEDIS.

2. La recepción de hará contra listado de paquetería y cajas recibidas.

2.1 En caso de existir un faltante se procederá a realizar el cobro correspondiente a la paquetería en un lapso no mayor a 30 días hábiles.

3. Se firmará el listado de recibido y se retendrá copia como evidencia, misma que se archivará física y electrónicamente en el área de control nacional de partes.

4. El producto se entarimará y llevará al control nacional de partes para su valoración.

4.1 La tarima deberá de llevar una copia de lo recibido con la finalidad de validarlo e ingresarlo a sistema.

Para la recepción de los vehículos de la empresa se establecen los siguientes puntos:

1. Todas las refacciones recolectadas deberán de ser entregadas al final de turno al personal de almacén (Control Nacional de Partes CNP)

2. Todas los retornos deberán de tener nota de contra recibo firmada por el taller ya sea que la refacción este en garantía o no

2.1 La nota de contra recibo deberá de ser archivada electrónica y físicamente ya que formará parte de las evidencias de los retornos.

2.2 Dichas notas aportarán datos para el indicador de Porcentaje de retorno de refacciones dañadas

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Rubén Arredondo Mont esinos Capítulo Modelación Simulación del Sistema

[image:55.595.94.516.85.516.2]

55

Figura 17 Proceso de recepción en almacén de las refacciones dañadas (creación propia)

4.5.3. Validación.

El último proceso que conforma el flujo inverso es el de validación, el cual deriva en dos acciones importantes, el envío de refacciones al proveedor para su reparación y scrap (piezas de bajo costo que se desechan).

Para ambos procedimientos se llevan a cabo las siguientes actividades:

Al ingresar las refacciones al área de CNP:

CEDIS

Recepción de refecciones guía por guía

Ent arim ado y t ransport e a CNP

List a de guías

Not a de cont ra recibo y cart a de cesión

Ent rega de refecciones dañadas